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Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie
2. vollständig überarbeitete Auflage, Juni 2010
Produktentstehungsprozess / Serienproduktion /
Dienstleistungsentstehungsprozess / Erbringung der Dienstleistung
Verband der AutomobilindustrieVerband der Automobilindustrie
6 Prozessaudit Teil 3
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Prozessaudit
Produktentstehungsprozess / Serienproduktion Dienstleistungsentstehungsprozess / Erbringung der Dienstleistung
2. vollständig überarbeitete Auflage, Juni 2010 Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA)
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ISSN 0943-9412 Gedruckt 11/2010
Nachdruck: 10/2013 Redaktionelle Überarbeitung Copyright 2010 by Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA) Qualitäts Management Center (QMC) Behrenstraße 35, 10117 Berlin Gesamtherstellung: Henrich Druck + Medien GmbH Schwanheimer Straße 110, 60528 Frankfurt am Main Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem Papier
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Unverbindliche Normenempfehlung des VDA
Der Verband der Automobilindustrie (VDA) empfiehlt seinen Mitgliedern, die nachstehende Normenempfehlung bei der Einführung und Aufrechterhaltung von QM-Systemen anzuwenden.
Haftungsausschluss
Dieser VDA Band ist eine Empfehlung, die jedermann frei zur Anwendung steht. Wer sie anwendet, hat für die richtige Anwendung im konkreten Fall Sorge zu tragen.
Dieser VDA Band berücksichtigt den zum Zeitpunkt der jeweiligen Ausgabe herrschenden Stand der Technik. Durch das Anwenden der VDA-Empfeh-lungen entzieht sich niemand der Verantwortung für sein eigenes Handeln. Jeder handelt insoweit auf eigene Gefahr. Eine Haftung des VDA und der-jenigen, die an VDA-Empfehlungen beteiligt sind, ist ausgeschlossen.
Jeder wird gebeten, wenn er bei der Anwendung der VDA-Empfehlung auf Unrichtigkeiten oder die Möglichkeit einer unrichtigen Auslegung stößt, dies dem VDA umgehend mitzuteilen, damit etwaige Mängel beseitigt werden können.
Normenhinweise
Die im Einzelnen mit DIN-Nummer und Ausgabedatum gekennzeichneten Normzitate sind wiedergegeben mit Erlaubnis des DIN Deutsches Institut für Normung e.V. Maßgebend für das Anwenden der Norm ist deren Fassung mit dem neuesten Ausgabedatum, die bei der Beuth Verlag GmbH, 10772 Berlin, erhältlich ist.
Urheberrechtsschutz
Diese Ausgabe ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des VDA unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Übersetzungen
Diese Ausgabe wird auch in anderen Sprachen erscheinen. Der jeweils aktu-elle Stand ist bei VDA QMC zu erfragen.
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Vorwort
Steigende Anforderungen in der gesamten Kette der Kunden- und Lieferan-tenprozesse stellen das Qualitätsmanagement der Unternehmen vor immer neue und komplexere Aufgaben.
Höhere Erwartungen an die Produkte erfordern robuste Prozesse und deren Absicherung in der gesamten Herstell- und Lieferkette.
Immer kürzer werdende Zeitspannen vom Konzept für ein neues Produkt bis zu dessen Herstellung erfordern eine immer stärkere Parallelisierung der Ar-beitsabläufe verschiedenster Unternehmensbereiche. Damit werden immer höhere Anforderungen an die Organisationen, deren Prozesse und die Mitar-beiter gestellt.
Dazu müssen die Unternehmensprozesse laufend überwacht und verbessert werden, um ihre Zuverlässigkeit abzusichern bzw. bei Abweichungen mittels geeigneter Regelkreise Korrekturen einzuleiten.
Ein wesentliches Instrument zur Prozessüberwachung stellt das Prozessaudit dar. Es ist Bestandteil der VDA-Strategie „Qualitätsstandard der deutschen Auto-mobilindustrie (VDA 6)“ wie aus dem nachfolgenden Bild hervorgeht.
QUALITÄTSSTANDARD DER DEUTSCHEN AUTOMOBILINDUSTRIE (VDA 6)
VDA 6 VDA 6 Teil 1
QM-Systemaudit Serienprodukte
VDA 6 Teil 2
QM-Systemaudit Dienstleistungen
VDA 6 Teil 4
QM-Systemaudit Produktionsmittel
Qualitätsaudit VDA 6 Teil 3
Prozessaudit Serienprodukte / Dienstleistungen
VDA 6 Teil 7
Prozessaudit Produktionsmittel
Allgemeine Grundlagen
VDA 6 Teil 5
Produktaudit (materiell und immateriell)
Bei Automobilherstellern und Lieferanten besteht Übereinstimmung gemäß des vorliegenden Bandes Audits durchzuführen.
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Wir danken den beteiligten Unternehmen und ihren Mitarbeitern für den Einsatz bei der Ausarbeitung dieses Bandes. An der Erstellung haben folgende Firmen mitgewirkt:
Audi AG, Ingolstadt
Continental AG, Ingolstadt
Daimler AG, Stuttgart
Dr. Ing. h.c. F. Porsche Aktiengesellschaft, Stuttgart
Harman Becker Automotive Systems GmbH, Karlsbad
Knorr-Bremse Systeme für Nutzfahrzeuge GmbH, München
Robert Bosch GmbH, Stuttgart
Rollax GmbH & Co. KG, Bad Salzuflen
Volkswagen AG, Wolfsburg
ZF Sachs AG, Schweinfurt
Der Dank gilt auch all denen, die uns Anregungen bei der Erarbeitung und zur Verbesserung gegeben haben.
Berlin, Mai 2010 VERBAND DER AUTOMOBILINDUSTRIE E.V. (VDA)
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Inhaltsverzeichnis Seite
Vorwort 3
1 Einleitung 7
2 Anwendungshinweise 8
2.1 Anwendungsbereich Prozessaudit 8
2.2 Abgrenzung Prozessaudit – Potenzialanalyse 9
2.3 Identifizieren von Prozessrisiken (Risikoanalyse) 9 3 Anforderungen an Auditoren 11
3.1 Auditorenqualifikation 11
3.2 Verhaltenskodex für Auditoren 12 4 Auditprozess 13
4.1 Auditprogramm 14
4.2 Auditauftrag 16
4.3 Vorbereitung 19
4.4 Durchführung 24
4.5 Bewertung 27
4.6 Ergebnisdarstellung 29
4.7 Nachbereitung und Abschluss 32 5 Potenzialanalyse
(Prozesselement P1) 35
5.1 Ziel und Zweck der Potenzialanalyse 35
5.2 Voraussetzungen 35
5.3 Vorbereitung 35
5.4 Ablauf einer Potenzialanalyse 36
6 Bewertung 37
6.1 Bewertung Potenzialanalyse 37
6.2 Bewertung Prozessaudit materieller Produkte 39
6.2.1 Bewertung der Einzelfragen 39
6.2.2 Bewertung der Unterelemente zu Prozessanalyse Produktion und Generischer Ansatz 40
6.2.3 Gesamtbewertung 41
6.2.4 Bewertung von Produktgruppen und Prozessschritten 42
6.3 Bewertung Prozessaudit Dienstleistungen 43
6.3.1 Einzelbewertung der Fragen und Prozesselemente 43
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6.3.2 Gesamtbewertung des Auditergebnisses 44
6.3.3 Einstufung 45 7 Anwendung des Fragenkataloges
(Prozesselementen P2 – P7) 47
8 Fragenkatalog 49
8.1 Übersicht Fragenkatalog 49
8.2 Projektmanagement (P2) 54
8.3 Planung Produkt- und Prozessentwicklung (P3) 60
8.4 Realisierung Produkt- und Prozessentwicklung (P4) 66
8.5 Lieferantenmanagement (P5) 75
8.6 Serienproduktion (P6) 82
8.7 Kundenbetreuung, Kundenzufriedenheit, Service (P7) 112
8.8 Dienstleistung (PD) 119 9 Auswerteformulare und Übersichten (Beispiele) 144
9.1 Prozessaudit materielle Produkte 144
9.2 Prozessaudit Dienstleistung 150
9.3 Potenzialanalyse 151 10 Best Practice / Lesson Learned 161
10.1 Beispiel Lieferantenselbstauskunft 161
10.2 Leitfaden zur Bewertung 170
10.3 Wissensspeicher 172 11 Begriffe 175
12 Downloads 176
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1 Einleitung Der etablierte Audit Standard VDA 6.3 (Ausgabe 1998) wurde komplett über-arbeitet. Zielsetzung war die Neuordnung, Präzisierung und Anpassung des Prozessaudits an die geänderten Anforderungen in der Automobilindustrie. Prozesse sind so zu analysieren, dass Risiken und Schwächen in den Arbeitsabläufen sowie in deren Schnittstellen erkannt werden. Der Teil A (Ausgabe 1998) wurde vollständig überarbeitet und um weitere Prozesselemente wie Potenzialanalyse und Projektmanagement ergänzt. Der Teil B (Ausgabe 1998) wurde inhaltlich präzisiert und ergänzt, mit dem Ziel einer möglichst hohen Wiedererkennbarkeit. Die Abstufungsregeln bei der Bewertung wurden erweitert, Fragen mit be-sonderem Produkt- und Prozessrisiko (*-Fragen) gekennzeichnet und die Einstufung auf A, B und C reduziert. Zusätzlich zu den Fragen des vorliegenden VDA 6.3 ist es empfehlenswert, Wissensspeicher anzulegen, um die jeweiligen produkt- und prozessspezifi-schen Belange ausreichend zu untermauern. Andere Bewertungsmethoden (z. B. Software-Assessments nach Automotive SPICE) sind abhängig von dem jeweiligen Produkt sinnvoll und können er-gänzend angewendet werden. Explizite Fragestellungen zu Umweltschutz und Arbeitssicherheit sind nicht enthalten, da es hierfür eigene Überwa-chungssysteme inklusive normativer Vorgaben gibt. Weiteres Ziel war die Berücksichtigung der bestehenden VDA-Bände, insbe-sondere „Reifegradabsicherung für Neuteile (RGA)“ und „Robuster Produkti-onsprozess (RPP)“.
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Lieferant
Organisation
Kunde
SOP
SOP
Vergabe
Vergabe Auftrags-
erhalt
Angebots- Prozess
(Vertrags- prüfung)
Def. u. Entwurf Produkt-/
Prozessent-
wicklung
Lieferanten- vorauswahl Potenzial-
analyse
Umsetzung Produkt-/ Prozess-
entwicklung
Serien-
produktion
Kunden - dienst
(After Sales)
SOP Vergabe Auftragserhalt
Umsetzung Produkt-/ Prozess-
entwicklung
Serien-
produktion
Kunden - dienst (After Sales)
Def. u. Entwurf Produkt-/
Prozessent-
wicklung
Lieferanten- vorauswahl Potenzial- analyse
P1: Potenzialanalyse (neu) P2: Projektmanagement (neu) P3: Planung der Produkt- und Prozessentwicklung P4: Realisierung der Produkt- und Prozessentwicklung P5: Lieferantenmanagement P6: Prozessanalyse / Produktion
P7: Kundenbetreuung, Kundenzufriedenheit, Service
Abbildung 2: Zuordnung der Prozesselemente zu dem Produktlebenszyklus
2 Anwendungshinweise
2.1 Anwendungsbereich Prozessaudit
Prozessaudits können sowohl intern als auch extern im gesamten Produkt-lebenszyklus angewendet werden. Der Fragenkatalog ist so aufgebaut, dass die Anwendung für kleine und mittelständische Unternehmen ebenso geeig-net ist wie für Konzerne. Die Abbildung 1 zeigt, dass sich die Sichtweise auf den Produktlebenszyklus in der Lieferantenkette phasenbezogen verändert.
Abbildung 1: Phasen des Produktlebenszyklus in der Lieferantenkette
Die Abbildung 2 zeigt eine Möglichkeit, wie unabhängig von der Position innerhalb der Lieferkette die einzelnen Fragen der Prozesselemente dem Produktlebenszyklus zugeord-net werden können. Diese Darstellung kann unternehmensspezifisch abweichen.
Zuordnung der Fragen
Angebots-prozess
(Vertrags-prüfung)
Umsetzung Produkt-/ Prozess-
entwicklung
Serien-
produktion
Kunden-dienst
(After Sales)
Def. u. Entwurf Produkt-/
Prozessent- wicklung
Lieferanten-vorauswahl Potenzial-analyse
Auftragserhalt SOP Vergabe
P3
P1
P2
P4
P5
P6
P7
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2.2 Abgrenzung Prozessaudit - Potenzialanalyse
Wie der Abbildung 2 zu entnehmen ist, kann vor der Vergabe eine Potenzial-analyse (P1) durchgeführt werden. Diese dient dazu, mit einem im Umfang reduzierten Prozessaudit, potenzielle Lieferanten durch dieses Audit zu be-werten, die für eine Serienbelieferung geeignet sind. Da es sich um potenziel-le Lieferanten handelt, muss das Audit ggf. auf andere Prozesse / Produkte bezogen werden, die aber mit dem eigenen Produkt vergleichbar sein sollten. 2.3 Identifizieren von Prozessrisiken (Risikoanalyse) Im Prozessaudit ist die Auswirkung der einzelnen Prozesse auf das Produkt entscheidend, daher ist die Betrachtung aus Sicht des jeweiligen Produktrisi-kos vorzunehmen. Aus diesem Grund müssen bereits in der Auditvor-bereitung (siehe auch Kapitel 4.3) die potenziellen Risiken innerhalb des Prozesses ermittelt werden, um diese im Prozessaudit ausreichend zu bewerten. Eine Möglichkeit zur Ermittlung des potenziellen Risikos ist das Turtle-Modell (Abbildung 3).
Input OutputProzess-schritt
Input OutputProzess-schritt
Schulung, Wissen, Fähigkeit, Befugnisse
Prozessunterstützung
Welche Funktionen / Bereiche/Personen
unterstützen den Prozess ?
Schulung, Wissen, Fähigkeit, Befugnisse
Prozessunterstützung
Welche Funktionen / Bereiche/Personen
unterstützen den Prozess ?
Leistungsindikatoren
Wirkungsgrad
Wie wirkungsvoll wird der Prozess
durchgeführt ?
Leistungsindikatoren
Wirkungsgrad
Wie wirkungsvoll wird der Prozess
durchgeführt ?
Ausrüstungen, Einrichtungen
Materielle Ressourcen
Mit welchen materiellen Mitteln wird
der Prozess realisiert ?
Ausrüstungen, Einrichtungen
Materielle Ressourcen
Mit welchen materiellen Mitteln wird
der Prozess realisiert ?
Regelung der Durchführung: Anweisungen,
Verfahren, Methoden
ArbeitsinhaltWie läuft der Prozess ab ?
Regelung der Durchführung: Anweisungen,
Verfahren, Methoden
ArbeitsinhaltWie läuft der Prozess ab ?
I OPS3I OPS3I OPS1I OPS1
SchnittstelleSchnittstelle
Was soll das Ergebnis des Prozesses sein ?Was geht in den Prozess hinein ?
PS2
Abbildung 3: Turtle-Modell
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Zunächst wird beschrieben, welcher „Input“ durch den Prozess in den „Out-put“ umgewandelt wird. Ergänzt werden diese Punkte um die Fragestellungen
- Wie läuft der Prozess ab? (Arbeitsinhalt) - Welche Funktionen / Bereiche / Personen unterstützen den Pro-
zess? (Prozessunterstützung) - Mit welchen Mitteln wird der Prozess realisiert? (Materielle Ressour-
cen) - Wie wirkungsvoll wird der Prozess durchgeführt? (Wirkungsgrad)
In einem zweiten Schritt werden die potenziellen Risiken zu diesen Fragestel-lungen ermittelt. Diese potenziellen Risiken müssen dann im Audit bewertet werden, um sicherzustellen, dass sie in angemessen Umfang abgesichert sind.
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3 Anforderungen an Auditoren
3.1 Auditorenqualifikation
Die Qualität von Auditergebnissen wird wesentlich durch die Qualifikation der Auditoren beeinflusst. Die Qualifikationskriterien für Auditoren sind nachfol-gend festgelegt. Interner Prozessauditor Durchführung von internen Prozessaudits ohne Schnittstellen zu externen Lieferanten / Kunden. Fachliche Voraussetzung Grundkenntnisse im Qualitätsmanagement (Kennen der aktuellen Normen und Regelwerke) und produkt-/ prozessspezifische Kenntnisse. Nachweis über erfolgreiche Teilnahme an einer VDA 6.3 Schulung. Berufliche Erfahrung Mindestens 3 Jahre Industrieerfahrung vorzugsweise in produzierenden Unternehmen der Automobilindustrie, davon mindestens 1 Jahr im Qualitäts- und / oder Prozessmanagement. Prozessauditor in der Lieferkette Durchführung von internen und externen Prozessaudits mit Schnittstellen zu den externen Lieferanten / Kunden. Fachliche Voraussetzung Fundierte Kenntnisse im Qualitäts- und Prozessmanagement sowie produkt- und prozessspezifische Kenntnisse. Nachweis über eine Auditorenquali-fikation (z. B. in Anlehnung an die EOQ-Systematik). Nachweis über erfolg-reiche Teilnahme an einer VDA 6.3 Schulung. Berufliche Erfahrung Mindestens 5 Jahre Industrieerfahrung vorzugsweise in produzierenden Unternehmen der Automobilindustrie, davon mindestens 2 Jahre im Quali-täts- und / oder Prozessmanagement.
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3.2 Verhaltenskodex für Auditoren
Prozessauditoren müssen ihre berufliche Fähigkeit und ihr Urteilsver-mögen unter Beachtung der Gesetze und unter Wahrung der Prinzipien der Ehrlichkeit und Redlichkeit einsetzen.
Prozessauditoren müssen ihre Fachkompetenz weiterentwickeln und sich in ihrem Fachgebiet auf dem Laufenden halten.
Prozessauditoren müssen sich jederzeit so verhalten, dass Ansehen und Ruf der eigenen Organisation nicht gefährdet werden.
Prozessauditoren dürfen keine Aufträge übernehmen, die einen Inte-ressenkonflikt hinsichtlich ihrer arbeitsvertraglichen Pflichten darstellen.
Prozessauditoren sind hinsichtlich vertraulicher Informationen, die sie bei ihrer beruflichen Tätigkeit erlangt haben, zur Verschwiegenheit ver-pflichtet. Die Verschwiegenheitspflicht entfällt, wenn ein Gesetz die Preisgabe einer Information verlangt.
Prozessauditoren dürfen die Informationen, die sie im Laufe ihrer Tätig-keit erhalten, nicht in unlauterer Weise verwenden, weder zu ihrem eigenen, noch zum Vorteil Dritter.
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4 Auditprozess
In diesem Kapitel wird der Auditprozess zur Durchführung von externen und internen Audits beschrieben.
Abbildung 4: Auditprozess
Details zur Durchführung einer Potenzialanalyse werden im Kapitel 5 be-schrieben.
programm
Audit -
Auditauftrag Vorbereitung Durchführung Bewertung Ergebnis-
darstellung Nachbereitung
und Abschluss
Prozessorientiertes Auditieren
Potenzialanalyse (Lieferanten)
Internes Audit
Externes Audit (Lieferanten)
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4.1 Auditprogramm
Input: Prozessschritt: Output:
- Auditbedarf - Terminrahmen - Auditorenpool - Aktuelles Auditpro-
gramm - Erfahrungen aus den
Vorjahren
- Auditprogramm
Zielsetzung:
Die Audits sind entsprechend ihrer Priorität und den unternehmensinternen Vorgaben geplant, zur Zielerreichung sind qualifizierte Auditoren vorgesehen.
Verantwortung:
Der Auditprogrammverantwortliche erstellt ein Auditprogramm für eine definierte Periode.
Beschreibung:
Der Bedarf an Audits wird durch den Auditprogrammverantwortlichen ermittelt und prio-risiert. Daraus legt der Auditprogrammverantwortliche in Abstimmung mit den Auditauf-traggebern und ggf. den Auditierten im Auditprogramm die folgenden Angaben fest:
- Auditschwerpunkt - Kalenderwoche des Audits - Anzahl der Audittage - Angabe der Auditoren, insbesondere Prozessexperten.
Neben den fachlichen Qualifikationen und der notwendigen Neutralität sollten bei der Auditorenauswahl ebenfalls die Sprach- und die interkulturellen Kenntnisse berücksich-tigt werden. Zur Bewertung von prozessspezifischen Fragestellungen die über die Kenntnisse des Prozessauditors hinausgehen, ist ein Prozessexperte vorzusehen. Dieser Prozess-experte muss nicht zwingend VDA-Prozessauditor sein. Im Anschluss wird das Auditprogramm durch die jeweilige Leitung genehmigt.
Auditprogramm aus Auditbedarfe
generieren
Rollierende Anpassung des Auditprogramms bei
neuem Bedarf
Auditprogramm aus Auditbedarfe
generieren
programm
Audit -
Auditauftrag Vorbereitung Durchführung Bewertung Ergebnis-
darstellung Nachbereitung
und Abschluss
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Methode/Dokumentation:
Auditprogramm
Input: Prozessschritt: Output:
- Ereignisorientierter
Auditbedarf
- Aktuelles Auditprogramm - Aktualisierte Ressour-
cenplanung
Zielsetzung:
Das Auditprogramm ist durch kontinuierliche Anpassung aktuell.
Verantwortung:
Der Auditprogrammverantwortliche passt das Auditprogramm kontinuierlich an und stellt dies bei der Ressourcenplanung sicher.
Beschreibung:
Aktuelle Qualitätsprobleme in der Produktion, beim Lieferanten, Neuanläufe oder ver-schobene Prioritäten können jederzeit dazu führen, dass neue Auditbedarfe entstehen. Der Auditprogrammverantwortliche muss daher während der Geltungsdauer des Audit-programms dafür Sorge tragen, dass diese zusätzlichen Audits in das Auditprogramm aufgenommen werden. Die vorhandenen Ressourcen müssen an die neuen Vorgaben angepasst werden. Dazu aktualisiert der Auditprogrammverantwortliche das bestehende Auditprogramm und die Ressourcenplanung und stimmt diese mit den zu auditierenden Organisationen sowie dem Auditauftraggeber ab. Die Leitung ist in die Aktualisierung des Auditprogramms einzubinden.
Methode / Dokumentation:
aktualisiertes Auditprogramm
Rollierende Anpas-sung des Auditpro-gramms bei neuem
Bedarf
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4.2 Auditauftrag
Input: Prozessschritt: Output:
- Auslöser von Audits - Auditprogramm
- Auditauftrag
Zielsetzung:
Die Anforderungen des Auditauftraggebers in einen konkret beschriebenen Auditauftrag umsetzen. Beispiele für Aufträge:
• Status ermitteln- / bewerten / freigeben • Analysieren / Risikoabschätzung • Qualifizieren / fördern / verbessern • Überprüfung der Wirksamkeit von Maßnahmen eines Voraudits • Eskalation
Verantwortung:
Auditprogrammverantwortlicher (Auditleiter) mit Unterstützung des Auftraggebers
Ausgangssituation mit Auftraggeber
klären
Erstellung des Auditaufrages
Ausgangssituation mit Auftraggeber
klären
programm
Audit -
Auditauftrag Vorbereitung Durchführung Bewertung Ergebnis-
darstellung Nachbereitung
und Abschluss
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Beschreibung:
Der Auditor muss die Auslöser zur Erstellung des Auditauftrags kennen. Auslöser für ein Audit können sein:
Auditauslöser Auditvariante
ge
pla
nt
ere
ign
is-
orie
ntie
rt
inte
rn
exte
rn
Pro
ze
ss-
au
dit
Po
ten
zia
l-
an
aly
se
So
nde
r-
au
dit (
z. B
.
Tech
ni-
sch
e
R
evis
ion
)
Neuer Lieferant X X X X
Neue Technologie X X X X X
Neuer Standort (Verlagerung)
X X X X
Forderungen (Normative-, Kunden- und Gesetzliche Forderungen)
X X X X X X
Prozessänderungen an Management-, Kern- und Unterstützende Prozesse
X X X X
Änderungen durch ausge-lagerte Prozesse
X X X
Anlaufabsicherung und Prozessabnahme
X X X X
Organisationsänderungen (Umfirmierung, Eigentü-merwechsel, ...)
X X X X X
Laufende Überwachung der Serie und Organisati-on
X X X X X
Zielkriterien nicht erreicht X X X X X
Beanstandungen / Kun-denreklamationen
X X X X X
Produktionsausfall X X X X X
Eskalationsstufen (z. B. Rot-, Gelb aus VDA-Band Reifegradabsicherung für Neuteile)
X X X X
Periodische Überwachung aus aktuellem Audit-programm
X X X X
Kontinuierlicher Verbesse-rungsprozess
X X X X
Methode /Dokumentation:
---
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Input: Prozessschritt: Output:
- Ausgangssituation - Auslöser des Audits
- Auditauftrag
Zielsetzung:
Erstellung eines Auditauftrages mit allen notwendigen Informationen zur strukturierten Durchführung des Audits
Verantwortung:
Auftraggeber des Audits mit Unterstützung des Auditprogrammverantwortlichen
Beschreibung:
Folgende Inhalte sind in einem Auditauftrag zu berücksichtigen: - Auditauslöser / -grund siehe vorherige Tabelle - Auditziel Bewertung, Prozessfreigabe, Statusabfrage, etc. - Auditvariante Interne/Externe Audits, Potenzialanalyse, Sonderaudit - Auditort Intern, Extern - Auditteam (vorläufig) Auditor, Prozessexperte - Auditumfang Prozesse, Produkte, Fertigungsstätten, Schnittstellen,
ausgelagerte Prozesse - Auftraggeber Auditprogrammverantwortlicher, Management, Bauteil-
verantwortliche - Audittermin Wunschtermin, Auditzeitraum, Schichten - Auftragsdatum - Bemerkungen Hintergrundinformationen - Notwendige Unterlagen Prüfvorschriften, Verträge, wichtige Vereinbarungen
Kostenregelung, etc. - Historie Reklamationen, Lieferleistung, Projektstatus
Methode/Dokumentation:
Formblatt Auditauftrag
Erstellung des
Auditauftrages
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4.3 Auditvorbereitung
Input: Prozessschritt: Output:
- Auditauftrag - Prozessunterlagen
- Auditteam
Zielsetzung:
Auswahl eines geeigneten Auditteams mit angemessener Qualifikation
Verantwortung:
Der Auditleiter* legt das Auditteam final fest und organisiert das Audit. *Die hier beschriebenen Aufgaben können auch von anderen, unternehmensspezifi-schen Funktionen übernommen werden.
Beschreibung:
Aus dem Auditauftrag und ggf. weiteren Informationen wird das Auditteam festgelegt, Grundlage hierzu ist die Planung im Auditprogramm. Neben der persönlichen Eignung (Verhaltenskodex siehe 3.2) der Auditoren bzw. Fach-experten ist die Qualifikation für das Audit, insbesondere das Fachwissen zu berücksich-tigen. Zur Bewertung von prozessspezifischen Fragestellungen, die über die Kenntnisse des Prozessauditors hinausgehen, ist ein Prozessexperte vorzusehen. Dieser Prozess-experte muss nicht zwingend VDA-Prozessauditor sein.
Methode / Dokumentation:
Verhaltenskodex, Auditauftrag
Auditteam festlegen
Informationen sammeln
Prozesse eingrenzen und Auditschwerpunkte
setzen
Checklisten sowie Auditplan erstellen und mit Organisation
abstimmen
Auditteam
festlegen
programm
Audit -
Auditauftrag Vorbereitung Durchführung Bewertung Ergebnis-
darstellung Nachbereitung
und Abschluss
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Input: Prozessschritt: Output:
- Auditauftrag - Auditteam - Informationen
- Dokumente - Informationssammlung
Zielsetzung:
Das Auditorenteam hat alle zur Eingrenzung und Planung des Audits notwendigen In-formationen beschafft.
Verantwortung:
Auditteam mit Unterstützung des Auftraggebers und der zu auditierenden Organisation.
Beschreibung:
Die Informationssammlung für das Audit muss geeignet sein, den Prozess sowie Wech-selwirkungen und Schnittstellen zwischen Prozessen darzustellen. Dabei können fol-gende Unterlagen berücksichtigt werden: Organigramme, Prozessablaufpläne, Produktionslenkungspläne (internes Audit), FMEAs (internes Audit), Normen, Spezifikationen, Kundenspezifische Vorgaben, Zielvorgaben (z. B. PPM), Prozessbeschreibungen, Qualitätsregelkarten, Auditergebnisse, Maßnah-menplan letztes Audit; Ergebnisse der Lieferqualität (Qualitätsleistung), Reklamationen, Layouts, Projektpläne etc.
Methode /Dokumentation:
---
Informationen
sammeln
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Input: Prozessschritt: Output:
- Auditauftrag - Dokumenten / Informationssammlung
- Prozessgrenzen - Prozessschritte - Auditschwerpunkte
Zielsetzung:
Der Prozess ist eingegrenzt, in auditierbare Prozessschritte unterteilt und die Audit-schwerpunkte sind festgelegt.
Verantwortung:
Auditteam
Beschreibung:
Zur Prozesseingrenzung gehört im ersten Schritt die Definition von Start- und Endpunk-ten von Prozessen. Im zweiten Schritt werden die Prozesse in Prozessschritte so unter-gliedert, dass eine abgrenzbare Bewertung erfolgen kann. Eine eindeutige Zuordnung der Verantwortlichkeiten und damit eine eindeutige Adressierung von Feststellungen muss gegeben sein. Die Prozessgliederung kann auf bestehende Unterlagen (z. B. Prozessabläufe) aufbau-en oder muss durch das Auditteam erarbeitet werden. Für den eingegrenzten Prozess müssen die Prozessrisiken auf Basis der gesammelten Informationen ermittelt werden. Der Auditor setzt Auditschwerpunkte dort, wo er die größten Risiken für Produkt und Prozess erwartet. Eine Möglichkeit zur Erkennung von potenziellen Risiken ist das Turtle-Modell. In Abhängigkeit des Auditauftrages und der erarbeiteten potenziellen Risiken können folgende Untersuchungen herangezogen werden: Prozessablaufuntersuchung: Es wird entlang der Wertschöpfungskette auditiert, verschiedene Prozesseingaben als gegeben vorausgesetzt und nur deren Einflüsse auf die Prozesskette bzw. Weiterverar-beitung in der Prozesskette untersucht. Prozessschnittstellenuntersuchung: Es wird die Schnittstelle zwischen zwei Prozessschritten mit unterschiedlichen Aufgaben im Hinblick auf Verantwortungen, Kommunikation, Transfer (Waren, Informationen) etc. untersucht. Die beiden Untersuchungen können auch kombiniert werden. Zur Eingrenzung der Herstellprozesse wird der Auditumfang nach Prozessschritten und / oder Produktgruppen untergliedert (siehe Abbildung 5). Eine Produktgruppe beinhaltet eine oder mehrere Prozessschritte.
Prozesse eingrenzen und Auditschwer-
punkte setzen
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Abbildung 5: Prinzipdarstellung verkettete Prozesse
Vor dem Audit – insbesondere bei externen Audits – ist sicherzustellen, dass die Auditoren während des Audits Zugang zu allen relevanten Informationen erhalten. Die Teilnahme von weiteren Personen ist abzustimmen. Einschränkungen sind im Vorfeld zu klären.
+ definierteHandlung
definierte Verantwortung einen
definierten
Output
ein
definierter
Input
usw.
erzeugt
über
eine
Ein Prozess entsteht durch die Verkettung von einzelnen Prozessschritten.
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Input: Prozessschritt: Output:
- Auditauftrag - Prozessgrenzen - Prozessschritte - Auditschwerpunkte
- Auditplan - Checklisten
Zielsetzung:
Auf Basis des abgestimmten Auditauftrags sind die spezifischen Checklisten festgelegt
Verantwortung:
Auditteam
Beschreibung:
Aus den gewonnen Erkenntnissen und dem unternehmenseigenen Wissensspeicher ergänzt das Auditteam die bewertungsrelevanten Mindestanforderungen der VDA 6.3 Fragenkataloge. Sofern keine sinnvolle Zuordnung zu einer bestehenden Frage möglich ist, kann auch eine neue Frage ergänzt werden. Dies hat allerdings zur Folge, dass eine Vergleichbar-keit der Ergebnisse nicht mehr gegeben ist. Die Bewertungsmatrix muss für diesen Fall angepasst werden. Im Auditplan legt das Auditteam in Abstimmung mit der auditierten Organisation mindes-tens folgendes fest:
- Teilnehmer - Name der Auditoren - Auditierte Organisation / Funktionseinheit - Auditdauer Zeit für Dokumentation pro Auditschritt ist entsprechend zu Be-
rücksichtigen (Beispiel: pro h Audit z. B. 10 min. Dokumentation) - Auditstandorte - Prozesschritte / Produktgruppen
Bei der Erstellung des Auditplans sind Produktionsstillstände (Mittagspause etc.), Ein-satz von Fremdsprachen, interkulturelle Aspekte, Schichtwechsel und Transferzeiten zu berücksichtigen. Änderungen vor Ort sind möglich.
Methode / Dokumentation:
Auditplan, Checklisten
Checklisten sowie Auditplan erstellen und mit Organisation ab-
stimmen
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4.4 Durchführung
Input: Prozessschritt: Output:
- Auditierte Organisation (Vor Ort)
- Auditplan - Auditteam - Spezifische Checklisten
- Aktueller Zeitplan - Ansprechpartner
Zielsetzung:
Wichtige Punkte des Auditablaufes werden in der Eröffnungsbesprechung festgelegt
Verantwortung:
Auditleiter
Beschreibung:
Die Eröffnungsbesprechung wird mit dem Management der zu auditierenden Organisati-on durchgeführt. Es werden die Auditziele, der Auditumfang und die Auditkriterien darge-legt. Der Auditplan sowie die geplanten Audittätigkeiten werden vom Auditleiter kurz erläutert. Der Zeitplan wird überprüft und gegebenenfalls korrigiert. Weiterhin wird der Zeitpunkt für das Abschlussgespräch festgelegt. Die zu auditierenden Einheiten / Prozesse können durch die jeweiligen Verantwortlichen vorgestellt werden. Die Auditoren stellen sich und Ihre Rolle im Audit vor. Die Ansprech-partner zwischen dem Auditteam und der zu auditierenden Organisation werden festge-legt. Es wird der Ablauf der Berichterstattung und das angewendete Bewertungsverfahren vorgestellt. Es wird auf die Vertraulichkeit der gewonnenen Informationen und Ergeb-nisse hingewiesen. Die auditierte Organisation bestätigt die Verfügbarkeit der notwendi-gen Mittel (Räume, Drucker etc.) für das Auditorenteam. Abklären der ggf. notwendigen persönlichen Schutzausrüstung.
Methode / Dokumentation:
---
Eröffnungsbesprechung mit Kommunikation der Au-
ditziele und des Zeitplans
Auditierung gemäß Plan unter Anwen-dung der Check-listen
Sofortmaßnahmen aus akuten Auditfest-stellungen anstoßen
Eröffnungsbespre-chung mit Kommuni-kation der Auditziele
und des Zeitplans
programm
Audit -
Auditauftrag Vorbereitung Durchführung Bewertung Ergebnis-
darstellung Nachbereitung
und Abschluss
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Input: Prozessschritt: Output:
- Checkliste - Zeitplan - Ansprechpartner - Dokumente
- Auditnachweise - Auditaufzeichnungen
Zielsetzung:
Belegbare Erfassung der Qualitätssituation unter Berücksichtigung des Auditplans bzw. der Situation vor Ort
Verantwortung:
Auditorenteam
Beschreibung:
Der Auditor analysiert, ob der auditierte Bereich die Festlegungen der Organisation, Anforderungen von Normen, Kundenanforderungen sowie gesetzliche Vorgaben in die Praxis umsetzt. Die Untersuchung erfolgt über Befragungen anhand der chronologisch ablaufenden Aktivitäten entlang eines Prozesses unter Verwendung des Fragenkatalo-ges sowie spezifisch erstellter Checklisten. Der Auditor ist dabei angehalten, offene Fragen zu stellen (siehe Auditpyramide 7.1). Anhand von konkreten Fällen und Nachweisen muss der Auditor die Eignung und Wirk-samkeit der Prozesse hinterfragen. In der Regel geht das Gespräch von allgemeinen Fragen zu konkreten Detailfragen über. Der Auditor überprüft stichprobenartig die Umsetzung der Vorgaben und Anforderungen an die Produkte und Prozesse durch Einsicht in entsprechende Dokumente und Aufzeichnungen. Ergebnisrelevante Feststellungen werden notiert. Die Mitarbeiter vor Ort sind durch Befragung in das Audit einzubeziehen und ihre Ausführungen sind durch Einsicht in die QM-Dokumentation zu verifizieren. Auditabweichungen sind direkt vor Ort mit den entsprechenden Personen zu kommuni-zieren. Das Auditteam sollte sich bei Bedarf in bestimmten Zeitabständen treffen, um Informati-onen auszutauschen, den Auditfortgang zu bewerten und gegebenenfalls die Aufgaben-verteilung im Team neu zu regeln. Der Auditplan ist regelmäßig vom Auditteam hinsichtlich des zeitlichen Ablaufes zu verifizieren und gegebenenfalls in Abstimmung mit der Organisation zu ändern.
Auditabbruch Ein Audit kann nach Ermessen des Auditteams abgebrochen werden wenn z. B. folgen-de Gründe vorliegen:
- Verweigerung von notwendigen Informationen während des Audits - Offensichtliche Gesetzesverstöße - Aktive Behinderung des Auditors - Verweigerung des Zutritts in auditrelevante Bereiche trotz vorangegangener
Abstimmung - Mangelhafte Vorbereitung des Audits durch die Organisation - Darlegung offensichtlich unwahrer Aussagen
Der Auditabbruch ist zu begründen. Auditfeststellungen müssen bis zum Zeitpunkt des Abbruches dokumentiert werden. Die auditierende Organisation entscheidet über die Durchführung eines neuen Audits.
Auditierung gemäß Plan unter Anwen-
dung der Checklisten
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Methode / Dokumentation:
- Kapitel 8 – Fragenkatalog - Wissensspeicher; Checklisten
Input: Prozessschritt: Output:
- Auditnachweise - Mitschriften - Abweichungsbericht
- Eingeführte Abstell-
maßnahme
Zielsetzung:
Verhinderung der Fehlerfortpflanzung bei schwerwiegenden Fehlern (Kundenbeanstan-dungen, Liegenbleiber, Funktionsausfall, sicherheitsrelevante Bauteile, kritische Merk-male etc.)
Verantwortung:
Der Auditleiter ist für die Einforderung von Sofortmaßnahmen bei Auftreten von schwer-wiegenden Fehlern verantwortlich
Beschreibung:
Fakten, die ein wesentliches Risiko belegen, sollten der Organisation unverzüglich mit-geteilt werden, damit diese angemessene Sofortmaßnahmen festlegen kann. Beim Auftreten von schwerwiegenden Fehlern sind durch die zu auditierte Organisation Sofortmaßnahmen zu definieren. Der Start der Umsetzung muss während des Audits bestätigt und eingeleitet werden.
Methode / Dokumentation:
Auditbericht
Sofortmaßnahmen aus akuten Auditfeststellungen
anstoßen
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4.5 Bewertung
Input: Prozessschritt: Output:
- Feststellungen - Bewertungsschema - Einzelne Fragen der Checkliste
- Feststellungen - Quantitative Bewertung
Zielsetzung:
Durch die quantitative Bewertung erhält man einen Status über die Qualitätsfähigkeit des betrachteten Prozesses. Die Vergleichbarkeit der Auditergebnisse wird sicherge-stellt und Veränderungen gegenüber vorherigen Audits im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses festgestellt.
Verantwortung:
Auditleiter, Auditteam
Beschreibung:
Auf Basis der im Audit erkannten Feststellungen bewertet das Auditteam die Einzelfra-gen gemäß dem im Kapitel 6 beschriebenen Bewertungsverfahren. Grundlage der Be-wertung ist die Erfüllung bzw. Nichterfüllung der jeweiligen Forderungen und des vor-handenen Risikos. Sofern eine Frage nicht bewertet (n. b.) wird, muss dies begründet werden. Aus den Einzelbewertungen der Fragen ergibt sich die Gesamtbewertung des Audits.
Methode / Dokumente:
Bewertungsmatrix – Kapitel 9
Leitfaden zur Bewertung – Kapitel 10
Bewertung gemäß
Bewertungsschema
Entscheidung über Nachaudit treffen
Bewertung gemäß Bewertungsschema
programm
Audit -
Auditauftrag Vorbereitung Durchführung Bewertung Ergebnis-
darstellung Nachbereitung
und Abschluss
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Input: Prozessschritt: Output:
- Auditbewertung - Einstufung - Abweichungsbericht
- Entscheidung der Not-
wendigkeit eines Nach-audits
Zielsetzung:
Die Entscheidung über ein Nachaudit ist anhand der Feststellungen getroffen.
Verantwortung:
Auditleiter
Beschreibung:
Die Organisation muss festlegen in welchen Fällen ein Nachaudit erforderlich ist. Regeln für ein Nachaudit können sein:
- Nichterreichung eines definierten Erfüllungsgrades - Kritischer Prozess mit Risiken behaftet - Nichterfüllung (0 Punkte) einer oder mehrerer Sternchenfragen (*) - Rote Ampel bei Potenzialanalyse
Dieses Nachaudit muss in einem festgelegten zeitlichen Rahmen erfolgen. Innerhalb dieses Zeitraumes hat die auditierte Organisation Maßnahmen zur wirksamen Beseiti-gung der Abweichungen einzuführen. Eine ausschließliche Wirksamkeitsprüfung der Abweichungen eines Voraudits im Nachaudit ist nicht ausreichend.
Methode / Dokumentation:
Auditbericht
Entscheidung über Nachaudit
treffen
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4.6 Ergebnisdarstellung
Input: Prozessschritt: Output:
- Feststellungen - Nachweise - Notizen über
eingesehene Dokumente
- Berichterstattung mit Schwerpunkt auf Audit-auftrag - Ergebnis / Aussage zur
Qualitätsfähigkeit - Beschluss Nachaudit,
falls erforderlich
Zielsetzung:
Im Abschlussgespräch wird dem Auditierten, bzw. deren Verantwortlichen über das durchgeführte Audit berichtet, mit Schwerpunkt auf: - Mitteilung des Auditergebnisses und der Feststellungen - Klärung von Unklarheiten - Festlegung der nächsten Schritte, wie z. B. Termine zur Erledigung Feststellungen,
Ankündigung eines Nachaudits, falls erforderlich - Motivation zur Maßnahmenumsetzung
Verantwortung:
Auditleiter; Auditorenteam
Beschreibung:
Zur Vorbereitung der Abschlussbesprechung sind erforderlich:
- Einladung der Teilnehmer gemäß Auditplan - Platz für alle Teilnehmer / Verfügbarkeit von Präsentationsmitteln - Darstellung der Ergebnisse.
Die Abschlussbesprechung hat zum Inhalt:
- Darstellung der Auditergebnisse - Darstellung der Organisation über den Status eingeleiteter Sofortmaßnahmen - Festlegung der weiteren Vorgehensweise - Festlegung des Verteilers des Auditberichtes - Zustimmung der Weiterleitung der Daten im Unternehmen - Schlusswort durch Leitung der auditierten Einheit.
Erstellung
Auditbericht
Freigabe Auditbericht
Durchführung
Abschlussgespräch
Durchführung
Abschlussgespräch
programm
Audit -
Auditauftrag Vorbereitung Durchführung Bewertung Ergebnis-
darstellung Nachbereitung
und Abschluss
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Methode / Dokumentation:
---
Input: Prozessschritt: Output:
- Notizen zu Beobach-tungen positiv / negativ
- Notizen über einge-sehene Dokumente
- Auditbeteiligte
- Auditbericht
Zielsetzung:
Der Auditbericht ist eine genaue, kurzgefasste und eindeutige Aufzeichnung des Audits.
Verantwortung:
Auditleiter, Auditorenteam
Beschreibung:
Der Auditbericht wird im Auditorenteam gemeinsam erstellt. Der Auditbericht besteht aus:
- Deckblatt
- Auditfeststellungen mit Bezug auf die eingesehenen Unterlagen
- Erläuterungen des Bewertungsschemas
- Auditplan / Agenda
- evtl. Prozessbeschreibungen. Das Deckblatt beinhaltet folgende Angaben:
- Auditverfahren
- Zugrundeliegende interne und externe Vorgaben
- Angaben zur auditierten Einheit und den auditierten Prozessen, Erzeugnissen und
geprüften Kundenanforderungen
- Auditergebnis
- Zusammenfassende Beurteilung
- Muss: Abweichungsschwerpunkte und Handlungsbedarf
- Kann: positive Feststellungen und Verbesserungspotenzial
- Termin für Maßnahmenplan
Der Auditbericht darf keine anderen Feststellungen enthalten, wie sie beim Abschluss-
gespräch erläutert wurden.
Methode / Dokumentation:
Formblatt Auditbericht
Erstellung
Auditbericht
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Input: Prozessschritt: Output:
- Auditbericht
- Freigegebener
Auditbericht
Zielsetzung:
Ziel der Unterzeichnung des Auditberichtes ist: Intern: Freigabe und Gültigkeit durch Unterschrift des Auditleiters. bei Lieferantenaudits: Freigabe und Gültigkeit erfolgt durch Unterschrift des Auditleiters. Der Auditbericht ist vor Verteilung auch vom Lieferanten zu unterschreiben. Hinweis: Mit dieser Unterschrift wird die Richtigkeit der Dokumentation anerkannt.
Verantwortung:
Auditleiter
Beschreibung:
---
Methode / Dokumentation:
Formblatt Auditbericht
Freigabe
Auditbericht
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4.7 Nachbereitung und Abschluss
Input: Prozessschritt: Output:
- Freigegebener Auditbericht
- Maßnahmenplan mit Ursachen, Terminen und Verantwortlich- keiten
Zielsetzung:
Für Feststellungen sind im angemessenen Rahmen die Ursachen, Maßnahmen, Ver-antwortlichkeiten und Termine für die Umsetzung festgelegt.
Verantwortung:
Auditierte Organisationseinheit (OE)
Beschreibung:
Der Maßnahmenplan ist in einem, mit dem Auditor vereinbarten, Zeitrahmen zu erstel-len. Er beinhaltet alle Aktivitäten mit Angabe von Verantwortlichen und Abschlusstermin, die geeignet sind, die erkannten Defizite nachhaltig im Prozess zu beseitigen.
Methode / Dokumentation:
Formblatt Verbesserungsprogramm, Maßnahmenplan
Auditleiter prüft Maßnahmen auf Plausibilität und klärt Unstimmigkeiten
Wirksamkeits- prüfung und
Abschluss
Abstellmaßnahmen inkl. Abstelltermin und Verant-wortlichkeit durch auditierte
OE festlegen
Abstellmaßnahmen inkl. Abstelltermin und Ver-antwortlichkeit durch
auditierte OE festlegen
programm
Audit -
Auditauftrag Vorbereitung Durchführung Bewertung Ergebnis-
darstellung Nachbereitung
und Abschluss
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Input: Prozessschritt: Output:
- Maßnahmenplan mit
Ursachen, Terminen und Verantwortlichkei-ten
- Maßnahmenplan (geprüft)
Zielsetzung:
Plausibilisierung des Maßnahmenplanes.
Verantwortung:
Auditor
Beschreibung:
Der Auditor prüft den Maßnahmenplan auf Plausibilität und inwieweit nach seinen Ein-schätzungen die Maßnahmen zur Abstellung der Defizite geeignet sind (Dokumenten-prüfung). Hierbei sollte die Nachhaltigkeit der eingeleiteten Maßnahme im Fokus stehen um Wiederholungsfehler zu vermeiden. Die Plausibilisierung der Maßnahmen durch den Auditor entbindet die Organisation nicht von der Verantwortung für die Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahmen. Bei Unklarheiten, Unstimmigkeiten fordert der Auditor eine Nachbesserung des Planes ein. Bei fehlender Rückmeldung kann der Auditor ein entsprechendes Eskalationsver-fahren einleiten. HINWEIS: Insbesondere bei Lieferantenauditierungen (Lieferantenaudits, 2nd- Party) ist bei fehlen-den / verweigerten oder nicht plausiblen Maßnahmeplänen auf gängige Eska-lationsverfahren zurückzugreifen. Diese Eskalationsverfahren sollten jedoch als Ver-tragsbestandteil mit dem Lieferanten vor Auditierung vereinbart worden sein.
Methode / Dokumentation:
Maßnahmenplan
Auditleiter prüft Maßnahmen auf Plausi-bilität und klärt Un-stimmigkeiten
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Input: Prozessschritt: Output:
- Geprüfter Maßnahmenplan
- Abstellmaßnahmen - Auftrag für Nachaudit - Verbesserter Prozess - Fehlerfreies Produkt
Zielsetzung:
Schließung des Regelkreises zur Maßnahmenumsetzung mit Wirksamkeitsüberprüfung.
Verantwortung:
Auditierte Organisationseinheit: Maßnahmenumsetzung Prozessverantwortlicher: Wirksamkeitsüberprüfung
Beschreibung:
Die Umsetzung der Maßnahmen liegt in der Verantwortung der auditierten Organi-sationseinheit und wird von dem entsprechenden Prozessverantwortlichen überwacht. Die Wirksamkeitsprüfung der vereinbarten Maßnahmen erfolgt primär durch den Prozessverantwortlichen. Die Bestätigung der Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahme wird durch einen Vermerk des Prozessverantwortlichens im Maßnahmenplan mit Datum dokumentiert. Das Ergebnis der Wirksamkeitsüberprüfung wird durch den Prozessverantwortlichen, dem Auditor bzw. der überwachenden Organisationseinheit übermittelt. Mögliche Folgemaßnahmen bei fehlender Bestätigung der Wirksamkeit:
- Eskalationsverfahren - Definition weiterer Maßnahmen - Problemanalyse - Nachaudit
Methode /Dokumentation:
Zur Verifizierung können z. B. folgende Methoden verwendet werden:
- Stichprobenprüfung - Produktaudit
- Prozessaudit - Maschinen- und Prozessfähigkeitsuntersuchungen - Zwischenstatus/ Abarbeitungsgrad - Betrachtung der abzuleitenden Indikatoren vor und nach Maßnahmenumsetzung
(ppm Statistik, Zielerfüllung, Reklamationsverlauf)
Wirksamkeits-prüfung
und Abschluss
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5 Potenzialanalyse (P1)
5.1 Ziel und Zweck der Potenzialanalyse Die Potenzialanalyse dient der Bewertung neuer, unbekannter Lieferanten (Bewerber), Standorte und Technologien und ggf. des Entwicklungs- und Pro-zesspotenzials des Bewerbers zur Vorbereitung der Vergabeentscheidung. Die Potenzialanalyse bezieht sich auf die von der Beschaffung speziell benannten Teile und festgelegten Prozesse. Bewertet werden die Erfahrungen des Liefe-ranten zur Herstellung von ähnlichen Produkten und das Potenzial in der Produkt- und Prozessrealisierung. Eine Beschaffungsmarktanalyse sollte vorgeschaltet sein, um die Anzahl der Potenzialanalysen zu begrenzen. Das Ergebnis einer Potenzialanalyse kann folgendes bedeuten:
- Eine vorläufige Projektfreigabe
- Eine zeitlich begrenzte produktgruppenbezogene Freigabe
- Freigabe für begrenzte Liefermengen / Kleinserien. An eine positiv bewertete Potenzialanalyse ist nicht zwangsläufig eine Ver-gabeentscheidung gekoppelt. Eine negativ bewertete Potenzialanalyse schließt eine Vergabe aus. 5.2 Voraussetzungen
Da der Lieferant bisher keine Erfahrungen mit den spezifischen Kundenanforde-rungen hat, kann durch eine Bewertung eines ähnlichen Prozesses (ggf. Wett-bewerbsprodukt) eine Prognose zur Qualitätsfähigkeit erstellt werden. Da in der Anfrage- und Angebotsphase zwischen Kunde und Bewerber (potenzieller Lieferant) kein Vertragsverhältnis besteht, sind mindestens folgende Aspekte zu vereinbaren:
Geheimhaltung
Zutrittsgenehmigungen
Weitergabe von Ergebnissen an Dritte. 5.3 Vorbereitung
Die Informationsbeschaffung zur Vorbereitung der Potenzialanalyse ist hierbei von besonderer Bedeutung. Ein wesentlicher Bestandteil der Informationsbeschaffung ist die Einforderung einer Lieferantenselbstauskunft und eigene Recherchen.
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Inhalte einer Lieferantenselbstauskunft (LSA) können sein: Allgemeine Lieferantendaten (Ort, Rechtsform, Größe), allgemeine Informatio-nen über das aktuelle Lieferprogramm aus dem anbietenden Standort, Einstu-fung der Qualitätsfähigkeit durch Dritte und / oder Ergebnis von Selbst-auditierungen, Interne Wertschöpfung, Unterlieferanten, Werkzeugmacher, Entwicklung Joint Venture, Partner / Know-How, Zusammenarbeit Kernkompe-tenzen Entwicklungs-Abteilung(en) Projektleitung, Methoden der Produktent-wicklung, Konstruktionssysteme, Innovation, Laboreinrichtungen, Prüfeinrich-tungen, Versuchsbau / Prototypenbau, Patente etc. Siehe Beispiel einer Lieferantenselbstauskunft im Anhang. 5.4 Ablauf einer Potenzialanalyse
Im folgenden Diagramm ist der Ablauf der Potenzialanalyse dargestellt. Die in der Potenzialanalyse P1 zu bewertenden Fragen sind ausgewählte Fragen aus den Prozesselementen P2 – P7. Die Übersicht der Fragen ist in Kapitel 8 dar-gestellt. Für die Potenzialanalyse ist eine gesonderte Auswertung nötig, da es hier weniger um eine prozentuale Einstufung als vielmehr auf eine Aussage „geeignet“ oder „nicht geeignet“ ankommt.
Klärung der Bereit-stellung interner
Ressourcen (Kunde)
• z. B. Aufnahme in ein Lieferanten- entwicklungs- programm
Ressourcen für
Aufqualifi-
zierung klären
P1 Potenzialanalyse
Rückmeldung an Lieferant (Ergänzende Informationen beschaffen)
Eigene Fragen aus dem Wis-sensspeicher (für Produkt- und Prozess-anforderungen) bzw. Lastenhef-te erstellen
• Prozess- bewertung anhand eines ähnlichen Prozesses oder Produktes (anderer Kunde)
• Berichtserstel- lung (inkl. Fest- stellungen und Abweichungen)
• Ergebnis- präsentation
• Ampeldar- stellung
Prognose/ Empfehlung/
Veto
Ausgangs- situation klären
und Auftrag
eingrenzen
Lieferanten-selbstauskunft anfordern und
bewerten
Modulfragen-katalog
zusammen-
stellen
Auditteam
festlegen
Vor Ort
Besuch
Risiko-
bewertung
Ende der Auditoren-
verantwortung
Zusammen-stellung eines Teams mit Experten ggf. aus folgenden Bereichen:
• Qualität
• Entwicklung
• Einkauf
• Logistik
Vergabe
Unbekannter Lieferant Unbekannter Standort Unbekannte Technik
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6 Bewertung
6.1 Bewertung Potenzialanalyse
Jede Frage wird hinsichtlich der konsequenten Erfüllung der jeweiligen Anforde-rung und des vorhandenen Risikos bewertet. Als Basis sollte ein ähnliches Pro-dukt, gefertigt mit einem ähnlichen Prozess, in vergleichbaren Stückzahlen auditiert werden. Nicht bewertete Fragen (n. b.) sind zu begründen (max. 3 Fragen n. b.). Dabei ist zu beachten, dass die Vergleichbarkeit der Ergebnisse dann ggf. nicht mehr gegeben ist. Jede Frage der Potenzialanalyse wird hinsichtlich der konsequenten Erfüllung der jeweiligen Forderungen und des vorhandenen Risikos bewertet. Die Bewer-tung erfolgt nach der Ampelsystematik "rot", "gelb" oder "grün".
Bewertung der Einzelfragen
Anforderung der Frage ist nicht erfüllt
Die Anforderung der Frage ist nur bedingt erfüllt (sofern kein Produktrisiko vorhanden).
Die Anforderung der Frage ist erfüllt.
Bei Fragen die mit „rot“ bzw. „gelb“ bewertet wurden, sind die Abweichungen zu benennen. Aus der Addition der Bewertung je Frage ergibt sich die Gesamteinstufung, diese erfolgt auch nach der Ampelsystematik:
Einstufung Bewertung gemäß Fragenkatalog
Gelb Rot
Gesperrter Lieferant
mehr als 14 ab einer Frage
Gesteuerter Lieferant
max. 14 keine
Freigegebener Lieferant
max. 7 keine
Rot: Gesperrter Lieferant (Bewerber) Eine Vergabe (Nominierung) des angefragten Projektes, Bauteilumfanges bzw. Produktgruppe ist nicht möglich.
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Gelb: Gesteuerter Lieferant (Bewerber) Eine Vergabe (Nominierung) ist möglich, wird jedoch an definierte Bedingungen gekoppelt: Die Bedingungen zur Minimierung des Risikos können sein:
- Begrenzung auf eine definierte Stückzahl (Kleinserien).
- Begrenzung auf ein definiertes Produkt.
- Begrenzung auf Teilmengen des Anfrageumfanges.
- Lieferant (Bewerber) erhält einen Probeauftrag zur Bewährung.
- Lieferant (Bewerber) wird in ein Lieferantenentwicklungsprogramm aufgenommen.
- Besondere Betreuung durch Lieferantenentwicklungsteams mit konse-quenter Überwachung des Projektverlaufes.
Hinweis: Bedingungen sind zwischen den verantwortlichen Qualitäts- und Beschaffungs-bereichen festzulegen. Grün: Freigegebener Lieferant (Bewerber) Eine Vergabe (Nominierung) des angefragten Projektes, Bauteilumfanges bzw. Produktgruppe durch den Kunden ist ohne Einschränkung möglich.
Eine Validierung der Qualitätsfähigkeit im Sinne einer Standortfreigabe kann nur durch ein Prozessaudit im Entwicklungsprozess oder Serienprozess anhand kundenbezogener Forderungen und Prozesse bzw. kundeneigener Produkte vorgenommen werden.
38
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6.2 Bewertung Prozessaudit materieller Produkte
6.2.1 Bewertung der Einzelfragen
Jede Frage wird hinsichtlich der konsequenten Erfüllung der jeweiligen Forde-rungen und des vorhandenen Risikos bewertet. Die Bewertung kann je Frage 0, 4, 6, 8 oder 10 Punkte erbringen, wobei die nachgewiesene Erfüllung der Forderungen der Maßstab für die Punktevergabe ist.
Punktanzahl Bewertung der Erfüllung einzelner Forderungen
10 Forderungen voll erfüllt
8 Forderungen überwiegend erfüllt*; geringfügige Abweichungen
6 Forderungen teilweise erfüllt; größere Abweichungen
4 Forderungen unzureichend erfüllt; schwerwiegende Abweichungen
0 Forderungen nicht erfüllt
*) Unter "überwiegend" wird verstanden, dass alle zutreffenden Forderungen in mehr als ca. 3/4 aller relevanten Anwendungsfälle wirksam nachgewiesen sind und kein spezielles Risiko gegeben ist.
Wird eine Frage nicht bewertet (n. b.) muss die Nichtbewertung begründet wer-den. Pro bewerteten Prozesselement müssen mindestens 2/3 der Fragen be-wertet werden. Unter Berücksichtigung der Vergleichbarkeit der Ergebnisse sollte der Fragenkatalog vollumfänglich zur Anwendung kommen. Bei Wiederholbeanstandungen aus vorangegangenen Audits können einzelne Fragen in der Punktebewertung abgestuft werden. Fragen mit besonderem Produkt- und Prozessrisiko (*-Frage): In den Prozesselementen sind Fragen mit besonderem Risiko für Produkt und Prozess als Sternchenfragen (*-Frage) gekennzeichnet. Die besonderen Risi-ken werden bei den *Fragen durch die Abstufungsregeln berücksichtigt. Es besteht die Gefahr, dass der Prozess nicht ausreichend abgesichert ist bzw. das Produkt versagen kann. Der Erfüllungsgrad EE eines Prozesselementes berechnet sich aus:
EE [%] = Summe der erzielten Punkte der zutreffenden Fragen
[%] Summe aller möglichen Punkte der zutreffenden Fragen
39
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6.2.2 Bewertung der Unterelemente zu Prozessanalyse Produktion und Generischer Ansatz
Der Auditor analysiert und bewertet das Prozesselementes P6 „Prozessanalyse Produktion“ gemäß folgender Unterelemente:
EU1 Prozesseingabe / Input
EU2 Arbeitsinhalte / Prozessablauf
EU3 Prozessunterstützung
EU4 Materielle Ressourcen
EU5 Wirkungsgrad
EU6 Prozessergebnisse / Output
EU7 Transport Teilehandling (Keine separaten Fragen, generiert sich aus identifizierten Fragen aus EU1-EU6)
Ergänzend zur Prozessanalyse werden auch die generellen Voraussetzungen eines Prozesses bewertet, ohne die die Funktion und die Wirksamkeit des je-weiligen Prozesses nicht gegeben sind. Prozesse haben unter anderem folgende Rahmenbedingungen zu erfüllen (sie-he auch VDA Band 12 Prozessorientierung):
1. Es muss für diesen Prozess einen Verantwortlichen geben (Prozess-verantwortung PV)
2. Prozesse müssen unter Berücksichtigung der Kundenanforderungen ziel-orientiert (ZI) ausgerichtet sein
3. Wichtige Informationen (z. B. Qualität, Probleme, …) werden rechtzeitig und umfassend an die notwendigen Personen kommuniziert (KO)
4. Risiken in den Prozessen werden entsprechend identifiziert und berück-sichtigt (Risikoorientierung RI)
Für den generischen Ansatz sind keine separaten Fragen definiert. In den Prozesselementen P2 – P7 sind Fragen indentifiziert, aus denen sich die Bewertung für den generischen Ansatz ableitet (siehe hierzu auch Zuordnung in Kap. 8.1).
40
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6.2.3 Gesamtbewertung
Prozesse für materielle Produkte
Projektmanagement (P2) EPM
Planung der Produkt- und Prozessentwicklung (P3) EPP
Realisierung der Produkt- und Prozessentwicklung (P4) EPR
Lieferantenmanagement (P5) ELM
Prozessanalyse Produktion (P6) EPG
Kundenbetreuung, Kundenzufriedenheit, Service (P7) EK
Der Erfüllungsgrad ED vor SOP (Teil A aus 1.Auflage) wird wie folgt berechnet:
ED [%] = EPM + EPP + EPR
[%] 3
Der Erfüllungsgrad EP zum bzw. nach SOP (Teil B aus 1. Auflage) wird wie folgt berechnet:
EP [%] = ELM + EPG + EK
[%] 3
Der Gesamterfüllungsgrad EG für das Prozessaudit wird wie folgt berechnet:
EG [%] = EPM + EPP + EPR + ELM + EPG + EK
[%] 6
Gesamterfüllungsgrad:
Einstufung Erfüllungsgrad EG [%] Bezeichnung der Einstufung
A EG ≥ 90 qualitätsfähig
B 80 ≤ EG < 90 bedingt qualitätsfähig
C EG < 80 nicht qualitätsfähig
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Abstufungsregeln Folgende Abstufungsregeln sind anzuwenden und im Auditbericht zu dokumen-tieren. Gründe zur Abstufung von A nach B, trotz Erfüllungsgrad EG ≥ 90%
Mindestens ein Prozesselement P2–P7 oder Prozessschritte E1 – En sind mit einem Erfüllungsgrad < 80% bewertet.
Erfüllungsgrad zu den Unterelementen von P6 wie Prozesseingabe, Arbeitsinhalte, Prozessunterstützung, Materielle Ressourcen, Wirkungs-grad, Prozessergebnis, Transport Teilehandling, ist < 80%.
Mindestens eine *-Frage mit 4 Punkten bewertet.
Mindestens eine Frage aus dem Prozessaudit mit 0 Punkten bewertet.
Auswertungen nach dem generischen Ansatz wie Prozessverantwortung, Zielorientierung, Kommunikation und Risikoorientierung < 70%.
Gründe zur Abstufung nach C, trotz Erfüllungsgrad EG ≥ 80%
Mindestens ein Prozesselement P2–P7 oder Prozessschritte E1 – En sind mit einem Erfüllungsgrad < 70% bewertet.
Erfüllungsgrad zu den Unterelementen von P6 wie Prozesseingabe, Arbeitsinhalt, Prozessunterstützung, Materielle Ressourcen, Wirkungs-grad, Prozessergebnis, Transport Teilehandling, ist < 70%.
Mindestens eine *-Frage mit 0 Punkten.
Die Abstufungsregeln sind analog auch auf für ED und EP anzuwenden.
Berechnungen in der Bewertungsmatrix werden in den Zwischenschritten mathematisch gerundet weiterverwendet. Der Gesamt- und die Einzel-erfüllungsgrade werden aus den ganzen Zahlen ermittelt.
6.2.4 Bewertung von Produktgruppen und Prozessschritten
Die Gesamtbeurteilung der Qualitätsfähigkeit kann bei Bedarf in Produktgrup-pen und Prozessschritten untergliedert werden. Diese Vorgehensweise wird vorrangig zur Einstufung der Qualitätsfähigkeit von Lieferanten durch die Auto-mobilhersteller genutzt. Lieferanten erhalten somit eine, auf Produktgruppen beschränkte Lieferfreigabe. Diese Produktgruppe wird durch einen oder mehrere erforderliche Prozessschritte definiert.
42
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Produktgruppe mögliche Prozessschritte :
Press- und Stanzteile Stanzen, Ziehen, Biegen
Galvanische Beschichtung
Lackieren
Kunststoffspritzgussteile Kunststoff Spritzen Lackieren
Steuergeräte Bestücken Weichlöten Montieren Funktions-
prüfung
Hinweis: Zur Bewertung von Prozessschritten sollten ergänzende Prozessanforderungen in entsprechenden firmeneigenen Wissensspeichern generiert werden (siehe Beispiel im Anhang).
In der Bewertungsmatrix (siehe Kap. 9, Auswerteformulare und Übersichten) werden die entsprechenden Prozessschritte der zu bewerteten Produktgruppe zugeordnet. Der Erfüllungsgrad der Produktgruppe in der Prozessanalyse Pro-duktion EPG (Prozesselement P6) ergibt sich aus dem arithmetischen Mittelwert der Erfüllungsgrade der bewerteten Prozessschritte (E1-EN)
EPG [%] EProzessschritt 1 + EProzessschritt 2 + … + EProzessschritt n [%]
Anzahl bewerteter Prozessschritte
Der Gesamterfüllungsgrad je Produktgruppe EPN für den Serienprozess (Teil B aus 1.Auflage) ergibt sich durch den arithmetischen Mittelwert der Erfüllungs-grade ELM, EPG, EK (Prozesselemente P5, P6, P7).
6.3 Bewertung Prozessaudit - Dienstleistungen
6.3.1 Einzelbewertung der Fragen und Prozesselemente
Jede Frage wird hinsichtlich der jeweiligen Forderungen und deren konsequen-ter Erfüllung im Dienstleistungsprozess bewertet. Die Bewertung kann je Frage 0, 4, 6, 8, 10 Punkte erbringen, wobei die nachgewiesene Erfüllung der Forde-rungen Maßstab für die Punktevergabe ist.
Punktanzahl Bewertung der Erfüllung einzelner Forderungen
10 Forderungen voll erfüllt
8 Forderungen überwiegend erfüllt; geringfügige Abweichungen *
6 Forderungen teilweise erfüllt; größere Abweichungen
4 Forderungen unzureichend erfüllt, schwerwiegende Abweichungen
0 Forderungen nicht erfüllt
*) Unter überwiegend wird verstanden, dass mehr als ca. 3/4 aller Festlegungen wirksam nachgewiesen sind und kein spezielles Risiko
gegeben ist
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Der Erfüllungsgrad EE eines Prozesselements berechnet sich aus:
EE [%] Summe aller erzielten Punkte der zutreffenden Fragen
[%] Summe alle möglichen Punkte der zutreffenden Fragen
6.3.2 Gesamtbewertung des Auditergebnisses
Die folgenden Elemente werden jeweils einzeln bewertet:
Prozesse für Dienstleistungen EG
Planung (D1) EDE
Fremdleistung (D2) EZ
Dienstleistungsprozess (D3) EPG
Kundenzufriedenheit / Kundenbetreuung (D4)
EK
Aufgrund der unterschiedlichen Prozessschritte zu den jeweiligen Dienst-leistungsgruppen im Element Dienstleistungsprozess muss eine Zusam-menfassung der Prozessschritte (Mittelwert EPG) für die jeweilige Dienstleis-tungsgruppe erfolgen, bevor der Gesamterfüllungsgrad EG berechnet wird.
Dies ist auch erforderlich, um eine gleichmäßige Gewichtung aller Elemente zu gewährleisten.
Dabei können sich für die einzelnen Dienstleistungsgruppen aufgrund der je-weils ausgewählten Prozessschritte innerhalb des Elementes Dienst-leistungsprozess, unterschiedliche Erfüllungsgrade errechnen.
Der Mittelwert aller Prozessschritte EPG jeder Produktgruppe errechnet sich aus:
E1 + E2 +.......En EPG [%] = ———————————————- [%] Anzahl bewerteter Prozessschritte
Der Gesamterfüllungsgrad EG für das Prozessaudit wird wie folgt berechnet:
EDE + EZ + EPG + EK EG [%] = ———————————————— [%] Anzahl bewerteter Prozesselemente
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Ergänzend zu dieser Prozessbewertung können auch die Unterelemente mit Systembezug im Element Dienstleistungsprozess separat dargestellt und aus-gewertet werden.
Dies sind für Dienstleistungen:
EU1 [ %] Personal / Qualifikation EU2 [ %] Erbringung der Dienstleistung EU3 [ %] Kommunikation / Kennzeichnung / Information / Datenfluss EU4 [ %] Fehlerbeseitigung / Kontinuierliche Verbesserung Durch die Auswertung über mehrere Prozessschritte werden die Schnittstellen zum QM-System erfasst und Defizite aufgezeigt. Sie haben auch Bedeutung bei der Gesamtbewertung (s. Abstufungskriterien)
6.3.3 Einstufung
Gesamterfüllungsgrad:
Einstufung Erfüllungsgrad EG [%] Bezeichnung der Einstufung
A EG ≥ 90 qualitätsfähig
B 80 ≤ EG < 90 bedingt qualitätsfähig
C EG < 80 nicht qualitätsfähig
Abstufungsregeln: Gründe zur Abstufung von A nach B, trotz Erfüllungsgrad EG ≥ 90%
Ein oder mehrere Prozesselemente D1-D4 oder Prozessschritte sind mit einem Erfüllungsgrad < 80% bewertet.
Erfüllungsgrad zu Unterelementen: Erbringung der Dienstleistung; Kom-munikation, Kennzeichnung, Datenfluss; Fehleranalysen, Korrekturen, KVP ist < 80%.
Mindestens eine Frage aus dem Prozessaudit mit 0 Punkten bewertet.
Gründe zur Abstufung nach C, trotz Erfüllungsgrad EG ≥ 80%
Ein oder mehrere Prozesselemente D1-D4 oder Prozessschritte sind mit einem Erfüllungsgrad < 70% bewertet.
Erfüllungsgrad zu Unterelementen: Erbringung der Dienstleistung; Kom-munikation, Kennzeichnung, Datenfluss; Fehleranalysen, Korrekturen, KVP ist < 70%.
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Die Abstufungsregeln sind durch das Auditteam anzuwenden. Die angewendete Abstufungsregel ist im Auditbericht zu dokumentieren.
Berechnungen in der Bewertungsmatrix werden in den Zwischenschritten mathematisch gerundet weiterverwendet. Der Gesamt- und die Einzelerfül-lungsgrade werden aus den ganzen Zahlen ermittelt.
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7 Anwendung des Fragenkataloges (Prozesselementen P2 – P7) Der vorliegende Fragenkatalog bildet die Basis für den Auditor. Abhängig von der Phase im Produktlebenszyklus (Abbildung 2 – Kapitel 2.1) wählt der Auditor die relevanten Prozesselemente für das Audit aus. Unter Berücksichtigung des identifizierten Produkt-/ Prozessrisikos können ergänzende spezifische Anforde-rungen den Fragen zugeordnet werden. Die Fragen sind sowohl für Prozesse für materielle Produkte als auch für Hilfsstoffe anwendbar. Aufbau des Fragenkatalogs: Die Fragen der Prozesselemente sind wie folgt aufgebaut:
- Fragestellungen - Mindestanforderungen / Bewertungsrelevant - mögliche Beispiele von Anforderungen und Nachweisen in Abhängig-
keit des Produktrisikos - Hinweise
Die möglichen Beispiele geben Hinweise zu Aspekten die je nach Produkt / Prozess von besonderer Bedeutung sein können. Die jeweils relevanten Punkte sind produkt- / prozessspezifisch auszuwählen, ggf. zu ergänzen, zu analy-sieren und zu beurteilen. Dabei gilt, dass die aufgeführten Beispiele mögliche Nachweise darstellen, die je nach Produktrisiko angemessen darzulegen sind. Eine Bewertung erfolgt allerdings nur gemäß den Mindestanforderungen / Be-wertungsrelevant. Für den Auditor besteht das Audit aus zwei unabhängig voneinander auszu-führenden Tätigkeiten:
1. Die Fragestellungen für die Bewertung sind in geschlossener Form ge-wählt, die der Auditor allein anhand seiner Feststellungen beantworten muss.
2. Um die Antwort auf die jeweilige Anforderung / Frage zu erhalten sind
basierend auf der Vorbereitung die identifizierten Risiken vom Auditor anhand von offenen Fragen zum jeweiligen Thema zu stellen.
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Auditfragen
Vor Ort
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Bewertung allein durch Auditor
Abbildung 6: Auditpyramide
Die Prozesselemente P3 und P4 sind bzgl. Produkt und Prozess zusammenge-fasst, um die Anwendung für kleine und mittelständische Unternehmen zu erleichtern. Bei Bedarf können diese beiden Prozesselemente auch in eine Bewertung separat für Produktplanung und Prozessplanung bzw. Produktent-wicklung und Prozessentwicklung aufgegliedert und bewertet werden. Wird im Prozesselement 6 Produktion eine Unterteilung in Prozessschritten erforderlich, ist jeder Prozessschritt zu benennen und separat zu bewerten. Zusätzlich zu den Fragen des vorliegenden VDA 6.3 ist es empfehlenswert, Wissensspeicher anzulegen, um die jeweiligen produkt- und prozess- spezifischen Risiken ausreichend abzubilden. Die Erfahrungen aus den Wis-sensspeichern ergänzen prozessspezifisch die bewertungsrelevanten Inhalte. Auf Basis der im Kapitel 2.3 beschriebenen Risikoanalyse sind identifizierte Risiken mit dem existierenden Fragenkatalog abzugleichen und in die beste-henden Fragen zu integrieren. Sofern keine sinnvolle Zuordnung zu einer bestehenden Frage möglich ist, kann auch eine neue Frage formuliert werden. Dies hat allerdings zur Folge, dass eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse nicht mehr gegeben ist. In der Folge muss die Bewertungsmatrix angepasst werden sowie auf dem Deckblatt des Auditberichts auf diesen Sachverhalt hingewiesen werden.
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Date / Datum: Contact Person / Kontaktperson
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General Information Supplier / Allgemeine Informationen Lieferant
Supplier Code Lieferanten Nummer
Commodity / Product of interest for customer Angefragtes Produkt
Technology of interest for customer Angefragte Technologie
DUNS (Dun & Bradstreet) Code
Company Name Firmenname
Legal Form Gesellschaftsform
Year of Foundation Gründungsjahr
Address of headquarters / Adresse Firmenzentrale
Street Strasse
City Stadt
State Bundesland
Country Land
Postal Code Postleitzahl
Phone / Tel.
Fax
Lieferantenselbstauskunft (LSA) Kunde
10 Best Practice / Lesson Learned
10.1 Beispiel Lieferantenselbstauskunft
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Access to supplier portal for customer/ Zugang zum Kunden Lieferantenportal
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Phone / Tel.
Supplier Contact / Kontakt Lieferant
Name
Phone / Tel.
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Electronic data information (EDI) facilities / EDI Einrichtung
Location Standort
System in use Verwendetes System
Communication standard
Name of contact Person Kontaktperson, Name
Phone / Tel.
Products / Produktpalette
Main product groups Haupt-Produktgruppen
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Current maximum capacity for each product Aktuelle Max.-Stückzahl für jedes Produkt
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Tooling / Werkzeugbeschaffung
Percentage of in-house tooling design Anteil eigener Werkzeugentwicklung
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Customers (by volume) Kunden (aufsteigend nach Umsatz)
All your customers (list only names) Auflistung aller beste-henden Kunden
4 biggest customers 4 umsatzstärkste Kunden
Industry (passenger cars, commercial vehicles, ...) Branchensparte
Unit volume per year Jährlich gefertigte Stückzahl
Sales per year zugehöriger Umsatz Jahr
Percent of total sales Anteil am Gesamt-Unternehmensumsatz
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Percent of sales ex-ported Anteil Export
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Production capacity utilization Gesamtauslastung
% % % %
Main Suppliers (by purchase volume) Hauptlieferanten (nach Jahres-Einkaufsvolumen)
Supplier name Name Lieferant
Product group Produkt-gruppe
Product Produkt
Location / country of origin Ursprungs-land
Distance to your plant Entfer-nung zum Prod.-Standort
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Product quality / Angaben zur Produkt-Qualität
Commodity/product of interest Angefragtes Produkt, -Produktgruppe
Overall Gesamt
Internal ppm Interne ppm-Rate
Internal scrap rate Interne Verschrottungsrate
First time (no rework) capa-bility Produktionsanteil ohne Na-charbeit
External ppm Externe ppm-Rate
On-time delivery Liefertreue / Termintreue
For Electric/Electronic: Which statistical methods for early detection of fail-ures (e.g. Part Average Analysis - PAA) do you ap-ply? Elektrik / Elektronik: Welche statistischen Me-thoden zur Fehlerfrüher-kennung in Anwendung?
Location / site Standort
Name of Location Bezeichnung
Total number of employees shopfloor / office Anzahl Arbeiter / Angestellte
Management
R&D Forschung
Engineering (Product) Entwicklung Produkt
Engineering (Process) Entwicklung Prozess
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Production
Service
Sales Vertrieb
Purchasing Einkauf
Quality Q-Management + Q-Sicherung
Toolshop and Maintenance Werkzeugbau / Wartung
Others Sonstige
Total facility area size Gesamtfläche Betriebs-gelände
Manufacturing Produktion
Laboratory Labors
Engineering Entwicklung
Administration Verwaltung
Others Andere
Possible ex-pansion Erweiterungs-möglichkeiten
Manufacturing facilities (only for processes used for commodity / product of interest) Produktions Anlagen (nur für Prozesse des angefragten Teileumfangs)
Type of machinery Art der Anlage / Maschine
Producer Hersteller
Year of construction Baujahr
Utilization Auslastung
%
%
%
%
%
%
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Manufacturing work pattern/ Produktionsgrundlagen
Shift model Schicht-Modell
Working hours per shift Arbeitsstunden pro Schicht
Working days per week Arbeitstage pro Woche
Union affiliation Mitgliedschaft in Ge-werkschaften
Work days per year Arbeitstage pro Jahr
Extra time possible Möglichkeiten von Sonder-Arbeitszeiten
Competitors Wettbewerber
Company name Name des Wettbewerbers
Market Share Marktanteil
1. %
2. %
3. %
4. %
5. %
6. %
Quality Management
Description Beschreibung
Registrar / certification body Zertifizieurngs-Gesellschaft
Expiry Läuft ab am:
QM Certificates Zertifizierungen
ISO TS 16949
Environmental management certified Umweltmanagement Zertifikate
ISO 14001
Inhouse laboratory registered Zertifizierung firmen-eigener Laboratorien
Software development: ISO 15504 (SPICE) level? Software-Entwicklung: erreichte Bewertungsebene ISO 15504
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Software development: CMM/CMMI level? Software Entwicklung: erreichte CMM/CMMI Ebene
List the laboratories used for validating commodity/product of interest: Auflistung von externen Labors und Unternehmen, in welchen die Verifizierung und Validierung des angefragten Produktes durchgeführt werden:
List supplier activities during customer ramp up Auflistung von Tätigkeiten der Sublieferanten während Produktionshochlauf:
Ownership Eigentumsverhältnisse
Parent company Muttergesellschaft
1. 2. 3. 4. 5.
Main owners Haupt-Anteilseigner
1. 2. 3. 4. 5.
Participations Beteiligungen
1. 2. 3. 4. 5.
Joint Ventures 1. 2. 3. 4. 5.
Cooperations / Alliances 1. 2. 3. 4. 5.
List the parties you have received licenses from for product and/or processes. Auflistung von Lizenzgebern für Produkte oder Prozesse
1. 2. 3. 4. 5.
List the parties you have given licences to for product and / or processes. Auflistung von Unternehmen an die Sie Lizenzen für Produkt oder Prozesse vergeben haben
1. 2. 3. 4. 5.
167
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Research & Development/ Forschung & Entwicklung
For commodity/product Overall
Current customers during product creation phase Aktuelle Kunden mit Entwicklungsaufträgen
Products in focus of R&D activities Produkt mit aktuellem Entwicklungsschwerpkt.
Brief description of prototype facilities Kurze Beschreibung der Einrichtungen für Prototypenbau
Brief description of tes-ting facilities Kurze Beschreibung der Test- und Prüfein-richtungen
CAD data processing
Business development (please attach your latest annual report) Geschäfts / Unternehmensentwicklung (bitte letzten Geschäftsbericht anfügen)
For each year listed (last four years) Jährliche Auflistung (letzte 4 Jahre)
Total turnover Gesamtumsatz
Production utilization Auslastung der Produk-tion
% % % %
Market share Marktanteil
% % % %
Number of employees Anzahl Mitarbeiter
Export percentage Exportanteil
Volume of purchased materials Einkaufsvolumen
Expenditures for tooling / equipment Investitionen für Werkzeuge/Ausstattung
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Expenditures for re-search and develop-ment Aufwendungen für Entwicklung
Expenditures for wages / salaries Aufwendungen für Löhne/Gehälter
Explain your current logistic methods – (Local/Export) Beschreibung aktuell angewendeter Logistik-Systeme (national / Export)
Delivery modes Anliefermodus (JIT, Just in Sequence, Lo-gistic Center etc.)
Percentage of use for main customers Anteil bei Hauptkunden
Percentage of use regarding parts supplied Anteil bezogen auf Gesamtstückzahl
% %
% %
% %
% %
% %
IT processing Datenverarbeitung
Production in-terruptions Produktions-Unterbrechung
Transport interruptions Transport- Unterbrechung
Qualified personnel Personal
Contingency plan existent Notfallplan vorhanden?
yes no
yes no
yes no
yes no
Please attach / Bitte beifügen:
an up-to-date organisation chart
aktuelles Organigramm
list of your suppliers (names, product, evaluation status)
Liste der Sub-Lieferanten (Name, Produkt, Bewertungs-Status)
a completed list of all your manufacturing facilities
Vollständige Liste aller Produktions-Standorte
a list of external developers/Engineers
Vollständige Liste extern beauftragter Entwickler
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10.2 Leitfaden zur Bewertung nach VDA 6.3
Punkte Produktrisiken Prozessrisiken QM- System Relevanz
10 Produkt ist frei von Bean-standungen, es entspricht den technischen Vorgaben
Technische Vorgaben / Spe-zifikationen zu Produkt und Prozess werden eingehalten
Umsetzung des QM Systems in die betriebliche Praxis belegt
Zielvorgaben werden erreicht
8 Beanstandungen am Pro-dukt (kein Einfluss auf die Funktion, Nutzung oder wei-tere Verarbeitung im Pro-zess), Verbesserungen sind erforderlich
Leichte Störungen im Ferti-gungsablauf
Prozessschwächen sind vorhanden, werden jedoch sofort erkannt und beseitigt
Vorgaben / Do-kumentation von Ergebnissen in einzelnen Punk-ten lückenhaft
Korrekturen ein-zelner Prüfvorga-ben / Fertigungs-parameter erfor-derlich
Zielvorgaben werden in einzel-nen Fällen nicht erreicht
6 Beanstandungen am Pro-dukt (kein Einfluss auf die Funktion, Fehler führt zu Störungen bei Nutzung bzw. weiteren Verarbeitung im Prozess)
Prozessfähigkeit (besondere Merkmale) wird nicht erreicht
Fehler werden bei Folgepro-zessen nachgearbeitet
Fehler werden bei Kontrollen entdeckt, fehlerhafte Teile werden ausgeschleust, es wird eine separate Nachar-beit erforderlich
Produkte können nicht pro-zesssicher hergestellt wer-den, besondere Merkmale sind aber innerhalb der Spezifikationen
Besondere Merkmale wer-den nicht systematisch überwacht
Sortieraktion erforderlich
Nacharbeit erforderlich
Beschädigungsgefahr der Bauteile
Prozessstörungen im ge-samten Materialfluss
Prüf-, und Messmittel sind zur Entdeckung des Fehlers ungeeignet
Mitarbeiter sind nicht ausrei-chend informiert worden
QM System wird nicht konsequent entsprechend der Vorgaben umge-setzt
Prozessregelung wird nicht konse-quent durchge-führt
Wirksamkeit von Maßnahmen wird nicht überprüft
unzureichende Datenaufberei-tung zu Ma-nagementinfor-mationen
Konzernziele werden eingehal-ten; gravierende Abweichungen bei internen Zie-len
4 Beanstandungen am Pro-dukt (Fehler beeinflusst die Funktion, Fehler führt zu Einschränkungen der Nut-zung, Fehler beeinträchtigt die weitere Verarbeitung signifikant)
Vereinbarte Prozessfähigkeit (besondere Merkmale) wird nicht erreicht
Fehler führen zu gravieren-den Prozessstörungen
Produkte können nicht pro-zesssicher hergestellt wer-den, besondere Merkmale sind z. T. außerhalb der To-leranz
Merkmale werden nicht systematisch überwacht
Sortieraktion erforderlich
Nacharbeit erforderlich
Beschädigungsgefahr der Bauteile
Fertigungspara-meter / Prüfvor-gaben sind nicht im Regelwerk de-finiert
Verbesserungs-programme wer-den nicht einge-leitet
Wirksamkeit von Verbesserungs-programmen wird nicht nachgewie-sen
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Fehler werden bei Folgepro-zessen / Kontrollen nicht zwangsläufig entdeckt, sor-tiert oder nachgearbeitet
Hohe Ausschussquote bzw. umfangreiche separate Nacharbeit erforderlich
Teilevermischung / falscher Verbau führt zu Prozess-störungen
Prüf-, und Messmittel zur Fehlerentdeckung der ab-weichende Merkmalen sind ungeeignet
Mitarbeiter sind weder aus-reichend geschult noch über das Fehlerbild informiert worden.
Gravierende Ab-weichungen bei Konzern bzw. in-ternen Zielen
Unzureichende Einhaltung von Vorgaben zu wichtigen Merk-malen
0 Beanstandungen am Pro-dukt (Funktion ist nicht mehr gegeben, Nutzung des Pro-duktes ist erheblich einge-schränkt, die weitere Verar-beitung beim Kunden ist nicht möglich)
Fehler werden in nachfol-genden Prozessschritten / Kontrollen nicht entdeckt, sortiert oder nachgearbeitet
Reklamationen und Feldaus-fälle sind zu erwarten
Produktanwendung kann für den späteren Nutzer eine Gefahr darstellen
Maschinen / Anlagen / Vor-richtungen sind ungeeignet, nicht vollständig oder fehlen vollständig
Kundenrelevante Merkmale können nicht prozesssicher hergestellt werden
Kontrollen, Prüf-, und Messmittel zur Überwachung kundenrelevanter Merkmale fehlen
Beschädigung kundenrele-vanter Merkmale durch
Teilehandling
Teilevermischung im inner-betrieblichen Transport oder Versand führt zu Einschrän-kung der Weiterverarbeitung beim Kunden
Personalqualifi-zierung von Gruppen wird nicht durchge-führt
Unzureichende Einhaltung von Vorgaben führen zu Funktionsfeh-lern beim Kunden
Regeln: Bei Abweichungen und Bewertung mit 0 oder 4 Punkten sind Sofortmaßnahmen festzulegen
und einzuleiten, der Auditor hat sich von der Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahmen zu
überzeugen;
Bei einer Bewertungen mit 0 Punkten ist die vollständige Prozesskette zu überprüfen;
Suspekte Bauteile dürfen nicht zur Auslieferung kommen;
Die in den Feldern aufgelisteten Punkte bilden einen Rahmen; Die Beispiele sind nicht
immer vollständig zutreffend, bzw. können im Bedarfsfall ergänzt werden;
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10.3 Wissensspeicher
Wissen GmbH Version 1.2
Technologiefragen für Prozessaudits
Kunststoffspritzgussteile allgemein
Kriterien
1. Zulieferanten/Vormaterial
Wer Was Wie
Granulat Fließverhalten Fließspirale / Schmelzindex (MFI)
Schmelztemperatur Heiztischmikroskop
Dichte Feinwaage / Dichtwaage
Aschegehalt Muffelofen
Achtung Bei farbigen Granulatchargen werden teilweise Master-Batche vorgemischt. Granulate müssen trocken ge-lagert werden (keine Feuchtigkeitsaufnahme). Außenlager bitte berücksichtigen.
2. Fertigungsprozess und Prozessabsicherung
Granulatvortrocknung: mittels Umluft- oder Hochleistungstrockner zwingend notwendig, Recyclat nicht zulässig Konditionierung: nur erforderlich bei PA-Teilen z. B. temperierter Wasserbehälter mit kontrollierter Ein-wirkzeit Spritzguss: kontrollierte bzw. gesteuerte Parameter (Temperatur, Druck, Zyklus, Haltezeiten möglichst konstant), Temperaturverteilung im WZ bekannt, Ersatzteile z. B. Ersatz- Temperieranlage. Bei WZ-Wechsel oder Anfahren ist Erststückprüfung nach Einhaltung der Aufwärmzeiten sowie evtl. Füllstudien zur Beurteilung der Teilequalität wichtig.
3. Fertigteilprüfung
WAS WIE Zusatz
Oberflächenqualität Visuell durch Werker auf angemessene Beleuchtung achten
Maßhaltigkeit 3D-Messmaschine, Profilprojek-tor, Standardmessgerät
Dichte Waage
Feuchtegehalt Feuchtemessung direkt oder Heizplattentest
Feuchte hat Einfluss auf Schwundverhal-ten
Wärme bzw. Kälteverhalten Klimakammer Vorher / Nachher - Vergleich
Quellverhalten in Medien Lagerung in Prüfmedium Die Medien haben Einfluss auf das Schwundverhalten.
Ausgabe: 1.2
Datum: dd.mm.yyyy
Seite 172 von 179 Freigabe
von: Name
172
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Wissensspeicher der KnowHow AG
für die Produktgruppe Press- / Stanzteile
1. Prozessschritt : Stanzen, Ziehen, Biegen
1.1 Anforderungen an das Vormaterial
Lagerbedingungen angemessen definiert u. eingehalten, z. B. Vorgaben zum Korrosionsschutz
Komponente* Merkmal* / Nachweis Methode*
Probestab / -blech Zugfestigkeit, Bruchdehnung Zerreißmaschine
Blech, Draht, Platine, Coil Maßhaltigkeit, Gewicht
Standardmessmittel
Einzelteile, Schüttgut Gewicht, Stückzahl Standardmessmittel, Waage
Oberfläche Beschädigungen, Risse, Dellen Sichtprüfung
Werkstoff, Material Werkstoff- / Schmelzanalyse Werkstoffprüfzeugnis,
Oberflächenbeschichtung
Schichtdicke
Schichtdickenmessgerät
Oberfläche Korrosionstest
*Aufzählung beispielhaft und unvollständig
1.2 Einrichtungen und Prozesse
Technik: Maschinen mit Zwangssteuerung, mechanische und hydraulische Pressen Stanzen: Kurbelpressen, Schnellläuferpressen Biegen: CNC-gesteuerte Drahtbiegeautomaten
Werkzeuge: Oberflächen gehärtet
1.3 Prozessparameter
Parameter* Messeinrichtungen / Nachweis* Bemerkungen
Hub, Vorschub, Presskraft optische Anzeige, digitale Steuerung Verriegelung vorhanden
Prüfungen am Produkt:
Merkmal* Prüfmittel / Nachweis* Bemerkung* Cp / Cpk
Variable Merkmale Standardmessmittel, 3D Koordi-natenmessmaschine, Lehre, Schichtdickenmessgerät
Langzeitentwicklung mit grafi-scher Darstellung der Messpunk-tergebnisse
x
Oberfläche visuelle Prüfung Schwerpunktauswertungen x
Festigkeitsprüfung Zerreißmaschine; Messend und zerstörend mit Nachweis
x
*Aufzählung beispielhaft und unvollständig
Erstellt: Geprüft: Freigegeben:
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Expert GmbH & CoKG
Produktgruppe: Steuergeräte
Warengruppe: 3.5 Türen
Ersteller: K. Meister
Datum: dd.mm.yyyy
Version: 1.21
A
Bestück-ProzessLeiterplatten_Magazinierung
Etiketten_Druck
Pasten_Druck
SMD_Bestückung
AOI_Pastendruck
Reflow-LötenÜbergabe_Station
AOI_Station2
X-RAY_Station1
Nacharbeit
FunktionsprüfungIncircuit_Test
Flash_Software
Funktions_Test
Nacharbeit
B
Stammdatenblatt zum Prozessaudit
Expert GmbH & CoKG
Risiko-Analyse (Turtle) Prozessschritt: Bestücken von Leiterplatten
Prozess - Nummer 1 Bestücken Leiterplatte
174
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11 Begriffe
Für die Zwecke dieses Bandes gelten die Begriffe (Benennungen und Definitionen) aus DIN EN ISO und des VDA QMC Glossars.
Ergänzend dazu:
Serienproduktion
Produktion von Produkten (*3.4.2) der gleichen Art und in gleicher Ausführung, in wiederkehrenden Aufträgen.
Sonderaudit (Technische Revision) Eine Technische Revision (auch TRL – Technische Revision Lieferant) ist ein Sonderaudit welches vorwiegend im Lieferantenmanagement von Herstellern bei deren Serienlieferanten durchgeführt wird. Eine Technische Revision kennzeichnet sich durch folgende Kriterien aus:
Kurzfristige Terminankündigung (ca. 1-2 Tage vor Termin)
Ereignisorientiert ( Reklamationen, Kundenanforderungen / gesetzliche Anforderungen werden nicht erfüllt, etc)
Dauer der Technischen Revision ca. 4-7 h
Eingrenzung auf einzelne Bauteile/Baugruppen.
Spezifische Checkliste (Fragenkatalog mit ca. 10 -15 Fragen zum Serienprozess) mit JA / NEIN Beantwortung
Berichtserstellung vor Ort, ggf. mit Maßnahmenplan.
Ergebnisdarstellung als Ampelfunktion.
Bei Unterschreitung von Schwellenwerten (Rote Ampel) erfolgt eine Einleitung eines Eskalationsverfahrens
Vor der Durchführung von Technischen Revisionen sollte die Vorgehens-weise mit dem Lieferanten vertraglich geregelt werden.
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12 Downloads
Da die Darstellung der Tabellen/Grafiken der Kapitel 9.1 und 9.3 durch das Buchformat nur bedingt möglich ist, stellen wir Ihnen diese unter folgender URL: www.vdaqmc.de/downloads kostenlos als PDF zur Verfügung. Zugangsdaten: Benutzername: prozessaudit Passwort: vda_6.3
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Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie Den aktuellen Stand der veröffentlichten VDA Bände zum Qualitätsmana-gement in der Automobilindustrie (QAI) finden Sie im Internet unter http://www.vda-qmc.de.
Auf dieser Homepage können Sie auch direkt bestellen.
Bezug: Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA) Qualitäts Management Center (QMC) Behrenstraße 35, 10117 Berlin Telefon +49 (0) 30 89 78 42-235, Telefax +49 (0) 30 89 78 42-605 E-Mail: [email protected], Internet: www.vda-qmc.de Bezug von Formularvordrucken:
Henrich Druck + Medien GmbH Schwanheimer Straße 110, 60528 Frankfurt am Main Telefon +49 (0) 69 96 777- 0, Telefax +49 (0) 69 96 777-111 E-Mail: [email protected], Internet: www.henrich.de
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