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News-Service 1 | 15April 2015
Megatrend Digitalisierung
Digitaler Mehrwert wird zum neuen
Paradigma der Unternehmensführung.
Anforderungen an Unternehmen und
Agenturen.
Exponentielle Organisationen
Enormes Wachstum mit informations
getriebenen Gesellschaftsmodellen:
Die Leitbilder setzen auf massive
Transformation.
Storytelling
Der Königsweg, um Inhalte zu vermitteln.
Aber was macht eine Geschichte zu einer
guten Geschichte? Das Rezept dafür
stammt von den Naturvölkern.
Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Ansicht vergrößern Nützliche Links Vor/Zurück Zurück zur Übersicht VideoLegende:
” Die Digitalisierung revolutioniert die Geschäftsmodelle von Kommunikationsagenturen und die ihrer Kunden.“
” Die entscheidende Mehr-Leistung bei Produkten wird eine Kommunikationsleistung sein.“
” JP | KOM ist schon heute für die neuen Herausforderungen gut aufgestellt.“
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Editorial Neue Herausforderungen an die Kommunikation
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Mit der Digitalisierung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft – von Smart Home über eMobility und eHealth bis Industrie 4.0 – werden informationsgetriebene Geschäftsmodelle zum neuen Paradigma. Welche Folgen hat das für die Rolle der Kommunikation – und damit für die Anforderungen an Agenturen?
Das Google Auto fährt autonom: Viel Zeit für den Fluss von Informationen, aber auch für guten Content und Storytelling, der das Unternehmen und seine Leistungen relevant für die Stakeholder hält.
1. Bei den neuen informationsgetriebenen
Geschäftsmodellen geht es um digitalen
Mehrwert. Damit wird Kommunikation vom
Enabler für Wertschöpfung zum entscheidenden
Werttreiber. Ging es früher um Kommunikation
„über X“, so ist Kommunikation in Zukunft das X
selbst, das den Unterschied macht: das Produkt
merkmal, die ServiceEigenschaft, der entschei
dende Benefit für die Stakeholder.
2. Exponentielle Organisationen betreiben
Wertschöpfung durch Aktivierung ihrer
Stakeholder. Das gelingt – wie immer schon –
nur über Kommunikation, die auf die Relevanzen
bei den Stakeholdern einzahlt.
3. Die Kommunikationsberater der Zukunft
brauchen mehr als jemals Wissen über
die Funktionsweise von Geschäftsmodellen und
Geschäftsprozessen – denn ihre Beiträge wer
den ein Teil davon sein.
4. Produktgrenzen verschwimmen – zwi
schen dem Mobilgerät, dem Handel,
dem EntertainmentAngebot, der Bezahlung.
Alle Produkte und alle Medien werden miteinander
in Beziehung treten, sich mashen. Das ge
meinsame Band und Moment der Bindung von
Stakeholdern ist künftig mehr denn je die Unter
nehmensmarke, deren Werte und Story die Leis
tungen zu EINEM Unternehmen verbinden.
5. Die Kommunikation wird zum bestim
menden Element weiterer Lebens und
Produktwelten. Wenn das Auto von selbst fährt,
werden Informationen und Kommunikation in
den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit rücken.
Statt jedes Jahr hunderte Stunden durch eine
Scheibe zu starren und ein Rad in den Händen
zu halten, werden die Menschen künftig im
Auto auf den Bildschirm schauen, Einkaufen,
sich informieren, mit dem Autohersteller
kommunizieren (deshalb arbeiten Google
und Apple daran!).
6. Die neue Kommunikationswelt – und
die Agenturen – wird nicht mehr durch
eine Vision von der Zukunft getrieben, sondern
durch einen Massive Transformation Purpose
(MTP). Der MTP der Kommunikationsbranche
lautet: Unternehmenskommunikation ins digitale
Zeitalter bringen.
Megatrend Digitalisierung I
Auf dem Weg zur „Kommunikation 4.0“ von Jörg Pfannenberg
Kommunikation wird künftig zum entscheidenden Werttreiber
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Eine indische Anekdote erzählt vom weisen
Brahmanen Sissa. Dieser bekommt vom tyranni
schen Herrscher Shihram einen freien Wunsch
gewährt. Sissa wünscht sich Weizenkörner auf
allen 64 Feldern eines Schachbretts – und zwar
indem die Anzahl der Körner von Feld zu Feld
verdoppelt wird: Auf dem ersten Feld eins, auf
dem zweiten zwei, auf dem dritten vier, usw.
Nachdem der Herrscher diesen Wunsch belä
chelt und zunächst gewährt, muss er feststellen,
dass er Sissa nach Addition aller Schachfelder
rund 18,45 Trillionen Weizenkörner schuldet.
Grund dafür ist das exponentielle Wachstum.
Und genau so verhilft die Digitalisierung expo
nentiellen Organisationen zu Wachstum.
Die Digitalisierung bewegt sich nicht linear, sondern exponentiell Um in Zeiten des exponentiellen Wachstums di
gitaler Technologien wettbewerbsfähig zu sein,
müssen Unternehmen neue Organisations und
Arbeitsformen entwickeln. Linear denkende Un
ternehmen sterben aus. So dachte die Iridium
Inc. Mitte der 1980er Jahre, dass die Zukunft
der Kommunikation in der Satellitentelefonie
liege. Über acht Jahre lang baute das Unterneh
men für rund 5 Mrd. USDollar ein Satelliten
kommunikationssystem auf. Tatsächlich wuchs
aber in den 1990er Jahren das flächendeckende
digitale Mobilfunknetz rasant, über das heutzu
tage fast jeder Mensch mit seinem Mobiltelefon
kommuniziert. Diese exponentiell wachsende
Technologie überholte Iridiums Satellitentechnik
blitzartig. Das Unternehmen meldete im Jahr
2000 Konkurs an, noch bevor alle Satelliten ins
talliert waren.
Megatrend Digitalisierung II Exponentielle Organisationen:
Informationsgetriebene Gesellschaftsmodelle verändern die Wirtschaft
Warum arbeiten die neuen Unternehmen zehnmal besser, schneller und kostengünstiger als die alten Industrieriesen? Weil sie auf Informationstechnologien aufbauen und den Megatrend Digitalisierung zu ihrem Vorteil nutzen. So beschreibt Salim Ismail in seinem Buch das Phänomen exponentieller Organisationen. Seine Schlussfolgerungen werden
sich auch für die Kommunikation als „Game Changer“ erweisen.
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Beschreibung Beispiel
S Staff on Demand
ExOs verfügen über keine (oder wenige) festangestellte Mitarbeiter. Aufgaben werden von freien Mitarbeitern auf Abruf erledigt.
Procter and Gamble kontrolliert die Platzierung seiner Produkte im Ladengeschäft, indem über die OnlinePlattform Gigwalk tausende Menschen akquiriert werden. Diese übermitteln die Informationen gegen eine geringe Bezahlung.
C Community & Crowd
Die Community besteht aus Stakeholdern des Unternehmens. ExOs ziehen stetiges Feedback und adjustieren Abläufe und Produkte. Der Rest der Öffentlichkeit – die Crowd – liefert kreativen, innovativen Input oder neue Finanzierungsmöglichkeiten (z. B. durch Crowdfunding).
GitHub ist eine offene Community, die Software entwickelt. Die 6,5 Mio. Mitglieder überprüfen und bewerten die Codes anderer und arbeiten mit ihnen zusammen, um die Codes weiter zu verbessern.
A Algorithms
Auf Basis technologischer Verfahren werden Algorithmen erstellt, welche die Organisation dazu nutzt, neue Sichtweisen auf ihre Prozesse zu erlangen und sie stetig zu optimieren.
UPS realisiert mithilfe von 55.000 Trucks täglich 16 Mio. Lieferungen in den USA. Durch den Einsatz von Telematik und Algorithmen wurden die Routen der Fahrzeuge optimiert. So fahren die Trucks insgesamt 88,5 Mio. km weniger pro Jahr. Das führt zu Einsparungen von rund 2,55 Mrd. USDollar.
L Leveraged Assets
ExOs besitzen kaum eigene Vermögenswerte, sondern sie mieten Equipment oder greifen auf „Shared“Lösungen zurück. Damit bleiben sie flexibel.
Square Inc. entwickelte die Prototypen für sein Bezahlsystem in einer öffentlichen Werkstatt, in der Equipment für alle Mitglieder bereitsteht. Der Wert von Square wird derzeit auf etwa 5 Mrd. Dollar geschätzt.
E Engagement
Engagement von Mitarbeitern, Community und Crowd wird durch digitale Reputationssysteme oder Gamification erreicht.
Die Allstate Versicherungen starteten einen Wettbewerb auf der Plattform Kaggle, um ihren ClaimAlgorithmus zu verbessern. Am Wettbewerb nahmen 107 Teams teil. Innerhalb von drei Tagen konnte der ursprüngliche Algorithmus um 271% verbessert werden.
Heute erreicht die Digitalisierung nach Marke
ting, Sales und Services die Bereiche Produktion
und Herstellung („Industrie 4.0“), wird künftig
auch Innovation und Logistik transformieren
und uns überall im Alltag begegnen („Internet of
Things“). Exponentielle Organisationen, kurz
ExOs, setzen diese exponentiell wachsenden
Technologien bestmöglich ein. Das ist ihr Er
folgsgeheimnis.
Exponentielle Organisationen: Die Unternehmen der ZukunftDoch wie sieht die perfekte Nutzung exponen
tiell wachsender Technologien aus? Ismail be
schreibt in seinem Buch insgesamt zehn Mecha
nismen. Diese sind in den externen Mechanismen
„SCALE“ und den internen „IDEAS“ zusammen
gefasst, welche wiederum Akronyme ihrer fünf
zugrunde liegenden Strategien darstellen (siehe
Abbildung links).
Beschreibung Beispiel
I Interfaces
Die externen Strukturen (SCALE) werden intern (IDEAS) mithilfe von individualisierten Filter und Abgleichsystemen (Interfaces) implementiert.
Uber Inc. nutzt digitale Abgleichsysteme, mit denen Nutzer die für sie passendsten Fahrer finden können. Zudem entstehen Uber so keinerlei Kosten, um dem Netzwerk neue Fahrer hinzuzufügen.
D Dashboard
Über das Dashboard greifen Mitarbeiter auf alle relevanten Unternehmens und Mitarbeiterdaten zu, was kurze und effiziente Feedbackschleifen ermöglicht.
Google Ventures gilt als eines der besten VentureCapital Unternehmen. Dafür nutzt es OKR („Objectives and Key Results“), indem es Schlüsselergebnisse für jeden Mitarbeiter stetig definiert und überprüft.
E Experimentation
ExOs experimentieren fortwährend mit neuen Ideen, wagen kalkulierte Risiken und berechnen ein mögliches Scheitern bereits vorab mit ein.
General Electric implementierte sein FastWorks Programm, um neue Innovationen zu fördern. Bisher haben ca. 40.000 Mitarbeiter daran teilgenommen. 300 Pilotprojekte konnten daraus generiert werden.
A Autonomy
Flache Hierarchien werden mit größtmöglicher Effizienz gepaart – durch multidisziplinäre Teams, volle Entscheidungsgewalt aller Mitarbeiter und Tools zur Selbstorganisation.
Der Videospielentwickler Valve Corp. hat 330 Mitarbeiter, kein Management, keine Berichtspflicht, keine Jobbeschreibungen oder reguläre Meetings. Neue Mitarbeiter bestimmten selbst, welchem Projekt sie beitreten möchten. Der Umsatz pro Mitarbeiter ist höher als bei jeder anderen Spielfirma, sogar höher als der von Google und Apple.
S Social Technologies
Mithilfe sozialer Technologien lassen sich Mitarbeiter in Echtzeit managen, Informationstoleranzen reduzieren sowie Transparenz und Commitment schaffen.
Atos SE nutzt für den internen Austausch ein Netzwerk namens bluekiwi. Mit ihm konnte die Zeit, die die 80.000 Mitarbeiter mit der Bearbeitung von EMails verbrachten, um 20% reduziert werden.
News-ServiceApril 2015
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Information statt physische GüterDigitalisierung führt zu Dematerialisierung, der
Wert physischer Güter nimmt ab. Information
und Wissen werden zunehmend zum Werttrei
ber, das Produkt rückt in den Hintergrund. Die
Kommunikation liefert den marktentscheiden
den, zusätzlichen Nutzen und definiert so in Zu
kunft immer stärker das Produkt selbst. Unter
nehmen müssen ihrerseits Produkte identifizieren,
die informationsfähig sind und sich zur Aufgabe
machen, bislang analoge Strukturen in die digitale
Welt zu überführen.
Massive Transformation als zentrales UnternehmensleitbildExponentielle Organisationen machen sich den
radikalen Transformationsprozess zum Leitbild.
Nach Ismail beschreibt dieser „Massive Transfor
mative Purpose“ (MTP) weniger, was die Organi
sation tut, als vielmehr, was sie erreichen möch
te und gibt ihr damit ein starkes Leitbild.
Voraussetzung dafür, dass Unternehmen ihren
MTP – die Überführung der Unternehmenskom
munikation in das digitale Zeitalter – annehmen
können, ist die stetige Veränderung, Anpassung
und Optimierung an die digitalen Bedingungen.
Veränderungsbereitschaft wird zur Unterneh
mensnorm. Die Arbeit von Unternehmen verän
dert sich daher nicht nur in Bezug auf ihre Kun
den (extern, siehe SCALE) sondern auch auf ihre
Mitarbeiter (intern, siehe IDEAS). Damit Unter
nehmen im Zuge dieser digitalen Disruption
wettbewerbsfähig bleiben, müssen sie selbst
zum Disruptor werden. Sie müssen sich frühzei
tig mit neuen Geschäftsmodellen beschäftigen
und dürfen nicht darauf warten, bis Wettbewer
ber das eigene Geschäft in Gefahr bringen. Es
geht darum, den Wandel aktiv mitzugestalten!
Julian Staiger, JP | KOM
Quelle:
Ismail, Salim, Michael
S. Malone & Yuri van
Geest: Exponential
Organizations, New York:
Diversion Books, 2014
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„Storytelling“ lautet heutzutage das Zauberwort in vielen PR und Kommunikationsabteilungen. Doch wer eine gute Geschichte erzählen möchte, sollte nicht einfach darauf losreden. Denn um eine wirklich gute Geschichte erzählen zu können, muss man gewisse Regeln beachten. Hier sind einige von ihnen.
von Conrad Giller
Es ist Sonnabendvormittag. Franzl, ein Typ mit
Superkräften, verbringt zusammen mit seinem
„Buddy“ Seppl ein entspanntes Wochenende in
den Bergen. Plötzlich, um 09:53 Uhr, eine SMS:
Jemand muss die Königstochter aus der Gefan-
genschaft befreien, sonst geht das gesamte
Königreich an der Schwermut ihres Papas zu-
grunde! Zur Belohnung gibt es das halbe König-
reich und die Tochter obendrein. Die Jungs bre-
chen sofort auf. Der Weg auf die Bergspitze
zum Kerker und zurück ist für jemanden mit
Superkräften nicht besonders beschwerlich, da-
Storytelling
Was macht eine Geschichte zu einer guten Geschichte?
News-ServiceApril 2015
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schwatzen lässt, um daraus ein Wintersport
ressort für die ganz Reichen zu machen. Zutritt
verboten für die Einheimischen. Dann wäre es
aus mit dem Spaß in den Bergen – das kann
Franzl nicht auf sich sitzen lassen. Er holt seine
Sachen und macht los, sein Buddy kommt
selbstverständlich mit.
Eine Geschichte lebt von ihren Höhen und Tiefen.Und damit beginnt das Drama. Schwierigkeiten,
Prüfungen, Finsterlinge, die ihm Fallen stellen,
und am Ende muss er noch ein blödes Rätsel
lösen.
Ein Haken fliegt aus der Wand, ein Seil reißt,
eine kleine Brücke ist zerstört – offensichtlich
Sabotage von den Handlangern der fiesen In
vestoren, deren einzige verbliebene Gegnerin
die Prinzessin ist! Die ganze Zeit über geht Franzl
die Frage durch den Kopf, warum er sich nur zu
dieser Sache überreden ließ. Warum er, warum
kein anderer? Selbstzweifel, aufgeben, umkeh
ren – ist das alles die Mühe wert? In den
schlimmsten Momenten ist sein Freund mit ei
nem coolen Spruch zur Stelle, der ihm wieder
Mut macht.
Genau diese Momente wollen wir nachvollzie
hen, nein mitfühlen, den inneren Kampf und die
Wandlung vom Sonnyboy zum verantwortlich
Handelnden miterleben.
Dann sind sie endlich oben, fast ist die Prinzes
sin frei. Mit ihrer Hilfe lösen sie noch ein Zahlen
rätsel, um das Kerkerschloss zu öffnen. Der hin
terhältige Entführer stürzt beim Kampf vom
Felsen in die Tiefe, alles wird gut. Franzl be
kommt die Prinzessin und Seppl wird der Ver
walter des halben Königreichs. Oder die beiden
ziehen weiter zum nächsten Abenteuer. Aber
die Berge sind gerettet.
her kehren sowohl Tochter als auch Lebensmut
noch am selben Tag zum König zurück. Unser
Held vertickt die Aktien des halben Königreichs
gleich an der Online Börse, auf die Braut war er
eh nicht scharf, und fragte sich anschließend,
was er mit dem angebrochenen Sonnabend
machen soll. Ende.
Hollywood würde diese Story kaum verfil-
men – aus gutem Grund. Aber wie muss eine
Story erzählt werden, damit sie funktioniert?
Das Rezept für gute Geschichten stammt von den Naturvölkern.
Bei der ersten Frage kann uns Joseph Campbell
helfen. Der USamerikanische Professor, der von
1904 bis 1987 lebte, war wie viele kleine Jungs
vernarrt in die Mythen der Indianer. Bei ihm
wurde daraus aber wissenschaftliche Berufung,
denn ihm fiel auf, dass es bei den Geschichten
der Naturvölker sehr viele Gemeinsamkeiten
gab, obwohl sie doch separat und räumlich
voneinander getrennt entstanden waren. Bei
seiner systematischen Spurensuche entdeckte
Campbell Erstaunliches! Überall stieß er auf ähn
liche Grundmuster in den Geschichten, auf ver
gleichbare Figuren und Abenteuer. Joseph
Campbells „Heldenreise“ war geboren.
Dort gibt es Gute und Böse – der Gute hat Hel
fer, der Böse Handlanger. Der Held ahnt zwar
noch nichts, aber andere brauchen seine Hilfe
und er ist der Einzige, der es schaffen kann.
Also sind Franzl und Seppl aus unserer Ge
schichte erst einmal zwei ganz normale, coo
le Jungs aus den Bergen, die nur chillen wol
len. Geile Hänge, toller Schnee, ein neues
Brett, Spaß ohne Ende – sonst nichts. Und
deshalb kommt dieser Hilferuf auch gänzlich
ungelegen. Es bedarf eines schwereren Ge
schützes, um sie umzustimmen: Ein Mentor
muss her.
Über WhatsApp meldet sich Franzls alter Berg
steigermeister, der ihm erzählt, dass der König
sich in seinem Schwermut gerade von Investo
ren die schönsten Berge seines Reiches ab
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Oder es endet tragisch: Prinzessin frei, Entführer
tot, Held aber auch. Sie öffnet ihrem Vater die
Augen, schmeißt die RessortInvestoren raus,
lässt die Berge, wie sie sind, heiratet nach drei
Jahren Seppl und nennt ihre Kinder Franzl, Fran
ziska und so weiter.
Oder die Prinzessin ist auch tot. Viel Schmerz,
viel Lernen. Der König erfüllt das Vermächtnis
der beiden und benennt die Berge nach ihnen,
Seppl wird Bergwart.
Natürlich wussten schon die griechischen Drama
tiker, wie man einen guten Spannungsbogen
setzt und im deutschen Theater wurden Schau
spieler noch Anfang 1900 nach sogenannten
Fächern besetzt: Jugendlicher Liebhaber, Lebe
mann, jugendliche Naive oder Intrigantin – nichts
anderes als Rollen unserer Heldenreise. Campbell
war nur der erste, der dieses Wissen in seiner Hel
denreise systematisch aufbereitet und nutzbar
gemacht hat. Diesem Muster folgen seitdem
auch viele Produktionen aus der Traumfabrik. Die
es richtig machen, haben Erfolg.
Und weil es in ist, erzählt jetzt jeder
Geschichten. Selbst der Bäcker um die Ecke
verkauft keine Brötchen mehr, sondern „macht
in Storytelling“, so wie er es versteht. „Meine
Brötchen erzählen eine Geschichte. [Marketing.
Marketing. Marketing.] Meine Geschichte!“ Fer
tig. Kürzer geht es nicht, aber bestimmt schö
ner, packender.
Zunächst geht es nicht um eine Geschichte, es
geht um drei. Nummer eins ist die Reise des
Helden selbst, so wie er und andere sie erlebt
haben. Die zweite Geschichte ist die, die Sie
erzählen wollen, bei der Sie Anfang und Ende,
die Besetzung und den Spannungsbogen be
stimmen. Aber das eigentliche Ziel ist die drit
te, die im Kopf Ihres Publikums entsteht, bei
jedem etwas anders, und die dort etwas auslö
sen soll.
Damit das klappt, müssen Sie einiges definieren:
Wer ist meine Zielgruppe und was interessiert
sie? Was will ich sagen? Wie kann mein Held das
transportieren? Wer muss noch auftauchen?
Welche Auseinandersetzungen brauche ich für
die Spannung und das Verständnis der Entschei
dungen?
Unser Gehirn giert nach Erfolgsrezepten. Wir
wollen wissen, wie jemand zu seinen Erfolgen
kam, warum er gerade so entschieden hat.
Woher hat er die Kraft für seine Entscheidun
gen genommen und wie wurde er mit Misser
folgen fertig? Wir wollen miterleben, wie der
Held zum Helden wurde, was es ihn gekostet
hat. Und wie es danach weiterging.
Viele Fragen und noch mehr Bausteine, die Sie
bei der Entwicklung Ihrer Geschichte berück
sichtigen müssen: Zusammenstellen, Umstellen,
Anfang und Ende ändern, Spannungsbögen jus
tieren, Personen austauschen, die Botschaft
überprüfen. Und viele wunderbare Einfälle wie
der rausschmeißen und aufheben, weil sie in
dieser Geschichte vom Ziel ablenken.
Und jetzt gehen Sie wahrscheinlich auf die
Suche nach Ihrem Superhelden? Vergessen
Sie es. Die wahren Helden finden Sie viel eher
bei denen, die unauffällig Tag für Tag alles am
Laufen halten. Graben Sie deren spannende
Geschichten aus, suchen Sie die Franzls und
Seppls in ihrer Umgebung. Machen Sie es gut
und haben Sie Spaß dabei!
Offenbarung 1: Geschichten wer
den schon ziemlich lange erzählt. Das gespro
chene Wort war über Tausende von Jahren die einzige
Möglichkeit, um Neuigkeiten auszutauschen, Arbeit zu ko
ordinieren, Wissen und Werte weiterzugeben. Wer gut erzäh
len konnte, hatte sein Publikum, er konnte motivieren und füh
ren und mehr oder weniger gut davon leben – wie heute. Die
anderen wurden Opfer des narrativen Darwinismus. Sie starben
aus und konnten ihre Kunst des Geschichtenerzählens der nächsten
Generation nicht weitergeben.
Offenbarung 2: Noch älter als die Sprache sind vermutlich Ges
ten. Wer die Hände nicht mehr zum Laufen benötigt, kann damit Aktio
nen organisieren. Aus Zeigen wurde Zeichen. Diese Bilder funktionierten
auch ohne Sprache.
Offenbarung 3: Die dazugehörigen JagdStrategien konnte das Ge
hirn unserer Vorfahren auch in Form von Bildern und Bildsequenzen spei
chern und emotional markieren – je nachdem, ob die Aktion erfolgreich
war oder ein Fehlschlag. Wozu? Innerhalb von Millisekunden mussten über
lebenswichtige Entscheidungen getroffen werden: Wer steht bei wem auf
der Speisekarte? Ist das merkwürdige, giftgrüne Ding satt oder komme ich
noch schnell genug weg? Lange zu überlegen, konnte ziemlich tödlich sein.
Weil jedoch eigene Erfahrungen allein eine relativ bescheidene Erfolgsquote
hatten, entwickelte das Gehirn noch eine weitere wertvolle Eigenschaft:
Wir lernten, auch die Erfahrungen anderer zu nutzen.
Offenbarung 4: Der Dreikampf der Evolution – Fortpflanzen,
Überleben, Anpassen – hat uns süchtig gemacht nach Erfolgsrezepten
und ihren Helden. In zwei Phasen unseres Lebens brauchen wir Helden
geschichten für unsere Entwicklung: als Kleinkind, um uns im Universum
des Unbekannten mit Hilfe von Vorbildern zurechtzufinden. Als Puber
tierende, um die gesetzten Vorbilder auf Tragfähigkeit zu checken und
aus fremdem Wissen eigene Überzeugungen zu machen. Als Erwachse
ner sind wir dann unterschwellig so auf Droge, dass wir von den Ge
schichten nicht mehr lassen können.
Offenbarung 5: Die Welt um uns herum wird gerade mit einem
atemberaubenden Tempo technischer, gleicher, kälter, unverständlicher,
undurchdringlicher. Da sind wir froh über jedes Stückchen Emotion und
teilen und liken, was das Zeug hält. Wir suchen die Nähe und Wärme von
echten Menschen – und die können uns gute Geschichten geben.
Und eine kleine Warnung: Nicht für jeden Zweck ist die Heldenge
schichte das optimale Transportmittel. Manchmal reicht es schon, einen
schönen, gut lesbaren Text zu schreiben. Schreiben Sie für die Ohren.
Einfache, klare Sätze, keine Fremdworte, schöne Bilder. Handelnde Men
schen, Verben statt Substantivierungen. Haben Sie etwas mitzuteilen.
Aber wenn mit Held, dann machen Sie es bitte richtig, wie in dem klei
nen nebenstehenden Video „Das Vorstellungsgespräch”, das in der eng
lischen Originalfassung „The Interviewer” heißt. Leider 100% Fiktion,
aber fantastisch.
Conrad Giller ist Storytelling
Coach in Leipzig. Sein
Portfolio umfasst Medien
und Präsentationstranings,
Storytelling, Konfliktmanage
ment und Führung.
„Das Vorstellungsgespräch” von Genevieve Clay-Smith und Robin Bryan
Thomas Howell hat ein Vorstellungsgespräch in einer renommierten Anwaltskanzlei.
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Die fünf Offenbarungen des Storytellings
News-ServiceApril 2015
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Inhalte
� Erzählungen, Träume, Filme: Bausteine und Strukturen der fesselnden Story
� Erzählen statt „Penetrieren“: Botschaften der Unternehmenskommunikation in Storys auflösen
� Storymaterial finden I: Erzählräume für das Unternehmens-Thema kreativ erschließen
� Storymaterial finden II: Storys aus dem Unternehmen heben und verarbeiten
� Storytelling in der Pressearbeit: Öffentliche Issues und Unternehmensthemen in der Story verknüpfen
� StoryMashing in den Social Media: Stories über mehrere Channels und Applications spielen und
mit Fremdcontent anreichern
� Storys in anderen Kanälen/Formaten: Eine Geschichte mal anders erzählen, mit Infografiken, Videos und Storify
Referenten
Jörg Pfannenberg Oliver Chaudhuri
Probieren geht über Studieren: Die Teilnehmer entwickeln eigene Storyideen
Haben Sie auch Lust, Ihre Kommunikation in Geschichten zu verpacken? Das offene Seminar „Storytelling“ von JP | KOM mit neuen Terminen ab Juni.
In der Geschichte „Goldlöckchen und die drei Bären“,
die ursprünglich auf den Dichter und Autor Robert Sothey
(1837) zurückgeht, leben drei Bären zusammen in einem
Haus. Als sie eines Tages im Wald spazieren gehen, kommt
ein kleines Mädchen namens Goldlöckchen in ihr Hütte,
probiert nacheinander vom Brei der drei Bären, sitzt auf
den drei Stühlen und legt sich in die drei Betten. Die Zahl
drei spielt eine wichtige Rolle in der Geschichte, denn
Goldlöckchen findet beim Ausprobieren jeweils erst die
Nummer drei „gerade richtig“ – sie sucht nach ausbalan-
cierten Vor- und Nachteilen. So wird diese Situation, in
der alles „gerade richtig“ ist, auch heute noch mit dem
„Goldlöckchen- Prinzip“ beschrieben, etwa in den
Wirtschaftswissenschaften. Als Goldilocks economy
(„Goldlöckchen-Wirtschaft“) wird eine Situation moderaten
Wachstums und geringer Inflation bezeichnet, die eine
marktfreundliche Finanzpolitik erlaubt.
Wenn sich Vorteile und Nachteile der Angebote in einem Markt die Waage halten – Goldlöckchen und die drei Bären
Termine
Düsseldorf, 26.6.2015, 1017 Uhr
Frankfurt, 27.6.2015, 1017 Uhr
Berlin, 2.7.2015, 1017 Uhr
Die Seminare finden statt, wenn sich mindestens 6 Teilnehmer
anmelden. Maximale Teilnehmerzahl 12.
News-ServiceApril 2015
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Materialitätsanalyse
Im Wettlauf mit der Komplexität und den Erwartungen den Anschluss behalten
In der Materialitätsanalyse verbinden sich
Stakeholder-, Issues- und CSR-Manage-
ment. Die Idee: Je intensiver und früher
sich ein Unternehmen mit den Ansichten
seiner Stakeholder befasst, desto besser
und schneller kann es seine Management-
programme – und Kommunikationsaktivi-
täten – darauf ausrichten.
Konkret lauten die Zielsetzungen:
� Einschätzungen und Perspektiven von
Anspruchsgruppen frühzeitig einbeziehen
� Impulse für die Weiterentwicklung des Ge
schäftsmodells und der Unternehmensstra
tegie nutzen
� TopHandlungsfelder für das Nachhaltig
keitsManagement (jährlich) neu bewerten
und justieren
� Überblick über aktuelle und künftige Chancen
und Herausforderungen für sämtliche Ge
schäftsaktivitäten erhalten.
Typische Schritte für eine Materialitätsanalyse:Schritt 1: Basierend auf einer Trend und Wett
bewerberanalyse werden externe Stakeholder
(z. B. Kunden, Politiker, Ratingexperten, Analysten
etc.) und interne Führungskräfte aus verschie
denen Funktionen (Beschaffung, Personal,
Strategie, IR etc.) gebeten, die aktuelle und
künftige Relevanz von Themen für das Unter
von Oliver Chaudhuri
Welche Themen sind für ein Unternehmen wesentlich und haben hohe Auswirkungen auf das Geschäft und das Umfeld? Was erwarten Kunden, Mitarbeiter, NGOs oder Politiker – und in welche Richtung soll der „Kommunikationskompass“ zeigen? Wie strukturiert und gewichtet eine Organisation die Anforderungen, die an sie herangetragen werden? Um solche Fragen zu beantworten und Aktivitäten zu priorisieren, setzen Unternehmen zunehmend auf Materialitätsanalysen – eine Herausforderung für die Kommunikation.
News-ServiceApril 2015
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nehmen zu bewerten. Häufige Instrumente
hierfür sind OnlineBefragungen oder auch Leit
fadenInterviews.
Schritt 2: Die Ergebnisse werden anschließend
gewichtet und in eine Themenmatrix übertra
gen. Dabei werden die Relevanz des Themas für
Stakeholder und die Relevanz des Themas für
den Unternehmenserfolg gegenüber gestellt.
Materialitätsmatrix von E.ON: Die Top-Themen
und ihre Dynamik sind auf einen Blick erkenn-
bar. Das liefert wertvolle Impulse für die Priori-
sierung von Kommunikationsmaßnahmen.
Schritt 3: Alle in der Matrix erfassten Themen
sind sowohl für das Umfeld als auch die eigene
Organisation relevant – und sollten mit entspre
chenden Management und Kommunikations
Programmen bearbeitet werden. Viele Unter
nehmen wie z. B. BASF vertiefen in Workshops
mit den Facheinheiten die Ergebnisse und legen
dabei die künftigen Schwerpunkte und Maß
nahmen fest.
Bislang werden Materialitätsanalysen vorwie
gend von DAXUnternehmen erstellt. Doch das
Thema gewinnt weit über dieses Kreis hinaus an
Bedeutung. Wichtige Treiber hierfür:
� G4-Standard der GRI. Benchmark für die
CSR und Nachhaltigkeitskommunikation von
Unternehmen sind die Leitlinien der Global
Reporting Initiative. Der überarbeitete, ab
2016 verbindliche G4Standard, rückt eine
belastbare Stakeholderanalyse und den
Prozess der Bestimmung von Handlungsfel
dern in den Fokus: Neben der Materialitäts
matrix werden Antworten auf weitere
Kernfragen erwartet: Wie genau ist das
Unternehmen gemeinsam mit seinen
Stakeholdern zur Einschätzung über die
wichtigsten Themen gelangt? Und wie
detailliert und transparent wird das Unterneh
men zu diesen gemeinsam identifizierten
Themen Stellung beziehen?
� Nicht-finanzielle Berichtspflicht in der EU:
Ab 2017 sind kapitalmarktorientierte
Unternehmen verpflichtet, neben ihren
wirtschaftlichen Kennzahlen auch Angaben
zu Strategien, Risiken und Ergebnissen in
Bezug auf Umweltbelange sowie soziale
und mitarbeiterbezogene Aspekte zu
veröffentlichen. Experten schätzen, dass
dies etwa 6.000 europäische Unternehmen
betrifft (> 500 Mitarbeiter; > 20 Mio. Euro
Bilanzsumme).
Was bedeuten diese Entwicklungen für die Unternehmenskommunikation?Im Rahmen der Materialitätsanalyse wird Kom
munikation ein integraler Bestandteil von CSR.
Für die traditionelle CSRKommunikation ist dies
mehr Chance als Bedrohung. Denn die Einbin
dung der Stakeholder ist eine Kommunikations
aufgabe und kann folglich nur von der Unterneh
menskommunikation bewältigt werden. Zwei
Aspekte sind hierbei für den Erfolg maßgeblich.
� Dialog. Die Erwartungen des Umfelds lassen
sich nur in einem fortlaufenden Dialog
erfassen. Der Unternehmenskommunikation
fällt dabei eine Schlüsselrolle zu: Sie füllt die
Lücken in der Materialitätsmatrix und
verbindet die Themen zu einem übergeordne
ten, widerspruchsfreien BotschaftenSet.
Darüber hinaus orchestriert sie die mediale
und persönliche Kommunikation mit den
Anspruchsgruppen, sodass auf allen Kanälen
größtmöglicher Impact entsteht.
� Storytelling. Das Reporting rund um
Nachhaltigkeit und CSR verändert sich – es
rückt noch näher an strategische Themen und
damit an den Geschäfts oder Konzernlage
bericht heran. Kennzahlen sind dabei
natürlich wichtig. Als alleiniger Erfolgs und
Kompetenznachweis reichen sie aber nicht
mehr aus. Für die Stakeholder ebenso wichtig
ist die Geschichte hinter den Zahlen – z. B.
das „Making of“ der Entscheidungsfindung
und die glaubhafte Darstellung des Manage
menthandelns. Diese Storys müssen sorgsam
entwickelt und in modernen Medien erzählt
werden.
Lohnenswerte Links:
Mashing über ein Issue („Qualität“)
News-ServiceApril 2015
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JP | KOM Kundenumfrage
Die jährliche Kundenumfrage hat JP | KOM
2013 ins Leben gerufen, um auf Entwicklun
gen reagieren und Kundenbedürfnisse besser
adressieren zu können. Zugleich dient die
Umfrage als wichtiger Feedbackkanal, um die
eigene Beratungsleistung im Sinne der Kun
den weiter zu verbessern. Die Ergebnisse zei
gen, dass JP | KOM dem eigenen Anspruch an
die strategische und operative Exzellenz dabei
in nahezu allen Kategorien gerecht wird:
� Am höchsten bewertet (4,94) wurde, wie
schon im Vorjahr, der persönliche Umgang
mit den Beratern bei JP | KOM. Gute
Zusammenarbeit, Atmosphäre und
Freundlichkeit sorgten hier für sehr hohe
Zufriedenheit unter den Kunden.
� Auch die Serviceorientierung bei JP | KOM
stimmt: Reaktionszeit und Erreichbarkeit
wurden außerordentlich gut bewertet
(4,89 Punkte).
� Eine Steigerung auf bereits hohem Niveau
lässt sich zudem in der Kategorie Qualität/
Exzellenz verzeichnen, die sich aus den
Einzelbewertungen der Kriterien Konzeption,
Text, Layout/Gestaltung, Web 1.0 und 2.0
sowie Projektmanagement zusammensetzt.
Hier stieg die Bewertung von 4,39 auf 4,52
Punkte an.
Gute Noten für strategische und operative Exzellenz!
Die Kundenzufriedenheit bei JP | KOM ist außerordentlich hoch. Das zeigen die Ergebnisse der jährlichen Kundenumfrage, die Ende 2014 zum zweiten Mal durchgeführt worden ist. Mit einer Durchschnittsbewertung von 4,68 aus 5 Punkten konnte die Gesamtzufriedenheit der Kunden im Vergleich zum Vorjahr nochmals gesteigert werden.
News-ServiceApril 2015
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„Es fällt auf, dass unsere digitale Kompetenz
stärker als zuvor wahrgenommen wird. Das
zeigt, dass JP | KOM Digital mit strategischer
und operativer Exzellenz überzeugt“, so Jörg
Pfannenberg. Die Ergebnisse der Umfrage werden
in den nun anstehenden Jahresgesprächen mit
den Kunden genutzt, um gemeinsam weitere
Optimierungen und neue Möglichkeiten der
Zusammenarbeit zu erschließen.
Die Kundenzufriedenheit bei JP | KOM
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1
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4
5
Berat
ung
4,6
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Kreativ
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Projek
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2014
IMPRESSUM
Verantwortlich: Jörg Pfannenberg
JP | KOM GmbH
Galeriehaus, Erkrather Str. 228b,
40233 Düsseldorf
Tel: +49 211 68783512
Kostenloses Abo und Abbestellung
über newsservice@jpkom.de.
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Finanz, B2B und Healthcare
Kommunikation in Deutschland.
An den Standorten Düsseldorf,
Frankfurt am Main und Berlin
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