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Capitalize on Change

Uli HoldenriedVorsitzender der GeschäftsführungHewlett Packard GmbH, Deutschland

HP November 2004 2

Capitalize on Change

• Künftiger Unternehmenserfolg hängt maßgeblich von erfolgreich durchgeführten Veränderungen ab

• Als unterstützende Funktion in Veränderungsprozessen ist IT „Gesetz“ – ohne IT geht nichts

• (IT) - Veränderungsprozesse erfordern einen ganzheitlichen Ansatz

• Veränderungsprozesse benötigen emotionale Führung und konsequente Kontrolle

• Erfolgreiche Veränderungsprozesse basieren auf klaren Fakten

• ‚Never waste a crisis‘• Agilität ist wichtigstes Ziel in Veränderungsprozessen

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Agilität steigern

Qualität verbessernRisiko

minimieren

Kosten senken/Unternehmenswachstum unterstützen

Capitalize on Change - CIO’s Gratwanderung

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Business & IT perfekt abstimmen

Business und IT synchronisieren, um aus dem Wandel Vorteile zu ziehen

Business

Informationstechnologie

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Mitarbeiter

Ganzheitlicher Ansatz

Technologie Prozesse

IT

HP November 2004 6

1 Schock

2 Leugnung 3 “Wahr“nehmung,Aggression

5 Akzeptanz, Trauer, Loslassen

7 Integration des Neuen

Selb

stvert

rauen /

Leis

tung

ZeitChange: Die Welt ist nicht mehr so wie sie war

4 Depression

6 Suchen, Experimentieren

Change - Reaktionen verstehen

• Menschen reagieren auf Veränderungen in einer regelmäßigen Schrittfolge ...

Quelle: osb-i

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Org

anis

a-

tionse

ben

e

Zeit

Change - Reaktionszeiten berücksichtigen

“Chefs”

Mitarbeiter

MittlereFührungs-kräfte

Change

• Unterschiedliche Reaktionszeiten erfordern Verständnis, Besonnenheit und Geduld

Quelle: osb-i

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1 Angst anerkennen

2 Klar bleiben 3 Verständnis,Abstand halten

5 Vergangenheitwertschätzen

7Unterstützen

Selb

stvert

rauen /

Leis

tung

Zeit

4 Präsent sein

6 Neue Ideen fördern

• Gezielte Führung, Information und Kommunikation beschleunigen den Prozess bis zur Integration

Change - Führung ausrichten

Quelle: osb-iChange: Die Welt ist nicht mehr so wie sie war

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Kommunikation

• Kommunikationskaskaden• Abgestimmte, zielgruppenorientierte

Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort

• Face-to-Face Kommunikation• Motivation• Die Sprache der Kunden sprechen

==> IT als bereichsübergreifendes Interface

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• Strategie: Energie und Richtung – auf Business-Strategie abgestimmt

• Plan of Record: Planziele definieren, Zielvorgaben erreichen

• Governance: Die richtigen Menschen treffen die richtigen Entscheidungen

• Architektur: Gesamtplan zum Abbau von Komplexität

• PMO: Disziplinierte Umsetzung mit globaler Kooperation

Eckpfeiler

Strategy

1.

Plan Of Record

2.Governance

3.Architecture

4. Program Mgmt.Office

5.

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Fakten klären - gemeinsames Verständnis schaffen

7.0Performance

planenund

managen

1.0Produkte/Services

realisierenund

managen

2.0Produkte

& Servicesvermarkten

3.0Produkte & Servicesverkaufen

4.0Auftrags-manage-

ment

5.0Supply

Chain Opsmanagen

6.0Kunden

managenund

betreuen

12.0SupportServicesmanagen

8.0Finanzen &

Buch-führung

managen

9.0Mitar-beiter

managen

10.0Info-

Resourcenmanagen

11.0Assets

managen

Prozesskosten, Menschen, Pläne

IT-Systeme, Kosten, Menschen, Pläne

HP November 2004 12

Compaq vor der Fusion

HP vor der Fusion

• Business- und IT- Hypothesen formulieren

• End-to-end Integrität bewerten

• Entscheidungen fällen

Mögliche Alternative

•April•March•February•January•December•November•October

Mobilize

Project 1

Project 2

Project 4

Project 3

Project 5

Project 6

•April•March•February•January•December•November•October

Mobilize

Project 1

Project 2

Project 4

Project 3

Project 5

Project 6

• Pläne abstimmen• Zuständigkeiten• POR priorisieren• ‘Must-Do’

ausführen, ‘Must-Stop’ beenden

Umfang & Nutzung

Strategie

Business-Kompatibilität

Architektur

TCO

Planung und Entscheidungen zusammenführen

ADOPT and GO

HP November 2004 13

IT Governance

Governance

Fachliche Partner (Beschaffung,

Finanzwesen)– Unterstützung bei

Vertragsmanagement, Change Control & Dokumentation

– Beratung bei internen Kontrollen und Revisionen

– Benchmarking und Wettbewerbsanalyse

Zentrale IT – Gesamtverantwortung für die

Ausrichtung der Beziehung auf die Erfordernisse von HP

– Demand Management Accountability für alle Enterprise/Core und Foundational Services

– Definieren der Enterprise Service Roadmap, Sollvorgaben für die Service-Qualität, Preisstrukturen und Preisstaffeln

– Managen von „Kompetenzdomänen“ wie Sicherheit und Architektur

Business/Function IT– Sicherstellen, dass IT-

Infrastruktur die Ansprüche der HP Business- und Fachbereiche erfüllt

– Demand Management Accountability für Application Discretionary Services UND Employee Discretionary Services – Services nach Wahl, sofern entsprechende Regelungen gelten

– Lokale und Sondererfordernisse managen

Managed Services– Erfolgreiche Schaffung einer IT-

Infrastruktur für die Business-Anforderungen von HP

– Innovation und Verbesserung– Verantwortlichkeit und

Transparenz der technologischen Erneuerung im Services-Kostenrahmen

– Zielerwartungen erfüllen bzw. übererfüllen

Die richtigen Schritte perfekt

ausgeführt

Zufriedenheit

Kosten unter Kontrolle

Wettbewerb & gesetzliche Vorgaben

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Integration

Vereinfachung

Standardisierung

Modularität

+

+

+

Durchgängige Umsetzung:• Business-

Prozesse

• Anwendungen

• Infrastruktur

Zielsetzung Agilität:• Anzahl der Elemente

reduzieren• Spezifische Anpassungen

eliminieren• Wandel automatisieren

• Standard-Technologien und -Schnittstellen nutzen

• Gemeinsame Architekturen umsetzen• Standard-Prozesse etablieren

• Monolithische Strukturen aufbrechen

• Wiederverwendbare Komponenten schaffen

• Logische Architekturen schaffen

• Business und IT verbinden • Anwendungen und Business-Prozesse

im Unternehmen und auch nach außen verbinden

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Die Herausforderung:Größte Tech-Fusion

Ein Jahr später:Business-Ergebnisse

Integration im Überblick:Finanzergebnisse

• Die Kunden nehmen ein Unternehmen wahr

−Eine Schnittstelle für e-Business

• Unsere Produkte und Services werden von einem Unternehmen vermarktet

−Integrierte Supply Chain

• Die Mitarbeiter gehören einem Unternehmen an

−Zentrale Kommunikation

−Virtuelle Kooperation

−Fusion der Finanzsysteme

• Messaging und Collaboration

−200.000+ Mailboxen mit einer Adresse @hp.com

• 1.200+ vernetzte Sites• 215.000 Desktops• 7.000+ Applikationen• 900+ Webserver und

Infrastruktur• 21.671 Server• 49.000

Netzwerkkomponenten• 228.000 Mailboxen• 26 Millionen E-Mails pro

Woche• 30 Millionen B2B-

Messages pro Monat

• $ 3,5 Milliarden an Kosteneinsparungen

• $ 1,3 Milliarden Einsparungen durch Supply Chain Integration

• Reduzierung der Fertigungskosten bei PCs auf Bestellung um 26%

• Jährlich Einsparungen von $ 20 Millionen bei der Verarbeitung von Finanztransaktionen

• Reduzierung der IT-Kosten um 24%

−Anwendungspalette von 7.000 auf 5.000 konsolidiert und vereinfacht

−Verdreifachung der e-Business-Transaktionen in 2004

HP’s Merger: Fakten

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Capitalize on Change

• Künftiger Unternehmenserfolg hängt maßgeblich von erfolgreich durchgeführten Veränderungen ab

• Als unterstützende Funktion ist IT in Veränderungsprozessen „Gesetz“ – ohne IT geht nichts

• (IT) - Veränderungsprozesse erfordern einen ganzheitlichen Ansatz

• Veränderungsprozesse benötigen emotionale Führung und konsequente Kontrolle

• Erfolgreiche Veränderungsprozesse basieren auf klaren Fakten

• ‚Never waste a crisis‘• Agilität ist wichtigstes Ziel in Veränderungsprozessen

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Execution is everythingChange pictureExecution is everything