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O. Univ. Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Controlling als Führungsinstrument inUnternehmen
(Grundlagen)
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Lehrziele:
Der Student/die Studentin
- kennt die Aufgaben der Unternehmensführung und kann
das Controlling Konzept als Teil des Führungskonzeptes einordnen;
- kennt das Konzept des Controllings und die wesentlichen Aufgaben des Controllers;
- ist mit der Denkweise/Managementphilosophie des Controllings vertraut;
- kennt den Planungs- und Kontrollzyklus und die Systeme des MbO und MbE;
- kennt den Zusammenhang der Steuerungsgrößen Liquidität, Erfolg und Erfolgspotentiale;
- kennt die Aufgaben und Vorgehensweise des strategischen Controllings;
- kann eine strategische Analyse durchführen und eine Grobstrategie entwickeln;
- kennt die Aufgaben und Vorgehensweise des operativen Controllings;
- kann die Liquiditätslage beurteilen und steuern; - kann die Erfolgslage beurteilen und steuern;
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Lehrinhalte:
1) Controlling als Führungskonzept
1.1) Das Controlling-Konzept 1.2) Der Controlling-Prozess
2) Der Gegenstand des Controllings 3) Das Strategische Controlling
3.1) Die Aufgabe 3.2) Die Analyse der strategischen Situation 3.3) Die Strategie und ihre Umsetzung
4) Operatives Controlling: Finanzcontrolling
4.1) Bilanz und GuV als Informationsbasis 4.2) Liquiditätssteuerung
5) Operatives Controlling: Erfolgscontrolling
5.1) Controlling auf Basis der GuV 5.2) Controlling auf Basis der Kostenrechnung 5.3) Controlling auf Basis der Kurzfristigen
Erfolgsrechnung
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Wirtschaften bedeutet die Kombination der Produktionsfaktoren 1) Arbeit 2) Werkstoffe 3) Betriebsmittel unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Wirtschaftlich
heißt ⇒⇒ größter Ertrag bei vorgegebenem
Einsatz (Optimumsprinzip) oder ⇒⇒ bestimmter Ertrag mit minimalem
Einsatz (Sparsamkeitsprinzip)
Dazu dient der 4. Produktionsfaktor: 4) Dispositiver Faktor (Organisation und Führung)
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Die Betriebswirtschaftslehre beschäftigt sich mit der
wirtschaftlichen Führung von Betrieben.
Betriebe sind organisatorische
Einheiten, die der
Leistungserstellung für Dritte auf
Dauer dienen.
Als solche sind sie offene sozio-
technische Systeme,
die zielorientiert sind.
Als Ziele kommen Sachziele (Leistungserstellung) und Formalziele (wirtschaftliche Ziele)
in Frage.
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Porter‘s Wertschöpfungskette
Infrastruktur desUnternehmens
Personalwesen
TechnischeEntwicklung
Beschaffung
InterneLogistik
ProduktionExterneLogistik
MarketingAbsatz
Kunden-dienst
SekundäreAktivitäten
Primäre Aktivitäten
Beispiel:
Managementinformationssysteme, Projektmanagement, Planungssysteme
Personalinformationssysteme, Tutorensysteme, BDE
On-Line-Beschaffung, JIT-Konzepte
CAD, CAM, CIM, CASE-Tools, Technische Steuerungen, Produkttechnologie, Expertensysteme
Infrastruktur desUnternehmens
Personalwesen
TechnischeEntwicklung
Beschaffung
SekundäreAktivitäten
InterneLogistik
ProduktionExterneLogistik
MarketingAbsatz
Kunden-dienst
Primäre Aktivitäten
Automat.Lager
Computer-gesteuerteTransport-systeme
FlexibleFertigung
PPS
Automat.Auftrags-
abwicklung
JIT-Lieferungen
Portables fürVerkäufer
Kundeninfo-Systeme
Selbst-diagnose-systeme
Einsatz-planung
Kundendienst
Erträge
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Führung ist immer absichtsgeleitet.
Betriebe sind keine zufälligen Gebilde, sondern werden bewusst
gestaltet und geführt.
Führung als zielorientierte Gestaltung bedeutet:
-) Ziele setzen, -) Entscheidungen treffen, -) Entscheidungen durchsetzen und
kontrollieren, -) sowie bei Abweichungen
gegenzusteuern.
Dazu benötigt das
Management Informationen.
In diesem Sinne bilden Informationen den 5.
Produktionsfaktor.
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Aufgaben der Führung (Führungsrad)
Planung
Kontrolle
Entscheidung
Anordnung
Führung
Willensbildung
Willensdurchsetzung
Quelle: In Anlehnung an THOMMEN
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Der Controller stellt dem Management das betriebswirtschaftliche Instrumentarium zur • Entscheidungsunterstützung • Durchführungsüberwachung und zur • Gegensteuerung bei Abweichungen zur Verfügung. Er ist • Informations-verantwortlich und • Informationssystem-verantwortlich.
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Controlling im Führungssystem
Führung* Lokomotion* Kohäsion* Motivation
Führungsunterstützung durchFührungsdienstleistungen* Sparring* Information* Innovation
Führungsergänzung durchFührungsleistung* Koordination* Integration
Ma
na
ge
me
nt-
syst
em
Co
ntr
olli
ng
syst
em
Führungssystem
Quelle: Eschenbach 1998
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Management
ist die zielorientierte Führung eines Unternehmens und
seiner Mitarbeiter
Führung
ist das Treffen und Durchsetzen von Entscheidungen
Ziele
sind anzustrebende zukünftige Zustände:
• Persönliche Ziele
• Sachziele
• Formalziele
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Das Unternehmen und seine Stakeholder
Unternehmen
LieferantenKunden
Kapitalgeber(Shareholder,
Banken)
Staat/Gesellschaft
Mitarbeiter
Quelle: Hinterhuber
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Formale Unternehmensziele
Zieldreieck (Gälweiler)
Zukunftssicherung
Liquidität Erfolg
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Definition: Controlling Controlling ist (die Unterstützung für) die gewinnorientierte Steuerung des Unternehmens durch Informationen (aus dem Rechnungswesen). aus: Hofmeister/Stiegler
Der Controller soll durch seine Tätigkeit die Führungskräfte mit Informationen so unterstützen, daß die Erreichung der Unternehmensziele sichergestellt ist. Ziele sind: Kurzfristig: Erhaltung der Liquidität
Mittelfristig: Erzielen eines Gewinns
(Rentabilität und Wirtschaftlichkeit)
Langfristig: Aufbau von Erfolgspotentialen
(Gewinnchancen)
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Aus dem Rechnungswesen hat sich zuerst das operative
und später das strategische Controlling entwickelt:
Stufe Inhalt Funktionen
I Rechnungswesen Dokumentation
Kontrolle
II Operatives Controlling Entscheidung
Steuerung
III Strategisches Controlling Gestaltung
Zukunftssicherung
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Produktionsorientierung
1) Ausgangssituation: Verkäufermarkt
Der Verkäufer bestimmt die Konditionen (z.T. sogar Zwang)
2) Sichtweise: intern orientiert
3) Probleme: Produktion
Etwas Vernünftiges produzieren. Viel produzieren (Menge)
4) Strategie am Markt: Verteilen
Kein verkaufen, sondern nur verteilen
Warten auf Kundenbestellungen („Kunde droht mit Auftrag“)
Nur physische Distribution (Logistik)
Angebot Nachfrage
Betrieb
Einkauf Produktion KundeVerteilung/Distribution
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Vorplanungsstufe
Stufe I: V orplanung
Unternehmenssituation
Unternehmung
Die Unternehmensrechnung dient der Dokumentation,Kontrolle und Rationalisierung
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Das alte Denken im Verkäufermarkt:
Cost Plus
Kosten + Kosten + Kosten + Gewinnzuschlag = Preis
Fazit:
• Die Kosten sind „vorgegeben“ (Einzel- und
Gemeinkosten)
• Der Gewinnzuschlag ist „fix“
• Der Preis ist das Ergebnis der Kalkulation, er ist die
„variable, abhängige“ Größe
• Der Kunde muß bezahlen, was das Produkt „wert“ ist,
d.h. was es gekostet hat!
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Verkaufsorientierung
1) Ausgangssituation: Übergangsmarkt
Kein Zwang beim Monopolisten zu kaufen. Die Konkurrenz bestimmt die Konditionen. 2) Sichtweise: kurzfristige Konkurrenzorientierung
3) Probleme: Gewinnen im Wettbewerb
Möglichst viel verkaufen. Produktiv arbeiten (kostengünstig, rationell) Konkurrenzkampf gewinnen / verhindern (Absprache, Kartelle) 4) Strategie am Markt: Verteilen
Aggressiv über den Preis verkaufen.
Dem Kunden etwas verkaufen, was man produziert hat. (gleichgültig ob es es wirklich braucht) Die Konkurrenz bekämpfen / ausschalten
NachfrageAngebot
Betrieb Konkurrenz
Einkauf Produktion KundeVerkauf
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Operative Planung
S tufe II: Operative Planung und Steuerung
Unternehmenssituation
Unternehmung
Die Unternehmensrechnung dient der schlagkräftigen S teuerung im W e ttbew erb
Branche
W e ttbewerbskampf um Marktanteile
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Das alte Denken im Übergangsmarkt:
Der Deckungsbeitrag entscheidet
Preis – variable Kosten = Deckungsbeitrag
Deckungsbeitrag – fixe (Gemein-)Kosten =
(hoffentlich) Gewinn
Fazit:
• Die Preise sind vom Markt her vorgegeben
• Die variablen Kosten werden zu Lasten der
steigenden Gemeinkosten optimiert
• Auf den fixen (Gemein)Kosten sitzt man fest, ihre
Notwendigkeit ist undurchschaubar
• Der Gewinn ist das Ergebnis, er ist die „variable,
abhängige“ Größe, und hoffentlich am Jahresende da
• Hauptsache, man hat noch einen Deckungsbeitrag!
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Marketingdenken
1) Ausgangssituation: Käufermarkt
Der Kunde bestimmt die Konditionen (Er kann zwischen austauschbaren Angeboten wählen) 2) Sichtweise: langfristige Konkurrenzorientierung
3) Probleme: Langfristige Existenzsicherung durch
zufriedene Kunden
Kundenprobleme und –wünsche erkennen Kundengerechte Produkte/Leistungen herstellen Qualität und Produktivität Problemlösungskompetenz erreichen
4) Strategie am Markt: Marketing
Nur das produzieren, was der Kunde braucht/will. Verkauf über Problemlösung, Nutzen, Qualität und Service
Angebot Nachfrage
Betrieb
Konkurrenz
Kunden- Wünsche- Probleme- Nutzen
In-Supplier
Out-Supplier
Einkauf Produktion KundeVerkaufBedarf und
KundenProbleme der
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Strategische Planung
Stufe III: Strategische Planung
Unternehmenssituation
Unternehmung
Die Unternehmens rechnung dient der Sicherung der Ü berlebens- und Fortschrittsfähigkeit
Branche
W e ttbewerbskampf um Marktanteile
Verhandlungsmacht der Kunden
Verhandlungsmacht der Lieferantenneue
Konkurrenten
Sub stitutionsprodukte
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Das neue Denken im Verkäufermarkt:
Der Gewinn entscheidet
Preis – geplanter („fixer“) Gewinn = erlaubte Kosten
Fazit:
• Der Marktpreis und der vorgegebene Zielgewinn
erlauben die Kostenhöhe
• Der Marktpreis wird bestimmt durch Qualität und
Kundennutzen
• Die tatsächlichen Kosten sind als „drifting costs“
aktiv zu beeinflussen
• Die Zielkosten (target costs) liegen zwischen dem
erlaubten und den tatsächlichen Kosten
• Alle Kosten und Abläufe sind in Frage zu stellen
• Das Gesamtergebnis zählt. Der Gewinn ist fix. Die
variablen Größen sind die variablen und fixen
(Gemein)Kosten und die über die Nutzenstiftung
erzielbaren Preise
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Entwicklungsstufen der Unternehmensführung und des Controlling
Instrumente desControlling
StrategischeUnternehmens-
führung
OperativeUnternehmens-
führung
Entwicklungsstufender U.führung des Controlling
FinanzielleUnternehmens-
führung
StrategischesControlling
OperativesControlling
Rechnungs-wesen
Schaffung/Erhaltung von
Erfolgspotentialen
Gewinnsteuerung
Ziel desControlling
Sicherungder
Liquidität
Portfolio-Analyse,Szenarien,
Potentialanalysen
Plan, Soll-Ist-vergleich, DB-
Rechnung,Analysen
Bilanz, GuV-Rechnung,Vollkosten-rechnung
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Unterschied
Rechnungswesen – Controlling
Rechnungswesen Controlling 1. Zahlenbezogenes Arbeiten 1. Empfängerorientiertes Arbeiten 2. Ziel: Zahlen müssen richtig 2. Ziel: Zahlen müssen in Aktivi- erfaßt und abgestimmt sein täten umgesetzt werden 3. Rechenschaftsleger 3. Informationsbeschaffer und -verkäufer 4. Arbeit ist 4. Arbeit ist zukunftsbezogen vergangenheitsorientiert 5. Zahlen werden abgeliefert 5. Zahlen müssen verkauft werden (Überzeugungsarbeit) 6. Geheime Arbeit 6. Laufende Kommunikation über alle Fragen des Gewinns 7. Starre Richtlinien 7. Ständiges Anpassen an Bedürfnisse des Betriebes 8. Fachspezifische Sprache 8. Übersetzen in eine dem Emp- fänger zugängliche Sprache 9. Zahlenaufstellungen 9. Bericht mit Vorschau, Zu- sammenfassungen, Resümee, Information und Maßnahmen 10. Buchführung dominierend 10. Zielsetzung, Planung,
Steuerung dominieren
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Veränderungen der Rahmenbedingungen
Werte- und Strukturwandel in der Gesellschaft
Erhöhung der Ansprüche an Produkteund Leistungen
Verbesserung der Kommunikations-und Verkehrstechniken
Wandel der Marktstruktur
Beschleunigung des technologischenFortschrittes
Auswirkungen auf die Unternehmen
Gesellschaft
WeltpolitischeSituation
Technologie
Umwelt
Wirtschaft
Unternehmen
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Änderung der Bevölkerungsstruktur
Änderung der Bevölkerungsstruktur
Früher
Heute/Morgen
Lebenserwartung: 60 Jahre Lebenserwartung: 80 Jahre Pensionisten: Alt und gebrechlich Zunahme der aktiven „Jung-Senioren“ stabile Familienstrukturen Singles, hohe Scheidungsraten, Familien mit Kindern kinderlose Doppelverdiener große Kinderzahlen (>3) 1,4 Kinder je Frau Geburtenzahlen über den Sterbezahlen Rückgang der Geburten um ein Drittel
Änderungen im Wertesystem der Gesellschaft Änderungen im Wertesystem der Gesellschaft Früher
Heute/Morgen
Gemeinschaft/Gesellschaft geht über alles Individuum geht über alles Ordnung Kreativität Pflichtbewußtsein Vergnügen und Erlebnisorientierung Arbeitsgesellschaft Freizeitgesellschaft Verantwortung für die „Heimat“ Verantwortung für die „Umwelt“ stabiles Wertesystem dynamische „Szenen“
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Änderung der Informationstechnologie
Informationstechnologie und Telekommunikation Früher
Heute/Morgen
lange Informationswege World-Wide-Web und Global Village mühsame Datenverwaltung (Bibliotheken, Belegwesen, Buchhaltung, Journal...)
vernetzte Datenbanken
„unintelligente“ Schreibmaschine PC-Netzwerke Telefonkabel und Festnetz Handy und ISDN regionale Rundfunkprogramme weltweite Nachrichtenübertragung über
Satelliten
Änderung der Produktionssysteme
Produktionssysteme Früher
Heute/Morgen
Industrie (Fließband) oder Handwerk (Werkstatt)
flexible Automation (beide Systeme in einem)
standardisierte Massenfertigung oder individuelle Einzelfertigung
Baukastensysteme und industriell maßgefertigte Produkte
Großbetriebe mit der gesamten Produktion an einem Standort
weltweite Unternehmensnetzwerke mit verteilter Produktion
Änderung der Technologie
Technologie (Produkt-/Verfahrenstechnologie) Früher
Heute/Morgen
wenige Grundwerkstoffe maßgeschneiderte Legierungen und Kunststoffe
landwirtschaftliche Zucht und Versuche Gentechnologie viele mechanische Bauteile zur Steuerung Steuerung durch wenige elektronische
Bauteile Großaggregate Mikromaschinen lange Produktlebenszyklen Zeit als Wettbewerbsfaktor Einzelforscher weltweite Forschungsnetzwerke
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Weltpolitische Veränderungen
Weltpolitische Veränderungen Früher
Heute/Morgen
Der Heimmarkt war das Bundesland, maximal Österreich
Der Heimmarkt ist Europa
Die Konkurrenz war für die meisten national Die Konkurrenz ist international Nationaler Protektionismus Wegfall der Wirtschaftsgrenzen (sowohl in
der EU, aber auch weltweit) Nationale Währungen Euro Internationaler Wettbewerb der Staaten Globaler Wettbewerb der Wirtschaftsblöcke
(USA, Europa, Asien) Zwei Wirtschaftssysteme (kapitalistisches Marktwirtschaftssystem und kommunistisches Planverwaltungssystem)
Ein Wirtschaftssystem: Kapitalistisches Marktwirtschaftssystem (ohne Grenzen?)
Änderung des ökologischen Umfeldes
Umwelt Österreich früher
Österreich heute/morgen
Luft und Wasser sind freie Güter, die nichts kosten
strenge, zum Teil sehr teure Umweltauflagen
rauchende Schlote als Zeichen einer funktionierenden Wirtschaft
saubere Industriebetriebe als Ideal
ungeklärte Ableitung von Abwässern saubere Flüsse und Seen als Ziel Umweltschutz als Idee weniger „Fanatiker“ Umweltschutz als anerkanntes
gesellschaftliches Ziel technische Großprojekte kein Projekt ohne
Umweltverträglichkeitsprüfung Energieverschwendung Energieeinsparungsmaßnahmen Wegwerfgesellschaft Mülltrennung und Müllvermeidung
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Fazit
Instabilitäten
♦ Komplexität
♦ Turbulenzen
♦ Unsicherheit
♦ Zwang zu Veränderungen
Probleme
♦ Inflexibilität und Ausstiegsbarrieren
♦ Geringe Handlungsbereitschaft
♦ Subjektive Wahrnehmungsbereitschaft
♦ Aktionismus
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Organisationsentwicklung versus Krisenmanagement
„Wer sich nicht ständig ändert, der wird geändert!“
Die Wahl heißt: Permanente Änderungen von innen Oder Änderung von außen (Krise)
Entwicklung
Krise
Organisation
permanenteOrganisations-
entwicklung
Sit
uat
ion
Zeit
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Die Anforderungen an das Management Ausgangssituation: Wir befinden uns in turbulenten Zeiten mit extrem scharfem Verdrängungswettbewerb Lösung: Flexibilität
strategisch: Mit Veränderungen umgehen können
operativ: Geschwindigkeit
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Erfolgsvoraussetzungen in turbulenten
Zeiten
Erfolgsvoraussetzungenin turbulenten Zeiten
Anpassungs-fähigkeiterhöhen
Wettbewerbs-fähigkeiterhöhen
StrategischesDenkenforcieren
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Strategische Ausrichtung der Unternehmen
Gewinn
Verlust
Marktanteil/Menge
Differenzierer undQualitätsführer
Preis- undKostenführer
Profilloser"Gemischtwaren"-Anbieter
Positionierung und Erfolg Strategische Position
Lebensmittelhandel Gastronomie
Differenzierer z.B. Spezialbäckereien z. B. Themenrestaurants (Pizzeria etc.)
Preis- und Kostenführer
Diskonter Fast-Food-Ketten
„Gemischtwarenanbieter“
Greißler „gutbürgerliches Gasthaus“
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Konsequentes Rechnen Nicht nur nachrechnen, sondern vorrechnen, d.h.: ♦ Planen ♦ Budgetieren = Controlling ♦ Steuern Wer nicht konsequent und detailliert budge-
tiert und kontrolliert, verliert die Übersicht und
damit den GEWINN!
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Charakteristika des Controlling
Co
ntr
olli
ng
Mittel
Vorgehensweise
Tätigkeit
Ziel Erfolgssicherung
Steuerung desUnternehmens
Unterstützung desManagements
Informationen undInformationssysteme
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Hauptmißverständnis gegenüber dem Controlling
CONTROLLING = Kontrolle / Revision
aber:
to control = steuern, regeln
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Die Aufgabenfelder des Controlling
OperativeErwartungsrechnung
(Soll-/Ist-Vergleich)
OperativeUnternehmensplanung und
Budgetierung
Strategische Kontrolleund Frühaufklärung
Strategieplanung und-entwicklung
Sinngebung und -verwirklichung
Routinegeschäfte Investitionen Projekte
NormativeEbene
StrategischeEbene
OperativeEbene
Transformation
Transformation
Quelle: Eschenbach 1998, S.24
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Allgemeiner Planungsprozeß
Leitbild / Allg. Unternehmensziele(sind meistens konstitutiv)
Situationsanalyseextern und intern
Chancen und Risikenableiten
Ziele setzen
Strategievariantenermitteln und optimale Strategie bestimmen
Bereichspläne erarbeiten
Maßnahmen ableiten
Kontrolle derErgebnisse
Maßnahmen implementieren
Planbudgeterstellen
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Ablauf des Kontrollprozesses
Planungsphase
Entscheidungsphase
Durchführungsphase
Kontrollphase
Korrektur der Zieleund Pläne
Korrektur derMaßnahmenpläne
Korrektur derDurchführung
feed forwardKorrektur
der Grund-annahmen
Basis: VergangenheitswerteBasis:
Zukunftswerte
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Management und Controlling Definition: Das Controlling bezeichnet das betriebswirtschaftliche Informations- und Steuerungssystem des Unternehmens, dessen sich die Manager bei ihren Entscheidungs- und Führungsaufgaben bedienen.
Verhältnis der Aufgaben des Managements zu den Aufgaben des Controllings
Lebensbereich Aufgaben des Managements Aufgaben des Controllings Sport Der Manager ist der Spieler Der Controller ist der Coach Flugzeug/Schifffahrt Der Manager ist der Kapitän Der Controller ist der Lotse Zirkus Der Manager ist der
Drahtseilkünstler Das Controlling ist das Netz
Auto Der Manager ist der Fahrer Das Controlling sind die Landkarten (Ziel und Weg) und die Instrumente
Management
Der Manager betreibt dasGeschäft.Er ist verantwortlichfür das Ergebnis
Controlling
Der Controller betreibt dasInformationssystem
Er ist verantwortlich fürdie Ergebnistransparenz.M
anag
emen
t+
Co
ntr
olli
ng
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Die zwei Seiten jedes Controllingsystems
1. Sachlich: Instrumentarium zur effizienten
Steuerung der Unternehmung 2. Personal: Instrument zur Steuerung /
Beeinflussung von Menschen
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Instrumentelle Aufgaben des Controllers 1) Informationsverantwortung:
Informationen, die zeigen ♦ ob sich das Unternehmen auf dem richtigen Weg
zur Zielerreichung befindet ♦ ob es Abweichungen gibt ♦ worauf derartige Abweichungen zurückzuführen
sind ♦ wie man diese Abweichungen beheben kann. Ziel = Steuerungsinformationen bereitstellen
2) Informationssystemverantwortung:
Informationssystem aufbauen, weiterentwickeln und in Gang halten, damit die Informationen
♦ benutzerorientiert bereitgestellt werden ♦ verständlich sind ♦ rechtzeitig kommen ♦ entsprechende Maßnahmen auslösen
Ziel = Informationsbasis für die Selbststeuerung (Self-Controlling) der Manager schaffen
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Controlling als Aufgabenbündel- Stellenbeschreibung
1) Steuerung des Unternehmens in Hinblick auf
♦ Liquidität
♦ Erfolg/Wirtschaftlichkeit
♦ Erfolgspotentiale
2) Schnittstellenmanagement zwischen den funktionalen
Bereichen
3) Steuerungs- und Koordinationssysteme zur
Verfügung stellen und warten (Auditing)
4) Planungs- und Budgetierungsprozeß in Gang halten
5) Informationen für die Entscheidungsfindung
erarbeiten
6) Betriebswirtschaftlicher Coach im Unternehmen sein
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Die personale Seite des Controllings
Controlling als Denkhaltung
Ziel-orientierung
Ergebnis- orientierung
Zukunfts-orientierung
Engpaß-orientierung
Controlling als Denkhaltung
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Die Zielorientierung des Controllings
Modernes Management führt durch handlungswirksame Ziele (MbO):
1) Klarer Zielinhalt (Was soll erreicht werden?)
2) Eindeutiges Zielausmaß (Wieviel soll erreicht werden/wie
ist die Zielerreichung meßbar?)
3) Zeitlicher Bezug (Bis wann/in welchem Zeitraum soll das
Ziel erreicht werden?)
4) Räumlicher Bezug (Wo hat das Ziel Gültigkeit?)
Beispiele handlungswirksamer Ziele Ziel Zielinhalt Zielausmaß zeitlicher Bezug räumlicher Bezug Ziel 1 Steigerung des
Umsatzes um 10 % im Jahr X in Österreich
Ziel 2 Senkung der Kosten um 5.000 GE im 2. Halbjahr in der Kostenstelle Y Ziel 3 Erzielung eines
Gewinns von 20 Mio. GE vor Steuern
im 4. Quartal in der deutschen Tochtergesellschaft
Ziel 4 Verbesserung des Eigenkapitalanteils
auf 30 % der Bilanzsumme
in den nächsten 3 Jahren
im gesamten Unternehmen
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Ergebnisorientierung des Controlling
Manager und Mitarbeiter werden weniger nach ihren
Handlungen beurteilt sondern nach ihren Ergebnissen
Dafür benötigt man controllinggerechte Ziele =
Objectives
Objectives = Handlungswirksame Ziele
+
1. Verantwortung (Wer ist für die Zielerreichung
verantwortlich?)
2. Umsetzungsspielregeln (Wie/womit ist das Ziel zu
erreichen?)
3. Sinn/Zweck der Zielerreichung (Warum ist das Ziel
anzustreben/sinnvoll)
Objective
Kurzinhalt Sinn/Zweck
Objective 1 Umsatzsteigerung Die Gewinne wieder erreichen und damit den Standort Österreich absichern
Objective 2 Kostensenkung Durch eine gleichmäßige Auslastung wettbewerbsfähige Kosten erzielen
Objective 3 Gewinnerzielung Die Rentabilität der deutschen Tochtergesellschaft verbessern und den Konzernvorgaben anpassen
Objective 4 Verbesserung der Eigenkapitalbasis
Die Krisenstabilität des Unternehmens verbessern und die Bilanzstruktur nach einer stürmischen Wachstumsphase wieder konsolidieren
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Die 7 W´s controllinggerechter Ziele
Was ?
Wieviel ?
Wann ?
Wo ?
Wer ?
Wie ?
Warum ?
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Zielhierarchie
Gesamtziel
Bereichsziele
Abteilungs-/Kostenstellenziele
Einzelziele
Gesamtziel
Bereichsziele
Abteilungs-/Kostenstellenziele
Gewinn um50 % auf 150
steigern
Verkauf:Umsatz von
1000 auf 1050um 5 % steigern
Einkauf:Einkaufspreise
halten
Verkaufsabteilung A:Umsatz bei 750 halten
Verkaufsabteilung B:Umsatz von 250 auf
300 um 20 % steigern
Einkäufer:Inflation von
2% auffangen
Verwaltung :Fixkosten um
10,- (2%)senken
Lager:Fixkosten um4 % senken
Geschäftsführung:Fixkosten um 16 %
senken
Vertrieb :Gemeinkosten
(Werbung ) um 10 %steigern
Steuerungsgröße
Derzeitiges Ist Soll
Umsatz Abteilung A 750 750 (0 %) Umsatz Abteilung B 250 300 (+ 20 %) Gesamtumsatz
1.000 1.050 (+ 5 %)
Wareneinsatz (40 %) 400 410 (Inflation von 2 % auffangen) Rohertrag
600 640 (+ 6,7 %)
Fixe Gemeinkosten Lager 100 96 (4 GE senken) Fixe Gemeinkosten Verkauf 150 160 (Werbung + 10 GE) Fixe Gemeinkosten Geschäftsleitung
250 234 (14 GE senken)
Gewinn 100 150 (Gewinn um 50 % steigern)
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Die Zukunftsorientierung des Controlling
Leitsätze:
Die Vergangenheit ist Geschichte: Man kann sie nicht
mehr ändern. Man kann aber aus ihr lernen.
Erträge kann nur die Zukunft bringen: Diese Zukunft ist
aktiv gestaltbar.
Die Gestaltung der Zukunft ist möglich durch
Entscheidungen
Entscheidungdurch
Intuition
Entscheidungdurch
Improvisation
Entscheidungdurch
Planung
Entscheidungsformen
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Definition: Planung Planung bedeutet, daß man sich gedanklich mit der
Zukunft beschäftigt. Man versucht, durch Vorweg-
nahme zukünftiger Entscheidungen diese Zukunft aktiv
für sich zu beeinflussen. Im Gegensatz dazu bedeutet
Prognose lediglich ein gedankliches Vorauserkennen
von zukünftigen Ereignissen und Zuständen.
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Planung besteht aus folgenden Merkmalen:
1. Planung ist zukunftsorientiert (vorausschauend)
2. Planung erfolgt systematisch
3. Planung bedeutet geistige Arbeit (Planen setzt das
Denken vor das Handeln)
4. Planung beinhaltet Zielbildung
5. Zur Erreichung dieser Ziele werden verschiedene
Handlungsmöglichkeiten (Alternativen) erarbeitet
6. Die am besten geeignete Handlungsmöglichkeit wird
ausgewählt. Durch diese Entscheidung wird aus
einem Planvorschlag ein verbindlicher Plan
7. Es werden Anweisungen zur Durchsetzung des
gewählten Plans erarbeitet
8. Die Pläne werden schriftlich niedergelegt und werden
laufend kontrolliert.
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Engpaßorientierung des Controlling
Der Engpaß entscheidet über den Erfolg
Kurzfristig setzt er die Grenzen
Langfristig ist er zu beseitigen
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Das Potentialrad für den Erfolg
Qua
ntita
tive
Kapaz
ität
Finanzen
Materialien
Effizienz
Qualität
Zuverlässigkeit/Liefertreue
FlexibilitätLe
rnen
Wiss
en
Können
Motivation
Vertrieb/Lieferfähigkeit
Preise
LeistungZ
ufriedenheit/Image
Qua
litat
ive
Kap
azitä
t
Kunde/Markt Ressourcen
MenschenVerhalten
undWissen
Prozesse
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Das Potentialrad für den Erfolg
Qua
ntita
tive
Kap
azitä
t
Finanzen
Materialien
Effizienz
Qualität
Zuverlässigkeit/Liefertreue
FlexibilitätLe
rnen
Wiss
en
Können
Motivation
Vertrieb/Lieferfähigkeit
Preise
Leistung
Zufriedenheit/Im
age
Qua
litat
ive
Kap
azitä
t
Kunde/Markt Ressourcen
MenschenVerhalten
undWissen
Prozesse
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Zusammenfassung:
Controlling als Managementfunktion
1. Ergebnisverantwortung geht jeden an
2. MbO und MbE sind allgemeine
Führungsaufgaben
3. Gewinn erzielt, wer Gewinn plant (Kultur
der Unternehmung)
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Wer Gewinn haben will,
♦ muß das seinen Mitarbeitern sagen
♦ muß seine Mitarbeiter dafür verantwortlich
machen
♦ muß jeden seiner Mitarbeiter zu einem
„kleinen Unternehmer“ machen
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Leistungs- und Gewinnorientierung
1) ERGEBNISORIENTIERUNG
Gewinn ist nicht alles, aber ohne Gewinn ist alles
nichts
2) DELEGATION DER VERANTWORTUNG
Jeder Mitarbeiter muß unternehmerisch denken und
handeln
3) ZIELORIENTIERUNG
Motivieren heißt klare Ziele setzen und Spielräume
geben – das Ergebnis zählt
4) ZUKUNFTSORIENTIERUNG
Erträge kann nur die Zukunft bringen, die
Vergangenheit ist Geschichte
5) PROBLEMORIENTIERUNG
Lieber ungefähr richtig als genau falsch!
(Die richtigen Dinge richtig tun)
6) INFORMATIONSORIENTIERUNG
Nicht informiert sein = Ignoranz
Nicht informieren = Ignoranten heranzüchten
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Leistungssteuerung
Definition: Leistung
L = K * W * V
Leistung = Können * Wollen * Voraussetzungen
Können = Wissen * Fähigkeiten
Es gilt:
0 c K c 1 (0 – 100 %)
0 c W c 1
0 c V c 1
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Führen von Mitarbeitern
MotivierenNeue
Aufgabenzuteilen
Delegieren
„Sprechen“
Schulen(Wissen) und
Trainieren(Fähigkeiten)
hoch
hoch
niedrig
niedrig
Können
W o l l e n
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Naive Controllersicht (1973)
Durch Controlling:
♦ unkontrollierte Entscheidungen unmöglich
♦ kein „Herummanagen“ mehr möglich
♦ „selbstbewußte Manager“ müssen Stäbe
akzeptieren
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Realistische Controllersicht
♦ höhergestellte Manager lassen sich von
tiefergestellten Controllern ungern „beraten“ (wird
als bevormunden erlebt)
♦ Konflikte vorprogrammiert
♦ Widerstände mitberücksichtigen
♦ nicht 151 Listen, die nicht verwendet werden
♦ Controlling-Service kann man nicht verordnen
♦ empfängerorientierte Systeme aufbauen
♦ Ergebnisse verkaufen / überzeugen
♦ Entscheiden ist Managementaufgabe, Controller ist
nur „Zulieferer“; Entscheidungsvorbereitung und
Coaching
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Planungs- und Kontrollprozeß
Ablauf des Planungsprozesses
A n t w o r t :F r a g e :
Wo stehen wir ?Wo kommen wir hin ?Wo könnten wir hin ?
Wo wollen wir hin ?
Wie gelangen wir hin ?
Weg als Ganzes ?
Schritte imEinzelnen ?
Analyse-Phase1
Ausführungs-Planung
4
Strategie-Phase3
Ziel-Phase2
Vor-PhaseIntuition
Vorgaben
0Was hätten wir gerne ?Was sind unsere Favoriten ?
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Instrumentale Seite der Führung
Planungs- und Kontrollprozeß (Aufgaben):
Phase des Führungsprozesses: Planung
Teilschritte
Fragen Ergebnisse
„intuitive Vorphase“ Wo wären wir gerne? „Ziele vor der Planung“ Analyse der Ausgangslage Wo stehen wir?
Wo kommen wir hin? Wo könnten wir hin?
Potentiale, Chancen, Bedrohungen, Probleme
Festlegung konkreter Ziele Wo wollen wir hin? Konkrete Vorgaben, „Ziele für die Planung“
Entwicklung alternativer Pläne
Wie könnten wir das erreichen?
Planvorschläge
Planbeurteilung
Ziele Vorschlag A Vorschlag B Vorteile Nachteile Vorteile Nachteile Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3 u.s.w.
Phase des Führungsprozesses: Entscheidung
Teilschritte
Fragen Ergebnisse
Bewertung der Planentwürfe Wie werden die Ziele erreicht? Was ist wirtschaftlich machbar?
Informationen über mögliche Ergebnisse und Risiken einzelner Vorschläge
Entscheidung Was werden wir tun? Was ist zu tun!
Verbindliche Planvorgaben
Phase des Führungsprozesses: Durchsetzung
Schritte
Fragen Ergebnisse
Erarbeitung von Maßnahmepaketen und Budgetierung
Was ist konkret zu tun? Wer muß es tun?
Objectives und Anweisungen (Soll-Werte und Verantwortungen) „Ziele nach der Planung“
Durchführung Do it! Konkrete Anweisungen und Aktivitäten
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Planungs- und Kontrollprozeß
Ablauf des Kontrollprozesses
Planungsphase
Entscheidungsphase
Durchführungsphase
Kontrollphase
Korrektur der Zieleund Pläne
Korrektur derMaßnahmenpläne
Korrektur derDurchführung
feed forwardKorrektur
der Grund-annahmen
Basis: VergangenheitswerteBasis:
Zukunftswerte
Mögliche Abweichungsursache Korrekturmaßnahme
Schlechte oder falsche Durchführung Korrektur der Durchführung Schlechte oder falsche Planung bzw. Eintreffen ungeplanter Ereignisse
Korrektur der Pläne/Entscheidungen
Zu hohe Ziele bzw. Veränderungen im Unternehmen oder in der Umwelt
Korrektur der Ziele und der nachfolgenden Pläne
Falsche Grundannahmen bzw. massive Veränderungen in den Rahmenbedingungen
Korrektur der Grundannahmen, der Analyseergebnisse und damit des gesamten Plans
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Formen der Abweichungsanalyse
Feed Back-Schleife
♦ Ist-Ist-Vergleich
♦ Soll-Ist-Vergleich
Feed Forward-Schleife
♦ Soll-Wird-Vergleich
(=GAP-Analyse)
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GAP-Analyse
Umsatz
Gewinn
Zeitt t + 1 t + 2 t + 3 t + 4 t + 5
Planungslücke
Umsatz
Planungslücke
Gewinn
t = Planungszeitpunkt
t + 5 = Planungshorizont
Umsatzziel
Umsatzprognose
Gewinnziel
Gewinnprognose
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Management-Aufgaben
Die Aufgaben des Managements sind:
STRATEGISCH:
Die richtigen Dinge tun!
OPERATIV:
Die Dinge richtig tun!
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Strategisches Management
=das (bewußte / konsequente)
Erkennen, Aufbauen und Pflegen von
Erfolgspotentialen
(Gewinnchancen der Zukunft)
Abbauen und Verhindern von
Mißerfolgsfaktoren
(Bedrohungen der Zukunft)
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Strategisches Management
Strategisches Management
bedeutet immer wieder
kritisches Hinterfragen, zum
Erkennen „schwacher Signale“
und die Bereitschaft zur
Veränderung!
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Strategisches Management
♦ entwickelt Visionen und Leitbilder
♦ bestimmt das Betätigungsfeld
♦ sucht Aufgaben/Probleme, die man mit
Gewinn lösen kann
♦ formuliert langfristige Ziele
♦ entwirft Lösungsmöglichkeiten
♦ schafft Voraussetzungen
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Kernstücke des strategischen Controllings
1. Strategische Analysesysteme, z.B.
♦ Stärken-Schwächen-Profil
♦ ABC-Analyse
♦ Altersstrukturanalyse
♦ Marktprofilanalyse
♦ GAP-Analyse
♦ Portfolio-Analyse
2. Strategische Planungen
♦ Leitbild
∇Strategien
∇Investitionen
∇Investitioen
3. Strategische Kontrollsysteme und
Frühwarung
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Operatives Management
= Tagesgeschäft
= das gezielte
Erkennen und Nutzen von aktuellen
(Gewinn-)Chancen
und Abwenden von akuten Störungen und
(Verlust-)Gefahren
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Operatives, „normales“ Management
Heißt, das Tagesgeschehen genau
beobachten, zum Erkennen von
Gewinnmöglichkeiten
(Verlustbedrohungen)
= starke Signale und schnelles, flexibles
Reagieren
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Operatives Management
(Tagesgeschäft)
♦ macht Zielvorgaben (Management by
Objectives)
♦ gibt Handlungsanweisungen / Spielräume
♦ setzt um!
♦ und kontrolliert / steuert
♦ sucht/nutzt damit Gewinnchancen
♦ verhindert Verluste
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Kernstücke des operativen Controllings
1. Entscheidungsorientiertes Rechnungswesen
2. Stufenweise DB-Rechnung
3. Operative Planung
4. Budget und KER
5. Kapitalflußrechnung und Planbilanz
6. Sonderanalysen
7. Kennzahlensysteme
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Bestandteile des operativen Controllings
1. Operative Planung 1 Einbindung in Strategie
1 Rollendes System
1 Bereichsbezogen
1 Kursfixierung durch Objectives
1 Maßnahmenkataloge
1 Budgets
2. Informationen 1 entscheidungsorientiert
1 planrelevant
1 pyramidal
1 problem-/ zeitbezogen
1 rechtzeitig
3. Analyse/Kontrolle 1 laufend
1 Soll-Ist-Vergleich
1 Soll-Wird-Vergleich
1 Ursachenanalyse
4. Steuerung 1 MbE
1 Feedback-Korrektur
1 Feedforward-Korrektur
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Strategisches vs. Operatives Management
Unterscheidungs-kriterium
OperativesManagement
StrategischesManagement
Aufgabe
Zeithorizont
Ziel
Zweck
Perspektiven
Orientierungs-größen
Informations-basis
Aktute Probleme
kurzfristig lenken;Optimieren der gegen-wärtigen Tätigkeiten
Versuch der Einhaltung derObjektives
Optimale Lösungenfür bestehende Probleme
werden gesucht
unternehmensorientiert undkurzfristig
innen und heute
Liquiditätsorientiert;gewinnorientiert;
Erhaltung bestehenderStrukturen
Rechnungswesen (Gewinnund Verlust)
Grundannahmen desGeschäfts in Frage
stellen
Langfristig entwickeln;Gestalten und Aufbauen
der Zukunft
Zeilsuchend; Suche nachneuen Wegen und Zielen
Zukünftige Problemefinden, die man mit Gewinn
lösen kann
Außen und morgen;umweltorientiert und
langfristig
Künftige Erfolgspotentiale;Erhaltung der
Lebensfähigkeit;Flexibilität, Wandel
Strategische Analysen(Chancen undBedrohungen)
Problemlösungs-und Entscheidungs-
prozesse
Folgen der Entscheidungsofort spürbar;ausreichende
Informationen; Reagierenauf bestimmte Probleme
Folgen der Entscheidungerst in der Zukunft
wirksam und spürbar;nie ausreichende
Informationen;vorhersehen zukünftiger
Probleme
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Controllingaufgaben
Jahresplanung
und Budget
Finanz-
buchhaltung
Mittelfrist-
planung
Operatives Controlling
Strategisches Controlling
Strategische
Planung
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Zeitliche Reichweite der Pläne
Zeitliche Reichweiteder Pläne
kurzfristig-operativePläne
1 Monat - 1 Jahr
Mittelfristig-taktischePläne
1-3 Jahre
Langfristig-strategischePläne
3-10 Jahre
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Konzept der rollenden Planung
1999
2000
2001
2002
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Feinplan 2000 Grobplan 2002Grobplan 2001
Feinplan 2001ÜberarbeiteterGrobplan 2002
Grobplan 2003
Feinplan 2002ÜberarbeiteterGrobplan 2003
Grobplan 2004
Feinplan 2003ÜberarbeiteterGrobplan 2004
Grobplan 2005
Vision
geplantes Jahr
Jahr der Planung
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Operative und strategische Zielgrößen
Steuerungsgrößen Liquidität Erfolg Erfolgspotential
Führungsaufgabe finanzielle Sicherung operative Steuerung strategische Planung
Steuerungsgrößen Liquidität Erfolg ErfolgspotentialOrientierungsgrößenEinnahmen/Ausgaben
(Zahlungsmittelüberschuß)Aufwand/Ertrag
(Erfolg)strategische Chancen/
strategische Bedrohungen(Erfolgspotentiale)
InstrumenteBilanz
Finanzplan
Kosten- und Erfolgs-rechnung, Budget,
KurzfristigeErfolgsrechnung
strategischeAnalysesysteme
Information bei Problemen Bedrohung Warnung Frühwarnung
Zeithorizont kurzfristig mittelfristig langfristig
Handlungsbedarf akut latent potentiell
Steuerungsgrößen Cash Flow Gewinn/Rentabilität Erfolgspotentiale
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
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o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Zusammenfassung
Abgrenzung Controlling – Kontrolle
Kontrolle
Ordnungsmäßigkeitkontrollieren
Abweichungenfeststellen
vorwiegendvergangenheitsorientiert
reagieren
Controlling
Ziele und Maßnahmenfestlegen
Ressourcen planen
Aufgaben durchführen
Zielerreichungkontrollieren
ZielorientierteMaßnahmen beiAbweichungen
zukunftsorientiertagieren
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Stellenbeschreibung des Controllers
Planung: Aufstellung, Koordinierung und Durchführung von Unternehmensplänen zur Kontrolle der Aktivitäten. Die Planung umfaßt Gewinnpläne, Investitions- und Finanzierungsprogramme, Absatzpläne, Gemein-kostenbudgets und Kostenstandards
Berichterstattung und Interpretation: Vergleich der Ergebnisse mit den Plänen und
Standards, Berichterstattung und Analyse der Ge-schäftsergebnisse an alle Managementebenen und Kapitaleigner. Diese Funktion schließt die Formu-lierung von Buchhaltungs- und Bilanzierungsricht-linien mit ein, die Koordination von Systmen und Vorgehensweisen, die Vorbereitung von zu bearbei-tenden Daten und von Sonderberichten.
Bewertung und Beratung: Bewertung sämtlicher Bereiche des Managements, die
für die Richtlinien und Ausführung verantwortlich sind, in jeder Prozeßphase hinsichtlich der Erreichung der gesetzten Ziele, der Wirksamkeit der Politiken, der Organisationsstrukturen und –abläufe
Steuerange- legenheiten: Aufstellung und Anwendung von Richtlinien und
Verfahren für die Bearbeitung von Steuerangelegen-heiten
Berichterstattung an staatliche Stellen: Überwachungs- und Koordinierungsaufgaben bei der
Abfassung von Berichten an staatliche Stellen Vermögenssicherung: Gewährleistung der Sicherung des Unternehmensver-
mögens durch interne Kontrollen, interne Revision und Überwachung des Versicherungsschutzes
Volkswirtschaftliche Analysen: Ständige Untersuchung der wirtschaftlichen, sozialen
und politischen Umweltfaktoren und Beurteilung ihrer Auswirkungen auf das Unternehmen.
o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
Zusammenfassung
Informationsquellen des Controlling
♦ Finanzbuchhaltung (Bilanz + GuV)
♦ Operative Planung (mehrjährig)
♦ Budgetierung (einjährig)
♦ Investitionsrechnung
♦ Wertanalyse
♦ Gemeinkostenwertanalyse
♦ Kurzfristige Gewinn- und Verlustrechnung
♦ Kennzahlen und Kennzahlensysteme
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