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Deloitte Energy & Resources
Unternehmenspräsentation Consulting
Deloitte Consulting GmbH, Dezember 2016
2016 Deloitte 2
Inhalt
1. Unternehmensübersicht 3
2. Kompetenzen 6
3. Team 18
4. Referenzen 21
2016 Deloitte 332016 Deloitte
>244.000Mitarbeiterweltweit
Ca. 900Standorte
in über 150 Ländern
22Global Service
Delivery Centers
Als führendes Professional Services Unternehmen unterstützen wir unsere Energy & Resources Kunden weltweit
Globale Tätigkeit
Über 10.000Berater mit Fokus
Energy & Resources
Wir sind tätig für …
… 11 der 20 größten Bergbauunternehmen (55%)
… 41 der 60 größten Öl- und Gasunternehmen (68%)
… 25 der 30 größten Stromversorger (83%)
2016 Deloitte 4
Energy & Resources Consulting in Deutschland ist Teil eines starken Teams
Deloitte Deutschland
München
Hannover Berlin
Magdeburg
HalleLeipzig
Erfurt Dresden
Düsseldorf
Frankfurt
MannheimNürnberg
Stuttgart
Hamburg
Walldorf
Köln
16 Standortein Deutschland
6.131 Mitarbeiter
Stand: Geschäftsjahr 2016
… davon 1.512im Bereich Consulting
Human Capital Advisory Services (HCAS)
Technology
Strategy
Operations
Finance
Digital
2016 Deloitte 5
Inhalt
1. Unternehmensübersicht 3
2. Kompetenzen 6
3. Team 18
4. Referenzen 21
2016 Deloitte 6
Unsere Erfolgsgeschichte bei Versorgungsunternehmen
Unsere Branchenexpertise deckt die komplette Wertschöpfungskette sowie branchenübergreifende Themen ab – von der Strategie bis zur Umsetzung
Konventionelle Kraftstoffe
• Gaspreis-Schieds-verfahren
• Konventionelles Gas
• Unkonventio-nelles Gas
• Kohle
Strom-infrastruktur
• Kunden-erfahrung Netzkunden
• Verteilnetz-betreiber der Zukunft (Smart City, dezentrale Energie)
• Gemeinkosten-senkung
• Smart Grids
• Virtuelle Kraftwerke
Datenintensive Prozesse
• Digitales Prozessmodell inkl. Business Cases für Kostenreduktion
• Echtzeit-Angebots-/ Nachfrage-management
• Kunden-Profiling
• Netnographie
Vertriebs-kanäle
• Vertriebs-transformation
• Handelsspannen-optimierung
• Kunden-segmentierung
• B2B Portfolio Optimierung
• Implemen-tierung von digitaler IT Infrastructure
Erzeugung & Speicherung
• Erzeugungs-portfolio-optimierung
• Trading Governance & Kennzahlen-optimierung
• Erneuerbare Energien-Strategie
• Geschäfts-modelle PV/ Speicher
UtilityEvolution
• Kostensenkung
• Betriebliche Optimierung
• Unternehmens-/Geschäftsfeld-strategie
• Kunden- und Marktstrategie
• Geschäfts-modelle (digital/ nicht-digital)
Innovation in der Stromwirtschaft
• Digitale Trendanalyse
• Use Cases und Customer Journeys
• Smart Home, Smart Grid, Smart City
• Neue Geschäfts-modelle
• Strategic R&D
2016 Deloitte 772016 Deloitte
Die Bedürfnisse unserer Kunden stehen bei uns stets im Mittelpunkt –dies spiegelt sich auch in unserem Leistungsportfolio wider
Leistungsportfolio | Strategy
• Produktivitätssteigerung mithilfe digitaler Geschäftsmodelle und Arbeitsmethoden
• Wir bieten Ihnen: Instrumente zur Analyse Ihres digitalen Reifegrads; Modelle zur Darstellung der Kernkompetenzen erfolgreicher digitaler Unternehmen; flexible Methoden zur Entwicklung digitaler Prototypen, um die Risiken Ihrer strategischen Veränderungen zu senken
Digital Strategy
• Strategische Ausrichtung auf Konzernebene sowie in einzelnen Geschäftsbereichen oder Ländern
• Wir bieten Ihnen: Strategische Planung, Identifizierung von (organischem und anorganischem) Wachstumspotenzial, Portfoliooptimierung, Szenarioplanung, neue Marktstrategien, Wettbewerbsstrategien, strategische Kostenoptimierung, M&A Strategie
Corporate and Business Unit Strategy
• Erschließung neuer Einnahme- und Wachstumsquellen – über große Neuerungen oder Weiterentwicklung von Altbewährtem
• Wir bieten Ihnen: Methoden zur Festlegung der Innovationsstrategie, zur Konzeption, Entwicklung und Einführung von Innovationen, Ansätze, um Ihre Innovationsfähigkeiten und -kompetenz auszubauen (inkl. Übernahme und Pflege geeigneter Verhaltensweisen und Kultur)
Innovation Strategy
• Organisches, kundenfokussiertes Wachstum durch Erweiterung des Kundenstamms und Stärkung der Kundenbindung
• Wir bieten Ihnen: Methoden zur Identifizierung und Bewertung von Wachstumsmöglichkeiten durch konsequente Kundenorientierung, Erarbeitung der Strategie und des Umsetzungsfahrplans, Instrumente zu Aufbau und Integration von Marketingkompetenzen und -systemen
Customer & Market Strategy
• Management wirtschaftlicher Preisstrategien, Abstimmung der Preisgestaltung auf Geschäft, Marketingtätigkeiten, Kundensegmente und Kanäle
• Wir bieten Ihnen: Methoden zur Steigerung Ihrer Marge / Ihres Marktanteils durch verbesserte Analyse des Produkt- und Kundennutzens sowie wertbasierte, proaktive, gewinnorientierte Preisgestaltung
Pricing Strategy
2016 Deloitte 882016 Deloitte
Die Bedürfnisse unserer Kunden stehen bei uns stets im Mittelpunkt –dies spiegelt sich auch in unserem Leistungsportfolio wider
Leistungsportfolio | OperationsB
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hain• Nutzenbewertung, Begleitung des gesamten Outsourcing-
Prozesses (Strategie, Verhandlung, Übergang (inkl. Governance, Change Management); Lieferantenmanagement
Outsourcing Advisory
• Identifikation/Priorisierung benötigter Fähigkeiten, Betriebsmodell-Design, Umsetzung und Beschleunigung von Veränderungsprozessen (inkl. Kommunikation)
Enterprise Model Design
• Entwicklung/Umsetzung von Immobilienstrategien (Outsourcing-Beratung, Portfolio-Optimierung, Arbeitsplatz- und Mobilitätsoptimierung, IT-Strategie/-Design/-Einsatz)
Real Estate Transformation
• Präsenzoptimierung, Standortauswahl (Länder-/Arbeitsmarkt-analyse, Standort-Due-Diligence), Aushandlung von Anreizen
Location Strategy
• Entwicklung, Umsetzung und Operationalisierung von Fähigkeiten zur Kundeninteraktion auf verschiedenen Kanälen (Betriebsmodell-Design, Bereitstellung der Technologie, Fahrplan und Umsetzung)
Customer Operations• Abstimmung verschiedener Aspekte großer Transformations-
vorhaben, Risikomanagement
Transformation Program Integration
• Nutzenermittlung; (Weiter-)Entwicklung Shared-Services-Strategie; Lokalisierung, Einrichtung, Eröffnung Shared Services Center; Weiterentwicklung Shared-Services-Organisation
Shared Services
• Strategie-Definition/-Weiterentwicklung/-Umsetzung und Transformationsfahrplan, inkl. Betriebsmodell, Netzwerk-Design, Geschäftsbeziehungen, Risikomanagement, M&A-Möglichkeiten
Supply Chain Strategy
• Distributionsnetzwerkstrategie, Outsourcing-Strategie, Einkauf von Logistikleistungen von unabhängigen Dienstleistern, Betriebsmodell, Transportoptimierung, Anlagendesign
Logistics & Distribution
• Ausgabenanalyse, Fähigkeitsbewertungen, Betriebsmodell-/ Organisationsdesign, Technologien, Management von Vertragsrisiken, Performance-Management
Sourcing & Procurement
• Prozessentwicklung, Supply Chain-Flexibilisierung, Planung von Service-/Reparaturarbeiten, Systemimplementierung, KPIs, Organisationsdesign, Change Management
Supply Chain Planning
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• Strukturelle Maßnahmen zur Erreichung deutlicher Kostenein-sparungen und Margenverbesserungen (von unmittelbaren Maß-nahmen bis hin zu skalierbarer Kostenplattform für Wachstum)
Strategic Cost Transformation
2016 Deloitte 992016 Deloitte
Die Bedürfnisse unserer Kunden stehen bei uns stets im Mittelpunkt –dies spiegelt sich auch in unserem Leistungsportfolio wider
Leistungsportfolio | HCASO
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• Analytics-Lösungen für wichtige Talentmanagementprozesse (Recruiting, Retention, Performance)
Workforce Analytics
• Bewertung Status Quo; Optionen zur künftigen Aufstellung; Anpassungs-Fahrplan; ganzheitlicher Ansatz (Prozesse, Delivery-Modell, Change Management, Business-Case-Umsetzung)
HR Transformation Strategy & Planning
• Abstimmung der Organisation auf Strategie und Geschäftsmodell; Begleitung des gesamten Umstrukturierungsprozesses (Entscheidungs-, Designphase bis zur Umsetzung)
Organization Design
• Planung, Entwicklung, Vergütung und Förderung des Vertriebsteams; Strategieentwicklung und Umsatzgenerierung mittels technischer Lösungen, Prozesse und Analytics
Sales Force Effectiveness
• Daten-/analysebasierter Ansatz; Transformation Labs zur Unterstützung bei Entscheidungsfindung und Maßnahmenentwicklung
Strategic Change
• Unterstützung in allen M&A-Phasen; Total Rewards, Organization & Talent Development, Kulturwandel, HR Transformation und Actuarial Services
Mergers, Acquisitions & Restructuring
• Lösungen zur Analyse großer Datenmengen und Aufdeckung geschäftlicher Beziehungen: Prognosemodelle, Simulation, Optimierung, Szenarioplanung, Data-Mining
Advanced Analytics & Modelling
• Entwicklung Service-Delivery-Modell (HR-Struktur, Fähigkeiten, Prozesse, unterstützende Technologien (z. B. Knowledge Management)), z.B. im Rahmen von Shared Service/Outsourcing
HR Service Delivery
• Unabhängige, objektive Beratung bei Konzeption, Umsetzung und Management von Vergütungs-, Leistungs- und anderen Bonusprogrammen
Compensation & Benefits
• Definition/Planung der Technologiestrategie zur Erbringung von HR-Services (z.B. Knowledge/Document Management, personali-sierte Portale); Umsetzungskompetenz: SAP, Oracle, Workday)
HR Technology Strategy
• Personaleinsatzplanung, Talentakquise/Recruiting, Learning, Leadership, Karriereentwicklung und Nachfolgeplanung, Diversity& Inclusion
Talent Strategies
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2016 Deloitte 10102016 Deloitte
Die Bedürfnisse unserer Kunden stehen bei uns stets im Mittelpunkt –dies spiegelt sich auch in unserem Leistungsportfolio wider
Leistungsportfolio | Finance
• Entwicklung einer mit Unternehmenszielen verknüpfte Vision, Strategie und Planung für die Finanzfunktion
• Eigens zusammengestellte umfangreiche Dokumenten- und Materialsammlung
Finance Strategies
• Unterstützung bei der Entscheidung über zukünftige Aufstellung der Finanzfunktion im Rahmen einer M&A Transaktion (gemeinsame Finanzfunktion vs. Veräußerung)
M&A Finance
• Rationalisierung und Optimierung von Forderungen und Verbindlichkeiten; Anlagevermögen; Abschluss, Konsolidierung, Berichterstattung; Planung, Budgetierung, Prognose; Management Reporting; Steuern; Treasury; Internes Audit
Operational Finance
• Entwicklung effektiver und effizienter Modelle für Finanztätigkeiten
• Operating Model Design; Shared Services Design & Implementation; Outsourcing Design & Implementation; Organization Design
Service Delivery Model Design
• Performance Management; Planung, Budgetierung, Prognose; Kosten- und Ertragsmanagement; Management Reporting und Analyse; Unternehmenskooperationen
Business Finance
2016 Deloitte 11112016 Deloitte
Die Bedürfnisse unserer Kunden stehen bei uns stets im Mittelpunkt –dies spiegelt sich auch in unserem Leistungsportfolio wider
Leistungsportfolio | Technology
• Project-Management-Office-(PMO)-Leistungen (z.B. Prozesse für Risikomanagement; Management von Service-Level-Agreements)
• Entwicklung maßgeschneiderter Anwendungen, Portale und mobiler Apps
• Testing
• Middleware-Services (Auswahl, Design, Implementierung, Governance/Überwachung; Integration mit Geräten (M2M))
System Integration
• Entwicklung und Einführung von Unternehmensanwendungen (funktional (Finanzen, Human Resources, Customer Management und Operations) und branchenspezifische)
• Bewertung, Auswahl und Einführung von Enterprise Resource Planning-Lösungen; von Softwareauswahl bis zu Projektmanagement und Systemoptimierung
Enterprise Applications
• Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien; Management von IT-Investitionen, -Portfolios und -Betrieb
• Beratung zu neuen Technologien; IT-Strategie; IT-Prozess-design/-Finanzmanagement; IT-Kostensenkung; Bewertung, Planung, Umsetzung von Plattform-/Infrastrukturlösungen (inkl. Cloud-Lösungen); IT Beschaffungsstrategie/Lieferanten-management, IT M&A (IT-Due Diligence, -Umstellung)
Technology Strategy & Architecture
• Unterstützung bei der Auswahl des optimalen Managed-Services-Modells und -Anbieters
• Angebot cloudbasierter Infrastrukturen inkl. Rechenzentren, öffentlicher und privater Clouds, Sicherheit und Integration
• Application Managed Services (Verwaltung, Verbesserung und Wartung von Unternehmenssoftware)
• Testing-Leistungen (z.B. Prüfungsstrategie/-planung, -Infrastruktur)
Managed Services
• Verwaltung von Daten aus verschiedenen Quellen und Umwandlung verwertbare Informationen (z.B. durch maschinelles Lernen, Prognosemodelle, Statistik, Text-Mining)
• Advanced Analytics (z.B. Analytics Labs; Analytics-Abonnement); Enterprise Performance Management (Strategie, Tool-Bewertung, Umsetzung); Business Intelligence / Data Warehouse; Enterprise Content Management; Enterprise Data Management
Information Management & Analytics
2016 Deloitte 12122016 Deloitte
Die Bedürfnisse unserer Kunden stehen bei uns stets im Mittelpunkt –dies spiegelt sich auch in unserem Leistungsportfolio wider
Leistungsportfolio | Digital
• Unterstützung bei Schutz, Management und Nutzung von inhaltlich wertvollen Erfahrungen auf verschiedenen Kanälen
• Betreuung aller Tätigkeiten: Strategie, Ausführung, Verwendung
Digital Asset and Content Management
• Einführung benutzerorientierter Front-End-Apps für alle ERP-Konfigurationen
• Kanalübergreifender Ausbau wichtiger Apps, Mobilisierung bestehender ERP-Systeme
Enterprise Digital Engagement
• Innovative Lösungen zur Transformation des Kundenerlebnisses
• Salesforce: Salesforce Social, CRM und Mobile Technologien
• SAPC4C / Oracle: Funktionales Design, Konfiguration, Test, Entwicklung, Produktion des SAP Customer Engagement und Commerce (CEC) Portfolios; von Siebel / Oracle CRM Lösungen
Next Generation Customer Service
• Entwicklung zielorientierter, technologie- und datenbasierter Lösungen für neue Lösungen
• Unterstützung bei Ideenfindung, Konzeptvalidierung, Usability Testing und Implementierung
Design
• Entwicklung neuer Dienstleistungen und Erfahrungen für kanalunabhängiges Kauferlebnis: Anforderungsanalyse, Design, Implementierung, Launch und Optimierung
• Angebot von komplexen, kanalunabhängigen Handelsplattformen
Omni-Channel Commerce
• Strategieentwicklung, Enablement und Operations zur Schaffung von Erfahrungen, Beziehungen und Delivery-Modellen
• Anwendung von Analytics
Digital Strategy & Innovation
• Kombinierte Kompetenz aus Strategie, Technologie, Creative und Operations
• Programmatisches, RTB-, Rich-Media-, Online-Display-, Such-maschinen-, E-Mail-, Internet-, Social Media-, mobiles Marketing
Digital Marketing
2016 Deloitte 13
Innovative Dienstleistungen zeichnen unser einzigartiges Leistungsangebot aus –wir machen Sie fit für eine erfolgreiche Zukunft!
Innovative Dienstleistungsangebote von Deloitte Consulting
Das Center for the Long View unterstützt
Kunden und Projektteams bei der Entwicklung
von Zukunftsszenarien. Unser innovatives
Szenariodesign erkennt mögliche
Zukunftsentwicklungen und macht Unternehmen
robust für diese - the future is yours to manage!
Unter der Verwendung von modernsten
neurowissenschaftlichen Methoden, die
Gehirnaktivität, Herzfrequenz und
Augenbewegungen aufzeichnen, macht das
Deloitte Neuroscience Institute unbewusste menschliche Denk- und
Entscheidungsprozesse sichtbar – und hilft Ihnen
so zu verstehen, wie Ihre Kunden ihre Umwelt
wahrnehmen, wie sie lernen und wie sie
Entscheidungen fällen.
Das Team von Deloitte Consulting
Incubation berät Sie zusammen mit Partnern
aus unserem Ökosystem zu allen Fragestellungen
entlang des Innovationsprozesses – von
Trendevaluation über Ideenfindung und
-modellierung, das Erarbeiten neuer
Geschäftsmodelle und Dienstleistungen bis hin
zur dazugehörigen Vermarktung neuer Produkte.
In einem interdisziplinären Team aus Strategen,
Designern und Entwicklern verfolgen die
Deloitte Digital Studios einen end-to-end
Ansatz: Zusammen mit unseren Klienten und
ihren Kunden entwickeln wir innovative Produkt-
und Serviceideen und verproben sie mittels rapid
prototpying. Die Konzepte, die aus
Nutzerperspektive und Wirtschaftlichkeit
überzeugen, setzen wir anschließend in Form von
skalierbaren Lösungen für unsere Kunden um.
2016 Deloitte 14
Unsere Branchenexpertise zeigt sich auch in einer Reihe von relevanten Studien und Veröffentlichungen
Publikationen
Power Market Study 2025… in 10 years this will be a
different place
01/2016
Stromvertrieb: Haushaltskunden im Fokus - Potenziale erkennen
und ausschöpfen
07/2015
A market approach for valuing wind farm
assets – Global results
04/2016
Energy Efficiency in Europe – The levers to deliver the potential
06/2016
A market approach for valuing solar PV farm assets – Global results
04/2016
Energy storage: Tracking the technologies that will
transform the power sector
06/2015
Smart Grid 2016Die Digitalisierung der
Energiewende
02/2016
2016 Deloitte 15
Projektbeispiele
2016 Deloitte 16162016 Deloitte
In den letzten zwei Jahren haben wir Kunden bei einer großen Bandbreite von Fragestellungen unterstützt – von strategischen Themen über Finanzen bis hin zu HR
Projektbeispiele
Organisationsoptimierung, Transformation des Einkaufs
• Aufbau einer weltweiten und zentral gesteuerten Stabs-funktionenorganisation in drei Projektphasen (Analyse, Design, Implementierungsvorbereitung)
• Einkauf: Spend-Transparenz, Lieferanten- und Organisations-analyse, Einsparungspotenziale, Umsetzungsplanung für die weltweite Transformation
DefinitionUnternehmensstrategie
• Bestandsaufnahme und Bewertung der Wettbewerbs-fähigkeit des bestehenden Geschäfts und Ableitung von Kostenoptimierungspotenzialen pro Wertschöpfungsstufe
• Generierung neuer Geschäftsideen und Definition von 13 neuen Geschäftsmodellen
DigitaleTrendanalyse
• Globale digitale Trendanalyse mit Ableitung der Top 20 Trends für Energieversorger
• Definition digitaler Use Cases und narrativer Customer Journeys
• Ableitung von Prozess- und IT-Implikationen für den Vertrieb der EWE
Strategische IT-Roadmap TKE-Vertrieb
• Erarbeitung eines strategischen IT-Entwicklungspfads für den übergreifenden Vertrieb von Telekommunikations- und Energie-Dienstleistungen
• Definition von konkreten Maßnahmen (Privat- und Geschäftskundenbereich)
Finance- und IT-Transformation
• Entwicklung eines durch-gängigen kaufmännischen Steuerungsmodells zur Stärkung der kaufmännischen Verantwortung auf Bereichs-und Abteilungsebene
• Identifizierung notwendiger Projekte zur Integration der IT-und Datenlandschaft als Basis für die Digitalisierung
BuyerDue Diligence
• Bewertung des Portfolios an Business-Anwendungen bzgl. Effizienz, neuen Business-Anforderungen, Zukunftstaug-lichkeit und Skalierbarkeit
• Risikobewertung / Minderungs-maßnahmen, Chancen / Verbesserungspotenziale,Bewertung des technologie-basierten Geschäftswertes
KonzernweiteHR Transformation
• Gesamthafte HR Strategie inkl. Priorisierung und Umsetzungszeitplan
• Konzernweite HR Governance und Detaillierung Dienstleistungs-Modell, inkl. Prozesse, Rollen,IT -Anforderungen
Aufbau PersonalShared Service Center
• Signifikante Kostenein-sparungen und Qualitäts-verbesserungen durch:
- Einführung konzernweite HR IT-Systemlandschaft
- Einführung einheitliches HR Service-Erbringungsmodell
- Standortreduktion und Outsourcing
2016 Deloitte 17
Inhalt
1. Unternehmensübersicht 3
2. Kompetenzen 6
3. Team 18
4. Referenzen 21
2016 Deloitte 18182016 Deloitte
Führungsteam und beispielhafte Projektleiter
Linda Gross
Design/Implemen-tierung HR Service Delivery Modelle
Hendrik SchmahlLeiter E&R HCAS
HR Strategie,HR Transformationen
Michael WiedlingLeiter E&R Operations
Strategischer Einkauf und Beschaffung
Stefan Thomas
Beschaffungsstrategie, -prozesse, Transformation
Mario SchmitzLeiter E&R Finance
Finanz-Strategie,-Organisation,-Transformation
Mark Wiebe
Integrierte Unterneh-menssteuerung,Berichtswesen
HCAS
Peter RatzerLeiter E&R Technology
IT Strategie,IT Transformation,IT M&A
Thilo Pauck
Reorganisation von IT-/ Vertriebsfunktionen
Technology
Thomas SchlaakLeiter Deloitte E&R
Strategische Transfor-mationen, Geschäfts-modelldesign
Hilmar Franke
Strategieentwicklung, Geschäftsmodelldesign, Prozessoptimierung
Strategy Operations
Finance
Andreas HartingLeiter E&R Digital
Digitale Transformation,Digital Ventures
Hannes Weißensteiner
Digitales Marketing, Customer Experience
Digital
2016 Deloitte 19
Durch Zusammenarbeit mit Unternehmen der gesamten
Wertschöpfungskette haben wir ein tiefgreifendes
Verständnis der Industrie und erfassen kontinuierlich die
Trends, die diese treiben.
Gemeinsam können wir übliche Denkmuster durchbrechen
und Ihr Unternehmen für die Herausforderungen der
Zukunft aufstellen.
Deloitte
Energy & Resources.
2016 Deloitte 20
Inhalt
1. Unternehmensübersicht 3
2. Kompetenzen 6
3. Team 18
4. Referenzen 21
2016 Deloitte 21
Energie-Holdinggesellschaft
Organisationsoptimierung und Transformation des
Einkaufs
In drei Projektphasen (Analyse, Design,
Implementierungsvorbereitung) unterstützten wir unseren
Kunden im Aufbau einer effizienten, transparenten,
synergiegetriebenen Stabsfunktionenorganisation.
In einem Nachfolgeprojekt lieferte unser Team zentrale
Erkenntnisse und Konzepte für die Transformation der
Einkaufsfunktion.
2016 Deloitte 22222016 Deloitte
Unser Team unterstützte bei der Gestaltung einer effizienten und effektiven Stabs-funktionenorganisation und stellte die Weichen für die Transformation des Einkaufs
Organisationsoptimierung und Transformation des Einkaufs
SITUATION
• Führendes Unternehmen in der Mineralöl- und Energiebranche, in über 40 Ländern vertreten
• Signifikantes Umsatzwachstum in den letzten Jahren, ohne entsprechende organisatorische Anpassung der Stabsfunktionen (z.B.: ungenaue Rollen und Verantwortlichkeiten; intransparente Kostenverrechnung)
• Zielstellung des Projektes ist die Anpassung der Stabsfunktionen an die Erfordernisse des Kerngeschäfts; Definition von funktionalen Zuständigkeiten, Verantwortungs-bereichen und Schnittstellen
• Eine strukturierte Einkaufsfunktion ist nicht vorhanden, es gibt unterschiedliche Ansätze in einer dezentralen Organisation
LÖSUNG
• Analysephase:Erstellung einer detaillierten Ist-Analyse auf Basis von ca. 90 Interviews mit Vertretern aus allen Funktions- und Geschäftsbereichen weltweit
• Designphase:Erstellung von Zielbildern für alle funktionalen Bereiche; Definition weiterer Details je Funktion, z.B. Organisationsmodelle, Leitungsgremien
• Implementierungsvorbereitung:Ausgestaltung detaillierter Implemen-tierungsplänezur Umsetzung von Organisationsstrukturen und Dienstleistungsmodellen
• Transformation des Einkaufs:Ist-Analyse von Ausgaben, Zulieferern, Organisationsaufbau auf Basis von repräsentativen Standorten; Identifikation von Einsparmöglichkeiten; Konzept für Betriebsmodell, Prozesse, Systeme, KPIs und Steuerungsmodell
ERGEBNIS
• Entwurf einer effizienten, effektiven Stabsfunktionenorganisation, die Synergien der Unternehmensgruppe nutzt und Dienstleistungen transparent erbringt
• Zeitlich gesteuerte Pläne für die Implementierung des Verbesserungspotentials für jede Stabsfunktion in Anbetracht von Nutzen und Risiken
• Einkaufsfunktion: Transparenz über Ausgaben, Zulieferer und aktuellen Organisationsaufbau, Einsparpotenziale, 3-Jahres-Umsetzungsplan für weltweite Einkaufstransformation
2016 Deloitte 23
Europäischer Regionalversorger
Definition Unternehmensstrategie inklusive
Entwicklung neuer Geschäftsmodelle
Monitor Deloitte unterstützte einen Regionalversorger bei
dessen umfassender strategischer Neuaufstellung, die alle
wesentlichen Geschäftsbereiche betrifft. Das Projekt
umfasste neben der Analyse des Kerngeschäfts auch die
Definition von Wachstumsmöglichkeiten basierend auf
neuen Geschäftsmodellen.
2016 Deloitte 24242016 Deloitte
Wir begleiteten den Kunden bei einer Neudefinition der Unternehmensstrategie – durch Maßnahmendefinition im Kerngeschäft und Generierung „smarter“ Geschäftsmodelle
Definition Unternehmensstrategie inklusive Entwicklung neuer Geschäftsmodelle
SITUATION
• Einer der größten regionalen Energieversorger der Schweiz, signifikante Veränderungen in der Branche
• Seit Jahren rückläufiges EBIT, da Einnahmen aus Kraftwerken stetig sinken
• Vordefinierte Vision, ein "intelligentes und integriertes Versorgungs- und Dienstleistungsunternehmen“ zu werden
• Definition von zwei strategischen Stoßrichtungen im Rahmen der definierten „Smart“ Strategie 2025:
Optimierung der Wettbewerbsfähigkeit im bestehenden Geschäft
Aufbau neuer, digitaler Geschäftsmodelle
LÖSUNG
• Definition der kurz- und mittelfristigen Unternehmensstrategie unter Einbezug des Kerngeschäfts sowie der Identifikation neuer Geschäftsmöglichkeiten, mithilfe der Deloitte Methodik „Cascade of Choices®“
Bestandsaufnahme und Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit des Kerngeschäfts unter Berücksichtigung aller Elemente der Wertschöpfungs-kette sowie der Support-Funktionen; Ableitung von Kostenoptimierungs-potenzialen pro Wertschöpfungsstufe
Generierung neuer Geschäftsideen und Definition von 13 neuen Geschäftsmodellen (u.a. digitale Plattform für PV- und Batterie-Lösungen, digitales Asset Management für Dritte)
ERGEBNIS
• Geschäftsfeldstrategien mit konkreten Maßnahmen und Zielergebnisbeitrag bis 2025
• Auf Top-Managementebene abgestimmte, in der Organisation verankerte neue Geschäftsmodelle
• Transparenz darüber, welche Geschäftsmöglichkeiten zur gegebenen Vision passen sowie finanziellen und/ oder strategischen Wertbeitrag liefern
• Governance-Konzept für klare Verantwortlichkeiten und Ergebnissteuerung bei Umsetzung der strategischen Maßnahmen
2016 Deloitte 25
Deutsches Big 5 Versorgungsunternehmen
Digitale Trendanalyse, Use Cases
und Customer Journeys
Unser Kunde, einer der größten kommunalen Versorger
Deutschlands, steht im traditionellen Geschäft unter
zunehmendem Druck und hat sich zum Ziel gesetzt, die
wesentlichen digitalen Trends und damit verbundene
zusätzlichen Umsatzquellen in einer umfassenden internen
und externen Analyse zu erfassen.
2016 Deloitte 26262016 Deloitte
Mit den identifizierten digitalen Top Trends und entwickelten Use Cases und Customer Journeys wurde die Basis für die „Digitale Strategie 2020“ des Kunden geschaffen
Digitale Trendanalyse
SITUATION
• Identifikation des Themas Digitalisierung als näher zu untersuchendes Trendfeld
• Initiierung des Projekts „Digitale Strategie 2020“ unter Führung der Konzern-IT
• Wunsch nach einer detaillierten internen und externen Analyse über drei Monate
LÖSUNG
• Desk Research (interne, externe Studien) zur Identifizierung potenzieller digitaler Trends entlang der STEEP1 Forces
• Priorisierung der identifizierten ca. 90 digitalen Trends durch internationale Experteninterviews –Kriterien:
Relevanz bis 2020
Auswirkung auf spezifische Industrien (TMT, Retail, u.a., z.B. Automotive)
Relevanz für Energieversorger
• Beschreibung von 24 konkreten Use Cases (beispielhafte Darstellung der Umsetzung der Top 20 Trends, Anregung für Geschäftsmodell)
• Entwicklung von narrativen, kunden-segmentspezifischen Customer Journeys für Haushalts- und Geschäftskunden entlang der Top 20 Trends und innovativsten Use Cases
ERGEBNIS
• Schaffung von Transparenz zu aktuellen digitalen Trends und deren Auswirkungen auf die Energiewirtschaft – Basis für Entwicklung und Umsetzung der „Digitalen Strategie 2020“
• Modellierung der digitalen IT-Vertriebs-infrastruktur, u.a. in den Themenfeldern SocialMedia, Cloud, Big Data/ Analytics und Mobile
• Bereitstellung eines internationalen Blickwinkels für konkrete Umsetzungen der digitalen Trends über entwickelte Use Cases
• Darstellung von Kundeninteraktionen und benötigten Kompetenzen für mögliche zukünftige digitale Geschäftsmodelle über 6 detaillierte Customer Journeys
1 STEEP = Social, Technological, Economic, Environmental, Political (Untersuchung gesellschaftlicher, technologischer, ökonomischer, ökologischer und politisch-rechtlicher Einflussfaktoren)
2016 Deloitte 27
Deutsches Big 5 Versorgungsunternehmen
Strategische IT-Roadmap Vertrieb
Telekommunikation & Energie
Unser Team unterstützte einen der größten regionalen
Versorger Deutschlands bei der Erarbeitung eines
strategischen IT-Entwicklungspfads für den
übergreifenden Vertrieb von Telekommunikations- und
Energie-Dienstleistungen.
2016 Deloitte 28282016 Deloitte
Basierend auf der Erarbeitung von Fähigkeiten/Anforderungen sowie der Aufnahme und Priorisierung von Maßnahmen wurde ein strategischer IT-Entwicklungspfad erarbeitet
Strategische IT-Roadmap Vertrieb Telekommunikation & Energie
SITUATION
• Kunde ist einer der größten Regionalversorger Deutschlands; Leistungen in den Bereichen Strom, Gas, Telekommunikation und IT
• Zielbild: Stärkung des übergreifenden Vertriebs von Telekommunikations- und Energie-Dienstleistungen (TKE), um Marktanteile im Kerngebiet zu sichern (z.B. durch bessere Kundenbindung, kostengünstige Produktpakete)
• Projekt zur Erarbeitung eines strategischen IT-Entwicklungspfads für den TKE-Vertrieb unter gemeinsamer Führung von Konzern-IT und Strategieressort
LÖSUNG
• Iterativer, drei-phasiger Projektansatz: Privatkunden, Geschäftskunden, IT-Roadmap
• Strategie- und betriebsgetriebene Erarbeitung von IT-Fähigkeiten und Anforderungen
• Erarbeitung von Maßnahmen ausgehend von Geschäftsfeldstrategien (Top-down) und operativen „Pain Points“ (Bottom-up)
• Fachseitige Maßnahmen-Priorisierung als Grundlage für die IT-Roadmap
• Entwicklung der Ziel-IT-Architektur und Definition abgeleiteter IT-Projekte
• Erstellung einer High-Level-IT-Roadmap
ERGEBNIS
• Operationalisierung der TKE-Strategie durch Definition und Priorisierung von 10 strategischen Stoßrichtungen sowie Priorisierung der aufgenommenen 102 Maßnahmen im Privat- und Geschäftskundenbereich
• Aufgezeigter Entwicklungsbedarf in nahezu allen Funktionen, v.a. im Kerngeschäft und Analytics
• Abgeleitete Architekturentscheidungen für die IT-Roadmap aus IT-Fähigkeiten und -Anforderungen
• Erarbeitete IT-Roadmap, über die Prioritäten des TKE-Vertriebs bis Ende 2018 abgebildet werden
2016 Deloitte 29
Kommunaler Energieversorger
Finance- und
IT-Transformation
Steuerungsmodell sowie IT-Landschaft des Kunden tragen
den Anforderungen einer von zunehmender Digitalisierung
geprägten Welt nicht mehr Rechnung. Deloitte
unterstützte bei der Transformation in Finance und IT,
inkl. Entwicklung notwendiger organisatorischer
Maßnahmen zur Stärkung der zentralen Governance.
2016 Deloitte 30302016 Deloitte
Die Konzeption und Realisierung von digital Finance bildet die Basis für eine zukunftssichere Aufstellung des Kunden
Finance- und IT-Transformation
SITUATION
• Spartenbezogenes kaufmännisches Steuerungsmodell nicht durchgängig in der Hierarchie heruntergebrochen
• Historisch gewachsene und fragmentierte IT-Systemlandschaft
• Inseloptimierungen, gefördert durch dezentrale Organisation der IT mit starker Fachbereichs-IT
• Mehraufwand in Datenbereitstellung und Datenbereinigung durch manuelle Schnittstellen und Systembrüche in zentralen Prozessen
• Divergierende Interessen regulierter und wettbewerblicher Wertschöpfungsstufen nur unzureichend aufgelöst
• Unzureichende Time-to-Market für hart umkämpften Energiemarkt
LÖSUNG
• Entwicklung eines durchgängigen kaufmännischen Steuerungsmodells zur Stärkung der kaufmännischen Verantwortung auf Bereichs- und Abteilungsebene
• Umfassendes Level-3 Prozessmodell zur Identifizierung von Schnittstellen-problemen und System-/Medienbrüchen
• Bewertung der bestehenden IT-Anwendungslandschaft im Hinblick auf Zukunftsfähigkeit; Ableitung einer IT-Roadmap
• Konzeption einer zentralen Governance-Leitstelle zur Stärkung von IT- und Datenhoheit / zur schnelleren Realisierung von priorisierten Projekten
ERGEBNIS
• Durchgängiges Steuerungsmodell mit finanziellen und operativen Kennzahlen zur effektiven Steuerung des Unternehmens
• Abbildung aller Unternehmensprozesse, Schaffung eines Verständnisses der Mitarbeiter für die Wirkzusammenhänge
• Identifizierung der notwendigen Projekte zur Integration der IT- und Datenlandschaft als Basis für die Digitalisierung
• Implementierung einer starken Governance-Leitstelle, Stärkung des internen Servicegedankens für schnellere Projektlieferung
• 5-Jahres IT-Roadmap (Ziel: Integration und Kosteneffizienz der IT-Landschaft bei erhöhter Flexibilität)
2016 Deloitte 31
Internationale Investmentgesellschaft
Buyer Due Diligence für einen
deutschen Energieversorger
Deloitte unterstützte eine internationale Investment-
gesellschaft bei der Durchführung einer IT Due Diligence
für einen deutschen Energieversorger.
2016 Deloitte 32322016 Deloitte
Für eine internationale Beteiligungsgesellschaft bewertete unser Team einen deutschen Energieversorger im Hinblick auf dessen IT-Portfolio
Buyer Due Diligence für einen deutschen Energieversorger
SITUATION
• IT Due Diligence für einen deutschen Energieversorger im Rahmen der geplanten Investition einer internationalen Beteiligungsgesellschaft
• Fokus: Bewertung des Portfolios an Business Anwendungen bzgl. Effizienz, neuen Business Anforderungen, Zukunftstauglichkeit und Skalierbarkeit
• Ziel: Weiterführung des Zielunternehmens als eigenständiges Geschäft (keine Post Merger Integration)
LÖSUNG
• 2-phasiger Ansatz: Erster IT Due Diligence-Bericht nach 2 Wochen, anschließend vertiefende Analyse
• Abgedeckte IT Due Diligence-Bereiche: IT Organisation, Steuerung, Prozesse, Anwendungen, IT Infrastruktur und Systeme, Sicherheit, Entwicklungsmethoden, Finanzdaten
• Schwerpunkt IT Gesamt: Skalierbarkeitspotenzial, Bewertung der Geschäftsfunktionalität und künftiger Erweiterungen, Reife des IT Teams, Eigenentwicklung vs. Standardanwendungen
• Zusätzlicher Schwerpunkt auf spezialisierter Eigenanwendung zur „Optimierung Dezentraler Energiequellen”
ERGEBNIS
• Identifizierung und Bewertung potenzieller IT Risiken, Auswirkungen und Minderungsmaßnahmen
• Identifizierung von Chancen und Verbesserungspotenzialen im IT-Bereich
• Bewertung des technologie-basierten Geschäftswertes
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Großer europäischer Energieversorger
Konzernweite
HR Transformation
Mithilfe eines ganzheitlichen und integrativen Ansatzes
konnten wir für unseren Kunden die HR Strategie
konzernweit definieren und eine europaweite HR
Transformation Journey absolvieren.
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Gemeinsam mit unserem Kunden haben wir eine umfassende, konzernweite Transformation der HR Funktion auf den Weg gebracht
Konzernweite HR Transformation
SITUATION
• Notwendigkeit zu Änderung der Gesamtstrategie, Kosten- und Erlös-Struktur
• Konkrete Erwartung an HR Funktion: detaillierte Evaluierung und Umsetzung des wirtschaftlichen Beitrags zur Kostenstruktur
• Heterogene HR Funktionen in verschiedenen Geschäftseinheiten und Ländern
• HR Funktionen weitestgehend autonom, lokal und historisch gewachsen
• Ziel: Konzernweite, strategiekonforme Ausrichtung der wertschöpfenden HR Funktionen; kosteneffiziente Standardisierung in der Service Delivery
LÖSUNG
• Ganzheitlicher Programmansatz zur Erarbeitung der HR Strategie (inkl. Prioritäten, Umsetzungszeitplan)
• Definition des HR Zielmodells und der HR Aufbau-und Ablauforganisation mit den Building Blocks Konzern-HR, Center of Expertise, HR Business Partner und Lokale HR sowie des HR SSCs (inkl. Organisationsstrukturen, Steuerungsmodelle/-Gremien, Rollenbeschreibungen)
• Definition der HR Soll-Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten, Aufteilung der Kapazitäten, Bedarf an HR IT, Vereinbarungen, etc.
• Ist-Aufnahme, Generierung des HR Business Cases und Umsetzungsplanung
• Transition Management und Implementierung der neuen Rollen und HR Organisation
ERGEBNIS
• Gesamthafte HR Strategie inkl. Prioritäten und zeitlicher Umsetzungsplanung auf Detailebene
• Konzernweite HR Governance, Detaillierung Dienstleistungs-Modell inkl. Aufbau
Corporate Center
Business Partner-, Center of Expertise-, HR Shared Service-Organisation
Hub-Netzwerk mit Bestandteilen Prozesse, Rollen, Aufnahme / Projektierung der IT -Anforderungen
• Entwicklungsmatrix für spezifisches Learning Curriculum für HR Business Partner
• HR Portal (Tier 0) für HR Kunden (Fokus auf Customer Experience
2016 Deloitte 35
Internationaler Energieversorger
Aufbau Personal
Shared Service Center
Unser Team unterstützte den Kunden bei der
Zentralisierung der operativen Personaltätigkeiten und
dem Aufbau eines Shared Service Centers für
Personalleistungen und konnte so einen wichtigen Beitrag
zum konzernweiten Kosteneinsparungsprogramm leisten.
2016 Deloitte 36362016 Deloitte
Durch den Aufbau eines Personal Shared Service Centers konnten wir für unseren Kunden signifikante Kosteneinsparungen und Qualitätsverbesserungen im HR Bereich erzielen
Aufbau Personal Shared Service Center
SITUATION
• Konzernweites Kosteneinsparungs-programm aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks und des Kostendrucks im Energiesektor
• Personalfunktion: Implementierung eines neuen „Target Operating Models”, angelehnt an „Dave Ulrich-Ansatz“ (eine Business Partner Rolle, eine Expertenfunktion, ein Shared Service Center)
• Ziel für neue Personalorganisation: mehr Nähe zu Geschäftsanfordernissen, signifikante Kosteneinsparungen
• Projekt zur Konkretisierung des Personal Shared Service Centers
LÖSUNG
• Einführung einer konzernweiten HR IT-Systemlandschaft: Weiterentwicklung des Personal Master Daten Systems, Abschaltung und Überführung lokaler Applikationen, Einführung einer einheitlichen Personalplanungs-applikation, Einführung einer Talent Management Plattform inkl. Recruiting, Nachfolge, Gehalt, etc.
• Globales Personalprozessdesign mit minimaler Lokalisierung (Recruiting, Executive Management, Personaldatenpflege, Personalplanung, Reporting, Learning)
• Einführung eines einheitlichen Service-Erbringungsmodells für alle Länder und Personalfragen, inkl. Portallösung und Ticketing-Tool
• Outsourcing ausgewählter lokaler Lohnverrechnungstätigkeiten in ausgewählten Ländern
ERGEBNIS
• Aufbau von 7 Personalservice-Einheiten (Recruiting, Learning, Controlling & Planning, Organisationsmanagement, Lohnverrechnung und Personaldaten-pflege, Executive Services)
• Einführung von 5 Personalsystemen
• Reduktion von 36 auf 9 Standorte zur Personalserviceerbringung; zentraler Hub in Berlin
• Verlagerung sämtlicher Reiseabrechnungstätigkeiten für Deutschland nach Rumänien (Basis: harmonisierte Richtlinie)
• Ausrollung aller operativen Personalprozesse in über 10 Ländern
• 1 Personalservice-Erbringungsmodell mit einem Ticketsystem, einem konzernweiten Personalportal und einheitlichen Bearbeitungswegen
• Signifikante Kosteneinsparungen
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Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters – für mehr als 244.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.
Diese Präsentation enthält ausschließlich allgemeine Informationen und weder die Deloitte Consulting GmbH noch Deloitte Touche TohmatsuLimited („DTTL“), noch eines der Mitgliedsunternehmen von DTTL oder eines der Tochterunternehmen der vorgenannten Gesellschaften (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Präsentation professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung, Finanzen, Investitionen, Recht, Steuern oder in sonstigen Gebieten. Diese Präsentation ist insbesondere nicht geeignet, eine persönliche Beratung zu ersetzen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Präsentation erlitten hat.
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