LMU München Kompaktseminar “Prozessorientiertes IT-Service ...€¦ · Gastvortrag „ITSM in der Praxis - Erfahrungen aus der Sicht von Deloitte“ - 2 - Agenda A) Deloitte im

Deloitte Consulting GmbH

09. Oktober 2008

LMU MünchenKompaktseminar “Prozessorientiertes IT-Service-Management”

Gastvortrag „ITSM in der Praxis - Erfahrungen aus der Sicht von Deloitte“

- 2 -

Agenda

A) Deloitte im Überblick

B) Trends in IT Management und IT

C) Erfahrungen aus der Praxis / Projektbeispiel

- 3 -

Deloitte auf einen BlickErfolgreich in Deutschland und weltweit

Über unseren Verbund Deloitte Touche Tohmatsumit rund 165.000 Mitarbeitern in über 140 Ländern auf allen Kontinenten vertreten

Umsatz Deloitte Deutschland (Mio. €)

Umsatz Deloitte weltweit (Mrd. US$)

Deutschlandweite Präsenz mit 4.000 Mitarbeitern

461 462 488 517579

02/03 03/04 04/05 05/06 06/07

16,4 18,2 20,023,1

15,1

02/03 03/04 04/05 05/06 06/07

- 4 -

Daten & FaktenUnsere Umsatzentwicklung in Deutschland

Umsatz Deloitte Deutschland1)

(Mio. €)Umsatz Deloitte Deutschlandnach Funktionen (GJ 2006/07)

236

392

462

579

1998 2001 2004 2007

Wirt-schafts-prüfung

45%

Steuer-beratung

20%

Con-sulting

25%

CF10%

1) 10-Jahres-Übersicht

- 5 -

ConsultingNummer 2 weltweit im Bereich Strategieberatung

500Capgemini10

2007 – Strategy Consulting Marketplace 2006 – 2009

515Ernst & Young9

8

7

6

5

4

3

2

1

Rang

596Mercer Specialty Consulting

878Accenture

893Bain & Co.

916IBM GBS

950Booz Allen Hamilton

1.334The Boston Consulting Group

1.668Deloitte

2.366McKinsey & Co.

Umsatz in US$ Mio.Unternehmen

Quelle: Kennedy Information, 2007

- 6 -

ConsultingNummer 4 in Deutschland

580252,0Booz Allen Hamilton GmbH, Düsseldorf5

1.497224,0Steria Mummert Consulting AG, Hamburg7

874266,0Deloitte Consulting GmbH, Hannover1)4

GJ 2007

430191,0Bain & Company Germany Inc., München10

548185,0A.T. Kearney GmbH, Düsseldorf11

240122,0Droege International Group AG, Düsseldorf12

540207,0Oliver Wyman Group, München9

220,0

227,0

361,5

365,0

630,0

Umsatz in Mio. €

8

6

3

2

1

Rang

1.409BearingPoint GmbH, Frankfurt am Main

996Capgemini Consulting Deutschland GmbH, Berlin

1.370The Boston Consulting Group GmbH, München

790Roland Berger Strategy Consultants GmbH, München

2.000McKinsey & Company Inc. Deutschland, Düsseldorf

MitarbeiterzahlUnternehmen

Quelle: Lünendonk, 2008 1) Inkl. Finanz- und prüfungsnahe Beratungsleistungen der Deloitte-Gruppe

- 7 -

ConsultingUnsere Lösungen für anspruchsvolle Aufgabenstellungen

Strategie &Organisation

CustomerRelationshipManagement

EnterpriseApplications

Finanzen & Controlling(CFO Services)

HumanCapital

Supply ChainManagement

TechnologyIntegration

Konzept und

Implementierung.

- 8 -

CIO Advisory Services unterstützen den CIO bei der Lösung strategischer Herausforderungen und Erreichen einer hohen IT Flexibilität, um eine unsichere Zukunft gestalten zu können

IT Strategy –

Entwicklung von IT-Strategien mit dem Ziel strategischer Flexibilität zu schaffen, Komplexität zu reduzieren, und den Wertbeitrag der IT zu optimieren

IT M&A Advisory –

Erfolgreiche Umsetzung von M&A-Transaktionen durch IT-Audit, IT-M&A Vorbereitung und effiziente

Planung und Durchführung

IT Value Delivery –

Optimierung des Betriebsmodells der IT durch Abgleich von Kosten, Leistungen und Risiken mit den Anforderungen an IT-Services

IT Governance –

Gestaltung von umsetzbaren IT Governance Strukturen, unter Berücksichtigung der rechtlichen

und regulatorischen Anforderungen bei minimalen Kosten

IT Value Management

Business IT Alignment

IT StrategyIT Governance

ModelIT Compliance

IT RiskManagement

IT M&A PlaybookIT Post-Merger-

Integr. / Carve-Out

IT Due Diligence

IT Sourcing Advisory

IT Shared Services

IT Supply Chain Optimization

2

3

1

CIO AdvisoryServices

4


- 9 -

Agenda



C) Erfahrungen aus der Praxis / Projektbeispiele

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Der heilige Gral – Die IT auf dem Weg zum Business Partner und Einflussfaktor in der Wertschöpfungskette mit dem Druck einer fallenden Verfügbarkeit an Talenten

• Der CIO wird zunehmend zum Berater des Top-Managements und Partner bei der Umsetzung unternehmerischer Herausforderungen in IT-Lösungen

• Der CIO hat die Verantwortung eine Demand- und Supply-Organisation aufzubauen, die die Sprache des Business spricht und mit diesem zusammenarbeitet

• Der CIO muss seinen Fokus verstärkt auf IT Visioning und strategische Planung legen

Herausforder-ungen an den

CIO

• Die IT Abteilung etabliert sich als treibende Kraft für Wachstum und Rentabilität, muss dabei aber in der Lage sein Businesszyklen zu identifizieren und das Investmentklimas zu bewerten

• Performance und Flexibilität sind entscheidende Wettbewerbsvorteile

• Maßnahmen zur Verbesserung der Messung, Überwachung und Transparenz der IT zur Hebung von Potentialen rücken in den Mittelpunkt

• Business IT Alignment ist und bleibt auf der Agenda der CIOs

IT als Wertschöpfer

• Der unternehmensstrategischer Einsatz von “Employer Branding“ zur Erhöhung der Attraktivität entscheidet über die dringend benötigten Nachwuchstalente

• Die Einbeziehung des globalen Arbeitsmarkts, nach Ausschöpfung nationaler Ressourcen, ist unabdingbar

• Auch der besondere Umgang mit den sogenannten Millennials, muss von den IT Abteilungen gebilligt und gelernt werden

„War for IT Talent“

• Zunehmend müssen Geschäftsprozesse, unter der Berücksichtigung einer IT Landschaft, die Standardisierung, Konsolidierung und Outsourcing der unterliegenden Technologien zum Ziel hat, modelliert werden

• Die Schaffung neuer Rollen wie z.B. des Process Integration Officers, Process Analysts oder Enterprise Architects wird die IT Abteilungen näher an die Geschäftsprozesse rücken

• Maßgeblich zur Ausgestaltung der IT Landschaften wird das Business sein und somit technologische Themen als bedeutende Treiber ablösen

Fokus Geschäfts-prozesse

Thema Trend

- 11 -

Steigende Budgets erlauben Investitionen in die Industrialisierung der IT und erfordern Anpassungen der Sourcing Modelle und Infrastrukturen

• Die nächsten Jahre halten signifikante Investitionen in die IT Infrastruktur mit dem Ziel der nachhaltigen Kostensenkung bereit

• Insbesondere die Konsolidierung von Mainframe-Architekturen steht im Fokus, wobei der Nutzungsgrad eher zu- als abnimmt, was den Bedarf an Legacy-Experten belebt und den „War for Talent“ verschärft

• Die Konsolidierung und Virtualisierung werden Schlüsselthemen bei der Einsparung von Betriebs- und Investitionskosten

• Als nächster Schritt der Virtualisierung steht Computing Fabric in den Startlöchern

Infrastrukturen im Wandel

• Deutsche IT Entscheider rechnen, insbesondere innerhalb der nächsten 24 Monate, mit steigenden IT Budgets in Unternehmen

• Hauptsächlich soll in Integrations-Projekte, Software Oriented Architecture (SOA), Sicherheit und Business Intelligence investiert werden

Steigende Budgets

• Eine Anpassung der Infrastruktur zur nahtlosen Einbindung von externen Partnern ist unabdingbar

• Die Auslagerung standardisierter Leistungen führt zur Ausnutzung von Skaleneffekten, die nur auf Seiten eines Service Providers erbracht werden können

• Die Vereinheitlichung und Straffung der Prozesse innerhalb der IT Abteilung, vereinfacht Sourcing-Vorhaben, erhöht die Flexibilität und steigert nachhaltig die Effizienz

• Die rückgängige Fertigungstiefe innerhalb der IT Abteilung macht sich insbesondere beim Outsourcing, z.B. Anwendungsentwicklung oder Infrastruktur, oder dem Software as a Service (SaaS) bemerkbar

Industriali-sierung der IT

• Kundenorientierung, Umweltbewusstsein und Kostensenkung werden für die Serviceanbieter zunehmend zu kritischen Erfolgsfaktoren

• Multiple Sourcing wird sich als dominante Sourcing-Strategie durchsetzen, was sich insbesondere in der sinkenden Zahl von Megadeals bemerkbar macht

• Eine Marktkonsolidierung der Serviceanbieter hat bereits begonnen und wird weiter um sich greifen

• „Software as a Service“ (SAAS) setzt sich immer mehr als neue Form des Applikations-Outsourcing durch

Sourcing im neuen Gewand

Thema Trend

- 12 -

Wettbewerbsvorteile lassen sich durch Mobilität und Informationsanalyse erzielen, wobei die globale Vernetzung zu immer neuen Innovationen führt

• Der Durchbruch von Web 2.0/3.0 (z.B. Podcasts, Virtuelle Welten) ist lange noch nicht erreicht

• Der Einsatz von Mitarbeiterportalen und Social Software soll zur nachhaltigen Verbesserung von Kollaboration und Innovation eingesetzt werden

• Die Ausweitung „sozialer Netzwerke“ (z.B. Online Kontaktnetzwerke) über Unternehmensgrenzen hinweg, ist der nächste Schritt, nach Netzwerken wie XING

• Die zunehmende Vernetzung wird die Abschöpfung kollektiver Intelligenz erst ermöglichen

Meister des Netzes

• „Globale Vernetzung“ und Austauschbarkeit rückt in den Fokus

• Virtuelle und physikalische Welt nähren sich einander an

• „Unified Communications“ soll die Interaktion mit Kunden und Geschäftspartnern erhöhen

Eine offene und kompatible Welt

• Im Allgemeinen bieten Datenqualität und Integration immer noch eine signifikantes Verbesserungspotential

• In der Zukunft wachsen interne und externe Daten unter dem Begriff des Metadatenmanagement zu einem Enterprise Information Management (EMI) zusammen

• Die Verschlagwortung von Informationen durch mehrere oder viele Nutzer wird die Datenanalyse immer genauer machen

• Die Analyse eines unbewusst erstellten „Lifelogs“ einer Person hält innovative Möglichkeiten der Ansprache bereit

BI als Wettbewerbs-

vorteil

• Die Steigerung der Qualität und Kundenzufriedenheit, insbesondere im Vertrieb, stehen im Vordergrund

• Eine nachhaltige Flexibilisierung beim Einsatz von IT wird zu einer nachhaltigen Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter führen

Mobilität als Wettbewerbs-

vorteil

Thema Trend

- 13 -

„Grüne IT“ wird sich, ebenso wie die Suche nach talentierten Mitarbeitern und lückenlosen Sicherheitskonzepten, zu SOA auf die IT Agenda gesellen

• Neue Geschäftsfelder, mit dem Fokus auf Umweltanforderungen, werden sich in den nächsten Jahren herauskristallisieren

• Die Ausnutzung der aktuellen politischen „grünen“ Welle, kombiniert mit der Vermarktung der ökologischen Aktivitäten im Konzern, kann nachhaltig zur Wertschöpfung beitragen

• Die Vorbereitung auf potentielle gesetzliche Bestimmungen, die die Gestaltung von Rechenzentren nachhaltig beeinflussen werden, ist von CIOs nicht zu vernachlässigen

„Grüne Technologie“

• Das Risiko durch zielgerichtete Industriespionage, insbesondere Social Engineering, wird dramatisch ansteigen

• Die Sorglosigkeit oder kriminelle Energie einzelner Mitarbeiter wird die Achillesverse auch der besten IT Security-Strategie

• Ein Ende der Integration neuer gesetzlicher Anforderungen in bestehende IT Landschaften ist auch nach 2008 nicht sichtbar

• Die Verantwortlichkeit der IT Abteilung wird in Zukunft verstärkt durch IT Risk Management angereichert

Security und Compliance

• Trotz geringer Erfahrung bei der Umsetzung von SOA Projekten, ist das Thema weiterhin Bestandteil der IT Agenda

• Die höchste Priorität genießen dabei SOA Projekte, die schnellere Innovation bei Prozessen bzw. Geschäftmodellen bieten

• Zentraler Bestandteil der SOA Architektur bleiben Webservices, Programme oder Programmkomponenten, die im Internet ablaufen und von anderen Anwendungskomponenten dieser Art aufgerufen werden können, welche zunehmend auf externe Partner ausgegrollt werden

SOA bleibt Thema

IT überall• Die Interaktion mit IT durch alternative Interaktion wie z.B. Gesten und Sprache löst das traditionelle GUI ab

• Auch das „Real World Web“, bei dem insbesondere die Interaktion zwischen elektronischen Geräten jeglicher Größe im Vordergrund steht, hält neue Möglichkeiten, wie kontextsensitive Informationen oder die Verwaltung sozialer Attribute, bereit

Thema Trend

- 14 -

Ein konsistentes IT Governance Modell ist die Grundlage für ein integriertes Management der IT Organisation, rechtlicher Anforderungen, Risiken und Bedarfsmanagement

Corporate Governance

IT ManagementProzesse

Unternehmenskultur, Mitarbeiter and Persönlichkeit des CIO

IT Wertschöpfung

IT Strategy Planning


Service LevelMgt.

Service LevelMgt.

SecurityMgt.

SecurityMgt.

IT Controlling

IT Controlling

ContractMgt.

ContractMgt.

InnovationMgt.

InnovationMgt.

CustomerMgt.

CustomerMgt.

IT Architecture

Mgt.

IT Architecture

Mgt.

Project Portfolio

Mgt.

Project Portfolio

Mgt.

IT C

om

plia

nce

� Der Deloitte Ansatz zum IT-Governance Model stelltdie Konformität der IT mit anerkannten Rahmenwerken (wie ITIL) sicher

IT Risiko Management

IT C

om

plia

nce

IT Organisation

IT Governance Model

BusinessApplications

IndividualSoftware

Ap

plic

atio

ns

Infr

ast

ruct

ure

Network

StandardSoftware

Printer

Desktop

Server

Design Implement MaintenanceOperateIT

Management


IT Controlling

CustomerManagement

Service LevelManagement

ContractManagement

IT ArchitectureManagement

SecurityManagement

InnovationManagement

Project PortfolioManagement Support Services

Help Desk 1st – Level Support

Authorization ManagementOrder Management

Legendeintern

extern

Ris

k M

an

agem

en

t

SBU 1 SBU 2 SBU 3 SBU 4 IT

Federated Coordinated Centralized

- 15 -

Der CIO nimmt eine immer wichtigere Rolle als Sponsor zur Umsetzung / Einführung von IT Governance ein*)

*) IT Governance Global Status Report 2008, ISACA

- 16 -

Der Vergleich der Relevanz von IT Governance Frameworks / Referenzmodellen zeigt einen klaren Trend hin zu ITIL*)

*) IT Governance Global Status Report 2008, ISACA

- 17 -

ITIL Or COBIT Adoption In 2007*

*) Forrester 09/2008 „Why IT Service Management Should Matter To You”

- 18 -

Agenda




- 19 -

2

34

1


Deloitte hilft namhaften globalen Unternehmen bei der Beantwortung ihrer strategischen und operativen IT-Fragestellungen

- 20 -

Agenda




- Beispielhafte Projektmethodik

- Projektbeispiele

- Lessions Learned

- 21 -

14/10/2008

PROCESS MATURITY

Initiation (0 - .99)

Control (2 –2.99)

Integration (3 – 3.99)-

Optimization (4 – 5.00)-

Awareness (1- 1.99)

• Best practices are

followed and automated

• Processes are aligned

with business objectives

• Processes are optimized

toward customer service

• Continuous

improvement

• Well-documented

overall tool architecture

with complete

integration in all areas of

people, process, and

technology

• Loosely defined roles

and responsibilities

• Processes are irregular,

undefined, and

used reactively

• Manual processes or a

few specific discrete

tools (pockets/islands)

• No internal resources

are allocated to lead

process maturity effort

• Roles and

responsibilities are

assigned

• Processes follow a

regular pattern and are

capable of being

repeated

• Many discrete tools, but

a lack of central control

• Data stored in separate

locations

• Clearly defined and

agreed roles and

responsibilities

• Formal ITIL

training plan and

schedule

• Processes are

documented and

communicated

• Consolidated data

retained and used for

trending and forecasting

• Inter and intra process

teamwork

• Quality-based

performance incentives

• Processes are

monitored and

measured

• Info is produced from

processes to support

management decisions.

• Integrated toolsets,

databases, and

processes

Level 2

Level 1

Level 3

Level 4

Level 5

ITIL adoption and maturity levels – the “0 - 5” maturity scale as a basis for the evaluation of existing processes and the measurement of success after implementation of processes

- 22 -

Each process is defined as being in one of the five stages of maturity:

0

1

2

3

4

5

Service Level Mngt

Capacity Mngt

Serv. Cont. Mngt

Availability Mngt

Service Desk

Incident MngtProblem Mngt

Change Mngt

Config. Mngt

Release Mngt

Financial Mngt

Jun-08 Jun 06

1. Initiation – concrete evidence of development

2. Awareness – resources allocated

3. Control – formalized and repeatable

4. Integration – synergy between processes

5. Optimization – proactive and continuous self-improvement

Sample

The maturity methodology enables an ongoing evaluation and determination of the ITIL processes maturity

- 23 -

The suggested roadmap for introducing ITIL processes is derived from the analysis results and takes the current client situation into account

SampleService Desk

Incident Management

Problem Management

Part 1reactive

Service Level Management

Part 1 define services

Problem Management

Part 2proactive

Release Management

Configuration Management

Service Level Management

Part 2OLA, UC, SLA

Change Management

Part 1no CMDB

Change Management

Part 2

Financial Management

Availability Management

Security Management

Service Continuity

Management

Capacity Management

Do an any logical order

- 24 -

Gather tool

requirementsInstall and customize Deploy and scale

Define roles and

authoritiesITIL training Process workshops

High level process

model

Detailed process

description

Process

implementation

Process

Technology

People

ITIL process implementation is differentiated into three dimensions, each dimension requires slightly different implementation steps

- 25 -

Agenda




- Mögliche Projektmethodik

- Projektbeispiele

- Lessons Learned

- 26 -

LeverageStrength

high low

low

high

Op

erat

ion

al R

equ

irem

ents

Priority (Immediate

Longer term focus

LeverageStrength

high low

low

high

Current Capability

(Immediate need)

Longer-term focus

KeyImprovement

Initiatives

Priority

OptionalImprovement

Initiatives

SampleMethodology

Deloitte Consulting’s ITIL maturityand business requirements questionnaire

No action orreduce

service level

Noaction

required

Proven ITIL check lists and evaluation forms allow to determine priorities and immediate improvement measures

- 27 -

ITIL scorecards will become the basis for defining and measuring future process improvements

Deloitte Consulting’s ITIL scorecardsto evaluate the current situation Sample

Methodology

Defining improvement measuresand process efficiency targets

- 28 -

Agenda




- Mögliche Projektmethodik

- Projektbeispiele

- Lessions Learned

- 29 -

Some important implementation learnings…

ITIL implementation involves time and significant effort

• Requires a cultural change in the organization

• May be best to implement incrementally

• Not a project with an end date, it changes the way IT does business

Need consistent executive commitment and ongoing support

• Implementation requires leadership through organizational change

Service improvements and cost reductions may not be sufficiently visible

Requires involvement of personnel at all levels in the organization

• IT may need to be restructured to support process initiatives

• Articulate program vision and objectives early on and continuously

Resources

• Must invest in support tools and may require additional personnel

• Resist the “have pain, buy tool” mentality

- 30 -

Meine Kontaktdaten bei Deloitte

Tobias KernManagerCIO Advisory Services

Deloitte Consulting GmbH

Rosenheimer Platz 481669 MünchenGermany

Tel.: + 49 89 290 36-7909Fax: + 49 89 290 36-11 7909Mobil: + 49 151 151 068 98

[email protected]/de

Member of Deloitte Touche Tohmatsu

About DeloitteDeloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, its member firms, and their respective subsidiaries and affiliates. Deloitte Touche Tohmatsu is an organization of member firms around the world devoted to excellence in providing professional services and advice, focused on client service through a global strategy executed locally in nearly 140 countries. With access to the deep intellectual capital of 165,000 people worldwide, Deloitte delivers services in four professional areas—audit, tax, consulting, and financial advisory services—and serves more than 80 percent of the world's largest companies, as well as large national enterprises, public institutions, locally important clients, and successful, fast-growing global growth companies.

Services are not provided by the Deloitte Touche Tohmatsu Verein, and, for regulatory and other reasons, certain member firms do not provide services in all four professional areas.

As a Swiss Verein (association), neither Deloitte Touche Tohmatsu nor any of its member firms has any liability for each other's acts or omissions. Each of the member firms is a separate and independent legal entity operating under the names "Deloitte," "Deloitte & Touche," "Deloitte Touche Tohmatsu," or other related names.

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