Digitalisierung ist nicht planbar –Welche Strategie hilft? · und integrierte Informationssysteme...

Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatikund integrierte Informationssysteme

Prof. Dr. Reinhard Schütte

Digitalisierung ist nicht planbar – Welche Strategie hilft?

Businessunusual Forum, Münster 22.09.2017

Essenz der Titel des bisherigen Tages

• DREISPRUNG DIGITALISIERUNG - AGILITÄT –UNTERNEHMENSKULTUR

• DIGITALISIERUNG - ERFOLGSMUSTER DER HIDDEN CHAMPIONS

• GROSSE CHANCEN DURCH DIGITALEN WANDEL - DOCH WARUM TUN SICH GROSSUNTERNEHMEN SO SCHWER

• WEGE AUS DER KOMPLEXITÄTSFALLE

• KULTUR IM WANDEL: DER AGILE PULS DES UNTERNEHMENS

• TRANSFORMATION ZUR ORGANISATION 4.0 - UPGRADE DES BETRIEBSSYSTEMS

Businessunusual-Forum, Münster 22.09.2017 2

Digitalisierung

Kultur

Strategie

Komplexität

Transformation

Agilität

…

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0. Gestalten ohne Erklärung –Die Möglichkeiten der neuen Technologien und

die Grenzen menschlichen Verständnisses

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Erkenntnisse

1. UNSICHERHEIT

2. KOMPLEXITÄT 1. MÖGLICHKEITEN – HANDLUNGSALTERNATIVEN2. WIRKUNGSINTERDPENDENZEN im Zeitablauf

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Individuum

Unternehmen

Gesellschaft

Gibt es Grenzen der Entwicklung ?NATURWISSENSCHAFTEN

KUNDEN

GESELLSCHAFTLICH

Erkenntnisse

1. UNSICHERHEIT

2. KOMPLEXITÄT 1. MÖGLICHKEITEN – HANDLUNGSALTERNATIVEN2. WIRKUNGSINTERDPENDENZEN im Zeitablauf

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Individuum

Unternehmen

Gesellschaft

STRATEGIE (1,2) Die IT im Unternehmen (5)Planung & Führung (3,4)

Individuum und Gesellschaft (6,7)

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1. Die zerstörerische Kraft der Digitalisierung –Die Macht der Innovation in einer Plattform-dominierten Welt

• Die Entwicklungen in Bereichen wie Informationstechnik, Materialwissenschaft, Werkzeugtechnik etc. führen zu einer enormen Innovationsarena

• Digitalisierung intensiviert Wettbewerb (Imitierbarkeit und Geschwindigkeit) und reduziert diesen (Plattformen)

• Die Digitalisierung wird zu DER zerstörerischen Kraft im Wettbewerb – weil der dispositive Faktor substituierbar und multiplizierbar wird und die Grenzkosten mitunter zu null tendieren.

• Plattformen sind das Epizentrum der digitalen Welt, tendieren zu natürlichen Monopolen und verwerfen traditionelle Marktdefinitionen

STRATEGIE

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2. Wenn es sowieso schon zu spät ist –Die Grenzen der digitalen Transformierbarkeit

• Die Pfadabhängigkeit bei vielen Unternehmen dürfte aus technologischen und organisatorischen Aspekten sehr hoch sein

• Wenn wirtschaftlicher Erfolg eine Mindestdigitalisierung erfordert: welche und bis wann ist diese zu erreichen?

• Wenn Fähigkeiten die Zukunft sind, ist deren Entwicklung kaum mehr möglich!

• Wenn der tradierte Markt ohnehin im Umbruch ist, bleibt als Antwort auf die Transformationsfrage nur die Desinvestition

STRATEGIE

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3. Von der Planung zur Wette –Nur die Fähigkeiten zählen, nicht die Strukturen

• Die Idee einer strategischen Planbarkeit wird zunehmend obsolet, ehemals irrationale Verhaltensweisen erscheinen daher zunehmend rational

• Das Niveau der Möglichkeiten von morgen erhöht das Flexibilitätserfordernis

• Flexibilität erfordert Fähigkeiten, die die Erfolgsfaktoren der Zukunft sind, die Antwort auf Komplexität und Unsicherheit

• Fähigkeiten sind zu trainieren, laufende Strukturanpassungen zwingend, denn Strukturen verhindern Veränderungen

Planung Führung

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4. Begeistern und Lernen anstatt Planen und Steuern –Führung und Steuerung digitaler Unternehmen

• Fähigkeiten von Unternehmen bleiben noch sozio-technischen Systemen vorenthalten, die Unternehmenskultur wird für das Potenzial unternehmerischer Fähigkeiten bedeutender

• Fähigkeiten von Individuen – nicht nur, aber besonders – in einer digitalen Welt benötigen eine besondere Sinnstiftung

• Weniger planen, mehr gestalten in einer unsicheren und kompetitiven Welt

• Fähigkeiten entwickeln sich weiter aus Fehlern, die Fehlertoleranz in einer digitalen Welt sollte zunehmen

Planung Führung

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5. IT als das Betriebssystem von Unternehmen –Das Beherrschen komplexer IT-Architekturen als Kernkompetenz

• IT ermöglicht und begrenzt digitale Geschäftsmodelle mehr als andere Potenzialfaktoren

• IT-Architekturen und Plattformverständnis sind Führungsaufgaben

• Das evolutionäre Management von IT-Architekturen wird zunehmend zur Kernkompetenz von Unternehmen

• Kernkompetenz bedeutet: Integration von IT-Aufgaben in die Wertschöpfungsbereiche

IT

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6. Temporär, oberflächlich und ubiquitär? –Leben und Interaktion in digitalen Welten

• Soziale Netzwerke und Diskursgemeinschaften mit neuen Qualitäten

• Wesentliche Eigenschaften: Emotionalität (anstelle von Rationalität), zeitliche Begrenzung, hohe identitätsstiftende Wirkung, eigene Kommunikationskulturen und -stile

• Möglichkeit der virtuellen Parallelwelten mit eigener Wahrheit und Abschottungstendenzen zur Selbstbestätigung (Filter- und Selektionseffekte) – Stichwort: Second Life !

• Paradox: Kaum plan- und steuerbar, aber empfänglich für Manipulationen

Individuum

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7. Digitale Revolution als Revolution der Massen? – Automatisierung, Produktivitätsgewinne und Gerechtigkeit

• Erheblicher Produktivitätszuwachs auf Basis fortschreitender Automatisierung als Folge der Digitalisierung

• Bedeutender Rückgang der Erwerbsarbeit als unmittelbare Folge

• Konzentrationsprozesse in der Ökonomie und die Herausforderung der Ungleichverteilung der Produktivitätsgewinne

• Soziale Ungerechtigkeiten und sozialer Unfrieden als potenzielles Hemmnis für die erfolgreiche digitale Transformation

Gesellschaft

Denke und handle,

handle nicht, ohne zu denken,

und denke nicht nur …

Welche Strategie hilft ?