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Kosten-management
© Ewert/Wagenhofer 2005. Alle Rechte vorbehalten!
6.2
Ziele
Vorstellung der Inhalte des Kostenmanagements Darstellung der Wertkettenanalyse und der strategischen
Kostenanalyse als umfassendes Konzept einer strategischen Kostenrechnung
Verwendung der Prozeßkostenrechnung für das Kostenmanagement
Darstellung des Target Costing Darstellung der Lebenszykluskostenrechnung
6.3
Inhalte des Kostenmanagements
KostenmanagementMaßnahmen zur Beeinflussung und Gestaltung der KostenZur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung
KostenbeeinflussungKostenniveauKostenstrukturKostenverlauf
Nachteile traditioneller KLR Fixe Gemeinkosten im Block übernommen periodenbezogene KLR bezogen auf vor- und nachgelagerte
Kosten keine Hilfe
6.4
Kostenmanagement in der Praxis
Befragung von 98 deutschen Großunternehmen: Ziele des Kostenmanagements (Franz/Kajüter 2002)
1996 2001 Kostensenkung 5,5 5,9 Erhöhung der Kostentransparenz 5,0 4,7 Stärkung des Kostenbewußtseins 5,4 4,6 Identifikation der Kostentreiber 5,4 4,6 Optimierung der Kostenstruktur (fix/variabel) 3,7 4,1 Vermeidung progressiver Kostenverläufe 3,0 2,5 Förderung degressiver Kostenverläufe 2,4 2,6
(1 = geringste Bedeutung, 7 = höchste Bedeutung)
6.5
Veränderungen der Umwelt
Neue Fertigungstechnologien (Langfristige) Entscheidung legt später anfallende Produktionskosten weitgehend fest (70-80%) Höherer Fixkostenanteil an Produktionskosten
Verstärkter Wettbewerb Wesentliche Verkürzung der Produktlebenszyklen Vor- und nachgelagerte Kosten bleiben gleich hoch, relativer Anteil steigt (Forschung und
Entwicklung, Markteinführung, Service) Zunehmender Komplexionsgrad
Steigende Komplexität der Wirtschaftsbeziehungen und der Leistungserstellung Steigende Dynamik der Umwelt
Entfeinerung der Kostenrechnung(trifft aber kaum für Prozeßkostenrechnung zu)
6.6
Kostenrechnung und Unternehmensstrategie
Wettbewerbsstrategien nach Porter (1980):
Kostenführerschaft: Unternehmen als kostengünstigster Anbieter,
im Vergleich zu Konkurrenzprodukten ähnliche Leistungsmerkmale und Preise
Differenzierung: Herstellung eines einmaligen Produkts in Bezug auf Qualität, Langlebigkeit, Image, Lieferfristen, Kundendienst, ...
Unterschiedlicher Informationsbedarf je nach Strategie
6.7
Informationsbedarf der Strategien
Kostenführerschaft Differenzierung
Planung/Kontrolle
Kosten Erlöse
BetrieblicheEntscheidungen
OptimierungProduktionsablauf,Reduktion vonGemeinkosten
MarketingpolitischeInstrumente
Preisgestaltung Kosten Kundenbereitschaft,für Zusatznutzen zuzahlen
Beurteilungs-instrumente
Abweichungsanalysender Kosten/Mengen,Einhaltung vonKostenbudgets
Erlös- undDeckungsbeitrags-abweichungen
6.8
Wertkettenanalyse (1)
Wertkette nach Porter (1985)
Umfasst alle strategischen und unterstützenden Aktivitäten zur Erstellung eines Produkts
Eingangs-logistik
Pro-duktion
Marketingund
Vertrieb
Ausgangs-logistik
Kunden-dienst
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Unter-
stützende
Aktivitäten
P r i m ä r e A k t i v i t ä t e n
Gewinnspanne
Gew
innspanne
6.9
Wertkettenanalyse (2)
Kriterien zur Abgrenzung von Aktivitäten:Unterschiedliche Kostentreiber
Wirtschaftlichkeitsprinzip
Kostendynamik
Konkurrenz
Arten von Verknüpfungen von Aktivitäten
Wenig Verbreitung in der Praxis Vorhandene KLR kann oft nicht die benötigten Daten liefern
6.10
Wertkettenanalyse (3)
Zusammenhänge einzelner Aktivitäten
6.11
Strategische Kostenanalyse
Identifikation relevanter Aktivitäten
Abgrenzung der Aktivitäten
Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten
Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten
6.12
Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten
Welche Kosten sollen zugerechnet werden? Istkosten
Plankosten
Wie sollen die Gemeinkosten zugerechnet werden?Weitgehend willkürlich
Zurechnung von ErlösenÄhnliche Probleme wie bei der Kostenzurechnung
Marktpreise, sofern sie existieren
Verrechnungspreise
Berechnung von Erfolgskennzahlen
6.13
Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten
Äquivalent zur Bezugsgrößenwahl in der Kostenstellenrechnung Strategische Kostenbestimmungsfaktoren
Betriebsgröße (economies/diseconomies of scale)
Erfahrungs- und Lerneffekte
Struktur der Kapazitätsnutzung
Verknüpfungen von Aktivitäten der Wertkette
Vertikale Integration
Timing von Strategien
Sonstige unternehmenspolitische Entscheidungen
Standort
Institutionelle Rahmenbedingungen Meist beeinflussen mehrere Kostentreiber Werterhöhende und nicht werterhöhende Aktivitäten
6.14
Strategische Kostentreiber nach Riley
Strukturbezogene Kostentreiber (structural cost drivers)Größe (Investitionserfordernisse)Vertikale IntegrationVorhandene Erfahrung mit der Leistungserstellung Technologie Komplexität
Ausführungsbezogene Kostentreiber (executional cost drivers)Partizipation der MitarbeiterQualitätsmanagement (TQM)KapazitätsauslastungProduktivität der Produktionsstätte Effektivität des ProduktdesignsNutzung der Verbindungen zu Lieferanten und Kunden
6.15
Berücksichtigung von Branchenstrukturinformationen
Branchenstrukturmodell nach Porter
Unternehmen Unternehmen
KonkurrentenKonkurrenten
SubstitutionsprodukteSubstitutionsprodukte
potentielle neue Konkurrenten
potentielle neue Konkurrenten
KundenKundenLieferantenLieferanten
Unternehmen Unternehmen
KonkurrentenKonkurrenten
SubstitutionsprodukteSubstitutionsprodukte
potentielle neue Konkurrenten
potentielle neue Konkurrenten
KundenKundenLieferantenLieferanten
Wertkettenanalyse Wertkettenanalyse
Markteintrittsbarrieren
Wertketten: Differenzierung Abschätzen von Reaktionen auf Strategie relative KostenpositionBenchmarking
6.16
Potentielle neue Konkurrenten (1)
Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren
Informationsbeschaffungsproblem
Beispiel: Aufbau von Produktionskapazität
Unternehmen M ist Monopolist
Konkurrenten E ist Eindringling
Beide Unternehmen wählen Produktionskapazitäten VM und VE
Marktnachfrage durch folgende Preis-Absatz-Funktion gegeben: p = a – xM – xE
Gewinne der beiden Unternehmen lauten:
( ) (1 )M M M E M M M EG V a V V k V V V V
(1 )E E M EG V V V
6.17
Potentielle neue Konkurrenten (2)
Fall 1: Die von M aufgebaute Kapazität ist reversibel Gleichbedeutend mit einer simultanen Festlegung der Kapazitäten der beiden Unternehmen M und E
1
1 2 02
M EM E M
M
G VV V V
V
1
1 2 02
E ME M E
E
G VV V V
V
Nash-Gleichgewicht
*
* *
11 12
2 3
j
j j
V
V V
11
2M
M M M
VG V V
1 1,
2 4s s
M EV V 1 1
,8 16
s sM EG G
6.18
Potentielle neue Konkurrenten (3)
Fall 2: Kapazität sei nicht reversibel, dh Kapazitätskosten kVj
sind versunken (sunk costs)
Kapazitätsentscheidung hat strategische Wirkung, denn M kann nun seine Kapazität vorab festlegen und E muss darauf optimal reagieren. Die Reaktionsfunktion von E bleibt unverändert.
11
2M
M M M
VG V V
1 1,
8 16s sM EG G=>
1 1,
2 4s s
M EV V=>
M kann also mehr Gewinn erzielen als im Fall 1
Grund: M verpflichtet sich glaubwürdig zu einer höheren Kapazität E muss dies als gegeben hinnehmen
6.19
Prozeßkostenrechnung und Kostenmanagement
Prozeßkostenrechnung (Activity-based Costing (ABC), Activity-based Management, Transaction-based Costing)Elemente der Wertkettenanalyse
Unterteilung in Aktivitäten (Prozesse) mit operativen und strategischen Kostentreibern (zB Komplexität, Variantenvielfalt)
Berücksichtigung von Verknüpfungen innerhalb der Wertkette: Hauptprozesse
Indirekte Leistungsbereiche: F&E, Konstruktion, Logistik, Planung, Steuerung, Fertigungsüberwachung, Qualitätssicherung, Instandhaltung, Verwaltung, Vertrieb, Service...
Gemeinkosten sind nicht immer unliebsame Nebenerscheinungen, sondern sie ermöglichen auch werterhöhende Aktivitäten.
6.20
Prozeßkostenrechnung Einsatzmöglichkeiten
Eignung problematisch für kurzfristige Entscheidungen (aber: Einbeziehung von Leerkosten
denkbar) Abweichungsanalyse
Wesentlichste Anwendungsmöglichkeiten Gemeinkostenmanagement Strategische Kalkulation Kundenprofitabilitätsanalyse Unterstützung des Produktdesigns ( Target Costing)
Gemeinkostenmanagement Prozeßkosten als Ausgangspunkt für Rationalisierungsmaßnahmen Einschränkung nicht werterhöhender Prozesse setzt typischerweise
an Kostentreibern an Fremdbezug von Prozessen
6.21
Prozeßkosten - Einsatz im Gemeinkostenmanagement
Kostenbestimmungsfaktoren nicht werterhöhender Gemeinkosten
Anzahl Teilenummern/Planänderungen Betriebsstruktur/Beförderungsmittel für logistische Transaktionen Lieferantenqualität, Qualifikation Personal
Verringerung der Prozeßmengen Optimierung Prozeßstruktur Total Quality Management Just in Time Einführung minimaler Bestellmengen
Beispiel Siemens Gerätewerk AmbergVon 1960 bis 1990 stieg der Anteil der Gemeinkosten an den Produktkosten von 34 auf 70 %sank der Anteil der Fertigungslöhne an den Produktkosten von 28 auf 6 %
6.22
Beispiel: Einsatz im Gemeinkostenmanagement
Gebäude mit 1.000 m² Fläche
Gebäudekosten: 30.000
Produkt 1: 200 m²
Produkt 2: 300 m²
Produkt 3: 500 m²
Fremdbezug Produkt 1: Gebäudekosten mindern sich nicht anteilig
Kostensatz für genutzte Quadratmeter ändert sich:
vorher: 30.000/1.000 = 30/m²
nachher: 30.000/800 = 37,5/m²
Anderweitige Nutzung: Ersatzteillager aus angemietetem Raum
Annahme: 200 m², Kosten = 6.000
Prozeßkostensatz = 36.000/1.200 = 30/m²
bleibt bei Übersiedlung gleich
6.23
Prozeßkosten - Einsatz in der strategischen Kalkulation
Bedeutung langfristiger Produktkosten Langfristiges Produktionsprogramm Preisfestlegung, Aufnahme eines neuen Produktes
Unterschiede Prozeßkostenrechnung zu Zuschlagkalkulation Prozeßkostenrechnung muß Prozeßmengen je Produkteinheit
ermitteln - langfristiger Ressourcenverzehr wird approximiert Detailliertere Kostenzurechnung - insbesondere bei
Diversifikationsstrategie für Preisgestaltung nutzbar Keine Quersubventionierung wie bei Zuschlagskalkulation - aber
Verbundeffekte uU vernachlässigt
Besonderer Kostentreiber: Anzahl der Produktvarianten
6.24
Beispiel: Kosten der Variantenvielfalt
Unternehmen 1: Produktion 1 Mio blaue Kugelschreiber
Unternehmen 2:Produktion von 1 Mio Kugelschreiber in 1.000 Varianten zu 500 - 100.000 Stück (davon 100.000 blaue). Folgen:
viel mehr Mitarbeiter (Arbeitsvorbereitung, Umrüsten...) größere Stillstandzeiten höhere Lagerbestände
Daher: blaue Kugelschreiber in Unternehmen 2 relativ teurer
Umgekehrtes Erfahrungskurvengesetz:Mit Verdoppelung der Varianten steigen Stückkosten um 20 - 30%
6.25
Strategische Entscheidungen mit der Prozeßkostenrechnung (1)
Einführung eines neuen Produkts und Aufbau von Produktionskapazität Investitionsproblem
Investitionszahlungen in t = 0: Beschränkung der Mengeneinheiten: Erlösfunktion: Kosten:
Kapitalbindung:
Periodenspezifische Fixkosten/Stück:
Periodenspezifische Stückkosten:
I c V 1tx V t
mit 0t t t t t t t tE E x p x x E x v vt tK x k
1Ft t tK Ab i KB
1
11
t
tKB I Ab
1F
F t t tt
K Ab i KBk
V V
v F
t tk k k
6.26
Optimale Entscheidung:Maximierung des Kapitalwerts
Lagrange-Funktion:
Kuhn/Tucker‘sche Bedingungen:
Marginale Veränderung der Zielfunktion:
Strategische Entscheidungen mit der Prozeßkostenrechnung (2)
0vtt t t
t
LGE x k
x
vt t t t t tLG E x k x x V
1 1
T Tv t v t
t t t t tt t
KW E K I E x k x c V
0 und
0 und t
t
t
x V
x V
0 0
t t t t t tt
t t
dLG LG dx LG d LG
dV x dV dV V
6.27
Strategische Entscheidungen mit der Prozeßkostenrechnung (3)
Bestimmung der optimalen Kapazität
Lösung mit der Prozeßkostenrechnung – Maximierung des Gewinns
Variante 1 - Variante 2 -eine repräsentative Periode Maximum der Periodenkapazitätsbedarfe
1
Tt
tt
KW V LG c V
1
0T
tt
t
dKWc
dV
v Ft t t t t t t t tG E x k x E x k k x
0p
p v Ftt t t
t
GE x k k
x
p ptV x p p
tt
V Max x
6.28
Einsatzbedingungen für die Prozeßkostenrechnung
Absatzverhältnisse für jede Periode gleich
Optimale Menge
Kapazitätswahl
Beide Lösungen stimmen überein, wenn gilt
( ) ( ) 1t t tE x E x t
0vtt t
t
LGE x k
x
t
1
0 ,T
t
t
c c WGF T
,,F
t
I WGF Tk c WGF T
V
6.29
Stückauszahlungen je Kapazitätseinheit: c = 5
Kapazität:
Investitionsauszahlungen: I = 10.000
i = 0,1 T = 4
Wiedergewinnungsfaktor:
Gesamtannuität:
Abschreibungen und Kapitalkosten:
Stückkostensatz für Fixkosten:
Beispiel
V = 2.000
4
4
11,1; 4 0,315471
1 1
i iWGF T
i
1,1; 4 10.000 0,315471 3.154,71I WGF T
3.154,711,577355
2.000Ft
I WGFk
V
6.30
Prozeßkosten - Einsatz in der Kundenprofitabilitätsanalyse
Kostentreiberbezogene Zurechnung von Vertriebsgemeinkosten
KUNDE
Auftragsgröße
Sonderwünsche, SpezialitätenNachträgliche Änderungen
Art der Lieferung,Liefermenge
80 % der Erlöse durch 20 % der Kunden Oft aber auch Großkunden als Verlustbringer
Möglichkeiten Gesonderte Verrechnung von Kosten für Zusatzdienste Verzicht auf Zusatzleistungen Anreize für Kauf von Produkten auf Lager Anreize zur Erhöhung der Auftragsgröße
Verlustbringende Kunden
Gewinn
Kunden
100%
100%
6.31
Was bringt die Prozeßkostenrechnung?
Bessere ökonomische Zielerreichung empirisch noch nicht nachgewiesen
In einer amerikanischen Studie (Gordon/Silvester 1999) konnten keine Kursreaktionen auf die Verwendung der Prozeßkostenrechnung festgestellt werden.
In einer britischen Studie (Kennedy/Affleck-Graves 2001) wurde eine signifikant günstigere Kursentwicklung bei Anwendern der Prozeßkostenrechnung gefunden.
„This is the essence of the ABC paradox:
if ABC has demonstrated benefits,
why are more firms not actually employing it?“
Gosselin
6.32
Target Costing
Zielkostenmanagement Einsatz für Planung und Einführung neuer Produkte Konsequente Marktorientierung Was darf das Produkt maximal kosten? Zielkosten = was das Produkt kosten darf
= geplanter Absatzpreis - geplanter ZielgewinnKum. Produktkosten
ZeitProdukt- Produkt- Konstruktion Produktion Vertriebplanung entwicklung
ErfaßteKosten
Festgelegte Kosten
6.33
Bestimmung der Zielkosten - Schwierigkeiten
Absatzpreis selten konstant über Produktlebensdauer durchschnittlicher Absatzpreis
Absatzpreis in Verbindung mit Marketing-Mix zu sehen Maßgrößen für Bestimmung des Zielgewinns
Umsatzrendite (Return on Sales, ROS) Gesamtkapitalrendite (Return on Investment, ROI)
seltener verwendet, da schwer je Produkt zu schätzen Höhe des Prozentsatzes je nach Unternehmenszielen, üblicher
Zielerreichung, Alternativen, Wettbewerbssituation
Problematisch: Subtiler Zusammenhang Zielkosten / geplanter Absatzpreis / geplanter Zielgewinn
Target Costing als Heuristik
6.34
Target Costing - Erreichung der Zielkosten
Ausgehend von Standardkosten Kosten bei Verwendung der bestehenden Technologie im Rahmen
des ersten (Roh-) Designs für das neue Produkt Vollkosten, wenn diese langfristig relevante Kosten approximieren
– Erfahrungskurveneffekte– Entwicklungs-, Marktaufbaukosten etc.
Konstruktionsbegleitende Kalkulation unter Verwendung der Prozeßkostenrechnung
Pauschale Verfahren: Kostenermittlung global aus vorliegenden DatenbeständenKenngrößenverfahren: zB: Baukosten aufgrund von Quadratmetern WohnflächeÄhnlichkeitsverfahren: zB: Variantenkalkulation.
Analytische Verfahren: berücksichtigt technische Einzelheiten der KonstruktionGeometriedatenverfahren: funktionale Zusammenhänge zwischen geometrischen
Eigenschaften und Kosten Fertigungsdatenverfahren: Stücklisten und Arbeitspläne
6.35
Target Costing - Maßnahmen zur Kostensenkung
Generelle Möglichkeiten Einflußnahme auf physische Eigenschaften des Produktes
Substitution von Materialien
Verwendung von Gleichteilen anstelle von Spezialteilen
Einbeziehung der Lieferanten in den Planungsprozeß
Änderung der Arbeitsgänge
Fremdbezug von Komponenten statt deren Eigenfertigung Aufteilung der Gesamtzielkosten auf die Funktionen und Komponenten Gewichtung der Funktionen nach Bedeutung für Kunden
Zielkostenanteil soll Grad der Wichtigkeit entsprechen
BeispielEntwicklung des VW mit Ziel, nicht mehr als 990 Reichsmark zu verlangenDazu Vergleich verschiedener technischer Lösungen und deren KostenzB Seilzugbremse statt hydraulische Bremse = -25 Reichsmark
6.36
Target Costing - Aufteilung auf Komponenten -
Produkt
Komponenten
Nutzen- bzw.Funktionsanteil (NA)
Kostenanteil (KA)
NA KA
NA KA
NA KA
6.37
Zielkostenkontrolldiagramm
6.38
Target Costing - Entscheidung über Einführung des neuen Produkts
Entscheidungskriterium: Erreichen oder Unterschreiten der Zielkosten Zweistufiges Verfahren bei Ermittlung der Zielkosten
„Erlaubte Kosten“ = Verkaufspreis Zielgewinn Zielkosten = Wert zwischen „erlaubten Kosten“ und Standardkosten je nach
technischen Realisationsmöglichkeiten und Wettbewerbssituation Zielkosten als Instrument der Motivation
Deutsche Unternehmen Japanische UnternehmenZielkosten allowable costs zw. allowable costs und St.kostenZielsetzung 1. Kostenreduktion 1. Kostenreduktion 2. Marktorientierte Produktentwicklung 2. Hohe QualitätsstandardsErreichung ZK etwa 60% der Unternehmen zu wenigstens 90%Arbeitsgruppe Controlling, KORE Konstruktion, Design Japanische Unternehmen beziehen häufiger gesamtes Gemeinkostenspektrum ein
6.39
Target Costing - Diskussion (1)
Probleme der einperiodigen Betrachtungsweise Behandlung eines mehrperiodigen Problems mit Ermittlung eines kritischen
Kostenwerts
Frage: Ist Subtraktionsmethode aus investitionsrechnerischer Betrachtung herleitbar?
KW p k x K i LQ i I
p k x K RBF T LQ I
v F t
t
TT
v F T
1 11
,
p k
Kx
I LQ WGF T
xv
F T
k
,
6.40
Target Costing - Diskussion (2)
Ergebnis: Lediglich Übereinstimmung Absatzpreis - Stückvollkosten erforderlichFür Begründung Zielgewinn: streng positiver
Mindestkapitalwert KW
k
x
TWGFKWp ˆ,
Frage: Wie ist Mindestkapitalwert begründbar?Begründung mit Situation knapper Finanzmittel
DiskontierungszinssatzBegründung mit Aspekten zeitlich optimaler Ausnutzung von
Realoptionen
Subtraktionsmethode aus investitionstheoretischer Sicht zu kompakt
6.41
Target Costing - Diskussion (3)
Die “Zielkosten” k* sind nur Grenzwert für heutige Investition
Sofern sie überschritten werden, wird eben künftig in denjenigen Zuständen investiert, in denen es sinnvoll ist
Die künftige Vorteilhaftigkeit wird wie im Standardfall beurteilt, also ohne einen geplanten Zielgewinn
Analyse erlaubt nicht den Schluß, daß bei Überschreitungen der “Zielkosten” k* unbedingt Kostenminderungen anzustreben sind
Dies würde implizieren, daß es unverzichtbar ist, heute zu investieren - das kann aber gerade nicht geschlossen werden
Andererseits: Kostensenkungen sind - ceteris paribus - stets vorteilhaft
Warum also bei einem Satz wie k* stoppen?
Was ist mit Kosten, die man eingehen muß, um Kostensenkungen in der Produktion zu erhalten?
6.42
Interdependenzen und SubstitutionGrundlagen
Annahmen Preis-Absatzfunktion x(p) mit x´ < 0
Konstruktionsanstrengungen a, Disnutzen (“Arbeitsleid”) V(a) mit V´, V´´ > 0
Investitionsauszahlungen je Mengeneinheit I
Direkte Resourcenverbräuche in der Konstruktion Z(a) mit Z´, Z´´ > 0
Technologische Situation Kostenfunktion für die Produktion: K(, x,a) = (c/ - a) x
Keine asymmetrische Information über Technologie
Beobachtbarkeit von Kosten, Mengen etc.
Keine Beobachtbarkeit der Konstruktionsanstrengungen
2 Phasen: Konstruktion und Produktion
Zentrale kann “forcing contract bezüglich a setzen:
kc
a ac
k
6.43
Interdependenzen und SubstitutionAnalyse
Die Zentrale maximiert
G p x p k x p I x p Zc
k Vc
k
Bedingungen 1. Ordnung:
Gp
x p x k x I 0
Gk
x Z V Z V x 0
d pd
d kd
d ad
0 0 0; ;Es gilt :
pxx
k I
Aus der Preisgleichung folgt
6.44
Market into Company?
pxx
k I
Preis “Zielgewinn” = Stück-Vollkosten für optimales Handeln
Wegen Interdependenz mit Konstruktion folgt aber
pV
ck Z
ck
xk I
Faktisch liegt nur eine “Zielkostenhülse” vor!
6.45
Lebenszykluskostenrechnung
“product life cycle costing” Produkten sind alle Kosten während Lebenszyklus zuzurechnen
dynamische Kosten- und Preisverläufe welche Kosten/Erlöse in welchen Phasen
Produktlebenszeiten sanken von 1974 bis 1989 von rund 12 auf rund 7 Jahre. Vorlaufkosten zwischen 5% bis 8,5% der Gesamtkosten.
Anwendungen Kosten- und Erlösmanagement bei der Produktentwicklung Produkteinführung Rückzug vom Markt langfristige Preispolitik Verschieben von Kosten zwischen den Lebenszyklusphasen
6.46
Produktlebenszyklen
Marktzyklus
Einführung - Wachstum - Reife - Sättigung - Degeneration
Planungsrechnung Istrechnung Investitionsrechnung
6.47
Lebenszykluskostenrechnung Zyklen
ProduktionszyklusProduktkonzeption - Entwicklung - Detailkonstruktion - Produktion - Vertrieb
SachinvestitionenF&E - KostenMarketingkosten
SubventionenZuschüsse zur Forschungsförderung
Vorlaufkosten/Vorlauferlöse
Wartungs/ReparaturaufträgeErsatzteilverkauf
Kosten Garantie,BeratungService, Wartung, Reparatur,Ersatzteillager, Entsorgung
Nachlauferlöse/Nachlaufkosten
KonsumentenzyklusProduktkauf - Nutzung - Desinvestition/Verkauf/Entsorgung
6.48
Lebenszykluskostenrechnung Grafik
Vorlauf-erlöse
Vorlaufkosten
Produktions- undVertriebskosten
kum. Erlöse aus demVerkauf des Produkts Nachlauferlöse
kumulierte Kostenkumulierte Erlöse
Zeit
Produktionszyklus
Konsumentenzyklus
Marktzyklus
Zeit
Marktzyklus
periodisiertekumulierteKosten
kumulierte Kosten
Gesamt-gewinn
Gesamt-gewinn
Nachlauf-kosten
kumulierte Erlöse aus dem Verkauf
}
}
Vorlauf-erlöse
Vorlaufkosten
Produktions- undVertriebskosten
kum. Erlöse aus demVerkauf des Produkts Nachlauferlöse
kumulierte Kostenkumulierte Erlöse
Zeit
Produktionszyklus
Konsumentenzyklus
Marktzyklus
Zeit
Marktzyklus
periodisiertekumulierteKosten
kumulierte Kosten
Gesamt-gewinn
Gesamt-gewinn
Nachlauf-kosten
kumulierte Erlöse aus dem Verkauf
}
}
Vorlauf-erlöse
Vorlaufkosten
Produktions- undVertriebskosten
kum. Erlöse aus demVerkauf des Produkts Nachlauferlöse
kumulierte Kostenkumulierte Erlöse
Zeit
Produktionszyklus
Konsumentenzyklus
Marktzyklus
Zeit
Marktzyklus
periodisiertekumulierteKosten
kumulierte Kosten
Gesamt-gewinn
Gesamt-gewinn
Nachlauf-kosten
kumulierte Erlöse aus dem Verkauf
}
}
6.49
Verrechnung Vorlauf- und Nachlaufkosten
Möglichkeiten der Produktkalkulation bei periodischer KLR Vor- und Nachlaufkosten als Periodengemeinkosten Vor- und Nachlaufkosten auf Hilfskostenstellen Keine Zurechnung auf verursachende Produkte
Lebenszykluskostenrechnung - umfassende Variante „Aktivierung“ der Vorlaufkosten bzw „Passivierung“ der Nachlaufkosten
und Zurechnung auf verursachende ProdukteProbleme:
Viele Vor/Nachlaufkosten sind Gemeinkosten nur Berücksichtigung wesentlicher produktspezifische Vorlaufkosten
möglich Problem der Schätzung der Zurechnungsbasis Erfolgsquote der Vorlaufkosten unsicher
6.50
Verschiebung von Kosten zwischen Lebenszyklusphasen
Kostenmanagement Verschiebung von Produktions- und Vertriebskosten zu
Vorlaufkosten Faustregel: 1 GE Kostenerhöhung vor Produkteinführung erspart 8 - 10 GE
an Produktions- und Vertriebskosten! Lebenszykluskostenrechnung als Wirtschaftlichkeitsanalyse des
Prozesses des Zielkostenmanagements Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum
Produktionszyklus Einsatz bei Differenzierungsstrategie: Senken der Nutzungskosten Beispiele für Nutzungskosten:
Beschaffungskosten: zB Transport, Montage, Anlern/Einarbeitungskosten
Laufende Nutzungskosten: zB Lohnkosten, Kompatibilität, Wartung, Ausfallrisiko
Kosten der Beendigung der Nutzung: zB Wiederverkaufswert, Entsorgungskosten
6.51
Nutzungskosten Beispiel
Vergleich Glühbirne - Stromsparbirne:
Glühbirne Stromsparbirne
Verbrauch bei Leuchtleistung x 75 W 15 W
Lebensdauer (Stunden) 1.000 8.000
Kosten (GE) 1,95 46
Kosten einer KW-Stunde = 0,25:Break-Even-Punkt: ca 2.700 Stunden
Weitere Faktoren bei der Kaufentscheidung:Gewichtung hoher Preis gegenüber spätere Ersparung?Wahrnehmung der Ersparnisse?Vertrauen in Angaben des Herstellers?
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