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managerSeminare – Leseprobe
Herzlich willkommen,
auf den folgenden Seiten verschaffen Sie sich einen raschen Einblick in die wichtigsten Beiträge der aktuellen Ausgabe des Weiterbildungsmagazins managerSeminare.
Regelmäßige Leser ...
• entwickeln ein Gespür für wichtige Weiterbildungsthemen
• wissen, was sie persönlich weiterbringt
• wandeln Beitragsthemen in Handout-Inputs
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Ich wünsche Ihnenviel Spaß mit dem Auszug.
Ihre Nicole BußmannChefredakteurin managerSeminare
Besser ohne BossWie posthierarchisches Arbeiten aussehen kann
G 11503 | Heft 227 | Februar 2017 | € 14,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de
Zerrissen und zerrieben8 Überlebensstrategien für Sandwichmanager
Stufen der EskalationKonfliktforscher Friedrich
Glasl übers Streiten
managerSeminareDas Weiterbildungsmagazin
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Du darfst ...Verantwortung übernehmen
18 managerSeminare | Heft 227 | Februar 2017
führung
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� Zwischen Leader und Follower: Über den RiesenRollenkonflikt der Sandwichmanager
� Verstärkung des Double Bind: Wie Selbstorganisation, agile Projekte und Augenhöhe die Zwickmühle vergrößern
� Globale Teams hier – mangelnde Anbindung dort: Über die aktuellen Herausforderungen des Mittelmanagers von heute
� Druck von unten: Inwiefern die Mitarbeiter dem Sandwichmanager neue Fähigkeiten abverlangen
� Strategien für Middle Manager: Wie allen Anforderungen beizukommen ist
Manchmal weiß Markus Ras-pert* nicht, wo ihm der Kopf steht. Ein Meeting jagt das
andere, die Chefetage bittet zur Quar-talssitzung, die Vertriebsabteilung möchte eine Planungsschleife, das Personalmanagement eine Abstim-mungsrunde, und da sind ja auch noch die Teamleiter seiner 180 Mitarbeiter, die er in die Spur setzen, briefen, mo-tivieren muss. „Eine Führungsriege über mir, eine Führungsriege unter mir – mittleres Management ist eine ungeheuer anstrengende Leadership-Aufgabe“, sagt Raspert.
Zumal die Ansprüche der Mitar-beiter im 2.000-Mann-Unternehmen der Transportbranche wachsen. Wer nimmt denn noch schulterzuckend hin, wenn die Topetage ein Plus von zwei Prozent verlangt, obwohl der Markt gerade um sechs Prozent ein-bricht? Wer ist denn noch bereit, dem alten Muster Weisung und Kontrolle zu folgen? Zumal auch die Ansprü-che der Firmenleitung steigen. Raspert soll alles gleichzeitig wuppen – Chef
Sandwichmanager
Zerrissen und zerrieben
*Name von der Redaktion geändert.
sein und doch die Verbindung zu den Fachkräften im Werk pflegen; wachsen-dem Druck standhalten und, natürlich, immer gute Ergebnisse liefern; die Strategie der Spitze seinen Leuten an der Basis aufdrücken und doch die Teams zum Experimentieren mit selbst organisierten, agilen Arbeitsformen ermuntern, die gerade so in Mode sind.
Manchmal, sagt Raspert, ertappt er sich dabei, Konflikten einfach aus dem Weg zu gehen. Die Zahlen im Projekt stimmen nicht? Wird schon. Teamleiter Müller und Busch zicken hinter seinem Rücken? Renkt sich bestimmt wieder ein. „Bloß keine neue Frontlinie aufma-chen“, denkt Raspert dann und fragt sich: „Wie kann ich nur besser durch diesen Führungsalltag kommen?“
Zerrieben im Rollenkonflikt zwischen Leader und Follower
Das mittlere Management gilt schon lange als schwierige Disziplin. Nicht zufällig hat sich für die Führungskraft in der Mitte der Begriff Sandwichma-
19managerSeminare | Heft 227| Februar 2017
führung
Selbstorganisation, agile Projekte und das Prinzip der Augenhöhe haben ihn nicht abgeschafft: den Sandwichmanager. Wo Mitarbeiter erstarken, sind die Anforderungen an ihn sogar gewachsen – denn nun übt nicht nur die Unterneh-mensspitze, sondern auch die Basis mächtig Druck auf die Leute in der Mitte aus. Strategien gegen das Zerriebenwerden.
Foto: emapoket/iStock
nager eingebürgert. Wie eine Boulette zwischen zwei Brötchenhälften ist er eingeklemmt zwischen den Erwar-tungen der Bosse an der Spitze und den Bedürfnissen der Mitarbeiter an der Basis. Muss zwischen Topebene und den Abteilungen darunter ver-mitteln, droht zerrieben zu werden im Rollenkonflikt zwischen „Leader“ und „Follower“.
Neu ist das nicht. Schon in den 1990er-Jahren wurden infolge der Lean-Management-Bewegung mitt-lere Managementebenen abgebaut, in der Hoffnung, Organisationen so effizienter machen zu können. Für die verbleibenden Mittelmana-ger wurde der Spagat umso größer. Das Rad der Übersetzung zwischen oben und unten musste sich immer schneller drehen. Jetzt ziehen sich die Schrauben weiter zu. Die De-batten über New Work, Arbeiten in flacheren Hierarchien und fluiden agilen Netzwerken, über selbst orga-nisiertes Arbeiten und neue Formen der Mitbestimmung in Unternehmen
Den Beitrag gibt es auch zum Hören:
www.managerSeminare.de/podcast
stellen Mittelmanager vor neue Her-ausforderungen.
Zwar sind solche Arbeitsformen bis-lang primär noch Terrain von Startups und kleineren Companies. „Doch auch große Organisationen fragen jetzt: Wie funktioniert New Work – und was bedeutet das für uns?“, beob-achtet Torsten Groth, selbstständiger Organisationsberater und Dozent am Wittener Institut für Familienunter-nehmen (WIFU). Viele von ihnen pro-bieren es tatsächlich aus. Manchmal in einzelnen Abteilungen, manchmal in ausgelagerten „Labs“, Experimen-tierräumen jenseits der bestehenden Unternehmensorganisation. „Aber“, so Groth, „für die Mittelmanager bleiben oft nur Fragezeichen – was heißt das denn für uns jetzt?“
New Work macht vielerorts eine neue Zwickmühle auf
Groth versucht das mit ihnen in seinen Führungskursen zu klären. Er weiß, wie oft Mittelmanager in
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� Besser ohne Boss: Warum es bei der TraumFerienwohnungen GmbH zur Abschaffung der ChefPosten kam
� Tun statt Türschild: Wie in der Firma heute jeder zur Führungskraft werden kann
� Zentrum, Shops und Zellen: Wie das Bremer DigitalUnternehmen das posthierarchische Arbeiten organisiert
� Agiles Tool: Nutzen, Funktion und Ablauf des konsultativen Einzelentscheids
Ohne auf einer Hype-Welle zu surfen – sondern schlicht dem unternehmerischen Erfolg verhaftet: So hat sich die Traum-Ferienwohnungen GmbH in eine New Work Compa-ny verwandelt. In eine Firma, die keine Chefs mehr kennt. Wie die Umstellung aufs Prinzip „Alle Macht den Mitarbei-tern“ gelang.
Setz dich mal auf die andere Seite der Weser.“ Mit diesen Worten, die Achim Hensen im September 2014
an Nicolaj Armbrust richtete, begann ein tief greifender Prozess. Achim Hensen ist Wirtschaftspsychologe und Mitarbeiter im Unternehmen von Nicolaj Armbrust. Armbrust ist einer von drei Geschäftsführen der Traum-Freienwohnungen GmbH. Sein Internet-Portal vermarktet Urlaubsdomizile – Wohnungen und Häuser in 72 Ländern, von der Nordsee bis Namibia, von Lüne-burg bis Lettland. Über 80.000 Unterkünfte sind auf dem Marktplatz gelistet. Über 120 Mitarbeiter kümmern sich heute um die Belange der Kunden. Damals, als Armbrust sich auf die andere Seite der Weser setzen sollte, waren es 60 Mitarbeiter – und das Bremer Unternehmen befand sich im ra-santen Wachstum.
„Aus unserem kleinen Startup mit in-formellen Strukturen war plötzlich ein
New Work bei TraumFerienwohnungen
Demokratisch, praktisch, gut
„ klassisches Unternehmen geworden – mit Abteilungen, Abteilungsleitern und langen Abstimmungswegen“, blickt Armbrust zu-rück. 2001 hatte er das Unternehmen mit zwei Kumpels gegründet, 2007 bezogen die drei das erste Büro und stellten bald die ersten Mitarbeiter ein. Da liefen die Ab-sprachen noch informell, spontan über die Schreibtische hinweg. Ein paar Jahre später, mit steigender Mitarbeiterzahl, kamen die klassischen Barrieren: Abteilungsdenken und lange Wege über Stockwerke hinweg. Eine der Folgen, so Armbrust: „Hatte ein Kun-denberater eine Idee für eine Produktverän-derung, dauerte es zu lange, bis das Entwick-lerteam die Idee umsetzen konnte.“
Ausgangsfrage für den Change: Wie werden wir schneller?
Der Firmengründer wollte das ändern. Sein Unternehmen sollte schneller werden.
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führung
Die Kunden sollten direkter und besser bedient werden. Und trotz des kuscheligen „Wohnzimmergefühls“, wie Hensen es ausdrückt, ungeachtet der freundschaftli-chen Duz-Kultur und der insgesamt guten Stimmung im Unternehmen: Es gab sie – kleine Rangeleien zwischen den Abtei-lungen Support, Vertrieb, Marketing und Entwicklung. Und die sollten verschwin-den. Nur wie?
Das war der Moment, in dem Hensen auf Armbrust zukam: „Geh mal raus aus deiner jetzigen Perspektive. Setz dich innerlich ans andere Ufer der Weser, schau von dort aufs Unternehmen und überleg dir: Wie würdest du Traum-Feri-enwohnungen heute aufziehen, wenn du noch einmal von vorne starten könntest?“ Armbrust sah: Er würde einiges anders machen. Sein Unternehmen bewusst struk-turieren. Und die Strukturbildung nicht zufälligen Dynamiken überlassen, wie
bei Traum-Ferienwohnungen geschehen, wo aus spontan zusammengeschobenen Tischen plötzlich Abteilungen wurden. Und wo die Hierarchie zwischen Abtei-lungsleitern und Mitarbeitern es ganz von selbst mit sich brachte, dass mit einem Mal klassische Tools zum Einsatz kamen: Gehaltsgespräche, Jahresgespräche, for-melle Urlaubsanträge. Was unter den Mitarbeitern das Denken schürte: „Der Chef ist zuständig.“
Armbrust erkannte: „Wenn wir an die Wurzel des Unternehmens wollen, können wir das nicht alleine wuppen.“ Mit Daniel Ewers vom Team Angriffslust holten die Geschäftsführer einen externen Berater ins Haus, der sich mit agilen Unternehmen und mit Prozessbegleitung auskennt. In einem Kick-off wurden die Mitarbeiter darüber informiert, dass ein Change-Pro-zess ansteht – mit klarem Ziel, aber noch unklarem Weg.
Foto: TraumFerienw
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Fünf Mitarbeiter der TraumFerienwohnungen GmbH in einem informellen Meeting.
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Befehlsempfänger sind nicht mehr gefragt. Die Herausforderungen, vor denen Organisationen heute stehen, lassen sich nur bewältigen, wenn jeder Einzel-ne ein Höchstmaß an Verantwortung übernimmt. Führungskräfte wissen das, wollen es auch – und verhindern es dennoch häufig ungewollt. Das muss sich ändern.
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Verantwortung übernehmen
Du darfst ...
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� Das große Ganze: Warum die Arbeitswelt 4.0 vernetzte Verantwortung braucht
� Alltägliches Ärgernis: Verantwortungsflucht in Unternehmen
� Unverantwortlich: Was am Appell an die Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen, falsch ist
� Fehler im System: Wie Organisationsstrukturen und Führung Selbstverantwortung behindern
� Verantwortungskultur: Auf welchen Grundlagen sie entstehen kann
� Lernauftrag für alle: Wie man (sich) zur Selbstverantwortung coacht
Der Cartoon zeigt ein leckgeschla-genes Boot. Im bereits dramatisch abgesunkenen hinteren Teil stehen
zwei Personen bis zu den Knien im Wasser und schaufeln mit Eimern angestrengt gegen die eindringende Flut an. Im nach oben gereckten Bug fläzen sich dagegen zwei weitere Personen, die den anderen gelassen beim Schuften zuschauen und selbstzufrieden in sich hineingrinsen: „Zum Glück ist das Loch nicht auf unserer Seite ...“
Was die Witzzeichnung auf lustige Art aufs Korn nimmt, ist in Unternehmen oft bitterer Ernst: Viele Mitarbeiter denken nicht über ihren Tellerrand hinaus, ent-wickeln nur wenig Eigeninitiative und bringen kaum Ideen ein. Stattdessen sagen sie sich: „Sollen die da oben mal machen.“ Das Phänomen ist nicht neu, aber es fällt stärker ins Gewicht, seit der Druck auf die Unternehmen wächst. Sie müssen sich auf komplexen, schnelllebigen Märkten be-haupten. Sie müssen innovativ und flexibel sein. Das funktioniert nicht gut mit ein paar „Zuständigen“ in den Führungsetagen und lauter Gefolgsleuten an der Basis, die vorge-kaute Aufgaben abarbeiten. Es funktioniert nur dann, wenn alle mehr Verantwortung übernehmen.
Die Arbeitswelt 4.0 braucht vernetzte Verantwortung
Laut Duden hat der Begriff Verantwortung zwei Bedeutungen. Zum einen meint er: „Geradestehen für Geschehenes“. Insbe-sondere diese passive, in die Vergangenheit gerichtete Lesart stand in Unternehmen bisher im Vordergrund. „Deshalb ist der Be-griff im Bewusstsein vieler Menschen auch negativ konnotiert“, erklärt der Münchener Führungskräftetrainer und Organisations-berater Klaus Doppler. Denn wenn gefragt wird: „Wer ist dafür verantwortlich?“, dann darf der Betreffende selten darauf hoffen, dass man ihn für Erfolge feiern will. Eher muss er damit rechnen, für Fehler zur Re-chenschaft gezogen zu werden. Verantwor-tung hat dem Duden zufolge aber auch noch eine andere, aktive Bedeutung, nämlich: „dafür Sorge tragen, dass das Notwendige und Richtige getan wird, damit alles einen
Verantwortung übernehmen
Du darfst ...
möglichst guten Verlauf nimmt und kein Schaden entsteht“.
Organisationen hat es noch nie gut getan, wenn Mitarbeiter nicht in diesem, in die Zukunft gerichteten Sinn verantwortungs-voll handelten. Wenn sie sich darauf be-schränkten, Tätigkeiten abzuhaken, statt darauf zu achten, dass am Ende brauchbare Ergebnisse herauskamen. Wenn sie mit Scheuklappen rechts und links werkten, statt mögliche Kollateralschäden ihres Tuns – oder Nicht-Tuns (!) – im Blick zu haben. Doch in modernen Arbeitskontexten ist es noch gefährlicher. Nicht nur, weil der Anspruch an Innovativität, Kreativität und Flexibilität jedes Einzelnen besonders hoch ist. Sondern auch, weil im Team oder Netz-werk starke Abhängigkeiten bestehen. Wer seine Verantwortung flieht, schadet damit den anderen noch viel unmittelbarer als im Fall der alten Siloarbeit. „Im Netzwerk ist es egal, wo ein Faden reißt. Wenn er reißt, ist das ganze Netz nicht mehr brauchbar“, beschreibt Doppler die Problematik.
Alltägliche Verantwortungsflucht
Mitarbeiter stehen heute somit vor der Her-ausforderung, sowohl ihren eigenen Bereich hoch verantwortlich zu gestalten als auch darüber hinaus initiativ zu werden, wenn sie Entwicklungsbedarf im Unternehmen feststellen oder Probleme beobachten. Die Realität in den Unternehmen freilich sieht bislang anders aus: Ein Verkäufer bekommt mit, welche Produkterweiterungen die Kunden wünschenswert fänden, gibt dies aber nicht weiter. Schließlich ist sein Job das Verkaufen und nicht die Produktentwick-lung. Einer Mitarbeiterin fällt auf, dass es in einem Prozess hakt, aber sie unternimmt nichts. Ihre Haltung dazu: Wozu gibt es das Qualitätsmanagement?
Weiter oben in der Hierarchie läuft es nicht besser. Im Management-Meeting einer Bank steht der Tagesordnungspunkt „Umgang mit dem digitalen Wandel“ auf der Agenda. Plötzlich sitzen ein paar seltsa-me Gesellen mit am Tisch: Frau „Jemand“, Herr „Einer“ und Kollege „Wir“. „Wir soll-ten dazu nächstes Jahr in Klausur gehen“, schlägt ein Bereichsleiter vor. „Jemand sollte mal checken, wie der Wettbewerb
Den Beitrag gibt es auch zum Hören:
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Friedrich Glasl im Interview
Erkenntnisse einer Konfliktkoryphäe
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� In die Wiege gelegt: Wie Glasl zu seinem Lebensthema kam
� Fazit aus x Fällen: Die Entwicklung des neunstufigen Konflikteskalationsmodells
� Weil nicht sein kann, was nicht sein darf: Warum gerade in werteorientierten Organisationen besonders viele Konflikte gären
� Unterwegs im Urpro-gramm: Wie Konflikte ihre fatale Eigendynamik entfalten
� Sich selbst stoppen: Wie sich die Konfliktspirale durchbrechen lässt
� So wichtig wie Lesen und Schreiben: Warum jede Führungskraft Konfliktkompetenz braucht
� Sinnvoll streiten: Mit Konflikten Signale setzen
Wie entstehen Konflikte? Welche Dynamiken wirken? Und wie lässt sich gegensteuern? Antworten von einem, der mehr als ein halbes Jahrhun-dert Konflikte erforscht, Organisationen bei der Konfliktbearbeitung unterstützt und bei internationalen Konflikten vermittelt hat – Friedrich Glasl. Für sein Lebenswerk wird er mit dem Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche ausgezeichnet.
Herr Glasl, Sie werden mit dem Life Achievement Award der Wei-terbildungsbranche ausgezeich-net. Was bedeutet Ihnen dieser Preis?
Friedrich Glasl: Ich achte bei solchen Preisen als Erstes darauf, wer ihn bereits verliehen bekommen hat. Und da habe ich Namen von Personen ge-sehen, die ich sehr, sehr schätze. Mit ihnen jetzt in einer Reihe zu stehen, bedeutet mir sehr viel.
Der Life Achievement Award ehrt das Lebenswerk einer Person. Wie beschreiben Sie selbst Ihr Lebens-werk?
Es ist das Ergebnis einer sehr inten-siven Beschäftigung mit meinem Le-bensthema: Konflikte, genauer gesagt, Konflikte rechtzeitig zu erkennen und in konstruktive Bahnen zu lenken. Das Thema wurde mir buchstäblich in die Wiege gelegt. Ich bin 1941 geboren, mitten im Krieg, und habe die Bom-bardements zum Kriegsende bewusst miterlebt. Diese Erinnerungen führten zu einer Frage, die mich fortwährend begleiten sollte: Wie können Menschen so etwas einander antun? So ganz genau weiß ich es immer noch nicht. Aber ich bleibe dran. Mein Lebensweg geht ja auch nach dem Award noch weiter.
War es auch diese Frage, die Sie zu ihrem berühmten neunstufigen Konflikteskalationsmodell geführt hat?
Letztlich schon, erst einmal hat sie mich aber zum Politikstudium geführt und zum Thema meiner Doktorarbeit. In der habe ich untersucht, wie Konflikte zwischen Staaten beginnen, wie man die Anfänge möglichst früh erkennt und wie die Staatengemeinschaft in-tervenieren kann – sowohl präventiv als auch dann, wenn es schon gekracht hat. Und welche Möglichkeiten es gibt, um die Konflikte konstruktiv zu be-enden. In der Forschung gab es dazu damals wenig, in der Praxisliteratur zur internationalen Diplomatie fand ich allerdings einige hilfreiche Empfeh-lungen – aber all das war noch nicht systematisiert. Das habe ich dann in meiner Arbeit gemacht.
Bis Sie Ihr Modell veröffentlichten, sollte es dann aber ja noch einige Jahre dauern.
Ja, das waren Praxis- und Forschungs-jahre. Über meine Frau bin ich in Kon-takt zu einem niederländischen Be-ratungsunternehmen gekommen, bei dem sie überzeugt waren, dass mein Wissen über Konflikte für Unterneh-men hilfreich sein kann – und so zu meinen ersten Fällen als Konfliktbe-rater. Im Verlauf vieler weiterer Fälle, etwa 350, kristallisierte sich dann immer deutlicher ein Schema von In-tensitätsgraden bei Konflikten heraus – und dass auf unterschiedlichen Gra-den unterschiedliche Interventionen wirken. Meine Beobachtungen habe ich anhand systematischer Befragun-gen und Inhaltsanalysen überprüft, abstrahiert und so schließlich das
Das Interview gibt es auch als Web-TV-Beitrag unter
www.managerseminare.de/managerseminare/TV
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� Insistieren und igno-rieren: Strategien für den Umgang mit Unzuverlässigen
� Auflaufen lassen oder ernst nehmen: Notorische Nörgelei abstellen
� Nachhaken und wieder nachhaken: Dogmatiker ins Denken bringen – oder zur Räson
� Nicht einlullen lassen und nachfassen: Oberflächliche in die Pflicht nehmen
� Raum geben oder in die Schranken weisen: Ungeduld unterbinden
Sie bügeln andere Meinungen weg, reden viel und sagen wenig, nörgeln an allem und jedem herum … es gibt Personen, die mit ihrem Verhalten Meetings für alle zur Nervensache werden lassen, Aggressionen erzeugen und die Beschäfti-gung mit den wirklich wichtigen Themen in den Hintergrund rücken lassen. Fünf – zugegeben zugespitzt gezeichnete – Typen schwieriger Meetingteilnehmer und wie sie in den Griff zu bekommen sind.
12:10 Uhr, seit zehn Minuten heißt es gemeinsam Däum-chendrehen. Das Meeting war für 12 Uhr angesetzt. Fünf vor waren auch alle da, bis auf Uwe Unstet. Erst um Vier-tel nach kommt er durch die Tür: „Sorry, nen wichtiges Telefonat, kennt Ihr ja“, lacht er. Ja, das kennen alle. Nicht das mit dem wichtigen Telefonat, sondern dass Unstet zu spät kommt. Er gehört zur Spezies der Unzuverlässigen – einem speziellen Typ Kollegen, der den Seinen das Leben schwermacht, insbesondere in Meetings ihre Geduld und Contenance immer wieder auf die Probe stellt.
Durch sein notorisches Zuspätkommen stiehlt er den anderen nämlich nicht nur Zeit, sondern signalisiert auch, das er ihnen keinen adäquaten Wert in Relation zu sich selbst beimisst: Die können ruhig auf mich warten, lautet die mitschwingende Botschaft. Mit der gleichen Selbst-verständlichkeit hält er Absprachen nicht ein – sofern er sich auf diese überhaupt einlässt. Denn oft ist er darüber hinaus ziemlich unverbindlich, woraus er auch keinen Hehl macht, nur drückt er es anders aus: Er halte sich eben gerne alle Optionen offen. Unverbindlichkeit ist die bevorzugte Spielart der Unzuverlässigkeit.
Schwierige Meetingteilnehmer
Die zähmbaren Widerspenstigen
Der Unzuverlässige
lernen
managerSeminare | Heft 227 | Februar 201774
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rafik: alashi/iStock
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