Medizincontrolling- Medizin kann man controllen? · Betriebsleitungen hin zu einer...

Herzlich willkommen!

Medizincontrolling- Medizin kann man

controllen?

betriebswirtschaftliche und rechtliche Aspekte für Gesundheitsökonomen im

modernen Krankenhausmanagement

Dozent: Jens-Uwe Füldner LL.M.

Dipl. Betriebswirt

Arbeitskreis Gesundheitsökonomie und –

management e.V.

Universität Bayreuth

25.10.2011

Vorstellung

-Jens- Uwe Füldner

- Diplom Betriebswirt (BA)

- Schwerpunkt: Management im Gesundheitswesen

- Absolvent BA Gera 2001

- Dresden International University

- LL.M. Medizinrecht 2008

Seit 01.07.2010 Zentralklinik Bad Berka GmbH (Rhön Klinikum AG)

Leiter Vertrags-; Leistungs- und Kostencontrolling

Leiter Medizincontrolling

- Tätigkeitsschwerpunkte:

* Controlling und Berichtswesen

* Prozesssteuerung

* Budgetverhandlungen

* Vertragsmanagement

* medizinrechtliche Fragestellungen

- Kontakt: jens-uwe.fueldner@zentralklinik.de

036458/5-3021

Die Zentralklinik Bad Berka

Die Zentralklinik Bad Berka GmbH

Krankenhaus der Schwerpunktversorgung

Gesellschafter: Rhön Klinikum AG (87,5%)

Stadt Bad Berka (12,5%)

Planbetten: 669

Aufgestellte Betten: 751 davon u.a.

44 Betten Intensivtherapie

88 Betten IMC

10 Betten Neurologische Frührehabilitation

Mitarbeiter: 1.600

220 Ärzte

550 Pflege

Die Zentralklinik Bad Berka

Fachbereiche, Institute und Spezialisierungen

Klinik für Allgemeinchirurgie

Klinik für Gastro-Enterologie

Klinik für Angiologie

Klinik für Thorax- und Gefäßchirurgie

Klinik für Kardiologie

Klinik für Herzchirurgie

Klinik für Klinik für Neurologie

Klinik für Neurochirurgie

Klinik für Pneumologie

Klinik für Wirbelsäulenchirurgie

Klinik für Orthopädie

Klinik für Unfallchirurgie

Klinik für Palliativmedizin

Zentrum für integrierte Schmerztherapie

Zentrum für diag. und interventionelle Radiologie

Querschnittszentrum

Nuklearmedizin/PET-Zentrum

Zentrallabor

Zentralapotheke

Pathologie

Center of Excellence „Neuroendokrine Tumore“

Zertifiziertes Gefäßzentrum

Zertifiziertes Zentrum für Thoraxchirurgie

Vorhof-Flimmer-Therapiezentrum

Neurologische Frührehabilitation

Weaning

Chest pain

Stroke Unit

…

Die Zentralklinik Bad Berka

22.500 Fälle in

664 verschiedenen DRGs (61%

des FPK 2011) (darunter 12

DRGs E3.1) mit insgesamt 121

verschiedenen kalkulierten ZE

(E2) und 64 verschiedenen

selbst kalkulierten ZE (E3.2)

sowie 64 verschiedenen NUB.

Stationäre Versorgung (2010)

CMI: 2,080

VD: 8,4

Medizincontrolling

Medizincontrolling/ Medizincontroller

- Versuch einer

Begriffsdefinition

Medizincontrolling

Wat isn Medizincontroller?

Da stelle ma uns jansdumm und sagen, en

Medizincontroller isn großer, schöner Mensch.

Und dieser große schöne Mensch, der hat zwei

Interessen.

Zu einem mal die Medizin, dat andere

Krieg`n ma später!…

Definitionsversuch nach

Prof. Bömmel

Medizincontrolling

Medizincontrolling

www.jobpilot.de/content/journal//studium/beruf/medizincontroller.html

„ Der Medizincontroller versteht etwas von Medizin, kennt

sich aber auch bestens auf betriebswirtschaftlichen Gebiet

aus. Darum wird er als Dolmetscher gesehen, der die

Brücke zwischen Ärzten und Ökonomen im Krankenhaus

schlagen soll…. Auch schön: Die Jobaussichten sind

gut….!“

23.04.2004: Beruf der Woche!!

Medizincontrolling

(Ver-)Mittler zwischen den Denk-und Sprach-Welten

der Verwaltung und der Medizin

BetriebswirtArzt

Medizincontrolling

www.jobpilot.de/content/journal//studium/beruf/medizincontroller.html

„ Medizincontroller sind so etwas wie interne Consultants. Sie überwachen

Strukturen, Prozesse und Ergebnisse innerhalb eines Krankenhauses und

entwickeln diese weiter. Ihr Ziel ist es dabei, die Wirtschaftlichkeit des

Unternehmens zu vergrößern. Dazu beraten Sie die Ärzte des Hauses in

betriebswirtschaftlicher Hinsicht und umgekehrt die Betriebswirte in den

Verwaltungen in medizinischen Fragen. Das ist aktuell besonders wichtig, weil

sich in den Kliniken ein Wechsel vollzieht: Weg von den rein verwaltenden

Betriebsleitungen hin zu einer Unternehmensführung mit

unternehmerischem Denken….“

Weiter dann:

Medizincontrolling

-historische Entwicklung-

Paradigmenwechsel mit Einführung Fallpauschalen und

Sonderentgelte (nicht erst durch Einführung der DRG)

Ersatz von

– zeitraumbezogenen Vergütungsformen (wie tagesgleiche

Pflegesätze)

durch

– Vergütung von medizinischen Leistungen pro

Behandlungsfall

„Geld folgt Leistung anstelle von Geld folgt Zeit...!“

Erlöse stehen Kosten gegenüber

• Leistungen müssen kalkuliert werden

• Problem der Denkwelten zwischen Medizin und

Verwaltung

• Vermittler erforderlich (?)

Konsequenzen:

Medizincontrolling

-historische Entwicklung-

Medizincontrolling

- betriebswirtschaftliche Vorüberlegungen-

„Stellschrauben“ im DRG – System für

das Verhältnis von Kosten und Erlösen:

a. Erlösoptimierung im Rahmen der

gesetzlichen Möglichkeiten

b. Analyse von Kostentreibern und

deren entsprechende Beeinflussung

gleichbleibend hohe subj. Ergebnisqualität der

Behandlung

und

Sicherstellung der gefühlten

Ergebnisqualität des Patienten!

Zentrale Themen in diesem

Zusammenhang:

- Prozessoptimierung und

Behandlungsmanagement

- Kostenkalkulation für einzelne

Bestandteile der med. Behandlung

- Bereitstellung von Prozess- und

Managementinformationen für das

med. Personal

- (keine zusätzliche Belastung von

med. Personal mit nichtmed. Aufgaben)

Medizincontrolling

Im Spannungsfeld...

Kosten senken Qualität erhöhenZielkonflikt

Medizincontrolling

aktuelle Diskussion

„ 2011 – Die Zeit der Controller...“ 1

„ ...Medizincontrolling...geht goldenen Zeiten entgegen.! 2

Negative Assoziation im Krankenhaus:

- Kostenreduktionen

- Personalabbau

- Fokussierung auf kurzfristige Ergebnisse

1

Volk/ Stock KU- Spezial Controlling, März 2010

2

Dr.Stefan Gramminger, KU 01/2011

„ 2011 – Die Zeit der Controller...“

Frage: Haben jetzt die Rechner,

Erbsenzähler und Kostenoptimierer

endgültig das Ruder übernommen?

„ … Wenn das Controlling anrückt,

macht sich unter den Mitarbeitern

Angst breit….“ (?)

warum eigentlich?

Medizincontrolling

aktuelle Diskussion

Medizincontrolling

aktuelle Diskussion

- Es gibt keine Effizienzreserven im Krankenhaus

- Verschwendung kommt bei uns nicht vor, ist nahezu unethisch

- wir machen hier Medizin und keine Fließbandproduktion

- Die Zitrone ist ausgequetscht....

Medizincontrolling

aktuelle Diskussion

Aufgabe des Controlling (Medizincontrolling) ist es also

folgende Punkte zu „controllen“:

- Es MUSS doch noch Rationalisierungspotenzial geben!

- Steht der Patient noch im Mittelpunkt (oder bereits im Weg)?

- Ist die Zitrone WIRKLICH ausgequetscht?

Ja, auch! ABER....

Medizincontrolling

aktuelle Diskussion

Essentielle Aufgabe des Medizincontrolling ist die Schaffung

von Rahmenbedingungen zur Optimierung von medizinischen

Prozessen!!

- schafft Voraussetzungen für Veränderungen

- erkennt „die Zeichen an der Wand“

- gibt einen Ausblick in die Zukunft

- ist Dienstleister/ Unterstützer/ Assistenz für

a: Geschäftsführung

b: Ärztlichen Dienst

c: Pflegedienst

Medizincontrolling

Medizincontrolling dient der Kernaufgabe des Krankenhauses

und dem Erreichen von Unternehmenszielen!

Kernaufgabe eines Krankenhauses ?????

Erfüllung des Versorgungsauftrags !!

Der Versorgungsauftrag eines Krankenhauses ergibt sich aus

dem Krankenhausplan des jeweiligen Landes und den

Bescheiden zu dessen Durchführung.

Quelle: Krankenhaus Barometer Umfrage 2007, Deutsches Krankenhausinstitut, S. 48

Einflussfaktoren des Gesamterfolgs der Krankenhäuser

nach Krankenhausträgern

Unternehmensziele

Quelle: Krankenhaus Barometer Umfrage 2007, Deutsches Krankenhausinstitut, S. 48

Unternehmensziele

Einflussfaktoren des Gesamterfolgs der Krankenhäuser

nach Krankenhausträgern

Unternehmensziele

Veränderung der Zielrichtungen der Krankenhäuser

Unternehmensziele

Unternehmensziele müssen:

- geplant werden

- gesteuert werden

- überwacht werden (Zielereichungsgrad)

Ergebnis: „STRATEGIE“ zur Erreichung der

Unternehmensziele

„Ziel von Strategie ist das Schaffen einer einzigartigen

und werthaltigen Marktposition“ (Michael E. Porter)

„INFORMATION“!!!

1

Carl von Clausewitz „Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges, 1832

Strategie1

als durchdachter Aktionsplan zur Erreichung

der Unternehmensziele benötigt vor allem:

- Analyse von Daten und Zahlen aktueller und

zurückliegender Zeiträume (interne Daten)

- Vergleich mit anderen Anbietern (Benchmark)

- Umfeldanalysen

- gesellschaftlich relevante Entwicklungen (Demographie,

politische Interessen, Gesetzesnovellierungen,...)

Medizincontrolling

Medizincontrolling

Controlling als (kybernetischer) Regelkreis

Planung

Analyse

=

Kontrolle

Information

Steuerung

Medizincontrolling

Controlling als (kybernetischer) Regelkreis

Planung: Steuerung ist nur möglich, wenn feststeht, welche

Zielrichtung eingeschlagen werden soll

Damit Planung und Führung im Unternehmen brauchbar

sind, müssen Ziele bestimmte Anforderungen erfüllen:

• operationale Ziele

• Vereinbarkeit der Einzelziele mit dem Unternehmensziel

• Realistische Zielvorgaben, die Entscheidungsträger anspornen

• partizipative (beteiligte) Zielformulierung

Medizincontrolling

Information:

Nur aus dem Vergleich von Plan und Ist-Zustand wird die

Steuerung auf die Ziele hin ermöglicht; nur so lassen sich

die Kurskorrekturen vornehmen.

Die Information muss also:

- rechtzeitig

- problemadäquat

- in der notwendigen Verdichtung

erfolgen.

Das Informationssystem ist das Kernstück eines jeden

Controllingsystems!

Controlling als (kybernetischer) Regelkreis

Medizincontrolling

Controlling als (kybernetischer) Regelkreis

Analyse/ Kontrolle:

Die Kontroll-Tätigkeit im Rahmen des Controlling bezieht

folgende Bereiche mit ein:

- Verfahrensorientierte Kontrollen (Kontrolle der Prozesse)

- Ergebnisorientierte Kontrollen (Soll- Ist- Vergleich in Zeitbezug)

Die Analysephase hat folgende Schwerpunkte:

- Ursachenanalyse der Abweichungen

- Lösungen zur Vermeidung der Abweichungen suchen

- Auswirkung der Maßnahmen beobachten

Medizincontrolling

Controlling als (kybernetischer) RegelkreisSteuerung:

Regelkreis des Controlling - Aktivitäten- Vierecks schließt sich

über die Planung, Information, Analyse und Kontrolle mit der

Steuerung als Antwort auf das Feed-back.

Während alle vorgelagerten Funktionen die Aufgabe haben, die

Kursfixierung festzulegen, ihre Einhaltung zu signalisieren und

Abweichungen aufzuzeigen, ist die Steuerung die

zukunftsgerichtete regulierende Funktion (Feed-forward).

Oder noch mehr? Vielleicht sogar der „Steuermann“...?

Medizincontroller quasi als Lotse des Krankenhauses!

Medizincontrolling

Typische Paradigmen für Steuerungsaufgaben des Medizincontrolling sind:

(1) Nachhaltige Steigerung und Steuerung der Erlöse

(2) Optimierungsaufgaben der Dokumentation und Klassifikation

(3) Vermeidung von Verlusten durch Regresse (MDK- Management)

(4) Strategisches Controlling (Portfolioanalysen)

(5) Optimierung der Behandlungslogistik (Wartezeiten, etc.)

(6) Erreichen einer Kostenträgerrechnung

(7) Einführung eines Qualitätsmanagements

(8) Einführung und Controlling Klinischer Pfade

(9) Case-Management z.B. im Sinne einer (sektor-)übergreifenden

Versorgung

(10)....

Medizincontrolling

Optimale

strategische

Ausrichtung

Hohe

medizinische

Qualität (bei

gleichz. Effizienz)

Stringentes Erlös

management

Nachhaltige

Steigerung der

Erlöse

Vollständige

Erlösabrechnung!

(„Erlöse vs. Leistung“)

MDK- Controlling

Effizienz der Leistungserbringung (Basis)

Fokus auf Bereiche mit

den größten Chancen im

relevanten

Wettbewerbsumfeld

Hohe Qualität

erbringen, als Basis

für Nachfrage durch

Einweiser und

Patienten

Rahmenbedingungen

schaffen (z.B.

Verhandlung mit

Kassen, Change

Management intern)

Medizincontrolling

Festlegung medizinischer Fokus (abhängig von

Stärken/Schwächen, Konkurrenz, Versorgungsauftrag)

Ableitung Implikationen auf Kompetenzaufbau, Investitionen,

Vermarktung

Optimale

strategische

Ausrichtung

Hohe

medizinische

Qualität

Stringentes

Erlös-

management

Nachhaltige

Steigerung

der Erlöse

Definition Qualitätsmesssystem

Etablierung von Strukturen und Prozessen zur stetigen

Verbesserung der Qualität

Zur Unterstützung: Schaffung von Rahmenbedingungen

Verhandlungen mit Kassen

Anreizsysteme für Ärzte, Pflege, etc.

Sicherstellung richtige Einstellung der Mitarbeiter, Schaffung

positive Grundhaltung ggn. Erlössteigerung

Wichtigste ElementeBaustein

Festlegung von Optimierungsansätzen und Erfolgsmessung

Etablierung von Strukturen und Prozessen zur effizienten

Umsetzung

Sicherstellen Kodier- und Abrechnungsfähigkeiten (sektorübergr.)

Medizincontrolling

Seite 35

Stringentes Erlösmanagement

Exkurs: MDK- Management/Controlling

KU Umfrage im Mai 2010 unter:

http://www.ku-gesundheitsmanagement.de/index.php?option=com_pollxt&Itemid=45:

Medizincontrolling

Exkurs: MDK- Management/Controlling

Medizincontrolling

Exkurs: MDK- Management/Controlling

Trotz umfangreicher Regelwerke (Kodierrichtlinien, ICD, OPS,

Kodierempfehlung von MDK, SEG 4 o.ä.) besteht

Interpretationsspielraum bei der Kodierung!

Risiko: Kostenträger? -> 300,00 €! (§ 275 Abs.1c SGB V)

Risiko: Krankenhaus? -> ???

„massenhafte“ (ca.11% bundesweit) Prüfung durch die

Kostenträger führt zu:

a.) Relativierung des Risikos von 300,00 €

b.) Ressourcenbindung im Krankenhaus, Resignation

c.) ....

Medizincontrolling

Exkurs: MDK- Management/Controlling

Beispiel: OPS 8-980/8-98b neurologische Komplexbehandlung

des akuten Schlaganfalls beinhaltet u.a.:

„...6-stündliche (nachts 8-stündliche) Überwachung und Dokumentation des

neurologischen Befundes zur Schlaganfallprogression u.a. Komplikationen..“

Frage (ernsthaft): von wann bis wann ist NACHT???

„pragmatischer“ Ansatz der Mediziner:

- ... na wenn der Patient schläft....!

- spätestens jedoch nach Beginn der Nachtruhe (Hausordnung)

- siehe Dienstplan!

Medizincontrolling

Exkurs: MDK- Management/Controlling

MDK Gutachter I:

„... Als Nacht gilt der Zeitraum zwischen einer halben Stunde

nach Sonnenuntergang und einer halben Stunde vor

Sonnenaufgang.... (Quelle: § 33 LuftVO!!)“

MDK Gutachter II:

„ArbZG: (3) Nachtzeit im Sinne dieses Gesetzes ist die Zeit von

23 bis 6 Uhr, in Bäckereien und Konditoreien die Zeit von 22 bis

5 Uhr“

MDK Gutachter III: .....????

Reaktion der Ärzte im Krankenhaus?

Medizincontrolling

Exkurs: MDK- Management/Controlling

Problem im Krankenhaus:

- „Zermürbungstaktik“ der Kassen/MDK führt zu „down-coding“ Ansätzen

- Widerspruch zu Unternehmenszielen! (nachhaltige Steigerung der Erlöse)

- Gegenstrategie entwickeln! (Analyse/Kontrolle im Regelkreis)

Durchsetzung berechtigter Forderungen

Schulung und Unterstützung des med. Personals

Klagebereitschaft vor Sozialgerichten (Strukturen

vorbereiten)

Konsequentes Einfordern der Aufwandspauschale

MDK-Berichtswesen und Controlling auf- bzw.ausbauen

- Prüfquoten mit Erlösverlusten

- Prüfquote nach Kostenträgern

- Gründe für Rechnungsänderungen

optimale

strategische

Aufstellung

des Hauses

Medizincontrolling

Sicherstellen Kodier-knowhow und Fähigkeiten an Schlüsselstellen (DRG, GOÄ, EBM, BPflV)

Prozess zur laufenden Aktualisierung in Bezug auf Richtlinien, Änderungen, kritischen Schwellenwerten, etc.

Definition Strukturen zur Sicherstellung optimierter Abrechnung (z.B. Einführung „Profiler“, Einführung Codierassistenten, etc.)

Festlegung Rollen und Verantwortlichkeiten (betreuender Arzt, Oberarzt, Medizincontrolling, etc.), Definition Anreizsysteme

Festlegung Abläufe und Checks (z.B. zu erfüllende Bedingungen, bevor Rechnung an Kasse versandt wird)

Optimierungsansätzen

und Erfolgsmessung

Strukturen und

Prozesse zur

effizienten Umsetzung

Identifizierung von Prioritätsthemen zur Erlösoptimierung (z.B. Intensivfälle, Komplexbehandlungen, etc.)

Definition Optimierungs-Methodiken, z.B. Priorisierung von Fällen für detaillierte Betrachtung vor Rechnungsversand

Festlegung Kennzahlen zur Erfolgsmessung (z.B. CMI, MDK-Quote, MDK-Erfolgsquote, BWR/Belegungstag, etc.)

Sicherstellen Kodier-

und

Abrechnungsfähigkeiten

(sektorübergr.)

Medizincontrolling

Fazit/ Ausblick

Medizincontrolling ist:

- von elementarer und existenzieller Bedeutung für das Krankenhaus,

- elementarer Bestandteil beim Streben nach Business Excellence

- aber: wahrscheinlich ein „Auslaufmodell“

Zukunft des Controllingansatzes im Gesundheitswesen:

Integriertes Krankenhauscontrolling

Medizincontrolling

Betriebswirtschaftliches Controlling

Strategisches Controlling

Personalcontrolling

Medizincontrolling

Fazit/ Ausblick

» Das Unmögliche von gestern

ist der Luxus von heute und

die Notwendigkeit von morgen. «

Sir Harold Wilson (*1916 / † 1995)

Wirtschaftswissenschaftler/britischer Politiker

Referent: Jens-Uwe Füldner LL.M.

Dipl. Betriebswirt

Vielen Dank für Ihre

Aufmerksamkeit!

Kontakt: Zentralklinik Bad Berka GmbH

Robert-Koch-Allee 9

99437 Bad Berka

Telefon: +49 36458-53021

E-Mail: jens-uwe.fueldner@zentralklinik.de

Internet: http://www.zentralklinik.de