Performance Management (PFMG) - kohlhammer.de · 4. Inhalte Modul „Performance Management“...

Performance Management

(PFMG)

Einleitung

Prof. Dr. Wilfried Lux

Leiter Kompetenzzentrum für Finanzen und Controlling

Institut für Unternehmensführung (IFU-FHS)

Vorstellen und Erwartungen: Who is Who?

Vertiefungsmodule im Rewe & Controlling

Controller

Services(COSE)

Performance

Management(PFMG)

Wirtschafts-

Prüfung(WIPR)

M. Hauser W. Lux

Gastreferate

Herbstsemester Herbstsemester Frühlingssemester

Inhalte Modul „Performance Management“

KontrollierenEntscheidungen

unterstützen

Planen der Messgrössen

Strategie umsetzen

Unternehmen kennzahlenbasiert steuern

Kommunizieren

(Gegen-)Massnahmen ergreifen

Istwerte messen

Ursache-Wirkungs-

Beziehungen identifizieren

Verschiedene Sichtweisen

(Perspektiven) integrieren

Lernziele für das Modul PFMG

• Die Teilnehmer entwickeln ein Verständnis von Performance Management,

einschliesslich Implementierung

• Die Teilnehmer erkennen mögliche Interessenskonflikte und

Verhaltensbeeinflussungen im Rahmen von Performance Management Systemen

• Die Teilnehmer verstehen, wie strategische Planung im Unternehmen operativ

umgesetzt wird

• Die Teilnehmer erkennen, wie die Unternehmensleitung verschiedene Funktionen in

der Organisation integriert und zielführend steuert. Das Modul baut hier auf

verschiedenen anderen Kursen auf (v.a. FIRW, UFIN, BWL 1 + 2, OPMG, FHR).

• Die Teilnehmer werden in die Lage versetzt, eine Balanced Scorecard in Cognos 8

Metric Studio zu erstellen

Lehrmittel

PFMG = Managen von Leistung

Performance Management: Definition

Performance Management bezeichnet …

„[…] die Umsetzung von strategischen Zielsetzungen in operative Pläne,

die Erarbeitung und Umsetzung von operativen Steuerungs- und

Führungsimpulsen sowie […] die Überprüfung der strategischen

Ausrichtung eines Unternehmens oder Geschäftsbereichs.“ (Merz, 2008)

Quelle: Hannig, 2008

Performance Management - Historie

• 1970er Jahre: „Decision Support Systems“ – isolierte Betrachtung von

Funktionsbereichen

• 1980er Jahre: „Executive Information Systems“ – Unternehmensweites

Informationssystem

• 1989: Gartner Group prägt den Begriff „Business Intelligence“ – Ziel: Verbesserung

informationsbasierter Entscheidungsfindung

• Mitte der 1980er Jahre: Begriff „Performance Management“ wird in USA als

Überbegriff für Kontroll- und Leistungssteigerungsmassnahmen verwendet

• 2001: Gartner Group prägt den Begriff „Corporate Performance Management“ – zur

Leistungssteigerung notwendige Prozesse, Methoden, Messgrössen und Systeme

Performance Management: Überblick

Zusammenfassend: Performance Management

• Steuerung von Unternehmen bzw. Organisationen im Hinblick auf

strategische und operative Ziele

• Vielzahl von Konzepten, Modellen und Instrumenten, z.B. Ansätze der

strategischen und marktorientierten Unternehmensführung, Balanced

Scorecard (BSC), EFQM-Modell, wertorientierte Unternehmensführung

(EVA) usw.

• „harte“ Faktoren – finanzielle Aspekte, Markt- und Kundendaten sowie

Prozessmanagement– als auch „weiche“ Faktoren (Personal, Kultur)

Konzepte des Performance Managements

EVA (Economic

Value Added)

Finanzen

Entwicklung

Kunde HRPro-

PFMG: Integration von Lehre, Forschung und Dienstleistung

Erhebung KMU-

Barometer (2006)

Vorstudie Referenzmodell (2006)

Performance

Management

(PFMG)

Dienstleistung/

Beratung

Unternehmen

Forschungsprojekt „Scorecard-basierte Referenzmodelle“ (KTI) (2008-2009)

Forschungsprojekt „Risk-Scorecard“ (KTI) (2010)

Interdisziplinäres Forschungsprojekt „Innovations-Cockpit“ (KTI) (2010)

Lernblockbeschreibung (1)

• Einführung

• Allgemeines zu Performance Management

• Strategieentwicklung

• Lernblock I: Strategieumsetzung anhand der klassischen Balanced

Scorecard

• Lernen & Entwickeln

• Prozesse

• Kunden

• Finanzen

Lernblockbeschreibung (2)

• Lernblock II: Ergänzungen zur klassischen Balanced Scorecard

• Stratex: Finanzierung der Strategieumsetzung

• Incentive-Systeme und die BSC

• Chancen- und Risikomanagement

• Lernblock III: IT-Umsetzung (mittels Cognos 8 Metric Studio)

• Repetition und Integration

• 2 Gastreferate aus der Praxis

Repetition der Grundmodule

• FIRW

• BWL 1 + 2

• UFIN

• OPMG

• FHR 1 + 2

Closed Loop Management ModellStrategie entwickeln

Strategie greifbar machen

Umsetzung planen Überwachen und lernen

Strategie testen und anpassen

Strategieplan

• Balanced Scorecard

• Strategy Map

• Strategieausgaben

(Stratex)

Operativer Plan

Informationssysteme

• Finanzpläne

• Gewinn- und

Verlustrechnung

Phase 1

Phase 2

Phase 3 Phase 4

Phase 5

Prozesse und Initiativen

umsetzen

Ergebnisse

Kennzahlen

Quelle: modifiziert nach

Kaplan/Norton (2008)

Diskussion: Welche Strategien gibt es?

Strategieentwicklung Schritt für Schritt

• Istanalyse anhand der Wertschöpfungskette

• Identifizieren externer Trends

• Identifizieren des potentiellen Marktes bzw. Marktsegmente

• Wettbewerbsanalyse (5-Forces)

• SWOT-Analyse

• Mission, Vision, Werte

• Identifizieren und bewerten strategischer Themen

• Erstellen einer SWOT-Matrix

• Festlegen strategischer Ziele

LieferantenZuliefer-

kanäleUnternehmen

Vertriebs-

kanäle

kunden

Alumi-

Textil

Wettbewerber:

W1, W2, W3

Substitutionsgüter:

Parkett, Laminat,

Fliesen

Happy Haus AG

Partner:

Leon Internacional

Distri-

Direkter

Vertrieb

Hauseigen-

tümer,

Architekten,

Wertschöpfungskette der Happy Haus AG

KundenLieferanten

Potentielle

Markteintritte

Substitute

Wettbewerb

(Rivalität unter

bestehenden

Unternehmen)

Verhandlungsmacht

der Kunden

Verhandlungsmacht

der Lieferanten

Bedrohung durch

Substitutionsprodukte/

-dienstleistungen

Bedrohung durch

neue Markteintritte

Five Forces (Porter) - Aussensicht

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

Eingangs-

LogistikOperationen

Marketing &

Vertrieb

Ausgangs-

Logistik

Kunden-

dienst

Primäre Aktivitäten

nAbb. 27

Modell der Wertkette (Porter) - Innensicht

Quelle: Porter (1985)

Strategie

Strategischer Vorteil

Singularität aus

Sicht des KundenKostenvorsprung

Branchenweit

Beschränkung auf

ein Segment

Differenzierung

(Qualitätsführerschaft)

Umfassende

Kostenführerschaft

Konzentration auf Schwerpunkte

(Marktnischen)

Generische WettbewerbsstrategienMission

Vision

Quelle: Porter, M. (2002): Wettbewerbsvorteile

205; 51%

17; 4%

63; 16%7; 2%

103; 25%

Produktdifferenzierung

Kostenführerschaft

Fokussierung

Systemanbieter

Komplette Kundenlösung

Sonstige

Häufigkeitsverteilung von Strategietypen

Quelle: Performance Barometer St.Gallen 2008

Bereiche Stärken

(jetzt)

Stärken

(Zukunft)

Schwächen

(jetzt)

Schwächen

(Zukunft)

Vertrieb Gutes Image

bei Kunden

(Brand)

Innovationen

im Vertrieb

Keine Präsenz

in der

Westschweiz

und in

Frankreich

Logistik Einhalten von

Lieferterminen

Produktion Hohe Qualität

der Produkte;

Automatisierun

gsgrad der

Prozesse

Lohnkosten in

der Produktion

Innovationen

angestrebt,

aber noch

nicht erreicht

Einkauf stärkere

Position

Einbindung

in Konzern

Stärken-Schwächen-Analyse (Auszug)

Chancen-Gefahren-Analyse (Auszug)

Umwelttrends Chancen Gefahren

Ökonomisch Steigende Bereitschaft

der Kunden, für Qualität

auch mehr zu bezahlen

Erhöhter

Konkurrenz-

druck aus dem

Ausland

Gesellschaft Swissness: Trend,

Schweizer Produkte zu

kaufen; gutes Image als

Schweizer Anbieter im

Ausland

Trend zu

Substitutions-

produkten

(Teppich-

Sektor)

Politisch

Technologisch Hohe Automation, daher

geringe Abhängigkeit

von hohen Lohnkosten

Gefahr der

Imitation durch

Konkurrenten

Ökologisch Steigendes

Umweltbewusstsein in

der Bevölkerung

(Chancen für

umweltbewusste

Produkte)

Umweltaufla-

gen bedeuten

hohe Kosten

Sonstige

Risk Map (Risikolandkarte)

Schadensausmass

Eintrittswahrscheinlichkeit

gering

gering hoch

Erhöhter Konkurrenzdruck

aus dem Ausland

Trend zu alternativen

Produkten

Imitation der

eigenen Produkte

Neue Umweltauflagen

Strategische Erfolgspositionen (SWOT-Matrix)

Wichtige strategische Themen („Menükarte“)

Themen Unter-Themen Ausprägung 1 Ausprägung 2 Ausprägung 3 Ausprägung 4

Markt-Leistungs-

Bereich

Vertriebskanäle Distributoren

(Händler)

Architekten Endkunden

Produkte Fenster Türen Aussenverkleidung Teppiche

Kunden Privatkunden Institutionelle

Kunden

Region Deutschschweiz Westschweiz Süddeutschland

Primäre Leistungs-

dimension

Differenzierung

durch Qualität

Komplettanbieter

Image/

Marktdefinition

Swissness Vollsortiment

Fähigkeiten/

Ressourcen

Technologie Technologie-

führerschaft

Produktion Qualität der

Produkte (SO-

Strategie)

Alternativprodukte

zu Teppichen

entwickeln (ST-

Strategie)

Mitarbeiter Hohe Mitarbeiter-

loyalität

Vertrieb Schnelle Expansion

ins Auslaand (SO-

Strategie)

Niederlassung in

der Westschweiz

(WO-Strategie)

Aufbau eines

innovativen

Vertriebs (WT-

Strategie)

Strategische Ziele der Happy Haus AG

Strategisches Ziel Erfolgsfaktoren Finanzen Kunden Prozesse

Lernen und

EntwickelnErreichen eines substantiellen Marktanteils als Komplettanbieter

von Bauzulieferproduken (Türen, Fenster, Verbundmaterialien)

Wachstum x x

Verfolgen einer Nischenstrategie im Teppichsektor x

Expansion in die Westschweiz und nach Frankreich innerhalb von

3 Jahren

Wachstum x

Erwirtschaften eines nachhaltigen, wertorientierten

Unternehmensergebnisses

Rentabilität x

Kulturwechsel vom Familienunternehmen zur Konzerntochter

erfolgreich managen

Unternehmenskultur x

Effizienz und Zuverlässigkeit der Supply Chain steigern Effizienz (Zeit und Kosten) x

Steigerung der marktgerechten Produkt- und

Dienstleistungsinnovationen

Innovation x

Senkung der Qualitätskosten Qualität von Produkten und

Prozessen

Aufbau des Images als Schweizer Anbieter qualitativ hochwertiger

Produkte

Qualität von Produkten; Marketing

(Markenführung)

Stärkung des Vertriebs über Distributoren und Händler Beziehungskapital x x

Fallstudie: Strategieentwicklung

(PFMG)

LBI: Strategieumsetzung anhand der klassischen

Balanced Scorecard

Was läuft hier falsch?

Was läuft hier richtig?

Kennzahlensysteme sind weit verbreitet...

Quelle: FHS-Studie KMU-Barometer Controller Services 2006

Kennzahlensysteme sind wichtig...

Cockpit-Controlling ist bedeutsam...

Nur 44% der Unternehmen...

... setzen ihre Strategie auch um!

Gibt es eine Strategie? Ist sie allen Mitarbeitern bekannt?

Mangelnde Abstimmung verursacht...

...Reibungsverluste...

...Doppelspurigkeiten...

...und mangelnde Fokussierung...

...und kostet 20 – 30% des Umsatzes!!!

Quellen: Peters / Waterman (1982), Deal / Kennedy (1982)

Es war einmal…

Können Sie damit etwas anfangen?

... und hiermit?

... schon eher!

Nutzen der SGMS - Referenzmodell

Bäume Wald

Forschungsprojekt „Scorecard-basierte Referenzmodelle“

Closed-Loop Management SystemStrategie entwickeln

Strategie greifbar machen

Umsetzung planen Überwachen und lernen

Strategie testen und anpassen

Strategieplan

• Balanced Scorecard

• Strategy Map

• Strategieausgaben

(Stratex)

Operativer Plan

Informationssysteme

• Finanzpläne

• Gewinn- und

Verlustrechnung

Phase 1

Phase 2

Phase 3 Phase 4

Phase 5

Prozesse und Initiativen

umsetzen

Ergebnisse

Kennzahlen

Ein typisches Problem …

Implement our strategy!

Scorecards....

Quelle: www.golfybrig.ch

Balanced Scorecard

Quelle: Kaplan/Norton 1997

Ziel Kenn- Vor- Mass-

zahl gabe nahme

FinanziellWie sollen

wir gegen-

unseren

Teilhabern

auftreten,

finanziellen

Erfolg zu

haben?

zahl gabe nahme

Interne

GeschäftsprozesseIn welchen

Prozessen

müssen wir

die besten

sein, um

unsere

Teilhaber

und Kunden

befriedigen?

zahl gabe nahme

KundeWie sollen

wir gegen-

unseren

Kunden

auftreten,

um unsere

Vision zu

verwirk-

lichen?

zahl gabe nahme

Lernen &

EntwickelnWie können

wir unsere

Potentiale

fördern, um

unsere

Vision zu

verwirk-

lichen?

Vision und

Strategie

Balanced Scorecard - Inhalt

• 1992 von Kaplan und Norton vorgestellt

• Modernes Führungs- und Controlling-Instrument, das die Ausrichtung der

Unternehmung bezüglich strategischer Ziele über finanzielle als auch nicht-

finanzielle Leistungsindikatoren misst und steuert.

• Intention: Generelle Vision in strategische Ziele und schliesslich in konkrete

Massnahmen übersetzen

• Ausgewogene Gewichtung verschiedener Perspektiven (klassisch: Vier

Perspektiven)

• Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Zielen der einzelnen

PerspektivenQuellen: Kaplan/Norton 1992, 1996, 1997

Balanced Scorecard – Was ist neu?

FRÜHER HEUTE

Balanced Scorecard – Das Grundprinzip

Wo liegen die

Schwerpunkte, was

prägt die

Organisation?

Mission

Welche Ziele strebt

die Organisation an?

Ein Rahmen, um

Ziele zu

kommunizieren und

deren Umsetzung zu

überwachen

Vision

Strategie

Was ist die

Existenzberechtigung

der Organisation?

Ursache-Wirkungs-Beziehungen

Prinzip der KaskadierungHolding

(Gesamtunternehmen)

Holding-Gesellschaft (Funktionsbereiche)

Strategy Map

Quelle:

Kaplan/Norton 2004

Strategic Themes

Quelle: Kaplan/Norton 2008

Vorgehen

Finanzperspektive

Kundenperspektive

Prozessperspektive

Lern- und Entwicklungsperspektive

Mission

Vision

StrategieErfolgs-/

Risiko-

faktoren

Ziele Mass-

nahmen

Verant-

wortlichKenn-

zahlen

Vorgehen Schritt für Schritt zur BSC

1. (Strategische) Ziele festlegen: Was wollen wir? (z.B. Umsatz maximieren,

Rentabilität erhöhen, ...)

2. Strategische und operative Messgrössen festlegen: Wie werden die Ziele

gemessen?

3. Ziele setzen (Targets, Planwerte): Wunschziele oder Benchmarks

4. Verantwortung für Ziele (und Kennzahlen) festlegen

5. Strategische Massnahmen definieren („Strategic Initiatives“)

6. Verantwortung für Massnahmen festlegen

7. Verknüpfung mit Budget herstellen („Stratex“)

8. Verknüpfung mit Anreizsystemen herstellen

Kunden

Umsatz pro Kunde

Kundenzufriedenheit

Beschwerderate

Prozesse

Fehlerquote

Liefertreue (Kunden und Lieferanten)

Gesamtdurchlaufzeit

Mitarbeiter

Fluktuationsrate

Fehlzeitenquote

Mitarbeiterzufriedenheit

Finanzen

Umsatzwachstum

Eigenkapitalquote

Am häufigsten verwendete Kennzahlen...

Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008

Ausgewählte Benchmarks

Finanzen

Umsatzwachstum: -2% - +100%

Eigenkapitalquote: 8% - 100%

ROS: -2,4% - 42,8%

Kunden

Umsatz pro Kunde: 0,24 - 102 Mio

Kundenzufriedenheit: 7,95 – 96%

Beschwerderate: 0% - 1,8%

Prozesse

Liefertreue (Lieferanten): 74% - 85%

Liefertreue (Kunden): 71% - 100%

Fehlerquote: 0% - 16,5%

Gesamtdurchlaufzeit: 1 – 45 Tage

Mitarbeiter

Fluktuationsrate: 2,3% - 17%

Fehlzeitenquote: 3% - 19,2%

Mitarbeiterzufriedenheit: 3% - 80%

Allgemeines Referenzmodell

Umsatzwachstum

Eigenkapitalquote

Free Cashflow

Durchschnittliche

Debitorenfrist

Kundenumsatz

Kundenzufriedenheit

Relativer Marktanteil

Beschwerderate

Key Account Ratio

Liefertreue (Kunden)

Gesamtdurchlaufzeit

Liefertreue (Lieferanten)

Fehlerquote

Anlagenauslastung

Mitarbeiterzufriedenheitsindex

Wertschöpfung

pro Mitarbeiter Fluktuationsrate

Fehlzeitenquote

Anzahl Patente Innovationsrate

Finanzen Kunden

Prozesse Lernen & Entwickeln

Input aus Istanalyse

Referenzmodell/Empirie Theorie Strategie Unternehmens-

spezifische Aspekte

Erfolgs-

faktor

Kennzahl

Liquidität

Rentabilität Sicherheit

Plan- Ist- Erhebungs- Mass- Termine Verant-

Wert Wert häufigkeit nahmen wortlichkeit

Systematische Ableitung von Kennzahlen

Konkretisierung der Kennzahlen

Bezeichnung Definition

Strategisches

Ziel (nur 1!) Planwert Istwert

bungs-

häufig-

keit Massnahmen

Verantwor-

tung für

MassnahmeTermine

Verantwor-

tung für

Erreichen der

KennzahlKundenzufrieden-

heitsindex

Indexwert

gemäss

Fragebogen

Aufbau des

Images

95%85-95% jährlich Durchführen von 10 Road

Shows ("Happy Haus vorm

Haus")

Hr. Leitner 2010 Hr. Leitner

Systematisches Erfassen

von Kundenanforderungen

Hr. Meier Q1 / 2010

Marktstudie lancieren:

Trends

Hr. Leitner in

Koopeation

mit Extern

Q 2/2010

Relativer Marktanteil (Eigener

Marktanteil/

Summe der

Marktanteile der

3 Hauptkon-

kurrenten) * 100

Erreichen eines

substantiellen

Marktanteils

Steigerung

um 10%

Deutsch-

CH: 30%

(Türen),

(Fenster),

(Verbund),

(Textil); D:

(Türen), 7%

(Fenster),

(Verbund),

10% (Textil)

jährlich Aufbau eines

Vertriebsnetzes in der

Westschweiz

Hr. Leitner Ende 2011 Hr. Leitner

Horvath Matrix Ziele / Aktionen (Auszug)Lernen & Entwickeln Prozesse Kunden Finanzen

Strategische Aktionen

Zielbranchen festlegen x x x x x x

Aktives Marketing x x x x x

Kriterien für Vorzugsprogramm

festlegenx x x x x x

Preise für Vorzugsprogramm

definierenx x x

Branchenverkäufer schulen x x x x x x x x

Vervollständigung der CD-ROM x x x x x

Innendienstunterstützung

aufbauenx x x x x

Quelle: Horvath 2001

Horvath Matrix „Priorisierung Strategischer Aktionen“

Bedeutung der strategischen

Aktionen für

das ausgewogene

Zielsystem

RessourcenaufwandHoch

Gering

Nicht relevant

Hohe PrioritätHöchste Priorität

Nachrangige

Bedeutung

Abschätzuug: Mit welchen

strategischen Aktionen startet

man sofort, welche verschiebt

Sofort starten,

da Quick Wins!

Quelle: Horvath 2001

Fallstudie Glacier Inn - Leitfragen

1. Wie ist die Ausgangslage? Mit welchen Problemen ist Nancy konfrontiert?

2. Was genau ist das Geschäftsmodell von Glacier Inn?

3. Wie ist die Vision von Glacier Inn zu beurteilen?

4. Was besagt das Konzept der „Value Proposition“ aus, und welchen Wert

hat es für den vorliegenden Fall?

5. Welchen Wert hat der Einsatz einer Balanced Scorecard und einer

Strategy Map im vorliegenden Fall?

6. Wie lauten die Teilstrategien von Glacier Inn in den einzelnen Perspektiven

der BSC?

Lern- und Entwicklungsperspektive

Lernen und Entwickeln beinhaltet...

Quelle: Kaplan / Norton (2004), S. 182

Organisationskapital

TeamworkAusrichtungFührungKultur

Informationskapital

NetzwerkeDatenbankenSysteme

Humankapital

WissenWeiterbildungKompetenzen

Kreislaufkonzept der Personalbeurteilung

Motivation des

Mitarbeitenden

(Wollen)

Fähigkeiten des

Mitarbeitenden

(Können)

Lebens- und Arbeits-

Situation des

Mitarbeitenden

(Dürfen)

Arbeitsleistung des

Mitarbeitenden

360-Grad

Leistungsbeurteilung

Arbeitszufriedenheit

des Mitarbeitenden

Verhaltens-

training

Entwicklung

Fähigkeiten

Belohnung

(immateriell/

Materiell)

Quelle: Hilb (2007)

„Allgemeingültige“ Mitarbeiterkennzahlen

1. Fluktuationsrate 25

2. Fehlzeitenquote 23

3. Mitarbeiterzufriedenheit 20

4. Wertschöpfung pro Kopf 20

5. Aus- und Weiterbildungsintensität 15

Anm.: max. mögliche Anzahl Nennungen: 25

Mitarbeiterkennzahlen erfolgreicher Unternehmen

Was bedeutet das?

• Erfolgreiche Unternehmen messen ihren Mitarbeitern mehr Bedeutung bei

als weniger erfolgreiche

• Erfolgreiche legen grossen Wert auf Mitarbeiterzufriedenheit und

–kompetenz

• Erfolgreiche fördern und nutzen das Innovationspotential ihrer Mitarbeiter

stärker

Unternehmenskultur nach E. ScheinArtefakte und Konstrukte

• Technologie

• Kunst

• Sichtbare und wahrnehmbare

Verhaltensmuster

• Nachweisbar in der physischen

Umwelt

• Nachweisbar nur durch sozialen

Konsensus

Basisannahmen

• Beziehung zur Umwelt

• Wahrnehmung von Realität, Zeit

und Raum

• Menschenbild (menschliche

Natur, menschliches Handeln,

Beziehungen)

Sichtbar, aber oft nicht

entschlüsselbar

Höhere Bewusst-

seinsebene

Selbstverständlich

Unsichtbar

Unbewusst

Quelle: Schein (1985)

Marktrisiko

Markt-

Feedback

gering

raschlangsam

Techniker-/

Tüftlerkultur Starkult

Bürokratische

Kultur

Teamkultur

Typen der Unternehmenskultur

Quelle: Scholz (1982)

Verhaltenssteuerung

Artefakte

Annahmen

hochniedrig

Gebäude

Unternehmens-

grundsätze

Sprache

Zeremonien

und Rituale

Gründerper-

sönlichkeiten

Internalisierte

Grundannahmen

Angenommene

WerteAnekdoten

Verhaltenssteuernde Wirkung kulturtragender Elemente

Quelle: Scholz (1982)

Prozessperspektive

Quelle: www.nextention.com

...die Prozesse im Griff haben...

Produktion- und

Logistikprozesse

• Beschaffung

• Produktion

• Vertrieb

• Risikomanagement

Kundenmanage-

ment-Prozesse

• Kundenauswahl

• Akquisition

• Kundenbindung

• Wachstum

Innovations-

Prozesse

• Marktchancen

• F&E Portfolio

• Entwicklung

• Einführung

Gesetzlich vorge-

schriebene /

soziale Prozesse

• Umwelt

• Arbeitssicherheit /

Gesundheit

• Beschäftigung

• Gesellschaft

Kosten

Qualität

Dimensionen des „Magischen Dreiecks“

„Allgemeingültige“ Prozesskennzahlen

1. Liefertreue (Lieferanten) 24

2. Fehlerquote 23

3. Gesamtdurchlaufzeit 22

4. Liefertreue (Kunden) 20

5. Anlagenauslastung 19

79Einführung

Prozessperspektive – Erfolgsreiche vs. Weniger Erfolgreiche

Was bedeutet das?

• Liefertreue wird bei Erfolgreichen noch wichtiger genommen

• Erfolgreiche messen komplexere, dafür aber aussagekräftigere,

ganzheitliche Kennzahlen (z.B. Gesamtdurchlaufzeit)

Quelle: MacGillivray/Mangels, Präsentation an der Dynamic Planning & Budgeting Conference, Genf 2007

Unternehmensführung

Beschaff

duktion

Vertrieb

Geschäftsprozesse

Auftragsabwicklung

Integrierte Logistik

Produkt-/Dienstleistungserstellung

Lieferant Kunde

Prozess- und Funktionsorientierung

Quelle: Lux/Stadelmann (1995)

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

Eingangs-

LogistikOperationen

Marketing &

Vertrieb

Ausgangs-

Logistik

Kunden-

dienst

Primäre Aktivitäten

nAbb. 27

Modell der Wertkette

Quelle: Porter (1985)

Prozesskostenrechnung

Kostenzuordnungssicht

Produkt- bzw. Service-Rentabilität

Kundenrentabilität

Prozesssicht

Prozesskosten

Prozessverbesserung

Benchmarking

Qualitätskosten/TQM

Ressourcen

Kalkulationsobjekte

Ressourcentreiber

A1 A2 A3 A4 A5

Aktivitäten

Aktivitätentreiber

Prozesse

Vergleich: ABC Costing und Traditionelle G + V

Traditionelle G + V

Umsatz

-Direkter Materialeinsatz

-Direkter Arbeitseinsatz

-Gemeinkosten

-................................

= Deckungsbeitrag

-Marketing und Vertrieb

-Administration

-Finanzen und Controlling

-Sonstige

---------------------------

= Operatives Ergebnis

ABC G + V

Umsatz

-Direkter Materialeinsatz

-................................

= Deckungsbeitrag

-Aktivitäten auf Produktebene

----------------------------

= Direkter Produktgewinn

-Aktivitäten auf Kundenebene

-----------------------------

= Kundenkonto-Gewinn

-Unterstützende Aktivitäten

------------------------------

= Operatives Ergebnis

Segmentiert

Produkt

Periodenkosten

Segmentiert

Produkt

Support-

kosten

Vor- und Nachteile der Prozesskostenrechnung

• Erhöhte Transparenz der Gemeinkosten

• Identifikation von Kostentreibern in den indirekten Bereichen

• Aufzeigen von Kosten der Komplexität (Teile- und Variantenvielfalt)

• Differenzierte Produktkalkulation

• Bewertung von Aktivitäten und Prozessen

• Aber:

• Oftmals hoher Aufwand der Implementierung

• Nachteile der Vollkostenrechnung

• Ignorieren der tatsächlichen Veränderbarkeit der Kosten (Produkt- bzw.

Unternehmenspolitik)

Vorgehen

1. Erstellen der Prozesshierarchie

2. Identifizieren der Einzelkosten (insbesondere Materialeinsatz)

3. Analysieren der Aktivitäten in den Kostenstellen

4. Ermitteln der Aktivitätskosten und Bezugsgrössen (Kostentreiber)

5. Berechnen der Kostensätze (Prozesskosten)

6. Berechnen der Gesamtkosten

7. Interpretieren der Ergebnisse

Time-driven Activity Based Costing (TD-ABC)

• Berücksichigung der „realen Kapazität“

• Aufwandsschätzung pro Aktivität

• Zeitverbrauchsfunktion

Time-driven Activity Based Costing - Vorgehen

1. Schätzung der realen Kapazität

2. Berechnung der Kosten pro Zeiteinheit

3. Schätzung der benötigten Zeit pro Aktivität

4. Berechnung der Prozesskostensätze

5. Berechnung der zugeordneten Kosten

6. Ermittlung der verbrauchten und der ungenutzten Kapazität

7. Entwicklung der Zeitverbrauchsfunktion

Fallstudie: Sanac Inc.

Kundenperspektive

Quelle: www.tempus.de

...den Kunden zufriedenstellen...

Kundenwertbeitrag

Kundenbeziehung

Service

Partnerschaft

Produkt- / Service-

Eigenschaften

Qualität

Verfügbarkeit

Auswahl

Funktionalität

„Allgemeingültige“ Kundenkennzahlen

1. Kundenumsatz 25

2. Kundenzufriedenheitsindex 25

3. Beschwerderate 25

4. Relativer Marktanteil 21

5. Key Account Ratio 18

Was machen erfolgreiche Unternehmen anders - Kunden

Was bedeutet das?

• Bessere Kenntnis des Kunden und seines Verhaltens:

– Akquisition:

• Woher kommt der Kunde?

• Wie hat er von mir erfahren?

– Kundenbindung:

• Wie ist das Verhältnis Neukunden zu Stammkunden?

• Wie lange bleibt er mein Kunde?

– Rentabilität:

• Wieviel bringt mir mein Kunde?

Net Promoter Index

Quelle: Kaplan, R. (2007), Dynamic Planning & Budgeting Conference, Genf 2007

Kundenrentabilität

• Deckungsbeitragsrechnung

• Prozesskostenrechnung / Time-driven ABC Costing

• Kundenwert (Customer Lifetime Value)

Customer Lifetime Value (Beispiel)

Ein Computergeschäft macht einen durchschnittlichen Umsatz pro Kunde

von CHF 500,-. Der Deckungsbeitrag beträgt im Durchschnitt 30%;

zusätzlich muss mit diversen Kosten pro Kunde (z.B. für Werbesendungen,

Kundenevents, etc.) mit CHF 30,- gerechnet werden. Das Geschäft rechnet

damit, dass ein Kunde etwa 5 Jahre Einkäufe tätigt.

a) Berechnen Sie den Customer Lifetime Value bei einer Verzinsung von 10%

und durchschnittlichen (Einmal-) Akquisitionskosten von CHF 100,-

b) Durch Empfehlungen von jedem dritten Kunden bekommt das

Computergeschäft einen neuen Kunden, so dass für diesen die

Einmalakquisitionskosten entfallen. Wie wirkt sich dies auf den Customer

Lifetime Value aus?

Finanzperspektive

Finanzperspektive (1)

WachstumsstrategieWirtschaftlichkeitsstrategie

Verbesserung

der Kosten-

struktur

Steigerung

der Vermögens-

nutzung

Ausweitung

der Umsatz-

möglichkeiten

Erhöhung des

Kundenwertes

Langfristiger

Shareholder Value

Finanzperspektive (2)

Rentabilität

Liquidität

Sicherheit /

Risiko

Wirtschaftlichkeit Wachstum

„Allgemeingültige“ Finanzkennzahlen

1. Umsatzwachstum 24

2. Eigenkapitalquote 22

3. ROS 21

4. Free Cashflow 21

5. Durchschnittliche Debitorenfrist 13

Was machen erfolgreiche Unternehmen anders - Finanzen

Was bedeutet das?

• Fokus auf Wertschöpfung, wertorientierte Unternehmensführung und

Umsatz statt Kosten

• Berücksichtigung von Cashflow Kennzahlen (aussagekräftiger)

• Berücksichtigung finanzieller Risiken (Investitionsintensität)

Du-Pont-Kennzahlensystem

Vorräte

Forderungen

Liquide Mittel

– –

- Fertigungsmaterial

- Fertigungslöhne

- Variable Fertigungs-

Gemeinkosten

- Variable Vertriebs-

und Verwaltungs-

Gemeinkosten

Fertigungs-Gemeinkosten

Verwaltungs-Gemeinkosten

Vertriebs-Gemeinkosten

Return on Investment

Umsatzrentabilität Kapitalumschlag

Erfolg Umsatz UmsatzGesamt-

vermögen

Umlauf-

vermögen

Anlage-

vermögen

Deckungsbeitrag

Nettoumsatz FixkostenVariable

Kosten

Aufgabe zu Finanzkennzahlen

Berechnen Sie die folgenden Kennzahlen für Carrefour (2003 und 2009):

• Umsatzwachstum

• ROI (mit Hilfe des Du Pont Schemas)

• ROS

• Quick Ratio (Liquiditätsgrad II)

• Eigenkapitalquote

• Investitionsintensität

Wertorientierte Unternehmensführung (EVA)

vgl. Overhead-Folien

Fallbeispiel: Carrefour

Fallbeispiel: Sunmarks Coffee

Quelle: MacGillivray/Mangels, Präsentation an der Dynamic Planning & Budgeting Conference, Genf 2007

Hintergrund

• Sunmarks ist ein Kaffee-Bistro mit drei Geschäften in Ann Arbor, Michigan

• Sunmarks findet Anklang bei Studenten und jungen Berufstätigen, vor allem

wegen:

– Schmackhafter und interessanter Kaffeegetränke

– Angenehmer Atmosphäre

– Umweltfreundlicher Kaffee- und Papier-Ressourcen

• Das Unternehmen möchte weiter wachsen und seine Produkte und sein

Image auch in andere College-Städte expandieren

Sunmarks: Produktentwicklung

• Sunmarks macht in Ann Arbor immer wieder durch die Einführung neuer

Kaffeegetränke auf sich aufmerksam

• Forscher und Produktentwickler reisen durch verschiedene Städte und

Länder, um neue Ideen zu bekommen

• Obgleich Sunmarks nicht so viele Produkte wie die nationalen Kaffeeketten

herausbringen kann, glaubt die Geschäftsleitung, dass es wichtig ist, im

Rahmen ihrer Möglichkeiten neue Produkte zu entwickeln, um im Geschäft

zu bleiben

Sunmarks Kundendienst

• Sunmarks differenziert sich vom Wettbewerb durch einen unvergleichlichen

Kundendienst

• Verkäufer lernen die Kunden mit Namen und Getränkepräferenzen kennen

• Diese Information wird dazu verwendet gratis Kostproben und Coupons für

neue und ähnliche Getränke auszugeben

• Alle drei Geschäfte haben freien Wireless-Zugang, eine Lounge mit

Brettspielen und einen Kamin

Sunmarks Leistungserstellung

• Sunmarks bietet seine Produkte nicht zu niedrigsten Preisen an, glaubt aber

daran, im Rahmen der Leistungserstellung ein hohes Performance-Niveau

halten zu müsen

• Der Effizienzaspekt trägt zur Kundenzufriedenheit bei; dabei spielen vor

allem akkurate Ausführung der Bestellungen, Geschwindigkeit und

Produktqualität eine grosse Rolle

Sunmarks gesellschaftliches Engagement

• Sunmarks möchte Teil der Stadt bzw. Gemeinde sein, in der das Geschäft

• Die Bevölkerung auf und um College Campuses hat ein tendenziell höheres

Umweltbewusstsein als andere Wohngegenden; daher setzt Sunmarks auf

sein bereits bestehendes Engagement im Bereich Fair Trade Kaffee und

Recycling von Papierprodukten

Sunmarks Strategy Map

Sunmark Aufgabe 1:

Identifizieren Sie mögliche Massnahmen für die folgenden Ziele:

- Gewinnwachstum halten bzw. ausbauen (Finanzen)

- Neue, schmackhafte Kaffeegetränke auf den Markt bringen (Kunden)

Sunmark Aufgabe 2:

- Neue, schmackhafte Kaffeegetränke auf den Markt bringen (Kunden)

- es den Kunden leicht machen, länger im Kaffeehaus zu bleiben

(interne Prozesse)

Sunmarks Aufgabe 3

- Exzellenten Kaffee brauen (interne Prozesse)

Verwenden Sie dazu die SIPOC Methode

Sunmarks Aufgabe 4

- Entwickeln von Inhouse Kaffee-Experten (Lernen und Entwickeln)

BSC: Ursache-Wirkungs-Beziehungen

Quelle: Waibel/Käppeli (2006)

BSC der Happy Haus AG

Umsatzwachstum

EVA-Marge

Key Account Ratio

Kundenzufriedenheit

Relativer Marktanteil

Neukundenrate

Absatzmittlerquote

Liefertreue (Kunden)

Durchlaufzeit-Erreichungsgrad

Fehlerquote

Kulturindex

Anzahl kostenbezogener

realisierter Verbesserungs-

vorschläge

Anzahl von Kontakten zu

Händlern und Distibutoren

Innovationsrate

Finanzen Kunden

Prozesse Lernen & Entwickeln

Lernen & Entwickeln Prozesse Kunden FinanzenW

esseru

Ursache

Kulturindex + + + + + + + 7

Anzahl

Verbesserungsvorschläge+ + + + 4

Innovationsrate + + + 4

Anzahl Kontakte zu

Distributoren+ + 2

Liefertreue + 1

Fehlerquote - - - 3

Durchlaufzeit-Erreichungsgrad + + 2

Passivsumme 1 1 2 4 2 3 3 1 2 1 2

Ursache-Wirkungs-Matrix

PIMS-Studie – Instrument

• Beschreibung

– PIMS = Profit Impact of Market Strategies

– Basis: Laufende empirische Erhebungen über Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren

– Zentrale Frage: Welche Einflussfaktoren haben die grösste Bedeutung für den

Unternehmenserfolg

– Datenbasis: 250 US-Firmen, 20 europäische Firmen, 1.500 Geschäftseinheiten

• Anwendung: Strategische Planung und Steuerung

Bestehen strategische Gesetzmässigkeiten,

d.h. eigentliche gültige „Marktgesetze“,

welche den nachhaltigen

Erfolg von einzelnen

Unternehmen

erklären

können?

PIMS (Profit-Impact-of-Market-Strategies)

PIMS-Studie – Ausgangsfrage

Das PIMS-Programm identifizierte die wichtigsten

branchenübergreifenden Einflussfaktoren auf den ROI.

Vertiefung: PIMS (Profit-Impact-of-Market-Strategies)

Die Anfänge von PIMS gehen auf ein internes Forschungsprojekt des nordamerikanischen

Unternehmens General Electric zurück. Fred Borch, Präsident von General Electric, wollte

sich Anfangs der 60er Jahre eine empirische Grundlage für die Auswahl von Strategien

schaffen und untersuchte, welche Strategien in der Vergangenheit am erfolgreichsten (ge-

messen am Return on Investment) gewesen waren. Diese Erfolgsfaktorenforschungen wur-

den später im Jahre 1972 am Marketing Science Institute der Harvard Business School und

am gemeinnützigen Strategic Planning Institute (SPI) in Cambridge, Massachusetts, fort-

gesetzt und ausgeweitet, indem weiteren Unternehmen die Möglichkeit geboten wurde, sich

dem PIMS-Programm anzuschliessen. Heute umfasst die PIMS-Datenbank Informationen von

mehr als 3 000 Geschäftseinheiten aus rund 500 Unternehmen (ca. ein Drittel aus Europa).

Das PIMS-Programm bietet seinen Kunden insbesondere drei Leistungen an: die Beurteilung

der Leistungsfähigkeit (PAR), die Bewertung von Strategieoptionen und Start-Ups sowie

Kundennutzen-Analysen.

PIMS – Ergebnisse (1)

Faktor Investment Intensität

Def.: Investment (= Betriebsnotwendiges Kapital) / Wertschöpfung

Hohe Investment Intensität = Grösster negativer Einfluss auf ROI

Faktor Produktivität

Def.: Wertschöpfung pro Mitarbeiter

Hohe Produktivität = Immer positiven Einfluss auf ROI

Faktor Relativer Marktanteil

Def.: Eigener Marktanteil / Summe der Marktanteile der drei Haupt-konkurrenten im bedienten Markt

Hoher rel. Marktanteil = Immer positiver Einfluss auf ROI

Besonders wichtig bei hoher Marketing- oder F&E-Intensität bzw.schwacher Konjunkturlage

Faktor Wachstumsrate des bedienten Marktes

Def.: Prozentuale Wachstumsrate des bedienten Marktes

Hohe Wachstumsrate = Neutral in Bezug auf ROI

aber: Positiv für absoluten Gewinn, negativ für den Free Cashflow

Faktor Relative Qualität der Produkte

Def.: Umsatzanteil aus Produkten mit überlegener Qualität minus

Umsatzanteil aus Produkten mit unterlegener Qualität (jeweils

aus Kundensicht)

Hohe Qualität = Starker positiver Einfluss auf ROI

Faktor Innovationsrate

Def.: Umsatzanteil an Produkten, die nicht älter als drei Jahre sind

Hohe Innovationsrate = Günstiger Einfluss auf ROI

aber: nur günstig bei kleinem Marktanteil; ab einem gewissen Umsatz-

anteil negativ für ROI

Faktor Vertikale Integration (Leistungstiefe)

Def.: Wertschöpfung / Umsatz (absolut) oder relativ zu den wichtigsten

Konkurrenten

Hohe vertikale Integration = Positiver Einfluss auf ROI in reifen,

stabilen Märkten, negativer in rasch wachsenden oder schrumpfenden

Märkten

Faktor Kundenprofil

Def.: Anzahl der direkten Kunden, die 50% des Umsatzes aus-machen

Hohe Kundenanzahl = Negativer Einfluss auf ROI

aber: abhängig von Branche

(PFMG)

Lernblock II: Ergänzungen zur klassischen Balanced

Scorecard

Wie glücklich sind Sie mit....?

Erfahrungen mit Instrumenten der Strategieumsetzung

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

Balanced Scorecard - Positive Erfahrungen

Balanced Scorecard - Negative Erfahrungen

Strategy Map - Positive Erfahrungen

Strategy Map - Negative Erfahrungen

EFQM-Modell - Positive Erfahrungen

EFQM-Modell - Negative Erfahrungen

Value Based Management - Positive Erfahrungen

Value Based Management - Negative Erfahrungen

Eigenes finanzielles Kennzahlensystem - Positive

Erfahrungen

Eigenes finanzielles Kennzahlensystem - Negative

Erfahrungen

Eigenes finanzielles und nicht-finanzielles

Kennzahlensystem - Positive Erfahrungen

Eigenes finanzielles und nicht-finanzielles

Kennzahlensystem - Negative Erfahrungen

Merkmale einer guten BSC

• Beschreibt die Strategie der Unternehmung und deren Umsetzung inkl. der

Ursache-Wirkungsbeziehungen

• Hilft, die Strategie allen Mitarbeitern zu kommunizieren

• Motiviert die Manager, Massnahmen zur Steigerung der finanziellen

Performance vorzunehmen (finanzielle und nicht-finanzielle Indikatoren)

• Beinhaltet nur die wichtigsten Messgrössen

• Zeigt sub-optimale Trade-offs zwischen kurz- und langfristigen Messgrössen

(leading und lagging indicators)

Quelle: Horngren/Datar/Foster 2006

Stolpersteine bei der Einführung einer BSC

• Annehmen, die Ursache-Wirkungsbeziehungen seien präzise und exakt

• Verbesserungen überall gleichzeitig anzustreben

• Nur objektive Messgrössen verwenden (besser: objektive und subjektive

Messgrösse; aber: Gefahr der Manipulation)

• Nicht-Beachten von Kosten-Nutzen Aspekten

• Ignorieren von nicht-finanziellen Messgrössen bei der Bewertung von

Mitarbeitern

Quelle: Horngren/Datar/Foster 2006

Scheitern von BSC Implementierungen

70 – 90 % aller BSC

Implementierungen scheitern!

Dr. David Norton

78% der Unternehmen verknüpfen

nicht konsequent ihre Strategie mit

Messgrössen.

71% der Unternehmen haben keine Ursache-

Wirkungsbeziehungen entwickelt

Wharton/PwC

77% der Unternehmen mit einer

BSC planen wenig.

Wharton/PwC

45% der Unternehmen müssen ihre

Geschäftsmodelle quantfizieren.

Wharton/PwC

Wie finanziere ich die Strategieumsetzung?

• Stratex: Strategic Expenditures

• Capex: Capital Expenditures

• Opex: Operational Expenditures

Stratex Balanced Scorecard

Budget

Umsatz

- Variable Kosten

= DB I

- Gemeinkosten

- Vertrieb/Verwaltung

- F & E

= DB II

-Stratex= EBIT

- Abschreibungen

- Steuern

- Zinsaufwendungen

+ Zinserträge

= Erfolg

Strategische

Themen

Operative Planung

Performance

StratexOpex

BSC und Incentive Systeme (1)

Verknüpfung mit Incentive-Systemen (gesamter Rücklauf)

43; 32%

23; 17%12; 9%

56; 42%

Ja, Gruppen- und

Individualanreize

Ja, aber nur individuelle Anreize

Ja, aber nur Gruppenanreize

142Einführung

Verknüpfung mit Incentive-Systemen (erfolgreiche Unternehmen)

23; 38%

12; 19%

7; 11%

20; 32%

Ja, Gruppen- und

Individualanreize

143Einführung

Verknüpfung von Incentive-Systemen (nicht erfolgreiche

Unternehmen)

13.3; 13%

20; 20%

13.3; 13%

53.3; 54%

Ja, Gruppen- und

Individualanreize

Wie motiviere ich die Mitarbeiter?

• Case Study: Lincoln Electric

• Ausgewählte Theorie

– Extrinsische vs. Intrinsische Motivation

– Vermeidung von Demotivation

– Kausalattribution

• Diskussion

Fallstudie: Purity Steel

StakeholderShareholder/

Inhaber

Unternehmung

Management

Mitarbeiter

Principal-Agent-

Problematik

Problematik:

Trittbrettfahrer

Moral Hazard

Problematik

Management

Kompensation

Teamanreize

Individuelle Anreize/

Grundsätzliche Probleme (Anreizsysteme)

Externe Faktoren

Management Prozesse

Geschäftsprozesse

Support Prozesse

Mitarbeiter

Kunden

InvestorenWettbewerber

Lieferanten

Regierung

Öffentlichkeit/

Medien/NGOs

Ressourcen

Normen und Werte

Interessen

Ökonomie

Technologie

Gesellschaft

Neues St. Galler

Management

Modell

Quelle: Rüegg-Stürm (2005)

Chancen und Risiken 1/2

• „Wenn du den Wind der Veränderung fühlst, dann baue keine Mauern,

um dich davor zu schützen, sondern Windmühlen, um ihn zu nutzen.“

(Mae Tse-Tung)

• „Never make forecasts, especially about the future.“ (Samuel Goldwyn)

• „Das größte Risiko auf Erden laufen die Menschen, die nie das kleinste

Risiko eingehen wollen.“ (Bertrand Russell)

• „Das größte Risiko unserer Zeit liegt in der Angst vor dem Risiko.“

(Helmut Schoek, *1922, östr. Soziologe)

• „Die Ablehnung eines Risikos ist für ein Unternehmen das größte

Risiko.“ (Reinhard Mohn)

• „Die Klugheit ist sehr geeignet zu bewahren, was man besitzt, doch

allein die Kühnheit versteht zu erwerben.“ (Friedrich der Grosse)

Chancen und Risiken 2/2

• „Manchmal muss man einfach ein Risiko eingehen - und seine Fehler

unterwegs korrigieren.“ (Lee Iacocca)

• „Wer jedes Risiko ausschalten will, der zerstört auch alle Chancen.“

(Hans-Olaf Henkel)

• „Risikolos gewinnen heißt ruhmlos siegen.“ (Pierre Corneille)

• Die Chance klopft öfter an, als man denkt. Doch meistens ist man nicht

zu Hause. (unbekannter Autor)

• Die Zukunft hat viele Namen. Für die Schwachen ist sie die

Unerreichbare, für die Furchtsamen ist sie die Unbekannte, für die

Tapferen ist sie die Chance. (Victor Hugo)

• „Chancen präsentieren sich uns mit Vorliebe in der Maske von

Unannehmlichkeiten.“ (unbekannter Autor)

Quellen: www.zitate-suche.de, www.zitate.de

Einfluss externer Faktoren auf

Unternehmen

Ergebnisse aus der Studie

Performance Barometer St. Gallen 2008

Externe Faktoren (1)

Was ist gutes Risikomanagement?

Quelle: www.avezard.com

Kernaufgaben Risikomanagement

Risikomanagement

RisikoanalyseRisikoplanung und

-steuerungRisikoüberwachung

Risiko-

Berichtswesen

Risiko-

Indikatoren

Risiko-

vermeidung

Risiko-

verminderung

Risiko-

überwälzung

Risiko-

akzeptanz

Risiko-

identifikation

Risiko-

beurteilung

Risiko-

klassifikation

COSO Framework

COSO Framework - Grundlagen

• COSO = The Committee of Sponsoring Organizations of the TreadwayCommission

• Gründung: 1985

• Ziel: Unterstützung der National Commission on Fraudulent FinancialReporting

• Mitglieder:

– American Accounting Association

– American Institute of Certified Public Accountants

– Financial Executives International

– The Institute of Internal Auditors

– The National Association of Accountants (heute: Institute of Management Accountants).

COSO Framework - Kategorien

• Strategisch

• Operations

• Reporting

• Compliance

COSO Framework - Ebenen

• Unternehmen

• Division bzw. Tochtergesellschaft

• Geschäftsbereiche

COSO Framework – Komponenten (1)

• Internal Environment

– Risikokultur

– Philosophie des Risikomanagements

• Objective Setting

– Risikostrategie

– „Risikoappetit“

– Toleranzgrenzen

• Event Identification

– Risiken: Ereignisse mit negativen Konsequenzen

– Chancen (Opportunities): Ereignisse mit positiven Konsequenzen

– Intern und extern

• Risk Assessment

– Wahrscheinlichkeit des Risikos

– Einfluss und Konsequenzen des Risikos

– Qualitative und quantitative Faktoren

COSO Framework – Komponenten (2)

• Risk Response

– Risikomassnahmen

– Kosten-Nutzen Aspekte

– Auswahlaspekte

• Control Activities

– Sicherstellen, dass Massnahmen ausgeführt werden

– IT-Unterstützung

• Informations & Communication

– Adäquate Informationsversorgung der Mitarbeiter

– Kommunikation in alle Richtungen

• Monitoring

– Laufende Überwachung

– Spezifische Evaluationen

Risikofaktoren identifizierenExterne RisikenRisiken aus Management & Org.Leistungswirtschaftliche Risiken

- Zu geringe Transportkapazität

- Mangelhafte Transportqualität

zu hohe / niedrige Lagerbestände

- (...)

Logistik

- Anstieg der Beschaffungspreise

- Abnahme der Beschaffungsqualität

- Lieferantenabhängigkeit

- (...)

Beschaffung

- Falsche oder ungenaue

Zielgruppenbestimmung

- Imageverlust

- Beschränkende Rechtsvorschriften

- (...)

Marketing

- Kundenabhängigkeiten

- Mangelhafter Service

- Ineffiziente Vertriebsstruktur

- Sinkende Absatzpreise

- (...)

Absatz

- Veralterung der Produktionstechnik

- Qualitätsminderung vorhandener

Rohstoffvorkommen

- Geringe Auslastung

- Produktionsausfall / -störungen

- (...)

Produktion / Leistungserstellung

Finanzwirtschaftliche Risiken

- Forderungsausfall

- Liquiditätsengpässe

- Zahlungsstromschwankungen

- (...)

Liquidität

- Unwirtschaftlichkeit von Investitionen /

Beteiligungen

- Renditeunsicherheit

- Riskante Spekulationsgeschäfte

- (...)

Kapitalanlagen

- Schlechtes Rating

- Beschränkende Kreditlinien

- (...)

Kapitalbeschaffung

- Gebundene Laufzeit

- Unsichere Zinserträge

- Hohe Zinsbelastungen

- (...)

Zinsen

- Schwankende Wechselkurse

- Riskante Warentermingeschäfte

- Devisenabhängigkeiten

- (...)

Währungen

- Mangelnde Managementqualität

- Gestörter Informationsfluss

- Falsche Strategie / Ziele

- (...)

Management

- Inkompatibilität

- Unklare Verantwortlichkeiten

- Prozessschwächen / Fehlende Prozess-

dokumentation

- (...)

Organisationsstruktur

- Mängel der Personalführung

- Fehlverhalten von Mitarbeitern

- Mitarbeiterzufriedenheit

- (...)

Personal

-Technologieabhängigkeit

- Fehlendes Mitarbeiter-Know-how

- Schleppende Produktentwicklung

- (...)

F&E, Innovationskraft

- Keine Zugriffsbeschränkungen auf

bestehende Systeme (Vertraulichkeit)

- Systemverfügbarkeit

- (...)

Informationstechnologie

- Ansprüche aus Produkthaftung

- Ansprüche aus Unternehmenshaftung

- (...)

- Schwache Konjunktur / Inflation

- Länderrisiken

- Bedrohung durch Wettbewerber

- (...)

Markt & Kundenrisiken

- Änderungen der Allgemeinen

Gesetzgebung / Rechtsprechung

- Änderungen in der Politik /

Subventionierung

- Haftungsfragen

- (...)

Politik & Gesetzgebung

- Naturkatastrophen

- Umweltveränderungen

- (...)

Natürliche Umwelt

- Gesellschaftliche Veränderungen

- Gefahren am Arbeitsplatz

- Einbruch / Diebstahl

- Gestörte Beziehungen zu internen und

externen Stakeholdern

- (...)

Soziokulturelle Risiken

Quelle: Diederichs/Form/Reichmann (2004)

Risikofaktoren identifizieren

Leistungswirtschaftliche Risiken

- Anstieg der Beschaffungspreise

- Abnahme der Beschaffungsqualität

- Lieferantenabhängigkeit

- (...)

Beschaffung

- Veralterung der Produktionstechnik

- Qualitätsminderung vorhandener

Rohstoffvorkommen

- Geringe Auslastung

- Produktionsausfall / -störungen

- (...)

Produktion / Leistungserstellung

- Zu geringe Transportkapazität

- Mangelhafte Transportqualität

zu hohe / niedrige Lagerbestände

- (...)

Logistik

Risikolandschaft (Risk Map): Risiken bewerten

Kombination von BSC und Risikomanagement

Performance Management, Risikomanagement und IKS

Prozesse

Entwicklung

Finanzen

Kunden

Beschaffung

Produktion

Vertrieb

Logistik

Rechnungswesen IT

Personalwesen Marketing

Controlling

Unternehmensleitung

Wettbewerbsstrategie Risikostrategie

rozess

ktivitäte

lichkeit

ikobeurt

Quelle: Lux/Steiner (2008)

Risk Scorecards (1)

Quelle: Balanced Scorecard Plus (Weber/Weissenberger/Liekweg (1999)

Risk Scorecards (2)

Quelle: Balanced Scorecard mit eingenständiger Risikoperspektive (Wurl/Mayer 2001)

Risk Scorecards (3)

Quelle: Balanced Chance and Risk Card (Reichmann/Form (2000))

Risk Scorecards (4)

Quelle: Erfolgsfaktoren-basierte BSC (Wurl/Mayer (2000))

Aktuelles Forschungsprojekt

Kontakt

Prof. Dr. Wilfried Lux

Leiter Kompetenzzentrum für Finanzen und Controlling

Institut für Unternehmensführung (IFU-FHS)

FHS St.Gallen – Hochschule für Angewandte Wissenschaften

Davidstrasse 38

9001 St.Gallen

Tel.: + 41 71 226 13 84

Mobil: +41 79 642 49 83

Fax: + 41 71 226 13 81

Email: Wilfried.Lux@fhsg.ch

Fragebogen/Questionnaire:

Performance-Barometer St. Gallen

4. In which country is your company (business segment) located?

(Engl.: 1) Switzerland; 2) Germany; 3) Austria; 4) Others)

(Engl.: 1) Listed capital company; 2) Not listed capital company; 3) Private company; 4)Owner-

managed company; 5) Family enterprise; 6) Others)

(Engl.: 1) Start-up; 2) Growth; 3) Maturity; 4) Saturation; 5) Shrinking)

(Engl.: 1) Start-up; 2) Growth; 3) Maturity; 4) Saturation; 5) Crisis; 6) Turnaround)

(Engl.: 1) Many customers with low sales volume; 2) Some large customers, many small customers; 3)

Many large customers)

(Engl.: 1) One main product/service, low complexity; 2) ) One main product/service, high complexity;

3) Some main products/services, low complexity; 4)Some main products/services, high complexity;

5)Many products/services, low complexity; 6)Many products/services, high complexity)

(Engl.: 1) Way above average; 2)Above average; 3)Average; 4)Below average; 5)Way below average)

(Engl.: 1)Product differentiation; 2)Cost leadership; 3)Focus on niches; 4)Lock-in; 5)Complete

Customer solutions; 6) Others)

(Engl.: Social Factors: 1)Availability of qualified labor; 2)Image of industry; 3)Perception in the

society; 4)Development of legislation; 5)Development of fiscal policy; 6)Changes in mentality and

values of customers; 6)Other social/political factors)

(Engl.: Economic factors: 1)Market potential; 2)Market growth; 3)Negotiating power of customers;

4)Negotiating power of suppliers; 5)Threat by substitute products; 6)Development of exchange rates;

7)Development of credit and capital markets; 8)Threats through new competitors; 9)Pressure from

competitors; 10)Dependency on economic cycles; 11)Price development of utilities and raw

materials; 12)Other economic factors)

(Engl.: Ecological factors: 1)Development in environmental protection; 2)Developments regarding

recycling; 3)Other ecological factors)

(Engl.: Technological factors: 1)Technological developments with regard to my products/services;

2)Technological developments in the context of my production or service process; 3)Substitutional

technologies; 4)IT and telecommunication; 5)Speed of innovation; 6)Other technological factors)

Duration of

Positive / Negative

experiences

Own financial

KPI system

Own financial

and non-financial

KPI system

Others

(Engl.: 1)Finance Perspective; 2)Customer Perspective; 3)Process Perspective; 4)Learning and Growth

Perspective; 5)Other perspectives)

(Engl.: 1) Yes, both individual and team incentives; 2)Yes, but only individual incentives; 3)Yes, but

only team incentives; 4)No)

Note: The graphs represent the frequency distribution of the KPIs; the indicated minimum, maximum

and median values are actual values of the KPI.

Anmerkung: Die Graphiken repräsentieren den Verbreitungsgrad der Kennzahlen; die angegebenen

Minium-, Maximum- und Medianwerte sind die jeweiligen Istwerte der Kennzahl.

Sales Growth= ((Sales t1 – Sales t0) /

Sales t0) * 100

Return on Investment (ROI, ROA)=

(EBIT / Total Capital) * 100

MIN.: -2%

MAX.: 100%

MEDIAN: 10%

MIN.: 7.7%

MAX.: 30.4%

MEDIAN: 14.08%

Return on Equity (ROE) = (Net profit

/ Owners Equity) * 100

Return on Capital Employed or

Invested Capital (ROCE, ROIC)= (EBIT

/ Capital employed) * 100

EBIT-Margin (ROS gross)= (EBIT /

Sales) * 100

MIN.: 3%

MAX.: 178%

MEDIAN: 18.2%

MIN.: 6.57%

MAX.: 135%

MEDIAN: 14.3%

MIN.: 0.11%

MAX.: 42.8%

MEDIAN: 7.8%

Economic Value Added (EVA) (in Euro: 1

Euro = CHF 1.60 = 1.6 USD)=NOPAT –

(Required return on investment *

Invested capital)

Cost Income Ratio= (Total

Costs/Sales)*100

Capital turnover =(Sales/Total

Capital)*100

MIN.: 35%

MAX.: 95.1%

MEDIAN: 70.56%

MIN.: 1.48%

MAX.: 150%

MEDIAN: 4%

Investment Intensity= Capital

employed / Value creation

MIN.: 7.56 Mio.

MAX.: 217.7 Mio.

MEDIAN: 112.63

MIN.: 58.31%

MAX.: 58.31%

MEDIAN: 58.31%

Value creation in Euro (1 Euro=

1.60 CHF= 1.60 USD)= Sales-

intermediate inputs

Quick Ratio= ((Cash + Accounts

receivable) / Short-term liabilities) *

Cash Flow Margin = (Operating

Cash Flow / Sales) * 100

Free Cash Flow = Operating Cash

Flow – Investment Cash Flow

(=investments + desinvestments)

MIN.: 1.5%

MAX.: 284.6%

MEDIAN: 107%

MIN.: 2.4%

MAX.: 67.2%

MEDIAN: 10.3%

MIN.: -12.1 Mio.

MAX.: 3‘800 Mio.

MEDIAN: 6.35 Mio.

Debit coverage factor =

((Liabilities – Cash – Accounts

receivables) / Operating Cash

Flow) * 100

Average collecting period = 360 /

Accounts receivables turnover

Average payables period = 360 /

Accounts payables turnover

Average duration of storage =

360 / Inventory turnover

Equity ratio = (Owners equity /

Total capital) * 100

MIN.: 5.9%

MAX.: 265%

MEDIAN: 49.9%

MIN.: 5.5

MAX.: 120

MEDIAN: 43.2

MIN.: 21

MAX.: 84

MEDIAN: 36

MIN.: 3

MAX.: 372

MEDIAN: 45

MIN.: 8%

MAX.: 100%

MEDIAN: 39.3%

Sonstige aufgeführten Kennzahlen/ other ratios mentioned:

EBITDA %

Zimmerbelegung

Kaptialbindung auf Forderungen

Factoringquote

Forderungslaufzeit Debitoren

Materialanteil am Umsatz

Deckungsbeitrag in % vom Umsatz

Risiken in einem angemessenen Verhältnis zur Vermögens- und

Ertragslage

Umsatzrendite (EBIT*100 / Verkaufsumsatz)

Geschäftsvolumen Kunden / Gesamtkosten

Warenkosten Food & Beverage

Schadensatz pro Sparte

Rohertrag: Nettoerlös-Materialkosten

EBITDA ./. Invenstitionen ./. Delta WC

Overhead as % on Sales

(output - material costs) / total personnel costs

Neugeschäftsmarge und-volumen

Free Operating Cash Flow

EK / Börsenkapitalisierung

Personaleuro = Umsatzerlöse/Personalaufwand

Fixed Asset coverage = ((Owners

Equity + long-term liabilities) /

Non-current assets) * 100

Environmental protection ratio =

(Costs for environmental

protection / Total costs) * 100

MIN.: 89.8%

MAX.: 709%

MEDIAN: 136%

MIN.: -

MAX.: -

MEDIAN: -

Auftragseingang - fakturierte Lizenzen = Auftragsbestand

Combined Ratio (standard Def)

Lieferantenboni im Verhältnis zum Wareneinkauf

diverse Spartenkennzahlen (i.d.R. Deckungsbeiträge aller Art)

Gross Profit / Umsatz

Net new money

Zinsbelastungsanteil

Strategic Brand Fit

EBITDA

Betriebsergebnis-Wachstum

Working Capital

Bruttogewinn

Net Working Capital

Financial utilization = Rolling 12 months sales / Original acquisition cost

of assets

Net revenue

Average revenue per user (ARPU)

Operating profit

contribution ratio

EBITDA-%

Netback coverage of total investments

Sales per Customer (in Euro; 1 Euro

= CHF 1.60 = 1.6 USD)= Sales /

Customer

Complaint Rate= (Number of

customer complaints / Sum total of

all sales orders) * 100

MIN.: 102 Mio.

MAX.: 240 Mio.

MEDIAN: 15.99 Mio.

MIN.: 0%

MAX.: 1.5%

MEDIAN: 1%

Repetitive sales ratio= (Sales with

repetitive customers / Total sales) *

Customer satisfaction index=

Individual design of a questionnaire

Relative market share= (Own market

share / Sum of the market shares of

the three main competitors) * 100

MIN.: 62%

MAX.: 62%

MEDIAN: 62%

MIN.:71%

MAX.: 96%

MEDIAN: 83.5%

MIN.: 4.89%

MAX.: 46.9%

MEDIAN: 17.25%

Warranty ratio= (Expenses for

warranty and fair dealing / Sales) *

Word-of-mouth-Indicator= (Number

of new customers through

recommendations / Total number of

new customers) * 100

Sales with new customer ratio=

(Sales with new customers/ Total

sales) * 100

MIN.: 0.2%

MAX.: 3.07%

MEDIAN: 0.56%

MIN.: 50%

MAX.: 92%

MEDIAN: 71%

MIN.: 10%

MAX.: 38%

MEDIAN: 24%

New customer ratio= (Number of

new customers / Total number of

customers) * 100

Key Account Ratio= (Sales with Key

Accounts / Total sales) * 100

MIN.: 3.74%

MAX.: 21.6%

MEDIAN: 17.4%

MIN.: 25%

MAX.: 78%

MEDIAN: 64.5%

Customer Lifetime Value = Net

present value of the customer over

the duration of him being a customer

Share of customer wallet = (Purchase volume of

the customer (within the relevant product category)

with our company / Total expenses of this

customer for the relevant product category) * 100

Average customer retention rate =

Average customer retention rate in

Hit Rate = (Received sales volume /

Sum of received, lost, and

abandoned sales volume) * 100

MIN.: -

MAX.: -

MEDIAN: -

MIN.: -

MAX.: -

MEDIAN: -

MIN.: 3.5

MAX.: 3.5

MEDIAN: 3.5

MIN.: 10%

MAX.: 16%

MEDIAN: 13

Sonstige aufgeführte Kennzahlen/ other ratios mentioned:

Kunden-Deckungsbeitrag

EDV-Userzufriedenheit

Kundendurchdringung steigern

Messung der Auszeichnungen

Offertausschöpfungsgrad

Anzahl Zusatzversicherungen pro Kunde

Marge und Rentabilität pro Kunde

Durchschnittspreis

Sub Brand Retail Growth

Economic Profit

Delta Asset under Management (performancebereinigt) bei

Anlageberatung

Widerspruchseingänge auf 10.000 Versicherte = Anzahl Widersprüche /

10.000 Versicherte

Brand strenght

Quality: Punctuality

market share of export traffic of paper(our handled tons/ export paper

tons in whole Finland)

Total cycle time (in days)= Time of

reception of sales order through the

customer – Time of delivery at the

customers site

Supplier cycle time (in days)= Time

between purchase order and

delivery

MIN.: 1 day

MAX.: 45 days

MEDIAN: 23 days

MIN.: 53 days

MAX.: 53 days

MEDIAN: 53 days

On-time delivery (Suppliers)=

Percentage of on-time deliveries

Production cycle time (in days)=

Time from production start to

delivery on stock

Scrap rate= (Number of erroneous

products / Total number of

products) * 100

MIN.: 74%

MAX.: 85%

MEDIAN: 79.5%

MIN.: 0%

MAX.: 16.5%

MEDIAN: 2.485%

Capacity usage= (Actual usage of

machines and equipment /

Theoretically possible usage of

machines and equipment) * 100

Customer cycle time (in days)= Time

from stock picking to delivery to the

customer

On-time delivery (customer)=

Percentage of on-time deliveries

MIN.: 0%

MAX.: 70%

MEDIAN: 55%

MIN.: 85 days

MAX.: 85 days

MEDIAN: 85 days

MIN.: 71%

MAX.: 100%

MEDIAN: 95%

abgesagte zu angemeldete

Teilnehmer

Standardisierungs-

/Automatisierungsquote

Führen der Lernliste

Rücksendungen in %

Gesamtlieferungen

Produktionsstunde pro

produzierte Tonne

output / total m2 per

manufacturing unit

Anz. Schneidaufträge (Tonnen

pro Tag)

Beschaffungskosten

Kennzahlen zu

Ausbeute/Schwand/Vernichtung

Anteil Standardprodukte an

Produktpalette

Project index of key strategic project

Order coverage rate= (Sales order

volume / Sales over the last 12

months) * 100

MIN.: 37 days

MAX.: 142 days

MEDIAN: 120 days

Contract performance versus

Productivity Index (total tons handled/ working hours of

personnel)

Rapid response orders shipped

within 48 hours of sales order

release

Productivity = No. of produced units / available working time

Value creation per capita (in Euro; 1

Euro = CHF 1.60 = 1.6 USD)= Value

creation / Number of employees

Training intensity= Average number

of training days per employee and

MIN.: 0.082 Mio.

MAX.: 0.795 Mio.

MEDIAN: 0.143 Mio.

MIN.: 2 days

MAX.: 30 days

MEDIAN: 5.5 days

Training expense ratio= (Training

expenses / Total expenses) * 100

Degree of employee

qualification=(Number of employees

with qualified degree / Total

number of employees) * 100

Fluctuation rate= (Number of

dismissals per year / Average

number of employees) * 100

MIN.: 0.25%

MAX.: 1.17%

MEDIAN: 0.71%

MIN.: 75%

MAX.: 100%

MEDIAN: 87.5%

MIN.: 2.8%

MAX.: 17%

MEDIAN: 6.78%

Unvoluntary fluctuation rate=

(Number of unvoluntary dismissals

per year / Average number of

employees) * 100

Average retention rate in years=

Average number of employees years

within the company

Employee satisfaction index=

Individual design of a questionnaire

MIN.: 0%

MAX.: 2%

MEDIAN: 0.825%

MIN.: 8.3 years

MAX.: 20 years

MEDIAN: 14.26 years

Unternehmenskultur

Glaubwürdigkeitsindex

Mitarbeiterkompetenzindex

Erfüllungsgrad der geforderten Kompetenzen

MA-Umfrage zum Image des Unternehmens

Personalaufwand je Mitarbeiter

Verbesserungen in CHF/Corporate Output*100

Entsendungen / Personalbestand

Mitarbeiter-Engagement (ext. Umfrage)

System index (how well does IT systems support strategy)

Accident frequency rate

number of accidents per million working hours

Leadership index

Absenteeism ratio= (Times absent /

Planned working time) * 1

Number of improvement

suggestions= Number of

improvement suggestions per year /

Number of employees

MIN.: 3%

MAX.: 19.2%

MEDIAN: 3.87%

MIN.: 0.2

MAX.: 0.2

MEDIAN: 0.2

Number of realized improvement

suggestions= Number of realized

improvement suggestions / Total

number of improvement

suggestions) * 100

MIN.: 67

MAX.: 67

MEDIAN: 67

MIN.: 1.7%

MAX.: 1.7%

MEDIAN: 1.7% Cost of innovation ratio = (Costs of

innovation / Total costs) * 100

Innovation ratio = (Sales with

products not older than 3 years/Total

Sales) * 100

MIN.: -

MAX.: -

MEDIAN: -

Neue Kurse zu Kurse gesamt

DB mit Produkten nicht älter als 3 Jahre

/Gesamt-DB

Kundenprojekterfolg (Anzahl erfolgreicher

Kundenprojekte mit Neuentwicklungen am

Gesamtprojektaufkommen des Kunden)

Project to product ratio

Time to Market (in years)= Time

from the product (service) idea to

commercialization (first sale)

Number of patents per year

MIN.: 1 year

MAX.: 2 years

MEDIAN: 1.5 years

MIN.: 0

MAX.: 10

MEDIAN: 0.5

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