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Presented by :
Susi Andriani
Christian Forch
Antje Eberle
Silke Bethge
Januar Siswanto
Interkulturelle Management - TIM 99Interkulturelle Management - TIM 99
26 May 2000
GliederungGliederung
1. Allgemeine Führung
2. Kulturelle Einflussfaktoren
3. Aspekte des Führungsverhaltens
4. Führungspraxis
5. Zusammenpassen
FührungFührung
FÜHRER
MITARBEITER ARBEITSAUFGABE
FührungskonzepteFührungskonzepte
1. Universelle Theorien2. Kontingenztheorien
FührungskonzepteFührungskonzepte1. Universelle Theorien
– unabhängig von spezifischen personen-, situations- und kulturbezogenen Merkmalen
FührungskonzepteFührungskonzepte2. Kontingenztheorien :
– Führungserfolg ist wesentlich durch situative Einflussfaktoren determiniert
Kulturelle EinflußfaktorenKulturelle Einflußfaktoren
Traditionalismus-Modernitäts-Dimension
Traditionalismus
Tendenz an Vergangenem, ÜberkommenemTraditionellem festzuhalten
Modernität
Tendenz auf Einflüsse von außen mit Veränderungsbereitschaft zu reagieren
Kulturelle EinflußfaktorenKulturelle Einflußfaktoren
Partikularismus-Universalismus-Dimension
Partikularismus
Freundschaftsverpflichtungund zwischenmenschlicheBeziehung
Universalismus
Verplichtung gegenüber der Gesellschaft und derGruppe als ganzes
Kulturelle EinflußfaktorenKulturelle Einflußfaktoren
Pragmatismus-Idealismus-Dimension
Pragmatismus
sach- oder handlungs-
bezogen, auf Tatsachen,
Erfahrungen beruhend
Idealismus
Orientierung des Denkens
und Verhaltens an
Idealvorstellungen
Kulturelle EinflußfaktorenKulturelle EinflußfaktorenDimension der Machtdistanz
Grad ungleicher Machtverteilung autokratische Entscheidungsfindung Kommunikationsfluß von oben nach unten Länder hoher Machtdistanz: tropisches und subtropisches Klima, hoher Bevölkerungsdichte und großem Wohlstandsgefälle
Ausprägung der MachtdistanzAusprägung der Machtdistanz(nach Hofstede 1980;1997)(nach Hofstede 1980;1997)
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Italien
Schweden
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Japan
Südkorea
Südafrika
Indien
Mexiko
Brasilien
Kulturelle EinflußfaktorenKulturelle Einflußfaktoren
Dimension der Vermeidung von Unsicherheit
meistern von unsicheren, instabilen und widersprüchlichen Situationen
Einige Kulturen versuchen solche Situationen durch viele formale Regeln und abweichende Ideen und Verhaltensweisen streng bestrafen
festhalten an absoluten Wahrheiten, Autoritäten und an der Objektivität von Expertenurteilen
Führungsverhalten soll ein hohes Maß an Eindeutigkeit und Klarheit aufweisen
Ausprägung der Unsicherheitsvermeidung Ausprägung der Unsicherheitsvermeidung (nach Hofstede 1980; 1997)(nach Hofstede 1980; 1997)
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Südkorea
Südafrika
Indien
Mexiko
Brasilien
Kulturelle EinflußfaktorenKulturelle Einflußfaktoren
Dimension der Maskulinität
Orientierung nach Gewinn, Leistung, Durchsetzungsvermögen und Besitzstreben, europäische Kulturen
Beziehungs- und kooperationsorientiert, asiatische Kulturen
Ausprägung der MaskulinitätAusprägung der Maskulinität(nach Hofstede 1980; 1997)(nach Hofstede 1980; 1997)
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Schweden
USA
Japan
Südkorea
Südafrika
Indien
Mexiko
Brasilien
Kulturelle EinflußfaktorenKulturelle Einflußfaktoren
Individualismus-Kollektivismus-Dimension
Individualismus
unverbindliches und
lockeres soziales Netz
Kollektivismus
enge Gruppenbildung, trennung
zwischen Eigen- und Fremdgruppe
Verplichtung zur gegenseitigen
Hilfe innerhalb der Eigengruppe
Ausprägung des IndividualismussesAusprägung des Individualismusses (nach Hofstede 1980;1997)(nach Hofstede 1980;1997)
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Südafrika
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Mexiko
Brasilien
Kulturelle EinflußfaktorenKulturelle Einflußfaktoren
Dimension der langfristigen Orientierung
Ausmaß, in dem in einer Gesellschaft langfristige Planungen angestellt werden
Ausprägung der langfristigen Ausprägung der langfristigen OrientierungOrientierung (nach Hofstede 1980;1997)(nach Hofstede 1980;1997)
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Italien
Schweden
USA
Japan
Südkorea
Südafrika
Indien
Mexiko
Brasilien
Aspekte des Führungsverhaltens Aspekte des Führungsverhaltens im Kulturvergleichim Kulturvergleich
FührungsstilZielsetzung und ProblemlösungstechnikEntscheidungsprozesseLeistungskontrolleArbeitsmotivation
FührungsstilFührungsstil
Indusrieländer
partizipativ
Vorindustrieländer/Entwicklungsländer
autoritär/ paternalistisch
Zielsetzung und Zielsetzung und ProblemlösungtechnikProblemlösungtechnik
Entwicklungsländer
Stabilisierung des erreichten Niveaus
Industrieländer
Leistungssteigerung, Wachstum, Wettbewerb
EntscheidungsprozesseEntscheidungsprozesse
Technischer
Entscheidungsstil
Bürokratischer
Gruppenstil
Logischer
Stil
Sozial -
kollektiver Stil
LeistungskontrolleLeistungskontrolle
Individualismus
Modell des rational handelnden Individuums
Kollektivismus
Modell der sozialen Gruppe
ArbeitsmotivationArbeitsmotivation
Kollektivismus
soziale BedürfnisseGruppenarbeit
Individualismus
SelbstverwirklichungAufstiegsmöglichkeitenGestaltungsspielräume
FührungspraxisFührungspraxis
Sollen und können im Heimatland praktizierte Führungskonzepte auf ausländische Unternehmen übertragen werden ?
Welche Alternativen gibt es im Ausland ?
Muss dieses Unternehmen eine neue Führungskonzepte entwickeln ?
Führungspraxis :Führungspraxis :Modell nach AdlerModell nach Adler
Das kulturelle Dominanz-Modell: das eigene Führungskonzept wird auf alle Tochtergesellschaft im Ausland angewandt
Das kulturelle Kompromiss-Modell: ein Kompromiss zwischen verschiedenen Führungsstilen wird nach Ähnlichkeit gesucht
Das kulturelle Synergie-Modell: kulturelle Unterschiede im Management werden als Potentiale zur Entstehung neuer Formen der Unternehmensführung ernst genommen
Führungspraxis :Führungspraxis :Einsatz von Führungskräften nach NegandhiEinsatz von Führungskräften nach Negandhi
• Führungskräfte aus dem eigenen Land: + gute Vertrautheit & Kontakte mit der Zentrale+ Beweis über technische, wirtschaftliche &
organisatorische Kompetenz haben- hohe Kosten- Probleme mit dem kulturspezifischen
Orientierungssystem des Gastlandes- Interaktionskonflikte mit den einheimischen
Mitarbeitern
Führungspraxis :Führungspraxis :Einsatz von Führungskräften nach NegandhiEinsatz von Führungskräften nach Negandhi
• Führungskräfte aus dem Gastland: + gute Vertrautheit von Mitarbeitern+ geringe Kosten+ starke Arbeitsmotivation der Mitarbeiter- Kommunikationsprobleme mit der Zentrale- Loyalitätskonflikte
• Führungskräfte aus einem Drittland:o wenn Kommunikations- bzw. Interaktionsprobleme
zwischen Führungskraft, Mitarbeitern und der Unternehmenszentrale
Führungspraxis :Führungspraxis :Beispiele (Studie von Tung)Beispiele (Studie von Tung)
LandGründe für den Einsatzeigener Führungskräfte
Gründe für den Einsatzeinheimischer
Führungskräfte
die USA - technische & administrative Experten
- Vertrautheit- Sprachbeherrschung- geringe Kosten- gute wirtschaftliche & politische Beziehungen
europäische
Länder
- technische & administrative Experten- Führungskräfteschulung
- Vertrautheit- Sprachbeherrschung
Japan - erforderliche Qualifikation
- fachliche Kompetenz
ZusammenfassungZusammenfassungEs gibt zwei Führungskonzepte: Universelle Theorien
und KontingenztheorienWissen über die verschiedenen Dimensionen ist wichtig!Verschiedene Kulturen erfordern verschiedene Aspekte
des Führungsverhaltens!Der Grund für den Einsatz eines Führers hängt von der
fachlichen Qualifikation und der interkulturellen Führungskompetenz ab
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