Presented by :

Susi Andriani

Christian Forch

Antje Eberle

Silke Bethge

Januar Siswanto

Interkulturelle Management - TIM 99Interkulturelle Management - TIM 99

26 May 2000

GliederungGliederung

1. Allgemeine Führung

2. Kulturelle Einflussfaktoren

3. Aspekte des Führungsverhaltens

4. Führungspraxis

5. Zusammenpassen

FührungFührung

FÜHRER

MITARBEITER ARBEITSAUFGABE

FührungskonzepteFührungskonzepte

1. Universelle Theorien2. Kontingenztheorien

FührungskonzepteFührungskonzepte1. Universelle Theorien

– unabhängig von spezifischen personen-, situations- und kulturbezogenen Merkmalen

FührungskonzepteFührungskonzepte2. Kontingenztheorien :

– Führungserfolg ist wesentlich durch situative Einflussfaktoren determiniert

Kulturelle EinflußfaktorenKulturelle Einflußfaktoren

Traditionalismus-Modernitäts-Dimension

Traditionalismus

Tendenz an Vergangenem, ÜberkommenemTraditionellem festzuhalten

Modernität

Tendenz auf Einflüsse von außen mit Veränderungsbereitschaft zu reagieren

Kulturelle EinflußfaktorenKulturelle Einflußfaktoren

Partikularismus-Universalismus-Dimension

Partikularismus

Freundschaftsverpflichtungund zwischenmenschlicheBeziehung

Universalismus

Verplichtung gegenüber der Gesellschaft und derGruppe als ganzes

Kulturelle EinflußfaktorenKulturelle Einflußfaktoren

Pragmatismus-Idealismus-Dimension

Pragmatismus

sach- oder handlungs-

bezogen, auf Tatsachen,

Erfahrungen beruhend

Idealismus

Orientierung des Denkens

und Verhaltens an

Idealvorstellungen

Kulturelle EinflußfaktorenKulturelle EinflußfaktorenDimension der Machtdistanz

Grad ungleicher Machtverteilung autokratische Entscheidungsfindung Kommunikationsfluß von oben nach unten Länder hoher Machtdistanz: tropisches und subtropisches Klima, hoher Bevölkerungsdichte und großem Wohlstandsgefälle

Ausprägung der MachtdistanzAusprägung der Machtdistanz(nach Hofstede 1980;1997)(nach Hofstede 1980;1997)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

BRD

NL

GB

Frankreich

Italien

Schweden

USA

Japan

Südkorea

Südafrika

Indien

Mexiko

Brasilien

Kulturelle EinflußfaktorenKulturelle Einflußfaktoren

Dimension der Vermeidung von Unsicherheit

meistern von unsicheren, instabilen und widersprüchlichen Situationen

Einige Kulturen versuchen solche Situationen durch viele formale Regeln und abweichende Ideen und Verhaltensweisen streng bestrafen

festhalten an absoluten Wahrheiten, Autoritäten und an der Objektivität von Expertenurteilen

Führungsverhalten soll ein hohes Maß an Eindeutigkeit und Klarheit aufweisen

Ausprägung der Unsicherheitsvermeidung Ausprägung der Unsicherheitsvermeidung (nach Hofstede 1980; 1997)(nach Hofstede 1980; 1997)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

BRD

NL

GB

Frankreich

Italien

Schweden

USA

Japan

Südkorea

Südafrika

Indien

Mexiko

Brasilien

Kulturelle EinflußfaktorenKulturelle Einflußfaktoren

Dimension der Maskulinität

Orientierung nach Gewinn, Leistung, Durchsetzungsvermögen und Besitzstreben, europäische Kulturen

Beziehungs- und kooperationsorientiert, asiatische Kulturen

Ausprägung der MaskulinitätAusprägung der Maskulinität(nach Hofstede 1980; 1997)(nach Hofstede 1980; 1997)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

BRD

NL

GB

Frankreich

Italien

Schweden

USA

Japan

Südkorea

Südafrika

Indien

Mexiko

Brasilien

Kulturelle EinflußfaktorenKulturelle Einflußfaktoren

Individualismus-Kollektivismus-Dimension

Individualismus

unverbindliches und

lockeres soziales Netz

Kollektivismus

enge Gruppenbildung, trennung

zwischen Eigen- und Fremdgruppe

Verplichtung zur gegenseitigen

Hilfe innerhalb der Eigengruppe

Ausprägung des IndividualismussesAusprägung des Individualismusses (nach Hofstede 1980;1997)(nach Hofstede 1980;1997)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

BRD

NL

GB

Frankreich

Italien

Schweden

USA

Japan

Südkorea

Südafrika

Indien

Mexiko

Brasilien

Kulturelle EinflußfaktorenKulturelle Einflußfaktoren

Dimension der langfristigen Orientierung

Ausmaß, in dem in einer Gesellschaft langfristige Planungen angestellt werden

Ausprägung der langfristigen Ausprägung der langfristigen OrientierungOrientierung (nach Hofstede 1980;1997)(nach Hofstede 1980;1997)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

BRD

NL

GB

Frankreich

Italien

Schweden

USA

Japan

Südkorea

Südafrika

Indien

Mexiko

Brasilien

Aspekte des Führungsverhaltens Aspekte des Führungsverhaltens im Kulturvergleichim Kulturvergleich

FührungsstilZielsetzung und ProblemlösungstechnikEntscheidungsprozesseLeistungskontrolleArbeitsmotivation

FührungsstilFührungsstil

Indusrieländer

partizipativ

Vorindustrieländer/Entwicklungsländer

autoritär/ paternalistisch

Zielsetzung und Zielsetzung und ProblemlösungtechnikProblemlösungtechnik

Entwicklungsländer

Stabilisierung des erreichten Niveaus

Industrieländer

Leistungssteigerung, Wachstum, Wettbewerb

EntscheidungsprozesseEntscheidungsprozesse

Technischer

Entscheidungsstil

Bürokratischer

Gruppenstil

Logischer

Stil

Sozial -

kollektiver Stil

LeistungskontrolleLeistungskontrolle

Individualismus

Modell des rational handelnden Individuums

Kollektivismus

Modell der sozialen Gruppe

ArbeitsmotivationArbeitsmotivation

Kollektivismus

soziale BedürfnisseGruppenarbeit

Individualismus

SelbstverwirklichungAufstiegsmöglichkeitenGestaltungsspielräume

FührungspraxisFührungspraxis

Sollen und können im Heimatland praktizierte Führungskonzepte auf ausländische Unternehmen übertragen werden ?

Welche Alternativen gibt es im Ausland ?

Muss dieses Unternehmen eine neue Führungskonzepte entwickeln ?

Führungspraxis :Führungspraxis :Modell nach AdlerModell nach Adler

Das kulturelle Dominanz-Modell: das eigene Führungskonzept wird auf alle Tochtergesellschaft im Ausland angewandt

Das kulturelle Kompromiss-Modell: ein Kompromiss zwischen verschiedenen Führungsstilen wird nach Ähnlichkeit gesucht

Das kulturelle Synergie-Modell: kulturelle Unterschiede im Management werden als Potentiale zur Entstehung neuer Formen der Unternehmensführung ernst genommen

Führungspraxis :Führungspraxis :Einsatz von Führungskräften nach NegandhiEinsatz von Führungskräften nach Negandhi

• Führungskräfte aus dem eigenen Land: + gute Vertrautheit & Kontakte mit der Zentrale+ Beweis über technische, wirtschaftliche &

organisatorische Kompetenz haben- hohe Kosten- Probleme mit dem kulturspezifischen

Orientierungssystem des Gastlandes- Interaktionskonflikte mit den einheimischen

Mitarbeitern

Führungspraxis :Führungspraxis :Einsatz von Führungskräften nach NegandhiEinsatz von Führungskräften nach Negandhi

• Führungskräfte aus dem Gastland: + gute Vertrautheit von Mitarbeitern+ geringe Kosten+ starke Arbeitsmotivation der Mitarbeiter- Kommunikationsprobleme mit der Zentrale- Loyalitätskonflikte

• Führungskräfte aus einem Drittland:o wenn Kommunikations- bzw. Interaktionsprobleme

zwischen Führungskraft, Mitarbeitern und der Unternehmenszentrale

Führungspraxis :Führungspraxis :Beispiele (Studie von Tung)Beispiele (Studie von Tung)

LandGründe für den Einsatzeigener Führungskräfte

Gründe für den Einsatzeinheimischer

Führungskräfte

die USA - technische & administrative Experten

- Vertrautheit- Sprachbeherrschung- geringe Kosten- gute wirtschaftliche & politische Beziehungen

europäische

Länder

- technische & administrative Experten- Führungskräfteschulung

- Vertrautheit- Sprachbeherrschung

Japan - erforderliche Qualifikation

- fachliche Kompetenz

ZusammenfassungZusammenfassungEs gibt zwei Führungskonzepte: Universelle Theorien

und KontingenztheorienWissen über die verschiedenen Dimensionen ist wichtig!Verschiedene Kulturen erfordern verschiedene Aspekte

des Führungsverhaltens!Der Grund für den Einsatz eines Führers hängt von der

fachlichen Qualifikation und der interkulturellen Führungskompetenz ab