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Barkawi Management Consultants

Heilmannstrasse 1 • 81479 Munich • Germany • Telephone: +49 - 89 - 74 98 26 - 0 • www.barkawi.com

Service Design in der Ersatzteillogistik

Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke

DLA „Schulterblick“

Fürth, 30.11.2006

Gründung 1994

Beratung und Implementierung

spezialisiert auf Logistik und Aftersales Services

Unternehmenssitz in München

Offices in Paris und Shanghai

70 Mitarbeiter

Lösungen für technologieorientierte Branchen (Hightech, Telekommunikation, Maschinenbau, Luftfahrt, Schienenverkehr)

weltweite Beratungsmandate für namhafte Großunternehmen

Gründungsmitglied der ISLA (International Service and Logistics Association)

blTechnik

Kunden (Auszug)

Barkawi UnternehmensprofilBarkawi Unternehmensprofil

Der Bereich Aftersales Services ist ein wesentlicher Bestandteil des SCM-Beratungsportfolios von BarkawiDer Bereich Aftersales Services ist ein wesentlicher Bestandteil des SCM-Beratungsportfolios von Barkawi

AgendaAgenda

1 Was ist und was bedeutet „Service“?

2 Qualität vs. Kosten: ein lösbarer Konflikt

3 „Die Dinge richtig tun“: Der Kern jedes Lieferservice

4 „Die richtigen Dinge tun“: Service als Feld für Innovationen

5 Vom Service-Design zum Service-Management

„Service“ ist die Unterstützung von Kundenprozessen durch Kapazitäten und Prozesse von Lieferanten„Service“ ist die Unterstützung von Kundenprozessen durch Kapazitäten und Prozesse von Lieferanten

Ein wesentliches Merkmal von Service ist die Verschaffung von Zeitgewinnen (wir erleben das täglich: eine Amazonbestellung mit nur einem Mausclick, der Selbstausdruck eines Bahntickets über den eigenen Computer, der automatische Check-Out an der Ladenkasse, der ersparte Einkauf durch Heimbelieferung,…)

„Service“ ist die Unterstützung von Kundenprozessen durch Kapazitäten und Prozesse von Lieferanten„Service“ ist die Unterstützung von Kundenprozessen durch Kapazitäten und Prozesse von Lieferanten

Ein wesentliches Merkmal von Service ist die Verschaffung von Zeitgewinnen(wir erleben das täglich: eine Amazonbestellung mit nur einem Mausclick, der Selbstausdruck eines Bahntickets über den eigenen Computer, der automatische Check-Out an der Ladenkasse, der ersparte Einkauf durch Heimbelieferung,…)

Beispiel (1) „Silent Commerce“:

Let the machinesinitiate the transaction

...stehe im Stau!

Ein wesentlicher Ansatz von (Reaktionszeit-)Gewinn: Transparenz durch Real-Time-Controlling logistischer Prozesse

Beispiel (2) für den Wert von Zeitgewinn-basierten Services: „Supply Chain Event Management“:

„Service“ ist die Unterstützung von Kundenprozessen durch Kapazitäten und Prozesse von Lieferanten„Service“ ist die Unterstützung von Kundenprozessen durch Kapazitäten und Prozesse von Lieferanten

Ein wesentliches Merkmal von Service ist die Verschaffung von Zeitgewinnen (wir erleben das täglich: eine Amazonbestellung mit nur einem Mausclick, der Selbstausdruck eines Bahntickets über den eigenen Computer, der automatische Check-Out an der Ladenkasse, der ersparte Einkauf durch Heimbelieferung,…)

Ersatzteilservice ist mehr als „Convenience“: Kurze und sichere Zugriffszeiten auf Ersatzteile ermöglichen eine Minimierung der Ausfallzeiten von Anlagen und Geräten

Ausfallzeiten bemessen sich an verlorenen Umsätzen und/oder an Überkapazitäten zu deren Verhinderung (-> systematische Schätz- und Bewertungsprobleme!)

Sie schlagen oft – als Servicemängel – auf die Kunden der Kunden durch und verursachen dadurch weitere (i.d.R. schwer quantifizierbare) Zusatzkosten

Die Konsequenz: Wer Service zu einem Wettbewerbsvorteil machen will, muss die Prozesse seines Kunden kennen – und die dort wirksamen Opportunitätskosten verlorener Zeit

Ein aus steigenden Folgekosten resultierender Trend: Vom Verkauf der Geräte zum Verkauf der Geräteverfügbarkeit (Minimierung von Ausfallzeiten)Ein aus steigenden Folgekosten resultierender Trend: Vom Verkauf der Geräte zum Verkauf der Geräteverfügbarkeit (Minimierung von Ausfallzeiten)

Einsatzzeit: ca. 1 Monat p.a.

Betriebswirtschaftlich relevant:

Lebenszykluskosten

Die Ermittlung der Folgekosten von Ausfallzeiten erfordert oft HilfskonstruktionenDie Ermittlung der Folgekosten von Ausfallzeiten erfordert oft Hilfskonstruktionen

Folgekosten

Fehlerwahr-scheinlichkeit

niedrig mittel hoch

niedrig

mittel

hoch

JIT, Outsourcing, Globalisierung,...

RFID

Beispiel: Die mathematische Definition der Bewertung einer durch RFID erhöhten Materialverfügbarkeit/Prozesssicherheit:

Multipliziere die Ereigniswahrscheinlichkeit für eine „Machine Downtime“ mit den

Folgekosten und schätze die durch RFID realisierbare Reduktion dieses

Erwartungswertes!

Service wird nur dann zu einem Produkt, wenn man ihn wie ein Produkt managedService wird nur dann zu einem Produkt, wenn man ihn wie ein Produkt managed

Wettbewerbereigene Position

hoch

mittel

niedrig

Produkt-qualität

Service-qualität

?

hochmittelniedrig

!

Differenzierung Differenzierung durch durch

ProfilierungProfilierung

In den USA wurden im Jahr 2002 insgesamt 700 Mrd. USD für Produktservices ausgegeben dies entspricht etwa 8% des Bruttosozialproduktes der Vereinigten Staaten.

Der Weltmarkt für Aftersales Services und Ersatzteile wird auf 1,5 bis 1,8 Billionen Euro geschätzt.

Größe

Die Gewinnmargen im Servicebereich vieler Branchen sind etwa drei Mal so hoch wie im Neugeschäft.

Profitabilität

Das Servicegeschäft leistet einen erheblichen Beitrag zur langfristigen Kundenbindung, insbesondere in Zeiten rückläufiger Investitionsvolumina.

Kundenbindung

Der Markt für Aftersales Services ist außerordentlich attraktivDer Markt für Aftersales Services ist außerordentlich attraktiv

Ersatzteillogistik

ServicetechnikersteuerungCall-Management / Instandhaltungsplanung

Serviceauftrags-annahme Diagnose

Job-Zuteilung

Job-Vorbereitung

Techniker-/Teile-

RendezvousProblem-behebung

Defektteile-retour

Service-auftrags-

abschluss

Lagerung Transport Retourenabwicklung

Ersatzteilbedarfsplanung und Bestandsmanagement

Instandhaltungsterminierung

Teile-bestellung

Teile-lieferung Teile-

rück-führung

Er besteht aus drei wesentlichen TeilsegmentenEr besteht aus drei wesentlichen Teilsegmenten

AgendaAgenda

1 Was ist und was bedeutet „Service“?

2 Qualität vs. Kosten: ein lösbarer Konflikt

3 „Die Dinge richtig tun“: Der Kern jedes Lieferservice

4 „Die richtigen Dinge tun“: Service als Feld für Innovationen

5 Vom Service-Design zum Service-Management

The targets within spare parts logistics projects remain to be quite aggressive

Ergebnis der "Spare Parts Survey“: Immer noch aggressive Ziele

Stock turn rateStock turn rate

1.46

2.30

Ø Today Ø Target

+58%

Costs1)Costs1)

Ø Today Ø Target

-14%

Service levelService level

94 96

Ø Today Ø Target

+2%

Return lead time2)Return lead time2)

15,1

5,8

Ø Today Ø Target

-61%

Repair lead timeRepair lead time

22,5

11,5

Ø Today Ø Target

-49%

100

86

- - - % - - Days - - Days -

1) Inventory reduction target: 17%, cost reduction target: 14% 2) Average for the EU

Wie ist das möglich?

InputInput OutputOutputLieferserviceLieferservice

Ressourcen-verbrauch

Serviceniveau

KundenbindungKosten

Mehr Service bedingt höhere Kosten – unter gegebenen RahmenbedingungenMehr Service bedingt höhere Kosten – unter gegebenen Rahmenbedingungen

Gut messbar Schlecht messbar

Thinking out of the box: Ein Lehrbuchproblem und wie man es entschärfen kannThinking out of the box: Ein Lehrbuchproblem und wie man es entschärfen kann

Service Level

Costs

Optionen innerhalb einer gegebenen Bedingungskonstellation

(Bewegung auf einem prädefiniertenPfad)

Service Level

Costs

1

2

Lösung: Restriktionen verschieben (z.B. Vorhersagegenauigkeit verbessern)

Die Lehre: Wenn man gleichzeitig besser und effektiver werden will, muss man in einem Projekt Barrieren verschieben und Effizienzreserven erschließen

Ein logisches Problem bleibt: man kann nicht mit einundderselben Maßnahme gleichzeitig die Kosten minimieren und die Qualität maximierenEin logisches Problem bleibt: man kann nicht mit einundderselben Maßnahme gleichzeitig die Kosten minimieren und die Qualität maximieren

LieferantLieferant

RegionallagerRegionallager

ZentrallagerZentrallager

DepotDepot

TechnikerTechniker

Kunde/EinbauortKunde/Einbauort

ReparaturReparatur

Beispiel Netzwerkkonfiguration:

Wie findet man die Balance?

6 6 pmpm8 8 pmpm

4.30 4.30 pmpm6 6 pmpm 4.30 4.30 pmpm

6 6 pmpm6 6 pmpm6 6 pmpm

5 5 pmpm6 6 pmpm

4 4 pmpm8 8 pmpm

8.30 8.30 pmpm6.30 6.30 pmpm

8.30 8.30 pmpm6.30 6.30 pmpm

4 4 pmpm8 8 pmpm

5 5 pmpmno no limitlimit

5 5 pmpmno no limitlimit

9 9 pmpm9 9 pmpm

4 4 pmpm8 8 pmpm

6 6 pmpm2 2 pmpm

6 6 pmpm8 8 pmpm

2 2 pmpm8 8 pmpm

6 6 pmpm8 8 pmpm

3 3 pmpm8 8 pmpm

4 4 pmpm7 7 pmpm

2 2 pmpm8 8 pmpm

4 4 pmpm

6 6 pmpm6 6 pmpm

onlyonly 24 h 24 h serviceservice

onlyonly 24 h 24 h serviceservice

8.30 8.30 pmpm6.30 6.30 pmpm

4 4 pmpm8 8 pmpmStandardStandard

CutCut--off timeoff time

CutCut--off time off time forfor nextnextday delivery (x+1)day delivery (x+1)

Aus Gründen der Komplexitätsreduktion werden Serviceprofile oft einseitig als Restriktionen behandelt

Insbesondere bei sehr aggressiven Qualitätsvorgaben muss man dann gegebenenfalls das Soll-Profil im Projektverlauf noch einmal unter Kostenaspekten adjustieren

Das Soll-Service-Profil begrenzt den Raum der zulässigen Lösungen(es kann simulativ begrenzt oder erweitert werden)Das Soll-Service-Profil begrenzt den Raum der zulässigen Lösungen(es kann simulativ begrenzt oder erweitert werden)

Project-data base

Tool to visualize and computelocation to recepient lead-times

Tool to simulate and optimize oncost basis

Logistics DataLogistics Data Simulation &OptimizationSimulation &Optimization

Neeuwegeen: 0:30Birmingham: 20:00

Kopenhagen: 22:00

Duchnice: 20:00

Vecses: 22:30

Melnik: 21:00

Wels: 22:30

Lublijana: ?Canzo di Peschiera: 21:00

Vatry: 17:00

Madrid: 18:00

Köln: 2:00

Kestenholz 21:45

AirfreightHub FRA

AirfreightHub DRE

AirfreightHub CGN

Logistics market Check & ROI

Logistics market Check & ROI

Cost/Savings

Months1 2 3 4 5 6 7 8

Savings

Projectcost

Lösungsraumbegrenzung durch Soll- Service-Level Business case

Bei vor-fixierten Servicegraden kann es in der Rekonfiguration von Netzen auch zuLeistungsüberschüssen kommen (im Business Case abbilden!) Bei vor-fixierten Servicegraden kann es in der Rekonfiguration von Netzen auch zuLeistungsüberschüssen kommen (im Business Case abbilden!)

Neeuwegeen: 0:30Birmingham: 20:00

Kopenhagen: 22:00

Duchnice: 20:00

Vecses: 22:30

Melnik: 21:00

Wels: 22:30

Lublijana: ?Canzo di Peschiera: 21:00

Vatry: 17:00

Madrid: 18:00

Köln: 2:00

Estimated max. distancefor Cut-Off19:00

Kestenholz 21:45

Recommendedlocation forcentral ware house

AirfreightHub FRA

AirfreightHub DRE

AirfreightHub CGN

Project Example

•Praxisbeispiel: Senkung von Cut-Off-Times durch Zentrallageranbindung an

Expressfracht-Hub

AgendaAgenda

1 Was ist und was bedeutet „Service“?

2 Qualität vs. Kosten: ein lösbarer Konflikt

3 „Die Dinge richtig tun“: Der Kern jedes Lieferservice

4 „Die richtigen Dinge tun“: Service als Feld für Innovationen

5 Vom Service-Design zum Service-Management

Jeder Lieferprozess lässt sich durch acht Qualitätsmerkmale beschreiben

1. Bestellkomfort

2. Lieferzeit

3. Lieferbereitschaft

4. Termintreue

5. Liefergenauigkeit

6. Schadenfreiheit

7. Lieferflexibilität

8. Transparenz

Basis-Qualitätsmerkmale

( 3 dieser Merkmale sind ( 3 dieser Merkmale sind „„HygienekriterienHygienekriterien““))

In der Vergangenheit wurden Lieferzeiten ausschließlich über die Zustellzeitdefiniert ( x + ?)In der Vergangenheit wurden Lieferzeiten ausschließlich über die Zustellzeitdefiniert ( x + ?)

Projektbeispiel (Ausgangslage): 4 service categories

Minimum Service Standard Service Silver Service – in-night Top Service – Same Day

Parts are shipped next business day

Mehr und mehr wird die Bestellzeitschranke (“Cutt-off-Time”) – das “vordereEnde der Lieferzeit” – zum Gegenstand des Wettbewerbs

Parts are shipped next business day by noon

Parts are shipped next day by 7:00 am

Parts are shipped or can be picked up within a distance of

3 h to the dealer

Service which will enable XYC-AG to differentiate from

competitors

Vorsicht: Ohne Fokussierung kVorsicht: Ohne Fokussierung köönnen die Raster schnell zu komplex werdennnen die Raster schnell zu komplex werden

(im obigen Beispiel: 60 Kubussegmente *10 Servicemerkmale = 600 (im obigen Beispiel: 60 Kubussegmente *10 Servicemerkmale = 600 Einzelvorgaben fEinzelvorgaben füür das logistische Systemdesign ?)r das logistische Systemdesign ?)

Ein Weg zur Verstärkung von Kundennähe (bei gleichzeitiger Begrenzung der Servicekosten): Die Bildung von SegmentenEin Weg zur Verstärkung von Kundennähe (bei gleichzeitiger Begrenzung der Servicekosten): Die Bildung von Segmenten

Weitere mögliche Kriterien:- funktionskritische Teile-(vehicle off road)-Fahrzeugwert/Kundenbedeutung-Lebenszyklus Teile- Marge….

Eine Segmentierung erschließt Kostensenkungs- und Serviceverbesserungspotenziale

(Beispiel: Prozessindustrie)

Kunden

Produkte

A

B

C

A B C

LZLZLBLBTTTT

LZLZLBLBTTTT

LZLZLBLBTTTT

229898

100100

229898

100100

229898

100100

101080809090

101080809090

202070708585

151585858585

202075758585

229898

100100

Service Definition

Profile Characteristics

Min. Service Standard Service Silver Service

Lead Time NBD ND till 12h

95%

17:00h

On SAT delivery, no order accept.

97%

97%

Low

In-night 3h

Coverage of dealer turn over 99% 90% 80% (2015 maybe higher)

97%

19:00H/ ALAP

YES (March-End Oct.)

97%

High, COP+taxi

Top Service

Fill-Rate 95% 85% (?)

On-time delivery 97% 100%

Flexibility Low Collection of parts (COP)

Cut-off-time 17:00h None – (on demand)

Week-end Service No YES (24/7)

Praxisbeispiel Landmaschinen-Industrie

Eine andere Variante der Service-Differenzierung: die Bildung eines Service-PortfoliosEine andere Variante der Service-Differenzierung: die Bildung eines Service-Portfolios

Hilft bei der Definition der “Coverage” für ein Service-Profil:eine Visualisierung der geographischen KundenverteilungHilft bei der Definition der “Coverage” für ein Service-Profil:eine Visualisierung der geographischen Kundenverteilung

example:

Heating Equipment

•Wieviel % der Fläche eines Landes soll ein Service abdecken ?

Serviceprofile müssen in Relation zur Performance der Wettbewerber positioniert werden

Lieferzeit

Termintreue

LieferbereitschaftSchadenfreiheit

Transparenz

Antriebsstrang-Prüftechnik

Abgasmeßsys-teme

RollenprüfständeBelastungseinrich-

tungen

Meßgeräte

Ein „shared service“ für alle Regionen/Business Units?

Machen Service Level Agreements (SLA) unabdingbar: Interne Kunden-Lieferanten-BeziehungenMachen Service Level Agreements (SLA) unabdingbar: Interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen

AgendaAgenda

1 Was ist und was bedeutet „Service“?

2 Qualität vs. Kosten: ein lösbarer Konflikt

3 „Die Dinge richtig tun“: Der Kern jedes Lieferservice

4 „Die richtigen Dinge tun“: Service als Feld für Innovationen

5 Vom Service-Design zum Service-Management

Vollständíge Entlastung des Kunden vom Bestandsmanagement

Höhere Versorgungssicherheit durch erweiterte Visibilität

Reduzierte Kapitalbindung (Pay on Scan)

Ein Beispiel für Service-Innovation: Vendor Managed InventoryEin Beispiel für Service-Innovation: Vendor Managed Inventory

Inventory

Shipments to stores

CASES

Weeks in the year

0

500

1000

1500

2000

2500

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52

-

Kundenprozess wird nicht unterstützt, sondern übernommen (d.h. aus Kundensicht: eliminiert)

AgendaAgenda

1 Was ist und was bedeutet „Service“?

2 Qualität vs. Kosten: ein lösbarer Konflikt

3 „Die Dinge richtig tun“: Der Kern jedes Lieferservice

4 „Die richtigen Dinge tun“: Service als Feld für Innovationen

5 Vom Service-Design zum Service-Management

Vor der Integration externer Partner zu erledigen: die interne ProzessintegrationVor der Integration externer Partner zu erledigen: die interne Prozessintegration

Liefern Impulse zur Systemstabilisierung und zum Prozess-Redesign: Leistungskennzahlen (KPI‘s)

4

Time

Targ

et

Time

Targ

et

Plan

Check (?)Act

- Unverzögerte Reaktion auf Ablaufstörungen

- Fähigkeit, aus den eigenen Fehlern zu lernen

• source: project documentation planning project

Das Performance Measurement sollte sich nicht auf direkt kundenwirksame Prozesse beschränken

Product availability (PA)

Forecast accuracy

Operational reliability

(OR)

Transportation capacities

Production flexibility

Warehouse Flexibility

…

On time delivery performance

PA misst die Fähigkeit des Bestandsmanagements, Bestände so aufzubauen, dass sie der spätereintretenden Auftragsstruktur entsprechen

Warehouse Flexibility (WF) misst die Fähigkeiteines Lagers, trotz schwankenderAuftragseingänge taggleich fertig zu werden

Production capacities

Stimulation eines KVP-Prozesses

(durch KPI’s)

Reduktion ExceptionManagement

Reduktion Kontroll-aufwand (Recherchen)

Lead time-Gewinn fürkorrektive Eingriffe

Fehlerprävention

Reduktion SonderfahrtenExpressfracht-Anteil

Senkung direkteFehlerfolgekosten

Qualität/ Kundenbindung

QualitQualitäätt/ / KundenbindungKundenbindung

UmsatzUmsatz/ / MarktanteilMarktanteil

KostenKostenKosten

MargeMarge

SenkungSicherheitsbestände

Zwang zur Prozess-Strukturierung (Soll-

Zeiten,…)

Reduktion PönalenHaftungsrisiken/

Versicherungskosten

VerbessertesQualitätsreporting

GewinnGewinnFreisetzung von

Personalkapazitäten

VorauseilendeInformation (Avise)

Verbesserte Prozeß-synchronisation

Erhöhung Termintreue

Ein Business Case verlangt oft mehr: Die Kunst, mehrstufige, teils rekursive Ursache-Wirkungs-Beziehungen bis zu den „Bottom-Line-Effekten“ zu verfolgenEin Business Case verlangt oft mehr: Die Kunst, mehrstufige, teils rekursive Ursache-Wirkungs-Beziehungen bis zu den „Bottom-Line-Effekten“ zu verfolgen

Beispielfall: RFID-basiertes Real-Time-Controlling logistischer Prozess

Das Leitbild einer hoch-adaptiven, selbstlernenden Organisation:Ein Kennzahlen-CockpitDas Leitbild einer hoch-adaptiven, selbstlernenden Organisation:Ein Kennzahlen-Cockpit

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