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Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 1
Strategisches Management III
Prof. Dr. Thomas Ehrmann
Sommersemester 2015
Relevanz Aktuell
Oberthema Fragen Kapitel
Hoch
Übergreifende Prinzipien und Rahmen-bedingungen
Mit welchen grundlegenden Werkzeugen lässt sich eine Geschäftsstrategie determinieren?
Basic Microeconomic Principles
Hoch Determinanten der Marktstruktur
Was sind die Quellen von EoS? Economies of Scale and Scope
Hoch Markt-& Wettbe-werbsanalyse
Wie sind die Märkte? Welche Interaktionen mit Wettbewerbern?
Entry and Exit
Hoch Strategische Positionierung
Wie sollte sich das Unternehmen positionieren?
Strategic Positioning for Competitive Advantage
Hoch Strategische Positionierung & M&W-Analyse
Anwendung CA-Konzept Wie (sollten) bewerten Investoren Strategische Positionierung von Unternehmen?
Basic Structure of Investment Process and Valuation
Hoch Interne Organisation
Wie sollte ein Unternehmen Struktur & Systeme zur Strategieumsetzung organisieren?
Performance Measurement and Incentives in Firms
Veranstaltungsüberblick
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 3
Zur Einordnung
0. The Power of Principles
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 4
0. The Power of Principles
1840, 1910 und heute
Die Jahre 1840, 1910 und 2009 repräsentieren stark unterschiedliche
Wirtschaftsumstände.
Die primären ökonomischen Prinzipien hinter den Geschäftsstrategien
sind von dauerhafter Natur.
Geschäftspraktiken bilden sich mit Veränderung der Umwelt heraus.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 5
0. The Power of Principles
Geschäftstätigkeiten 1840
Zahlreiche Zwischenhändler – von Landwirten, zu Vertretern, zu Mittlern, zu Käufern
Beträchtliches Preisrisiko für Partizipierende
Sporadische Transaktionen
Knappheit an Informationen bzgl. Verkäufen und Preisen von vergleichbaren Gütern
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 6
0. The Power of Principles
Infrastruktur 1840 Transport-, Kommunikations- und Finanzinfrastruktur war in 1840
schwach entwickelt.
Schwache Infrastruktur bedeutete Dominanz von kleinen Familienunternehmen.
Lokale Märkte
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 7
0. The Power of Principles Transport 1840
Zuggleise existierten nur fragmentiert. Eine nationale Gleisinfrastruktur existierte noch nicht.
Wasserstraßen wurden für Fernstreckentransport genutzt. Jedoch existierten auch diese nur begrenzt.
Durch die wenigen Transportmöglichkeiten waren Hersteller an lokale Märke gebunden.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 8
0. The Power of Principles
Kommunikation 1840 Klassische Post war die übliche Methode für Fernstrecken-
kommunikation.
Klassische Post war abhängig von Kutscher und Pferd.
Ein Telegraph war teuer und wurde nur für zeitempfindliche Informationen genutzt.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 9
0. The Power of Principles
Finanzen 1840 Die meisten Unternehmen basierten auf Einzelkaufleuten oder
Partnerschaften, welches die Aufnahme eines langfristigen Kredites erschwerte.
Anteile waren schwer zu handeln und die Kapitalkosten waren sehr hoch.
Es existierten keine institutionellen Mechanismen, um mit Unternehmensrisiken adäquat umzugehen.
Der Handel mit Futures zur Reduzierung von Preisrisiken stand kurz bevor.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 10
0. The Power of Principles
Produktionstechnologie 1840 Die meisten Fabriken nutzten Jahrhunderte alte Produktionsmethoden.
Die Textilherstellung war mechanisiert.
Die Nutzung von standardisierten Produktteilen (primär bei Uhren und
Waffen) stand in ihren Anfängen.
Skalenintensive Industrien und Massenproduktion waren nicht existent.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 11
0. The Power of Principles
Regierung 1840 Die Regierung tätigte große Investitionen in Infrastruktur, wie z.B.
für Kanäle und Zuggleise.
Im späten 19. Jahrhundert nahm die Regulierung der Wirtschaft zu.
Die “Prime Meridian Conference” führte das System der Standardzeit ein.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 12
0. The Power of Principles
Unternehmen 1840
Begrenzte Produktionskapazitäten durch traditionelle Technologien
Produktion bediente lokale Märkte.
Ohne Transportmöglichkeiten und Zugang zu Massenmärkten wäre Massenproduktion nicht hilfreich gewesen.
Ohne Kommunikationsinfrastruktur und Preisinformationen war Angebot und Nachfrage nicht direkt verfügbar.
Kreditmöglichkeiten waren auf persönliche Kontakte begrenzt.
Folglich waren Unternehmen klein und informell organisiert.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 13
0. The Power of Principles
Geschäftsbedingungen 1910
Massenfertigung ermöglichte die Produktion von hohem Volumen zu niedrigen Fertigungskosten.
Züge waren das dominierende Transportmittel, welches Großhändlern erlaubte, weit verstreute Kunden zu beliefern.
Telegraphen und Telefone verbesserten die Kommunikation über Fernstrecken.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 14
0. The Power of Principles
Geschäftsbedingungen 1910 Die Produktion wurde stärker vertikal integriert.
Als Folge von Wachstum und steigender Komplexität entstanden
Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern.
Industrien wurden zunehmend konzentriert.
Mit Zunahme der Standardisierung nahmen ebenfalls die arbeitsrechtlichen Konflikte zu.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 15
0. The Power of Principles
Finanzen 1910
Märkte für Sicherheiten handelten mit großen Unternehmensanteilen. Kreditverbände ermöglichten leichten Zugang zu kreditrelevanter
Information.
Im Rahmen des Monitorings und der Berichterstattung von Unternehmensaktivitäten entstanden Innovationen.
Offenlegung von Rechnungslegungsinformationen war modern.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 16
0. The Power of Principles
Regierung 1910 Regulierung durch die Regierung wurde um das Wirtschaftsrecht,
Kartellrecht und Arbeitsrecht ergänzt.
Zunehmende Regulierung zwang das Management zur Aufzeichnung
von internen Vorgängen.
Verpflichtung zum Besuch einer weiterführenden Schule sorgte für
Arbeitskraft, welche umfangreiche bürokratische Organisationen benötigten.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 17
0. The Power of Principles
Geschäftstätigkeit 1910 Expandierende Infrastruktur erlaubte es Firmen, ihre Marktanzahl,
Produktvielfalt und Volumenskapazitäten zu vergrößern.
Neue Technologien ermöglichten die standardisierte Massenfertigung.
Wachstum der Finanzinfrastruktur machte Großunternehmen überlebensfähig.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 18
0. The Power of Principles
Geschäftstätigkeit heute Große, vertikal integrierte Firmen verringern sich.
Allianzen und Joint Ventures funktionieren besser als Mergers &
Acquisitions.
“Dekonglomeration” als Nebenprodukt der Diversifikation
Firmen nehmen komplexe Matrixstrukturen an.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 19
0. The Power of Principles
Transportinfrastruktur heute Luft-, Zug- und Bodentransport sind besser koordiniert.
Hochentwickelte Kommunikation und Datenverarbeitungs-
technologien ermöglichen Containershipping.
Städte wie Atlanta konnten durch Lufttransport wachsen, ohne auf die schlechte Anbindung zur Zug- und Wasserinfrastruktur angewiesen zu sein.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 20
0. The Power of Principles
Kommunikationstechnologie heute Die Fähigkeit der sofortigen Übertragung von komplexen
Informationen ermöglicht die Existenz von globalen Märkten für Produkte und Dienstleistungen.
Technologie erhöhte die Arbeitsproduktivität.
Koordination von Vorgängen wesentlich vereinfacht durch moderne Computer- und Kommunikationstechnologien.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 21
0. The Power of Principles
Finanzen heute Regulierung von Finanzmärkten resultierte in einem stabilisierteren
Finanzsektor.
Kapitalmärkte und Finanzinstitutionen verbesserten sich in der Evaluierung von Unternehmensperformance.
Globalisierung der Finanzmärkte ermöglichte Mergers & Acquisitions.
Liquiditätskrise von 2008 reduzierte ökonomische und unternehmerische Aktivität.
[Verweis auf Ergänzungsfolien zur Finanzkrise: Carmen M. Reinhart (2008) – Reflections on the International Dimensions and Policy Lessons of the US Subprime Crisis]
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 22
0. The Power of Principles
Produktionstechnologie heute Moderne Technologien (CAD/CAM) ermöglichen individuelle
Produktion zu niedrigen Kosten.
Die Nutzung neuer Technologien beinhaltet häufig die Reorganisation des Unternehmens.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 23
0. The Power of Principles
Regierung heute In einigen Bereichen wurde die traditionelle Regulierung reduziert.
(Luftverkehr, Güterwagentransport, Finanzdienstleistungen)
Regulierung hat in anderen Bereichen zugenommen. (Kündigungsschutz, Diskriminierungsschutz, Umweltschutz)
Zwischenstaatliche Verträge und Vereinbarungen schaffen freie Handelszonen.
Kartellfeindliche Politik bestärkt die Entwicklung von internen Fähigkeiten.
Regierungsrichtlinien unterstützen Untersuchung und Kommerzialisierung von F&E Projekten.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 24
0. The Power of Principles
Unternehmen heute Durch starke Nachfrage aus den Entwicklungsländern hat sich der
Markt vergrößert.
Firmen fokussieren sich auf einzelne Aktivitäten und nutzen Skaleneffekte.
Finanzinnovationen ermöglichen schnelleres Wachstum und fördern den Wettbewerb.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 25
0. The Power of Principles
Infrastruktur in emergenten Märkten (heute) Im Vergleich zu den entwickelten Nationen fehlt den
Entwicklungsländern die entsprechende Transport-und Finanzinfrastruktur.
Unternehmen sind zurückhaltend bzgl. Investitionen in Ländern in denen Korruption, Vetternwirtschaft und anderweitige Konflikte existieren.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 26
0. The Power of Principles
Geschäftsumstände und –strategien (heute) Geschäftsumstände und optimale Strategien verändern sich im
Zeitablauf.
Die verwendeten Prinzipien zur Erreichung von erfolgreichen Strategien ändern sich nicht.
Strategiebestandteile ändern sich im Zeitablauf. Die dahinter stehenden Prinzipien bleiben jedoch unverändert
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 27
0. The Power of Principles
Literaturhinweis
Besanko, Dranove, Shanley and Schaefer, Economics of Strategy, 2010, 5th Edition, Kapitel 4
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 28
Kapitel I
Kapitel II
Kapitel III
Kapitel IV
Kapitel V
Kapitel VI
Basic Microeconomic Principles
Economies of Scale and Scope
Exit & Entry
Strategic Positioning for Competitive Advantage
Basic Structure of Investment Process and Valuation
Performance Measurement and Incentives in Firms
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 29
I. Basic Microeconomic Principles
Kosten
Gesamtkosten (𝑇𝑇) Durchschnittskosten (𝐴𝑇)
Beziehung zwischen Gesamtkostenfunktion 𝐴𝑇(𝑄) = 𝑇𝑇(𝑄)𝑄
𝑇𝑇(𝑄) und 𝑄 Effizienz? Kosten pro Mengeneinheit (Dis-)Economies of Scale?
Gesamtkostenfunktion EoS und minimum efficient scale
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 30
I. Basic Microeconomic Principles
Kosten
Grenzkosten (𝑀𝑇)
MC Q =𝑇𝑇 𝑄 + ∆𝑄 − 𝑇𝑇(𝑄)
∆𝑄
Inkrementelle Kosten für die Produktion einer zusätzlichen Mengeneinheit Veränderung der Gesamtkosten in Bezug auf die Ausbringungsmenge?
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 31
I. Basic Microeconomic Principles
Kosten
Zusammenhang zwischen Gesamtkosten und Grenzkosten
Die Grenzkostenfunktion 𝑀𝑇(𝑄) des rechten Graphen basiert hierbei auf der Gesamt-kostenfunktion 𝑇𝑇(𝑄) des linken Graphen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 32
I. Basic Microeconomic Principles
Kosten Zusammenhang zwischen Grenzkosten und Durchschnittskosten i.A. M𝑇(𝑄) ≠ 𝐴𝑇(𝑄) außer falls: 𝑇𝑇 𝑄 = 𝑐𝑄 ,𝑐 konstant
⇒ 𝐴𝑇 𝑄 = 𝑐𝑄𝑄
= 𝑐
und
𝑀𝑇 𝑄 =𝑇𝑇 𝑄 + ∆𝑄 − 𝑇𝑇(𝑄)
∆𝑄=𝑐 𝑄 + ∆𝑄 − 𝑐𝑄
∆𝑄= 𝑐
oder allgemeiner:
M𝑇(𝑄)=𝐴𝑇 𝑄 ⇒ 𝑑𝑑𝑇 𝑄𝑑𝑄
= 0 (und 𝐴𝑇(𝑄) konvex oder konstant für “⇐“)
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 33
I. Basic Microeconomic Principles
Kosten
Der Einfluss des Zeithorizonts: Long-Run- vs. Short-Run-Kostenfunktionen Ein Unternehmen habe die Möglichkeit, eine große Anlage (L), eine mittelgroße (M), oder eine kleine (S) zu installieren.
Kurzfristig keine Anpassung der Produk- tionsanlagen möglich.
Short-Run-Durchschnittskostenfunktion (SAC) – beinhaltet alle relevanten variablen und fixen Kosten.
Kosten-Minimierung abhängig vom Planungshorizont!
Long-Run-Durchschnittskostenfunktion (dick hervorgehoben) niedrigste Durchschnittskosten bei jedem einzelnen Outputlevel ( EoS!, s. Kap. II)
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 34
I. Basic Microeconomic Principles
Kosten
Der Einfluss des Zeithorizonts: Long-Run- vs. Short-Run-Kostenfunktionen Zur Senkung der Durchschnittskosten nicht
nur der Bau einer großen Produktionsanlage notwendig, sondern auch eine hinreichend große Ausbringungsmenge! (Concept of throughput)
EoS nur möglich mit ausreichendem Input für Produktion und Distribution
Steigende Ausbringungsmenge Durchschnittsfixkosten ↓ Durchschnittliche variable Kosten ↑
U-Form der SAC-Kurve
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 35
I. Basic Microeconomic Principles
Nachfrage, Preise und Umsätze
Nachfragekurve: Beziehung zwischen Ausbringungsmenge und den einflussnehmenden Variablen (Preis, Preis verwandter Produkte, Einkommen und Präferenz der Kunden, Produktqualität, Werbung, …)
Fokus: (inverse) Preis-Mengen-Beziehung (übrige Variablen konstant gehalten) law of demand (Ausnahmen durch Reputationseffekte möglich)
Beispiel einer Nachfragekurve:
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 36
I. Basic Microeconomic Principles
Nachfrage, Preise und Umsätze
Preiselastizität der Nachfrage: η=-∆𝑄/𝑄0∆𝑃/𝑃0
dabei ∆𝑃=𝑃1-𝑃0 Preisänderung, ∆𝑄=𝑄1-𝑄0 Mengenänderung
Interpretation: Prozentuale Veränderung der Absatzmenge bei Veränderung des Preises um 1%.
Gestalt der Nachfragekurve hat starken Einfluss auf die Preisstrategie des Unternehmens.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 37
I. Basic Microeconomic Principles
Nachfrage, Preise und Umsätze
Preiselastizität der Nachfrage: η<1 Nachfrage unelastisch (s. 𝐷𝑑)
η>1 Nachfrage elastisch (s. 𝐷𝐵)
Faktoren, welche die Preiselastizität erhöhen: geringe Differenzierungs-eigenschaften gegenüber Konkurrenz-produkten, relativ teure Produkte (Sparpotenzial!), Produkt lediglich Halbfabrikat eines preissensitiven Endproduktes, …
Faktoren, welche die Preiselastizität senken: Vergleich von Substituten schwierig (komplexe Produkte), Steuerabschläge/Versicherung (Gesundheitswesen), hohe Wechselkosten, Nutzung verknüpft mit etablierten Produkten (commitment), …
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 38
I. Basic Microeconomic Principles
Nachfrage, Preise und Umsätze
Umsatzfunktion 𝑇𝑇 𝑄 = 𝑃 𝑄 𝑄 (total revenue)
Grenzumsatz 𝑀𝑇 𝑄 = 𝑇𝑇 𝑄+∆𝑄 −𝑇𝑇(𝑄)∆𝑄
(marginal revenue)
Veränderungsrate des Gesamtumsatzes bei Verkauf von ∆𝑄 zusätzlichen Einheiten
Achtung: bei Nachfragekurve mit negativer Steigung kann der durch zusätzliche Einheiten generierte Umsatz vom niedrigeren Preis aller Einheiten „vernichtet“ werden! (revenue destruction effect)
𝑀𝑇 𝑄 = 𝑃(1 − 1η
) (Vorzeichen der Grenzkosten abhängig von η)
• η > 1 ⇒ 𝑀𝑇 𝑄 > 0
• η < 1 ⇒ 𝑀𝑇 𝑄 < 0
• Insbesondere 𝑀𝑇 𝑄 < 𝑃
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 39
I. Basic Microeconomic Principles
Theorie zur Preis- und Mengenbestimmung eines gewinn-maximierenden Unternehmens
Wie wird die optimale Produktionsmenge festgelegt? • 𝑀𝑇 > 𝑀𝑇 Gewinnsteigerung durch Preissenkung (Verkauf ↑) • 𝑀𝑇 < 𝑀𝑇 Gewinnsteigerung durch Preiserhöhung (Verkauf ↓) • 𝑀𝑇 = 𝑀𝑇 Keine Gewinnsteigerung durch Veränderung der
Verkaufszahlen möglich (Optimalität von Preis und Output!)
Für 𝑀𝑇 = 𝑀𝑇, gilt: 𝑀𝑇 𝑄 = 𝑃(1 − 1η
)
Annahme: 𝑀𝑇 = 𝑐, mit 𝑐 variable Kosten 𝑃𝑇𝑀 = (𝑃 − 𝑐)/𝑃 (percentage contribution margin)
• 𝑀𝑇 −𝑀𝑇 > 0, falls η > 1/𝑃𝑇𝑀 • 𝑀𝑇 −𝑀𝑇 < 0, falls η < 1/𝑃𝑇𝑀
Preisstrategien aus der Preiselastizität ableitbar (z.B., falls keine Informationen über Nachfrage und Grenzkosten vorliegen):
Je kleiner 𝑃𝑇𝑀-Funktion, umso größer muss η sein, um mit einer Preissenkungsstrategie den Gewinn zu steigern.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 40
I. Basic Microeconomic Principles
Theorie zum vollkommenen Markt
Charakteristika: • Ohne sachliche, persönliche, räumliche oder zeitliche Präferenzen • Vollkommene Markttransparenz • Homogenität der Güter • Marktteilnehmer reagieren sofort (unendlich schnell) auf Änderungen
im Markt. Wahl der Kunden ausschließlich durch Preis determiniert
Zwar theoretisches Konstrukt, aber Bedingungen annähernd im Markt für Kupfer- oder Aluminium-Verhüttung gegeben
Horizontale Nachfragekurven
Graphik: Nachfrage- und Angebotskurven einer Unternehmung im vollkommenen Wettbewerb
Optimale Ausbringungsmenge bei 𝑃 = 𝑀𝑇
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 41
Theorie zum vollkommenen Markt
Aggregation der Angebotskurven aller Wettbewerber einer Branche Angebotskurve einer Branche (𝑆𝑆) Hier: 1000 identische Unternehmen
Marktgleichgewicht: Marktnachfrage=Marktangebot 𝑃∗ „bereinigt“ den Markt.
Graphik beschreibt Situation vor dem Markteintritt eines Konkurrenten.
Instabil, da Unternehmen den (vollkommenen) Markt nach Belieben betreten und wieder verlassen können
I. Basic Microeconomic Principles
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 42
Theorie zum vollkommenen Markt
Treten neue Unternehmen in den Markt ein, verschiebt sich die Angebotskurve der Branche (𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆) Angebotsmenge>nachgefragte Menge Preis ↓ ( … solange, bis kein Unternehmen mehr in den Markt eintritt: Marktpreis=Durchschnittskosten eines typischen Unternehmens)
Optimierung der Ausbringungsmenge: Marktpreis=Grenzkosten Unternehmen produzieren beim Minimum Efficient Scale und Marktpreis
im Gleichgewicht 𝑃∗∗ bei 𝑀𝑀𝑀(𝐴𝑇) (long-run equilibrium)
I. Basic Microeconomic Principles
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 43
Theorie zum vollkommenen Markt
Was passiert, wenn nun die Marktnachfrage plötzlich abfällt?
Verschiebung der Nachfragekurve (𝐷0 𝐷1) Preis fällt bis 𝑃𝑆 ökonomische Kosten werden nicht mehr gedeckt „Gesundschrumpfung“ des Marktes (industry shakeout): Unternehmen beginnen, den Markt zu verlassen. Angebotskurve verschiebt sich (𝑆𝑆1), Preis ↑ … Angebotskurve bei 𝑆𝑆𝑆, Marktpreis wieder bei 𝑃∗∗
„Free entry dissipates economic profit.“
I. Basic Microeconomic Principles
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 44
I. Basic Microeconomic Principles
Spieltheorie
Zirkularität bei der Einschätzung und Bewertung der Aktionen und Reaktionen der anderen Marktteilnehmer
Annahme: rationales Verhalten optimal decision making Beispiel für simultanes Entscheidungsspiel:
Jeder Spieler tut das für sich Beste – gegeben der Strategien der anderen Spieler. Nash-Gleichgewicht
Optimale Entscheidung des
Konkurrenten Eigene optimale
Entscheidung
Beta
Do Not Expand Expand
Alpha
Do Not Expand
$18, $18 $15, $20
Expand $20, $15 $16, $16 Alpha‘s Payoff zuerst, danach Beta‘s Payoff
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 45
I. Basic Microeconomic Principles
Spieltheorie
Entscheidungsfindung häufig seqentiell Darstellung in Matrixform oder mit Entscheidungsbaum (game tree) Beispiel: Modifikation vom Capacity Game auf vorangegangener Folie
Alpha habe hier drei Handlungsoptionen. Gegeben Alpha‘s Entscheidung, muss Beta seine Kapazitätsentscheidung treffen (Annahme: Gewinn-maximierendes Handeln!)
Auf jeder Spielstufe entscheidet jeder Spieler optimal (und geht davon
aus, dass seine Konkurrenten das Gleiche tun). Nash-Gleichgewicht in Sub-Spielen festlegen, Rückwärtsinduktion subgame perfect Nash equilibrium (SPNE): Alpha Large; Beta Do Not Expand
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 46
Verbindung Kap. I und II
Oberthema Fragen Kapitel I II
Übergreifende Prinzipien und Rahmenbedin-gungen
Mit welchen grundlegenden Werkzeugen lässt sich eine Geschäftsstrategie determinieren?
Basic Microeconomic Principles Änderung der Umstände Konstanz der Prinzipien Grenzen von Firmen und Märkten?
Determinanten der Marktstruktur
Was sind die Quellen von EoS?
Economies of Scale and Scope
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 47
Kapitel I
Kapitel II
Kapitel III
Kapitel IV
Kapitel V
Kapitel VI
Basic Microeconomic Principles
Economies of Scale and Scope
Exit & Entry
Strategic Positioning for Competitive Advantage
Basic Structure of Investment Process and Valuation
Performance Measurement and Incentives in Firms
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 48
II. Economies of Scale and Scope
Economies of Scale
Erreichung von Kostenvorteilen gegenüber Konkurrenten Schlüssel-Determinante der Marktbeschaffenheit und Markteintritten Einfluss auf die interne Organisation eines Unternehmens Wesentlich für die horizontalen Grenzen eines Unternehmens (Mengen und
Vielfalt der angebotenen Produkte/Services) – Achtung: Ausmaß horizontaler Grenzen variiert zwischen verschiedenen Branchen!
Definition: Der Produktionsprozess für ein spezifisches Gut (oder Service) weist Economies of Scale über einen Bereich des Outputs auf, wenn die Durchschnittskosten in diesem Bereich sinken.
• 𝐴𝑇↓ 𝑏𝑏𝑀 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 ↑ ⇒ 𝑀𝑇 𝑑𝑏𝑑 𝑧𝑂𝑧𝑏𝑂𝑧𝑂 𝑂𝑑𝑝𝑑𝑂𝑧𝑀𝑏𝑑𝑂𝑏𝑀 𝐸𝑀𝑀𝐸𝑏𝑀𝑂 < 𝐴𝑇 (economies of scale)
• 𝐴𝑇↑ 𝑏𝑏𝑀 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 ↑ ⇒ 𝑀𝑇 𝑑𝑏𝑑 𝑧𝑂𝑧𝑏𝑂𝑧𝑂 𝑂𝑑𝑝𝑑𝑂𝑧𝑀𝑏𝑑𝑂𝑏𝑀 𝐸𝑀𝑀𝐸𝑏𝑀𝑂 > 𝐴𝑇 (diseconomies of scale)
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 49
II. Economies of Scale and Scope
Economies of Scale
Typischer Verlauf der Durchschnittskostenkurven: U-Form vs. L-Form
Argumente: Argumente: Verteilung der Fixkosten Verteilung der Fixkosten Kapazitätsbeschränkungen Zunehmende Firmengröße Koordinations-, Agency-Probleme Empirie von John Jonston
Short Run ? ?
Long Run
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 50
II. Economies of Scale and Scope
Economies of Scope
Verwandt mit Economies of Scale (bisweilen synonym verwandt)
Definition: Economies of Scope existieren, wenn das Unternehmen Einsparungen erreichen kann, indem es die Zahl der angebotenen Güter/Services erhöht: es liegen dann positive Synergieeffekte vor, wenn die Kosten für die Herstellung mehrerer Produkte/Services in einem Unternehmen geringer sind, als getrennt in zwei oder mehreren Unternehmen.
𝑇𝑇(𝑄𝑋 ,𝑄𝑌)<𝑇𝑇(𝑄𝑋 , 0) + 𝑇𝑇(0, 𝑄𝑌)
„Leveraging core competencies“
„Competing on capabilities“
„Mobilizing invisible assets“
Concept of complementarities Strategic Fit
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 51
II. Economies of Scale and Scope
Herkunft von Economies of Scale and Scope
Unteilbarkeitsgrundsatz und Verteilung der Fixkosten • Unteilbarkeit Input kann nicht unter eine bestimmte Minimalgröße
fallen (auch nicht bei niedrigem Outputniveau). • EoS bedingt durch die Verteilung produktspezifischer Fixkosten (z.B.
R&D-Kosten) eher groß bei kapitalintensiver Produktion, eher klein bei material- und arbeitsintensiven Tätigkeitsfeldern.
• EoS bedingt durch den Tradeoff zwischen alternativen Technologien ( Alternativen? Geplanter Output? Nachfrageentwicklung?, …)
• Beispiel zur Technologiewahl Verdeutlicht die Abhängigkeit von
den Planungsprämissen. (zudem: Long Run vs. Short Run)
EoS eng verknüpft mit dem Konzept der Spezialisierung Frage der Markt- beschaffenheit/Marktnachfrage
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 52
II. Economies of Scale and Scope
Herkunft von Economies of Scale and Scope
Lagerbestände
• Treibt die Durchschnittskosten nach oben. • Lagerhaltung für manche Unternehmen unverzichtbar EoS! • Entscheidend: Anteil des Lagerbestandes vom Gesamt-
produktionsvolumen! Je kleiner dieser, umso geringer die Durchschnittskosten (Lagerkosten i.A. proportional zum Verhältnis aus Lagerbestand und Verkaufszahlen)
Die Cube-Square-Regel
• Physikalische Eigenschaft der Produktion/von Prozesseinheiten Volumen ändert sich überproportional zur Oberfläche.
• In vielen Produktionsprozessen: Produktionskapazität ∼ Volumen, Gesamtproduktionskosten (bei ausgelasteter Kapazität) ∼ Oberfläche falls Kapazität ↑, dann ∅-Kosten ↓
• Beispiele: Öl-Pipelines, Brauerei, Lagerwesen
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 53
II. Economies of Scale and Scope
Herkunft von Economies of Scale and Scope
Economies of Scale and Scope im Einkauf • Rabatt für Massenware Kostenvorteile großer Betriebe • Anreize der Verkäufer, Rabatte zu gewähren: Reduktion der
Transaktionskosten (geringere Käuferzahl), Großabnehmer sind preissensitiver (höhere Wechselbereitschaft), Sicherstellung des Geschäftsablaufes (Kundenbindung, Angst vor Betriebsstörungen)
Economies of Scale and Scope in der Werbung
• Große Unternehmen sind durch geringere Werbekosten pro Kunde begünstigt. ( geringere Sendekosten pro Kunde und/oder höhere Reichweite)
• Umbrella Branding ( Effektivität der Werbung)
Economies of Scale and Scope in der Forschung und Entwicklung • R&D-Ausgaben häufig über 5% der Gesamteinnahmen • „Spillovers“ zu anderen Projekten
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 54
II. Economies of Scale and Scope
Herkunft von Diseconomies of Scale
Höhere Löhne mit zunehmender Unternehmensgröße
Unangemessene Verteilung spezieller Ressourcen bei Geschäftsausweitungen ( Überlastungen)
„Conflicting Out“ – Problem von Beratungsunternehmen: bereits Engagement im Projekt eines Wettbewerbers ( natürliche Beschränkung des Marktanteils)
Inzentivierungs- und Koordinationseffekte bei der Ausweitung der horizontalen Unternehmensgrenzen (Unternehmens-Performance ↓)
• Verknüpfung von Lohn und Unternehmensgewinn mit zunehmender Unternehmensgröße unwahrscheinlicher
• Erschwerte Kontroll- und Kommunikationsmöglichkeiten
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 55
II. Economies of Scale and Scope
Economies of Learning
Erfahrungskurveneffekte entstehen aufgrund von Vorteilen aus akkumulierten Erfahrungen und Know-How. ( Senkung der Durchschnittskosten)
Economies of Learning ≠ Economies of Scale!
Short-Run-Preise unterhalb von Short-Run-Kosten möglich!
EoS und EoL können unabhängig voneinander auftreten, z.B.
• in komplexen, arbeitsintensiven Geschäftsfeldern wie z.B. bei der Ausübung des Kartellrechts (hier: EoL substanziell, EoS minimal!)
• bei relativ einfachen, kapitalintensiven Geschäftstätigkeiten wie beispielsweise die Herstellung von Aluminiumdosen (hier EoS substanziell, EoL minimal!)
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 56
II. Economies of Scale and Scope
Beispiel
1. Ist die Abschaffung von P oder G sinnvoll? - Wenn ja, warum? - Wenn nein, warum? 2. Wie hoch sind die Gemeinkosten der Unternehmung? 3. Was bedeuten (evtl. positive) Gemeinkosten in diesem Fall?
Gesamtkosten Produktlinie G (ohne P) 50 Produktlinie P (ohne G) 70 Gesamtkosten Unternehmen 100 Preis für G 40 Vollkosten G 35 Preis für P 60 Vollkosten P 65
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 57
Verbindung Kap. II und III
Oberthema Fragen Kapitel II III
Determinanten der Markt- und Unternehmensstruktur
Was sind die Quellen von EoS?
Voraussetzungen für Markt- und Wettbewerberanalyse Kap. III: Modellhafte Anwendung auf Marktinteraktionsformen
Markt-& Wettbe-werbsanalyse
Wie sind die Märkte? Welche Interaktionen mit Wettbewerbern?
Entry & Exit
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 58
Kapitel I
Kapitel II
Kapitel III
Kapitel IV
Kapitel V
Kapitel VI
Basic Microeconomic Principles
Economies of Scale and Scope
Exit & Entry
Strategic Positioning for Competitive Advantage
Basic Structure of Investment Process and Valuation
Performance Measurement and Incentives in Firms
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 59
III. Entry and Exit
Themen
Welche Umstände beeinflussen Markteintritte und -austritte?
Strukturelle Faktoren, die auf Markteintritts- und Marktaustrittsentscheidungen wirken?
Strategien des Incumbents mit dem Ziel,
• die Gefahr des Markteintritts zu reduzieren
und/oder
• den Marktaustritt von Wettbewerbern zu fördern.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 60
III. Entry and Exit
Entry
Entrants sind Unternehmen, die in neuen Märkten produzieren und verkaufen.
Eintritt bedroht Incumbents auf zwei Arten:
• Marktanteile schrumpfen.
• Preiswettbewerb intensiviert sich.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 61
III. Entry and Exit
Arten des Markteintritts
Eintritt kann auf unterschiedliche Weise erfolgen.
• Der Entrant könnte ein neues Unternehmen sein.
• Der Entrant könnte eine etablierte Firma sein, welche ihr Produkt und/oder Marktpolio diversifizieren möchte.
Die Form des Eintritts ist für die Analyse der Kosten des Markteintritts und die strategische Reaktion der etablierten Unternehmen relevant.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 62
III. Entry and Exit
Arten des Marktaustritts
Ein Unternehmen existiert nicht weiter (Insolvenz).
Ein Unternehmen entschließt sich, ein spezifisches Produkt bzw. Produktgruppe nicht weiter im Portfolio zu führen (Sega und Spielkonsolenmarkt).
Ein Unternehmen entschließt, ein spezifisches geographisches Marktsegment nicht weiter zu bedienen (Peugeot und der U. S. Markt).
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 63
III. Entry and Exit
Fakten
Dunne, Roberts und Samuelson untersuchten Markteintritte und -austritte im U.S. Gewerbe.
Ergebnisse:
Markteintritte und -austritte sind weit verbreitet in den U.S.
Entrants (Exiters) sind kleiner als Incumbents (Survivors).
Die meisten Entrants scheitern schnell. Die, die überleben, wachsen nicht überproportional schnell.
Die Häufigkeiten von Markteintritten und -austritten variieren in Abhängigkeit von der Branche.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 64
III. Entry and Exit
Fakten
Über 50% der Entrants waren diversifizierte Unternehmen und der übrige Teil waren “Greenfield Entrants” (neue Unternehmen).
Etwa 40% der austretenden Unternehmen waren diversifizierte Unternehmen, die weiterhin in anderen Märkten agierten.
Umstände, die Markteintritte förderten, förderten ebenfalls Marktaustritte.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 65
III. Entry and Exit
Fakten
Im Vergleich zu neuen Unternehmen errichteten diversifizierende Unternehmen Fabrikanlagen in gleichem Umfang wie Incumbents.
Die Größe der den Markt verlassenden Unternehmen beträgt 1/3 der Größe des Durchschnittsunternehmens.
10 Jahre nach dem Markteintritt verlassen 60% der Entrants die Branche. Die Überlebenden duplizieren ihr Größe im gleichen Zeithorizont.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 66
III. Entry and Exit
Implikationen strategische Entscheidungsfindung
Als Bestandteil der Zukunftsplanung sollten Manager unbekannte zukünftige Konkurrenten einkalkulieren.
Diversifizierende Unternehmen sind für Incumbents eine größere Bedrohung, da sie dazu tendieren, größere Anlagen zu bauen als andere Entrants.
Um Überleben und Wachstum sicherzustellen, müssen Manager von neuen Unternehmen Kapital akquirieren.
Manager sollten sich der Umstände für Markteintritte und -austritte der Branche bewusst sein und wissen, wie sich diese im Zeitverlauf ändern.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 67
III. Entry and Exit
Kosten-Nutzen-Analyse für Entry
Ein potenzieller Entrant vergleicht die Sunk Costs des Markteintritts mit dem NPV des Post-Entry-Cashflows.
Die Sunk Costs des Markteintritts variieren u.a. durch spezifische Investitionen und das Einholen von Lizenzen (der Regierung).
Post-Entry-Profite sind abhängig von Nachfrage, Kostenstrukturen und Wettbewerbsumständen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 68
III. Entry and Exit
Markteintrittsbarrieren
Markteintrittsbarrieren sind Faktoren, die Incumbents erlauben, Gewinne zu erwirtschaften, während es für neue Firmen unprofitabel ist, die Branche zu betreten.
Markteintrittsbarrieren können eingeteilt werden in
• Strukturelle Barrieren (Natürliche Begebenheiten).
• Strategische Barrieren (Handlungsmöglichkeiten des Incumbents, den Markteintritt zu erschweren).
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 69
III. Entry and Exit
Strukturelle Eintrittsbarrieren
Strukturelle Barrieren existieren wenn:
Incumbents Kostenvorteile haben.
Incumbents Marketingvorteile haben.
Incumbents durch günstige Regulierungsmaßnahmen und Richtlinien der Regierung geschützt werden.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 70
III. Entry and Exit
Strategische Eintrittsbarrieren
Incumbents können Strategische Barrieren errichten durch:
Erweiterung der Kapazitäten.
Limit Pricing.
Predatory Pricing.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 71
III. Entry and Exit
Typologie der Markteintrittsbedingungen (Bain)
Charakterisierung von Märkten
• Die bestehenden Barrieren sind struktureller oder strategischer Natur und
• eintrittsbehindernde Strategien sind realisierbar.
Drei mögliche Eintrittsumstände eines Marktes
• Blockaded entry
• Accommodated entry
• Deterred entry
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 72
III. Entry and Exit
Blockaded Entry
Wenn Incumbent nicht aktiv den Markteintritt verhindern muss
Existierende strukturelle Barrieren sind hoch genug (hohe spezifische Investitionen).
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 73
III. Entry and Exit
Accommodated Entry
Incumbents sollten keine Ressourcen auf die Verhinderung eines Markteintrittes verschwenden.
Typisch für Märkte mit stark wachsender Nachfrage oder rapider technologischer Entwicklung
Strukturellen Barrieren sind niedrig und das Errichten von strategischen Barrieren zu ineffektiv oder kostspielig.
• Kosten der Verhinderung > Nutzen, den Entrant auszuschließen
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 74
III. Entry and Exit
Deterred Entry
Eintritt ist nicht blockiert.
Eintrittsverhindernde Strategien schrecken potenzielle Entrants effektiv ab und sind kosteneffizient.
Deterred Entry ist die einzige Situation, in der Incumbents aktiv und aggressiv agieren sollten.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 75
III. Entry and Exit
Asymmetrie zwischen Incumbents und Entrants
Was Sunk Costs für Incumbents, sind inkrementelle Kosten für
Entrants.
Kunden- und Zuliefererbeziehungen sind nicht leicht zu replizieren.
Lernkurveneffekte
Switching Costs für die Kunden
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 76
III. Entry and Exit
Typen struktureller Barrieren
Die drei wesentlichen Typen struktureller Barrieren sind:
• Kontrolle der essenziellen Ressourcen durch Incumbent
• Economies of Scale and Scope
• Marketingvorteile von Incumbent.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 77
III. Entry and Exit Kontrolle über essenzielle Ressourcen
Natürliche Gegebenheiten verantwortlich für Limitierung von Inputquellen; und diese möglicherweise vom Incumbent kontrolliert.
Patente als Schutz vor Imitation
Spezifisches Know-How (implizites Wissen), welches für den Entrant schwierig nachzuahmen ist oder stark geschützt wird.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 78
III. Entry and Exit Economies of Scale and Scope
Signifikante Economies of Scale können Kostennachteile für den potenziellen Entrant bedeuten.
Die Strategie des Incumbents könnte darin bestehen, weiter die Preise zu senken, um die Gewinnmarge des Entrants zu minimieren.
Wenn der Markteintritt gelingt, kann ein intensiver Preiskampf die Folge sein.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 79
III. Entry and Exit Economies of Scale and Scope
Der Entrant kann bei Economies of Scope mit Kostennachteilen rechnen.
Economies of Scope existieren, wenn bei der Produktion mehrere Produktvarianten am selben Standort produziert werden.
Economies of Scope im Marketing beruhen auf den direkten Kosten des Entrants, um Markenbewusstsein zu generieren.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 80
III. Entry and Exit Economies of Scale könnten eine Eintrittsbarriere darstellen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 81
III. Entry and Exit
Marketingvorteil der Incumbentposition
Incumbent kann einen Markenschutzschirm (“Brand Umbrella”) aufspannen, welcher die Einführung neuer Produkte erleichtert.
Der “Brand Umbrella” kann Verhandlungen bei vertikaler Kooperation erleichtern (Category Management: Platzierung von bekannten Produkten in Geschäften).
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 82
III. Entry and Exit
Marketingvorteil der Incumbentposition
Die Nutzung von Markennamen und Reputation kann risikoreich sein.
Falls Kunden mit dem neuen Produkt unzufrieden sind, könnte sich diese Unzufriedenheit auf den Rest des Produktportfolios übertragen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 83
III. Entry and Exit
Marktaustrittsbarrieren
PEntry = der niedrigste Preis, bei dem ein Unternehmen in den Markt eintritt
PExit = der niedrigste Preis, bei dem ein Incumbent im Markt bleibt
PEntry > PExit
Exit-Barrieren treiben einen Keil zwischen PEntry und Pexit
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 84
III. Entry and Exit
Marktaustrittsbarrieren
Sunk Costs senken die Grenzkosten, wodurch ein Ausstieg unattraktiver wird.
Verpflichtungen und Verbindlichkeiten gegenüber Zulieferern und Angestellten sind ebenfalls Sunk Costs.
Aktiva, welche aus spezifischen Investitionen resultieren, haben einen niedrigen Wiederverkaufswert.
Gesetzliche Regulierung kann ebenfalls eine Marktaustrittbarriere sein.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 85
III. Entry and Exit Markteintritts- und Marktaustrittspreis
Preise, die einen Markteintritt oder -austritt veranlassen, können differieren.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 86
III. Entry and Exit
Beispiel: Sunk Costs als Austrittsbarrieren (1)
Unternehmen A führt für Unternehmen B ein Projekt durch (bspw. die Installation und Instandsetzung einer Fertigungsanlage) und erhält bei erfolgreicher Fertigstellung P = 1,2 Mio. USD
Die ursprünglichen Gesamtkosten betragen C0 = 1,0 Mio. USD Für vorbereitende Serviceleistungen, die Unternehmen A bei Projektbeginn
an Drittanbieter vergeben hat, ist Unternehmen A bereits vertraglich zu Zahlungen von S1 = 0,3 Mio. USD verpflichtet (sunk costs)
Nach Projektbeginn steigen die Gesamtkosten (ex ante unerwartet) um 0,4 Mio. USD auf C1 = 1,4 Mio. USD (bspw. durch Standardkomponenten, die nicht mit den Kundenschnittstellen kompatibel sind)
Im Folgenden werden die Entscheidungssituationen bezüglich der Fortführung des Projektes betrachtet. Dabei werden c.p. die Perspektiven von Unternehmen A (Incumbent) und einem potentiellen Entrant, der die neue Schnittstellenproblematik von außen beobachtet hat, gegenübergestellt
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 87
III. Entry and Exit
Beispiel: Sunk Costs als Austrittsbarrieren (2) Projektgewinn des Entrants, Incumbents Entscheidungsbezogener Grenzgewinn des Entrants, Incumbents C1, S1: Gesamtprojektkosten, sunk costs ce, ci: Grenzkosten des Entrants, Incumbents P: ursprünglicher Angebots-Preis Pentry, Pexit: niedrigster Eintrittspreis, höchster Austrittspreis
:, ie ΠΠ:, ie ππ
P
C1 = ce
eΠ
Pentry
Potentieller Entrant
USDMioCPPcPP eee .2,0)()( 1 −=−=Π=−=π
kein Projektbeginn
USDMioCPcP ii .1,0)S( 11 +=−−=−=π
kein Projektabbruch, obwohl
Incumbent (Unternehmen A)
USDMioei .2,0−=Π=Π
)( entrye Pπ< )( exiti Pπ>
Pexit
iΠ
P C1
iπS1
ci
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 88
III. Entry and Exit
Strategien zur Abschreckung vor dem Markteintritt
Zu den Strategien zur Abschreckung vor dem Markteintritt (Entry Deterring Strategies) gehören Limit Pricing, Predatory Pricing und Capacity Expansion.
Damit diese Strategien effektiv sind,
• muss der Incumbent als Monopolist einen höheren Gewinn erzielen als als Duopolist.
• sollten sie die Erwartungen des Entrants bzgl. des Szenarios nach Markteintritt verändern.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 89
III. Entry and Exit
Bestreitbare Märkte & Markteintrittsabschreckung
Sofern ein „Hit and Run“-Eintritt möglich ist (keinerlei Sunk Costs), ist der Markt bestreitbar.
In einem perfekt bestreitbaren Markt setzt der Monopolist einen wettbewerbsfähigen Preis.
Wenn der Markt bestreitbar ist, lohnt es sich für den Monopolisten nicht, Entry Deterring Strategies zu initiieren.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 90
III. Entry and Exit
Limit Pricing
Ein Incumbent, der die Limit Pricing-Strategie anwendet, setzt den Preis hinreichend tief, um potenzielle Entrants abzuschrecken.
Zwei Arten des Limit Pricing:
• Anfechtbares Limit Pricing
• Strategisches Limit Pricing
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 91
III. Entry and Exit
Anfechtbares Limit Pricing
Incumbent hat freie Kapazitäten und kann den Preis unter den Grenzkosten des Entrants festsetzen.
Incumbent kann die Nachfrage zu den niedrigen Preisen bedienen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 92
III. Entry and Exit
Strategisches Limit Pricing
Incumbent verfügt nur über begrenzte Kapazität oder die Grenzkosten steigen.
Limit Pricing würde sich in sinkender Gewinnmarge oder dem Unvermögen, die Nachfrage bedienen zu können, äußern.
Ein niedriger Preis kann eintrittsverhindernd wirken, sofern der Entrant mit diesem Preis bzw. mit einem niedrigeren Preis nach Eintritt rechnen kann.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 93
III. Entry and Exit – Extensive Form Game (1)
Markt Preis Gewinn pro Firma p.a.
Monopol $55 $1,225
Cournot Duopol $40 $100
Grenzkosten $10, Fixkosten $800 pro Jahr
Bedrohung des Monopolisten durch möglichen Markteintritt in der zweiten Periode
Annahme: hälftige Teilung des Marktes bei Markteintritt
Marktnachfrage P=100-Q; Limit Price = $30
Preis & Gewinn in unterschiedlichen Wettbewerbssituationen
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 94
III. Entry and Exit – Limit Pricing: Extensive Form Game (2)
0
1825
=
=
E
I
ππ
Incumbent
Incumbent
Entrant
Out Out In In
0
2450
=
=
E
I
ππ
1P 1P
lP
CP CP
Pm
100
1125
−=
=
E
I
ππ
100
500
−=
=
E
I
ππ
100
700
=
=
E
I
ππ
100
1325
=
=
E
I
ππ
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 95
III. Entry and Exit – Limit Pricing: Extensive Form Game (3)
Ist Limit Pricing rational?
Wenn über einen längeren Zeitraum kalkuliert wird, so muss der Incumbent in jeder Periode den Preis niedrig ansetzen, um Entrants abzuschrecken.
Für den Incumbent kann ein Cournot-Duopol-Szenario evtl. geeigneter sein, als ein Monopol-Szenario unter Ausübung einer ewigen Limit Pricing-Strategie.
Selbst im Szenario mit einem Zeitintervall von zwei Jahren ist Limit Pricing aus spieltheoretischer Perspektive kein perfektes Nash-Gleichgewicht.
Potenzielle Entrants können rational feststellen, dass der Preis nach dem Eintritt nicht niedriger als der Cournot-Gleichgewichtspreis sein wird.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 96
III. Entry and Exit
Predatory Pricing
Predatory Pricing basiert auf der Idee, einen niedrigen Preis (unterhalb der Grenzkosten) zu setzen und anschließend die Verluste mit Monopolgewinnen auszugleichen, sobald der Rivale aus dem Markt austritt.
Predatory Pricing ist gegen Entrants gerichtet, die bereits in den Markt eingetreten sind, wobei Limit Pricing sich gegen potenzielle Entrants richtet.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 97
III. Entry and Exit
Ist Predatory Pricing rational?
Wenn alle Entrants die zukünftige Preisplanung des Incumbents perfekt kennen, kann Predatory Pricing nicht funktionieren.
Chain Store-Paradoxon: viele Unternehmen verfolgen Predatory Pricing-Strategien, selbst wenn es irrational ist eintrittsverhindernde Wirkungen zu erwarten.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 98
III. Entry and Exit
Ist Predatory Pricing rational?
Einfache Modelle belegen, dass Predatory Pricing irrational ist.
Entweder handeln die Firmen, die Pricing-Strategien verfolgen, irrational oder die Modelle sind unvollständig.
Spieltheoretische Modelle, die Unsicherheit und Informations-asymmetrie inkludieren, belegen, dass Predatory Behaviour eine rationale Strategie sein kann.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 99
III. Entry and Exit
Situationen, in denen Limit Pricing & Predatory Pricing rational sind:
• Der Incumbent will, dass der Entrant seine Preiserwartungen für die Situation nach dem Eintritt senkt.
• Dem Entrant fehlen Informationen über Kostenstrukturen des Incumbents.
• Bei Existenz von Informationsasymmetrie kann die Pricing-Strategie des Incumbents die Erwartungen des Entrants verändern.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 100
III. Entry and Exit
Limit Pricing und doppelte Unsicherheit
Im Modell von Garth Saloner besitzt der Entrant keine Informationen über Nachfrage und die Kostenstrukturen des Incumbents.
Incumbent setzt (unabhängig von den Kosten) den Preis unterhalb des Monopolpreises fest.
Entrant folgert, dass entweder die Nachfrage oder die Kosten des Incumbents niedrig sind.
Beide Annahmen wirken eintrittsverhindernd.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 101
III. Entry and Exit
Predatory Pricing und Reputation
Predatory Pricing kann den Eintritt verhindern, wenn der Incumbent eine Reputation anpeilt, die ihn „tough“ erscheinen lässt.
Sofern der Incumbent die Preise nicht senkt, könnten andere potenzielle Entrants ihn als “schwach” abstempeln.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 102
III. Entry and Exit
Predatory Pricing und Reputation
Incumbent kann „tough“ sein
• durch niedrige Kosten.
• durch ein irrationales Bedürfnis nach Marktanteilen.
• durch anderen Wettbewerb, dessen sich der Entrant nicht bewusst ist.
Durch Preisreduzierung wird dem Entrant vermittelt, dass der Incumbent „tough“ ist.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 103
III. Entry and Exit
Predatory Pricing und Reputation
Einige bekannte Firmen verfügen über eine Reputation, hart zu sein, nachdem ihre Rivalen verschwunden sind.
Aggressive Strategien um Marktanteile zu gewinnen:
• Marktanteilsziele verkünden
• Leistungsbezogene Vergütung von Managern an Marktanteile und nicht Profite knüpfen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 104
III. Entry and Exit
Überschüssige Kapazität (Excess Capacity)
Für U.S. Hersteller liegt die durchschnittliche Kapazitätsnutzung bei ca. 80%.
Sofern Kapazitätserweiterungen stückweise in großer Quantität erfolgen muss, verfügen Unternehmen häufig über überschüssige Kapazitäten um zukünftigen Wachstum gewährleisten zu können.
Ein temporärer Nachfragerückgang kann für überschüssige Kapazitäten verantwortlich sein, ohne, dass eine strategische Motivation darin begründet ist.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 105
III. Entry and Exit
Überschüssige Kapazität und Markteintrittsabschreckung
Wenn überschüssige Kapazitäten verfügbar sind, kann der Incumbent bei einem potenziellen Markteintritt glaubwürdig mit einer Preissenkung drohen.
Ein Incumbent mit überschüssiger Kapazität kann seinen Output zu niedrigen Kosten erhöhen.
Selbst, wenn der Entrant über die identische Information verfügt wie der Incumbent, wird ein Eintritt verhindert.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 106
III. Entry and Exit
Überschüssige Kapazität und Markteintrittsabschreckung
Überschüssige Kapazität kann einen Eintritt verhindern, wenn
der Incumbent einen nachhaltigen Kostenvorteil hat.
die Marktnachfrage nur langsam wächst.
der Incumbent von Investitionen in überschüssige Kapazitäten nicht zurückweichen kann.
der Entrant nicht vorhat, eine Reputation aufzubauen, widerstandsfähig und „tough“ zu sein.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 107
III. Entry and Exit
Warum stellt Unsicherheit einen Schlüssel für den Erfolg markteintritts-
abschreckender Strategien dar?
Limit Pricing Predatory Pricing
Excess Capacity
Unsicherheit
???
??? ???
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 108
III. Entry and Exit
Strategie des Entrants: “Judo Economics”
Die Stärke des anderen als eigenen Vorteil nutzen!
Der Entrant signalisiert dem Incumbent, dass er langfristig keine Gefahr darstellt, wodurch eintrittsverhindernde Strategien nicht initiiert werden.
Verluste die aus eintrittsverhindernden Strategien (Preiskampf) resultieren, können größer sein, als die Akzeptanz der Existenz eines kleineren Entrants.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 109
III. Entry and Exit
„War of Attrition“
Predatory Pricing kann zu einem Zermürbungskrieg führen.
Wenn kein Unternehmen zu Beginn des Preiskampfes ausscheidet, hat dies negative Folgen für alle Unternehmen innerhalb der Branche
Um den Gewinner des Preiskampfes kann es dennoch ex-post schlechter gestellt sein, als ex-ante.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 110
III. Entry and Exit
Winning the War of Attrition
Je eher ein Unternehmen davon überzeugt ist, den Preiskampf länger überleben zu können als seine Rivalen, desto eher bleibt es im Preiskampf.
Ein Unternehmen, das sich mit Marktaustrittsbarrieren konfrontiert sieht, ist gut positioniert, um sich an Preiskämpfen zu beteiligen.
Ein Unternehmen kann durch Statements potenzielle Rivalen überzeugen, dass es einen Preiskampf länger überleben kann als andere Partizipierende (Behauptung von positiven Gewinnmargen während des Preiskampfes).
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 111
III. Entry and Exit
Strategien zur Markteintrittsabschreckung
Aggressive Preissenkung ( Senkung der Lernkurve)
Intensives Marketing, um Brand Loyalty zu erzeugen
Kauf von Patenten
Stärkung einer Reputation, brutal zu agieren
Limit Pricing
Überschüssige Kapazitäten halten
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 112
III. Entry and Exit
BEISPIEL: Limit Pricing Game (1)
Markt mit der Nachfrage: P = 105 – Q (P Preis, Q Menge) Fixkosten F = 840€ p.a. Konstante Grenzkosten c = 10€ Jahr 1: nur die Hansen AG mit dem technischen Know-How, um den Markt zu bestreiten (Monopolpreis 58€) Jahr 2: Geier GmbH entwickelte Technologien, um in den Markt einzutreten Gefahr des Eintritts in Jahr 2!?
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 113
III. Entry and Exit
Limit Pricing Game (2)
Um festzustellen, ob ein Markteintritt sinnvoll ist, muss die Geier GmbH die Gegebenheiten eines Wettbewerbs nach Eintritt antizipieren. Im Falle eines Markteintritts würde der Cournot-Duopol einen Preis setzen, bei dem sich die Firmen den Markt hälftig teilen würden. Basierend auf dieser Annahme rechnet die Geier GmbH mit einem Gewinn von 100€. Wenn die Hansen AG diese Einschätzung teilt, dass im Falle eines Eintrittes ein Cournotwettbewerb ausgetragen wird, würde diese im zweiten Jahr ebenfalls von einem Gewinn von 100€ ausgehen. Die Hansen AG könnte jedoch über einen Versuch nachdenken, den Markteintritt zu verhindern und einen Limit Price von 33€ in Erwägung ziehen. Zeichnen Sie einen Entscheidungsbaum des dargestellten Limit Pricing-Spiels. Ausgehend von den jährlichen Gewinnen: wie wird das Spiel enden? Und wieso?
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 114
III. Entry and Exit
Literaturhinweis
Besanko, Dranove, Shanley and Schaefer, Economics of Strategy, 2010, 5th Edition, Kapitel 11
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 115
Verbindung Kap. III und IV
Oberthema Fragen Kapitel III IV Markt-& Wettbe-werbsanalyse
Wie sind die Märkte? Welche Interaktionen mit Wettbewerbern?
Entry and Exit Kap. IV beschäftigt sich mit der Antwort der Firma auf die analysierten Interaktionen
Strategische Positionierung
Wie sollte sich das Unternehmen positionieren?
Strategic Positioning for Competitive Advantage
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 116
Kapitel I
Kapitel II
Kapitel III
Kapitel IV
Kapitel V
Kapitel VI
Basic Microeconomic Principles
Economies of Scale and Scope
Exit & Entry
Strategic Positioning for Competitive Advantage
Basic Structure of Investment Process and Valuation
Performance Measurement and Incentives in Firms
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 117
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Themen
Wie kann die strategische Positionierung eines Unternehmens innerhalb einer Branche charakterisiert und analysiert werden?
Ökonomische Konzepte zur Identifikation von notwendigen Bedingungen für einen Wettbewerbsvorteil im Markt.
Wertschöpfung
Kostenführer – Qualitätsführer
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 118
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Strategische Positionierung
Firmen innerhalb derselben Branche können sich auf unterschiedliche Weise positionieren.
Nicht alle Positionierungen sind gleich profitabel oder führen zur gleichen Überlebenswahrscheinlichkeit.
Die Fähigkeit eines Unternehmens, Werte zu schaffen und über einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Wettbewerbern zu verfügen, ist abhängig von dessen Positionierung innerhalb einer Branche.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 119
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Wettbewerbsvorteil und Wertschöpfung
Einem Unternehmen wird ein Wettbewerbsvorteil zugeordnet, wenn dessen Gewinnmarge > Ø-Gewinnmarge der Branche.
Die Gewinnmarge ist abhängig von den Marktgegebenheiten und dem Wert, der geschaffen wird.
Ein Unternehmen kann einen Wettbewerbsvorteil nur erlangen, wenn es mehr Wert generiert als andere Wettbewerber.
Die Fähigkeit eines Unternehmens, Wert zu generieren, basiert auf der Kosten- und Gewinnposition im Vergleich zu den Wettbewerbern.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 120
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Rahmenkonzept für einen Wettbewerbsvorteil
Wirtschaftliche Gegebenheiten des
Marktes
Generierter Wert im Verhältnis zu den Wettbewerbern
Ertragsposition im Verhältnis zu den Wettbewerbern
Kostenposition im Verhältnis zu den Wettbewerbern
Wirtschaftliche Profitabilität
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 121
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Wettbewerbsvorteil und Profitabilität: Erkenntnisse
Forschung bzgl. der Unterschiedlichkeit von Profitabilität von Anita McGahan und Michael Porter ergaben Folgendes:
19% der Unterschiede sind auf Branchenunterschiede zurückzuführen.
32% der Unterschiede beruhen auf Wettbewerbsvorteilen.
43% unerklärt.
4% der Unterschiede sind auf die Konzernzugehörigkeit zurückzuführen und 2% beruhen auf jährlichen Schwankungen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 122
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Profitabilität – Effekte von Branchen und Geschäftseinheiten
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 123
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Wertschöpfung und Profitabilität
Erzeugter Wert = Konsumentenrente + Gewinn des Unternehmens
Konsumentenrente ist die Differenz zwischen der maximalen Zahlungsbereitschaft des Konsumenten und dem Preis.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 124
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Komponenten der Konsumentenrente
Unternehmen können die Konsumentenrente steigern, indem sie den wahrgenommenen Nutzen steigern oder zu einem niedrigeren Preis verkaufen.
Eine Steigerung der Konsumentenrente ist ebenfalls durch die Reduzierung der Nutzungskosten des Produktes oder durch die Reduzierung der Transaktionskosten, welche der Kunde übernimmt, möglich.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 125
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Wettbewerb im Preis-Qualität-Kontinuum
Konkurrierende Unternehmen geben Angebote - mit jeweils unterschiedlichen Preis-Qualitäts-Kombinationen - bzgl. der Konsumentenrente ab.
Das Unternehmen, das dem Konsumenten nur eine geringere Konsumentenrente bieten kann, wird Umsatzverluste erleiden.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 126
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Value Map
Preis P,
q, Qualität
Produkt A
Produkt B
Indifferenzkurve Niedrigere KR Produkt D
Höhere KR
Produkt C
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 127
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Value Map: zu Illustrationszwecken Punkte auf der Indifferenzkurve besitzen die identische
Konsumentenrente bei unterschiedlichen Preis-Qualitäts-Kombinationen.
Die Steigung der Indifferenzkurve drückt den Tradeoff der Konsumenten zwischen Preis und Qualität aus.
Produkt A und B bieten die die gleiche Konsumentenrente.
Produkt C besitzt eine höhere Konsumentenrente als A und B.
Produkt D besitzt eine niedrigere Konsumentenrente.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 128
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Wertschöpfung und Erträge B = Benefit ; C=Cost ; P=Price
Value Created = Konsumentenrente + Produzentenrente = (B - P) + (P - C) = B – C Wenn B-C negativ ist, ist das Produkt nicht überlebensfähig.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 129
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Wertschöpfung und Wettbewerbsvorteil
Um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, muss ein Unternehmen einen größeren Wert erzeugen als seine Konkurrenten.
Konsumenten werden von den Konkurrenten dieselbe Konsumentenrente erwarten.
Mit höherer Wertschöpfung kann ein Unternehmen dieselbe Konsumentenrente wie seine Mitbewerber bieten und dabei gleichzeitig positiv wirtschaften.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 130
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Consonance Analysis der Wertschöpfung
Consonance Analysis untersucht die Unternehmensaussicht, weiterhin Werte zu schaffen.
Die Fähigkeit, Werte zu schaffen, wird beeinflusst von
• Änderungen der Nachfrage.
• Änderungen der Technologie.
• Bedrohungen von anderen Unternehmen innerhalb und außerhalb der Branche.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 131
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Die Wertkette (Value Chain)
Die Wertkette ist ein Abbild der miteinander verknüpften, wertschöpfenden Prozesse innerhalb eines Unternehmens.
Aktivitäten innerhalb der Wertkette umfassen primäre Aktivitäten wie Produktion und Marketing, aber auch unterstützende Aktivitäten wie Human Resource Management oder Finance.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 132
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Michael Porter’s Value Chain
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 133
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Wertkette
Jede Aktivität innerhalb der Wertkette kann einen Wertbeitrag leisten.
Jede Aktivität innerhalb der Wertkette generiert ebenfalls Kosten.
In der Realität ist es schwierig, den inkrementellen Nutzen, sowie die inkrementellen Kosten einzelner wertschöpfender Aktivitäten isoliert zu betrachten.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 134
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Wertschöpfung, Ressourcen und Fähigkeiten
Zwei Möglichkeiten, wie ein Unternehmen größeren Wert schaffen kann als seine Konkurrenten:
• Die eigene Wertkette anders als seine Konkurrenten konfigurieren.
• Die eigenen Aktivitäten effizienter durchführen als die Konkurrenten.
Wenn die Wertkette des Unternehmens der Wertkette eines Konkurrenten ähnelt, benötigt das Unternehmen Ressourcen und Fähigkeiten, über die der Konkurrent nicht verfügt, um den größeren Wert schöpfen zu können.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 135
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Wertschöpfung, Ressourcen und Fähigkeiten
Fähigkeiten haben folgende Eigenschaften:
Typischerweise besitzen sie einen Wert über mehrere Produkte
oder Märkte hinweg.
Sie sind integriert in organisatorische Routinen/Abläufe, welche
auch weiterhin bestehen, wenn Individuen ersetzt werden.
Sie repräsentieren implizites Wissen innerhalb der Organisation.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 136
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Strategische Positionierung Strategische Positionierung
• Kostenführerschaft • Qualitätsführerschaft
Alternative ist die Nutzung einer Strategie mit einem engeren Fokus.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 137
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Logik des Kostenvorteils (1) Prinzip der Kostenführerschaft: Produktion eines Gutes zu geringeren
Kosten C, unter Aufrechterhaltung des mit dem Konkurrenzprodukt vergleichbaren Benefit B (bzw. einer geringfügigen Unterschreitung).
Ziel: Der geschaffene Wert B-C muss höher sein als der des Wettbewerbers.
Ein geringerer Benefit muss durch geringere Preise berücksichtigt werden.
Strategie ist dann vorteilhaft, wenn der Kostenunterschied höher ist als der Preisunterschied.
Folge: Gleichzeitige Erhöhung von Konsumenten- und Produzentenrente.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 138
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Logik des Kostenvorteils (2)
(Qualität)q
qeqf
cf
ce
pf
p‘e
pe
∆C
∆B
F
von Firma F zusätzlich gebotene Konsumentenrente
(Preis, Stückkosten)p, c
E
Indifferenzkurven: Nordwest- Südostbewegung geht mit Steigerung des Konsumentennutzens einher. Be,
Bf
Be ist der mit Qualität qe einhergehende Benefit (maximale Zahlungsbereitschaft) Bf ist der mit Qualität qf einhergehende Benefit (maximale Zahlungsbereitschaft) ∆ B ist der Unterschied des Benefit, der sich durch die von Firma F angebotene niedrigere Qualität im Vergleich zu Firma E ergibt
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 139
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Logik des Kostenvorteils (3)
Ausgangspunkt Value Map:
• Unternehmen E verkauft ein Produkt mit Qualität qe, Preis pe, und Stückkosten ce.
• Neues Unternehmen F bietet nun zu deutlich geringeren Kosten cf an. Der Qualitätsunterschied ist gering.
• Bei Preis pf: Höherer Konsumentennutzen (höhere Indifferenzkurve).
• Selbst wenn E nun p‘e setzt bleibt F profitabler: pf-cf > p‘e-ce.
• Unternehmen E kann durch höheren Benefit B den Kostennachteil C nicht ausgleichen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 140
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Logik des Differenzierungsvorteils (1) Prinzip des Differenzierungsvorteils: Angebot eines Gutes mit
höherem Benefit B, unter Aufrechterhaltung des mit dem Konkurrenzprodukt vergleichbaren Kostenniveaus C (bzw. einer geringfügigen Überschreitung).
Das Unternehmen setzt einen Preis fest, der den Kunden eine höhere Rente bietet und darüber hinaus die Realisierung einer höheren Marge erlaubt.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 141
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Logik des Differenzierungsvorteils (2)
(Qualität)q
qfqe
ce
cfp‘e
pe
∆C
∆B F
von Firma F zusätzlich gebotene
Konsumentenrente
(Preis, Stückkosten) p, c
pf
∆q
E
Be ist der mit Qualität qe einhergehende Benefit (maximale Zahlungsbereitschaft) Bf ist der mit Qualität qf einhergehende Benefit (maximale Zahlungsbereitschaft) ∆ B ist der Unterschied des Benefit, der sich durch die von Firma F angebotene höhere Qualität im Vergleich zu Firma E ergibt
Be,
Bf
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 142
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Logik des Differenzierungsvorteils (3)
Ausgangspunkt Value Map:
Unternehmen E verkauft ein relativ preiswertes Produkt mit Qualität qe, Preis pe, und Stückkosten ce.
Neues Unternehmen F bietet nun qualitativ hochwertigeres Produkt mit Qualität qf und Kosten cf zum Preis pf an. Der Kostenunterschied ist gering.
Die zusätzlichen Benefits ∆B (angeboten durch F) überwiegen die Kostendifferenz ∆C (=cf-ce): Firma F erzielt einen höheren Wert.
Durch Wahl eines Preises pf erhöht der Hersteller F den Konsumentennutzen und gewinnt Marktanteil dazu.
Selbst eine Verringerung des Preises auf p‘e durch E (Folge: identisches Konsumentennutzenniveau) würde wegen p‘e-ce < pf-cf nicht zu höheren Gewinnen für E führen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 143
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Profite aus Kosten- und Qualitätsvorteilen
Wenn Produkte homogen/undifferenziert sind, kann das Unternehmen mit Kosten- oder Qualitätsvorteilen den gesamten Markt einnehmen.
Wenn Produkte heterogen/differenziert sind, tritt dieser Fall nicht ein, da für Unternehmen nach unten abfallende Nachfragekurven existieren.
Bei differenzierten Produkten wechselt der Konsument den Anbieter weniger leicht.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 144
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Wettbewerbsvorteil durch Pricing
Wenn die Produktdifferenzierung gering ist, sollte das Unternehmen eine Strategie verfolgen, die auf Marktanteile ausgerichtet ist.
Wenn die Produktdifferenzierung hoch ist, sollte das Unternehmen seine Strategie auf seine Gewinnmargen ausrichten.
Im Falle eines Kostenvorteiles sollte das Unternehmen den Preis der Konkurrenten unterbieten und Marktanteile gewinnen – oder mit seinen Konkurrenten Preisparität wahren.
Mit einem Qualitätsvorteil, sollte das Unternehmen Preisgleichheit mit den Konkurrenten halten und Marktanteile über den Qualitätsvorsprung steigern – oder einen höheren Preis als seine Konkurrenten fordern.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 145
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Bedingungen für die Kostenführerschaft
Ziel: Kostenführerschaft erlangen, wenn
die Eigenschaften des Produktes keinen Qualitätsvorteil zulassen.
Konsumenten relativ preisempfindlich sind und
Konsumenten sich vor dem Kauf über Eigenschaften des Produktes bewusst sind.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 146
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Bedingungen für die Qualitätsführerschaft
Ziel: Qualitätsvorteil erlangen, wenn
Konsumenten über die entsprechende Zahlungsbereitschaft für den Nutzenvorteil verfügen.
Economies of Scale und Lerneffekte bereits erschöpft sind und Differenzierung die beste Option für Wertschöpfung ist.
Konsumenten sich nicht vor dem Kauf über Eigenschaften des Produktes (≈Experience Good) bewusst sind.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 147
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Vielfältigkeit von Strategien
Unternehmen müssen ein eigenes Bündel von ökonomischem Werten durch ihre strategischen Entscheidungen übermitteln.
Wenn Konsumenten sich in ihrer Zahlungsbereitschaft bzgl. Produkteigenschaften unterscheiden, können mehrere Strategien zur gleichen Zeit koexistieren (Beispiel: Wal-Mart und Target).
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 148
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
“Stuck in the Middle”
Argumentation: eindeutige Strategie wählen! (Kostenführer oder Qualitätsführer)
Unternehmen, die beide Strategien verfolgen, könnten zwischen beiden Polen “gefangen” bleiben und somit keinen der beiden Vorteile genießen können.
In der Praxis gelingt es Unternehmen beide Strategien simultan erfolgreich zu verfolgen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 149
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Kosten- und Qualitätsführerschaft
Es gibt weitere Erklärungen, weshalb Kostenführerschaft und Qualitätsführerschaft zusammen existieren können.
Unternehmen mit hochwertigen Produkten können Marktanteile gewinnen und Kostenvorteile erlangen durch Skalen- und Lerneffekte.
Lerneffekte können für die Produktion hochwertiger Produkte wichtiger sein als für die Produktion von Produkten mit geringerer Qualität.
Hersteller hochwertiger Produkte könnten ebenfalls effizienter sein als Hersteller von Produkten mit geringerer Qualität.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 150
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Strategische Positionierung Zwei wichtige Fragen
• Wie wird die Firma Wert schöpfen? [Qualität, Kosten]
• Wo wird die Firma agieren? [Breite oder schmale Segmente]
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 151
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Branchensegmentierung
Zwei Dimensionen einer Branche • Produktvarianten • Zielgruppen
Ein potenzielles Segment ist die Schnittmenge von einer spezifischen Produktgruppe und einer spezifischen Kundengruppe
Unterschiede von Segmenten sind bedingt durch • Kundenpräferenzen. • Lieferbedingungen. • Segmentgröße.
Kunden innerhalb einer Gruppe sollten ähnliche Präferenzen aufweisen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 152
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Broad Coverage-Strategien
Biete ein großes Produktspektrum an, um eine Vielzahl von Kundengruppen bedienen zu können.
Economies of Scope können hervorgehen aus
• Produktion.
• Distribution.
• Marketing.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 153
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Fokussierungsstrategien
Kundenspezialisierung: Ein großes Produktspektrum für eine kleine Kundengruppe
Produktspezialisierung: Eine begrenzte Produktvielfalt für eine Vielzahl von Kundengruppen
Geographische Spezialisierung: Ausnutzen der spezifischen Gegebenheiten einer Region
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 154
Beispiel - Bestandteile des generierten Wertes im Markt für Aluminiumdosen
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Prei
s (P)
= 5
5 €
Maximale Kaufbereit-schaft des
Kunden (100€)
B B - C
„Value Created“
(70 €)
Kosten des Unternehmen
(30€)
C
Konsumentenrente (45 €)
Untenehmensgewinn (25€)
Kosten des Unternehmen
(30€)
B - P P - C C
Der generierte Wert ist
entweder … - oder …
Differenz zwischen maximaler Kaufbereitschaft des Kunden und den Kosten
Summe aus Konsumentenrente und Gewinn Unternehmen
€ pro 1000 Dosen
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 155
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
„Value-Created“ beim Bierverkauf während eines Baseballspiels
Problem: Benefit/maximale Zahlungsbereitschaft nur schwer messbar Annahmen: - Produkt wird unter Monopol-Bedingungen verkauft - vergleichbare Substitute sind nicht vorhanden B über Nachfrage-Kurve approximierbar
Messung des generierten Wertes: Value-Created = Konsumentenrente + Produzentenrente = (Benefit – Preis) + (Preis – Kosten) = (B - P) + ( P - C)
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 156
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
„Value-Created“ beim Bierverkauf während eines Baseballspiels
Beispiel: Bierverkauf in einem Baseball Stadion • Verbot von mitgebrachten Getränken • Soft-Drinks kein Substitut für Biertrinker Monopol-Situation
Bierabgaben beim Stadionverkauf (Cincinnati Reds 1980): Bierpreis $ 2,50 / Becher Kosten für Anbieter
• Einkaufspreis $ 0,20/ Becher • Lizenzgebühren $ 0,24 / Becher an die Stadt $ 0,54 / Becher an das Baseball-Team • Abgabesteuern $ 0,14 / Becher
Kosten gesamt $ 1,12 / Becher Gewinn für Anbieter $ 1,38 / Becher (Produzentenrente PR)
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 157
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Berechnung der Konsumentenrente
Konsumenterente KR entspricht der Fläche unterhalb der (linearen) Nachfragekurve und oberhalb des Preises
P KR
P = a – b Q (Q gesamte Nachfrage) KR gegeben durch: 0,5(a*Q-P*Q) = 0,5(aQ-(a-bQ)Q) = 0,5bQ²
KR pro Einheit: 0,5bQ² / Q = 0,5bQ = 0,5P*(bQ/P) = 0,5* P/η, wobei η = P/bQ Preiselastizität der Nachfrage
Optimaler Monopolpreis gegeben durch: (P-MC)/P = 1/η (Vgl. Kap. I) P = $2,50 und Grenzkosten MC = $1,12 η= 1,8 Konsumentenrente:
KR = 0,5 * 2,50 / 1,8 = $0,69
Q
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 158
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Wertaufteilung beim Bierverkauf im Riverfront Stadium Konsumentenrente
$0,69 Gewinn Bierverkäufer
? $ 1,38 Kosten Bierverkäufer (Lohn, Materialien, Versicherung)
? Gewinn Baseball-Team
$ 0,54 Gewinn Stadt
$ 0,24 Steuern $ 0,14
Gewinn Zulieferer ? $ 0,10
Kosten Zulieferer (exklusive Brauereipreis) ?
Gewinn Brauerei $ 0,30
Kosten Brauerei $ 0,07
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 159
Diskussion
Diskutieren Sie folgende Aussagen:
Unternehmen sollten Aktivitäten mit geringer Wertschöpfung
outsourcen.
Unternehmen, die einem Kostenvorteil nachgehen, sollten ihre
Strategien nach Erfahrungskurven ausrichten, Unternehmen, die
Ihre Produkte differenzieren, nicht.
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 160
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Rechenbeispiel zur Value-Added Analysis
Eine Firma produziert Jeans-Hosen.
Drei Kundentypen:
• Verkauf an andere Hersteller, die ihr eigenes Label auf die Hosen setzen und diese dann als Hausmarke veräußern.
• Vertrieb unter eigenem Markenlabel an Großhändler.
• Direktverkauf an Einzelhändler
Wertkette besteht aus drei wesentlichen Aktivitäten (vereinfacht): die Herstellung, das Markenmanagement und die Distribution.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 161
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Value-Added Analysis
Volumina, Preise und Kosten des Jeansherstellers
Gesamtzahl produzierter Jeans 110000 pro Jahr
Ungelabelte Jeans (Private Labeler) 25000 pro Jahr
Gelabelte Jeans (Großhändler) 70000 pro Jahr
Gelabelte Jeans (Selbstvertrieb) 15000 pro Jahr
Verkaufspreis ungelabelter Jeans 4 USD pro Jeans
Verkaufspreis gelabelter Jeans (Großhändler) 14 USD pro Jeans
Verkaufspreis gelabelter Jeans (Selbstvertrieb) 18 USD pro Jeans
Produktionskosten ungelabelter Jeans 2,50 USD pro Jeans
Produktionskosten gelabelter Jeans 2,55 USD pro Jeans
Distributionskosten 1,80 USD pro Jeans
Gesamtausgaben für Werbeaktivitäten 800000 USD pro Jahr
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 162
IV. Strategic Positioning for Competitive Advantage
Literaturhinweis
Besanko, Dranove, Shanley and Schaefer, Economics of Strategy, 2010, 5th Edition, Kapitel 13
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 163
Verbindung Kap. IV und V
Oberthema Fragen Kapitel IV V
Strategische Positionierung
Wie sollte sich das Unternehmen positionieren?
Kap. IV: Strategic Positioning for Competitive Advantage Kap. V analysiert, ob & wann die strategische Positionierung eines Unternehmens (nicht) erfolgreich ist & sich deshalb die EK-Finanzierung lohnt
Strategische Positionierung & M&W-Analyse
Anwendung CA-Konzept Wie (sollten) bewerten Investoren Strategische Positionierung von Unternehmen?
Basic Structure of Investment Process and Valuation
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 164
Kapitel I
Kapitel II
Kapitel III
Kapitel IV
Kapitel V
Kapitel VI
Basic Microeconomic Principles
Economies of Scale and Scope
Exit & Entry
Strategic Positioning for Competitive Advantage
Basic Structure of Investment Process and Valuation
Performance Measurement and Incentives in Firms
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 165
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Themen
Ansätze zur Vermögensanlage und Wertbestimmung
• Nettobarwert (Net Present Value (NPV))
• Vermögenswert (Asset Value)
• Wert der Ertragskraft (Earning Power Value (EPV))
• Wert des Wachstums (Value of Growth)
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 166
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
RISK MANAGEMENT
Margin of Safety Some Diversification Patience - Default Strategy
SEARCH Cheap Ugly Obscure Otherwise Ignored
VALUATION
Assets Earnings Power Franchise
REVIEW
Key Issues Collateral Evidence Personal Biases
Schematische Beschreibung
der Value-Investing-Strategie
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 167
Durchschnittlicher monatlicher Ertrag von Portfolios, welche in Abhängigkeit von Größe und Buchwert-zu-Marktwert-Eigenkapital geformt wurden Buchwert-zu-Marktwert Portfolios
All Low 2 3 4 5 6 7 8 9 High
All 1,23 0,64 0,98 1,06 1,17 1,24 1,26 1,39 1,40 1,50 1,63
Small-ME 1,47 0,70 1,14 1,20 1,43 1,56 1,51 1,70 1,71 1,82 1,92
ME-2 1,22 0,43 1,05 0,96 1,19 1,33 1,19 1,58 1,28 1,43 1,79
ME-3 1,22 0,56 0,88 1,23 0,95 1,36 1,30 1,30 1,40 1,54 1,60
ME-4 1,19 0,39 0,72 1,06 1,36 1,13 1,21 1,34 1,59 1,51 1,47
ME-5 1,24 0,38 0,65 1,08 1,47 1,13 1,43 1,44 1,26 1,52 1,49
ME-6 1,15 0,70 0,98 1,14 1,23 0,94 1,27 1,19 1,19 1,24 1,50
ME-7 1,07 0,95 1,00 0,99 0,83 0,99 1,13 0,99 1,16 1,10 1,47
ME-8 1,08 0,66 1,13 0,91 0,95 0,99 1,01 1,15 1,05 1,29 1,55
ME-9 0,95 0,44 0,89 0,92 1,00 1,05 0,93 0,82 1,11 1,04 1,22
Large-ME 0,89 0,93 0,88 0,84 0,71 0,76 0,83 0,81 0,96 0,97 1,18
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 168
Gibt es Gründe für die Unterbewertung bestimmter Aktien?
Systematische Verzerrungen
Institutionell
• Richtlinien/Policen
• Größenverzerrung
• Januar-Effekt (Window Dressing)
Personen in Institutionen
• Herding – Minimierung von Abweichungen
Individuum
• Verlustaversion
• Rückschaufehler (Hindsight Bias)
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 169
Ablauf der Value-Investing-Strategie
RISK MANAGEMENT
SEARCH Cheap Ugly Obscure Otherwise Ignored
VALUATION
Assets Earnings Power Franchise
REVIEW
Key Issues Collateral Evidence Personal Biases
Gesuchte Aktienarten
Beurteilung von Werttreibern (Value Drivers) für den Vergleich
Verfeinerung der Analyse
Margin of Safety Some Diversification Patience - Default Strategy
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 170
Wie werden Aktiva normalerweise bewertet?
Net Present Value (Discounted Cash Flow)
Analyse
Multiple Analyse
• Erträge
• EBIT
• EBIT - A
• EBIT - DA
Fehlerbereich (100%+)
Abhängig von:
ökonomischer Position konjunkturbedingter Situation
Verschuldungsgrad
Management Qualität
Kapitalkosten (Risiko)
Wachstum
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 171
Wie funktioniert eine NPV-Analyse? (1)
Nettobarwert (Net Present Value) des Cash Flows
gRCF
RCFNPV
t
tt −
×=
+
=∑∞
=
11
10
0
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 172
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Wie funktioniert eine NPV-Analyse? (2)
Parameter:
• Marktgröße
• Marktanteil
• Marktwachstum
• Preis / Kosten
• Technologie
• Management Performance
Einflusskräfte:
• Konsumentenverhalten
• Konkurrentenverhalten
• Kostendruck
• Technologie
• Management Performance
Einnahmen
Margen
Benötigte Investitionen
Cash Flows
Kapitalkosten
angewandt:
X
NPV </> Marktwert
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 173
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Defizite des NPV-Ansatzes (1) 1. Methode, mit der Informationen kombiniert werden
...1
1...1
1 20
20
1
10 +
+
++
+
+=R
CFR
CFCFNPV
gute Information (präzise)
schlechte Information (unpräzise)
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 174
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Defizite des NPV-Ansatzes (2)
2. Sensitivitätsanalyse basiert auf Parametern, welche schwer zu prognostizieren sind und komplexe Einflüsse aufeinander ausüben.
Kapitalkosten
Wachstum
benötigte Investition
Gewinn-marge
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 175
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Analyse von Werttreibern und deren Verhältnis zu wirtschaftlichen Bedingungen
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 176
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Annahmen für die Wertermittlung
Traditionell:
Gewinnrate 6%
Kapitalkosten 10%
Investment/Sales 60%
Gewinnrate +3% (i.e. 9%)
Wachstumsrate 7% des Umsatzes, Gewinns
Strategisch:
Branche ist ökonomisch überlebensfähig.
“Free Entry” (keine Wettbewerbs-vorteile des Incumbents).
Unternehmen verfügt über nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.
Wettbewerbsvorteil ist beständig, Unternehmen wächst mit dem Markt.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 177
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Value Investing – Elementarer Ansatz der Wertbestimmung
”Know what you know“; Circle of Competence
1. Organisiere die Bewertungskomponenten nach Verlässlichkeit.
Sehr verlässlich am wenigsten verlässlich
2. Organisiere die Bewertungskomponenten nach zugrundeliegender strategischer Annahme.
Kein Wettbewerbsvorteil dauerhafter
Wettbewerbsvorteil
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 178
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Grundbausteine der Wertgenerierung
Wert des Wachstums • beinhaltet Wachstum
• Hochrechnung • Prognose
Verlässlichkeits-dimension
Freier Markteintritt Kein Wettbewerbs-vorteil
Unternehmenswert aus dem aktuellen Wettbewerbsvorteil
Wachstum innerhalb des Unternehmens (profitierend vom Wettbewerbsvorteil;nur positiv innerhalb einer Franchise)
Strategische Dimension
Vermögenswert • materiell • basierend auf Bilanz
• Keine Hochrechnung
Earning Power Value (EPV) • aktueller Ertrag • Hochrechnung • keine Prognose
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 179
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Analyse des Vermögenswertes
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 180
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Markteintritt und -austritt in Branchen
Branche Marktwert Netto-Buchwert Entry
Chemikalien (Allied)
$2B $1,5B $1,0B
$1B $1B $1B
Ja ( Preis Marktwert ) Ja Stop
Automobil (Ford)
$40B $30B $25B
$25B $25B $25B
Ja (Umsatz Marktwert ) Ja Stop
Internet $10B $0,010B ?
Merke: Ein Marktaustritt wird langsamer vollzogen als ein Markteintritt.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 181
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Vermögenswert (Asset Value)
Werte Buchwert Anpassungen, um zu den Wiederbe-schaffungskosten zu gelangen
Umlaufvermögen
Barmittel 2250 Keine
Marktfähige Wertpapiere 6750 Keine
Debitorenkonten (netto) 31250 Zuzüglich einer Position für uneinbringliche Forderungen, angepasst um Inkasso
Lagerbestand 25000 Zuzüglich Reserven für LIFO, falls vorhanden, angepasst um Umschlag
Im Voraus geleistete Zahlungen 5900 Keine
Latente Steuerzahlungen 4250 Diskontiert auf den Gegenwartswert
Gesamtes Umlaufvermögen 75400
Immobilien, Fabriken, Produktionsanlagen (netto) 54000 Ursprüngliche Kosten zuzüglich
Anpassungen
Firmenwert 26250 Abhängig von Produktpalette und Forschung und Entwicklung
Gesamtvermögen 155650
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 182
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Analyse des Earning Power Value (EPV)
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 183
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Earning Power Value
Basiskonzept – Unternehmenswert basierend auf diesjährigen „Erträgen“
Messung:
Für die Berechnung:
• „Erträge“= rechnerisches Einkommen + Anpassungen
• Kapitalkosten= WACC (Unternehmenswert)
• Eigenkapitalwert= EPV – Verbindlichkeiten
Annahme: aktuelle Profitabilität ist dauerhaft haltbar.
𝐸𝑃𝐸 = "𝐸𝑑𝑂𝑑𝐸𝐸𝑏" ×1
𝐾𝐾𝑂𝑀𝑂𝐾𝑧𝐾𝑝𝐾𝑂𝑏𝑀
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 184
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
„Earning Power“ Berechnung 1. Beginne mit den „Erträgen“ ohne Buchungsanpassungen (einmalige
Forderungen einkalkuliert, solange Richtlinien sich nicht geändert haben).
2. „Erträge“ sind „operative Einkünfte“ (EBIT). 3. Betrachte die durchschnittlichen Margen eines Branchenzyklus‘ (über
wenigstens 5 Jahre). 4. Multipliziere die durchschnittlichen Margen mit den aufrechtzuer-
haltenden (aktuellen) Einnahmen. 5. Dies ergibt „normalisiertes“ EBIT. 6. Multipliziere mit 1 minus der durchschnittlichen Besteuerungsrate
(NOPAT). 7. Addiere die Abschreibung (nach Steuern bei halber Besteuerungsrate). 8. Dies ergibt „normalisierte“ Erträge. 9. Addiere Anpassungen für unkonsolidierte Tochterunternehmen,
Preissetzungsmacht (Pricing Power), Problemlösungen etc.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 185
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Earnings Power Value
EPV Business Operations = Earnings Power x 1/WACC
EPV Company = EPV Business Operations
+
Excess Net Assets
(+cash, +real estate, -legacy costs)
EPV Equity = EPV Company - Value Debt
EPV EQUITY äquivalent zu AV EQUITY
EPV COMPANY äquivalent zu AV COMPANY
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 186
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Gesamter Wert inklusive Wachstum
Am wenigsten verlässlich – Prognose verändert nicht nur Stabilität (Earnings Power).
Höchst sensibel gegenüber Annahmen.
Daten zeigen, dass Investoren für Wachstum systematisch zu viel bezahlen.
Strenge Investoren wollen „kostenloses“ Wachstum. (Marktwert < EPV)
Wert des Wachstums generell? Nur positiv innerhalb einer Franchise!
Grund: außerhalb der Franchise existiert kein Unterschied zwischen dem Reproduktionswert der Aktiva und dem EPV der Unternehmung (R=ROC).
Profitables Wachstum muss durch (die gleichen oder ähnliche) Markteintrittsbarrieren geschützt werden.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 187
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Value of Growth – „Basic Forces at Work“
Wachstum benötigt Investitionen, welche den aktuellen (verfügbaren) Cash Flow mindern.
Ein wachsender Cash Flow-Strom ist wertvoller als ein konstanter Strom (bezogen auf den gegenwärtigen Cash Flow).
PV = Present value growth EPV = Earnings power without growth R = WACC I = Investments G = Growth Rate CF0 = Verfügbarer CF ROC = Return on Capital
𝑃𝐸 = 𝑇𝐶0 ∗1
𝑇 − 𝐺 𝐸𝑃𝐸 = 𝑇𝐶1 ∗
1𝑇
𝑇𝐶0 = 𝑇𝐶1 − 𝐼
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 188
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Beispiel
I = C x G CF = (C x ROC) – (C x G) = C x (ROC – G) ___________________________________________ F = Wachstumsfaktor, C = Kapital ; F > 1 for ROC > R
𝑃𝐸 = 𝑇𝐶 ∗1
𝑇 − 𝐺 = 𝑇 ∗ 𝑇𝑂𝑇 − 𝐺 ∗1
𝑇 − 𝐺 ) = 𝑇 ∗(𝑇𝑂𝑇 − 𝐺)𝑇 − 𝐺
𝐶 =(𝑇𝑂𝑇 − 𝐺)𝑇 − 𝐺
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 189
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Beispiel 1 (in Millionen Dollar)
CF1 = 32 (≙ 16% Kapitalertrag ≙ Eigenkapital)
I = 20,
R = 20%,
G = 10 %
EPV > PV Wachstum zahlt sich nicht aus.
𝐸𝑃𝐸 = 32 ∗1
0,2 − 0 =320,2 = 160
𝑃𝐸 = 12 ∗1
0,2 − 0,1 =120,1 = 120
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 190
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Beispiel 2 (in Millionen Dollar)
CF1 = 32 I = 20, R = 14%, G = 10 %
Wachstum zahlt sich aus.
𝐸𝑃𝐸 = 32 ∗1
0,14 − 0 =32
0,14 = 229
𝑃𝐸 = 12 ∗1
0,14 − 0,1 =12
0,04 = 300
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 191
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Beispiel 3 (in Millionen Dollar)
CF1 = 32 I = 20, R = 16%, G = 10 %
Wachstum ist neutral. Wieso?
R = ROC = 16%!
𝐸𝑃𝐸 = 32 ∗1
0,16 − 0 =32
0,16 = 200
𝑃𝐸 = 12 ∗1
0,16 − 0,1 =12
0,06 = 200
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 192
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Schlussfolgerung
Wachstum generiert nur Wert bei ROC > R.
Wertanteil, den das Wachstum zum EPV hinzufügt:
;
G = Veranschlagte Wachstumsrate
R = Maximal annehmbares Wachstum (für G = R PV ∞)
𝑀 = 𝑃𝐸𝐸𝑃𝐸
𝑃𝐸 = 𝑇 ∗(𝑇𝑂𝑇 − 𝐺)
(𝑇 − 𝐺) 𝐸𝑃𝐸 = 𝑇 ∗𝑇𝑂𝑇𝑇
𝑀 = (1 − 𝐺
𝑇𝑇
𝑇𝑂𝑇 )
(1 − 𝐺𝑇)
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 193
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Earning Power und Markteintritt und -austritt
Fall A:
Fall B:
Fall C:
Asset Value
Asset Value
Asset Value
EP Value
EP Value
EP Value
„Nachhaltigkeit“ ist abhängig von der Kontinuität der Eintrittsbarrieren.
Wertverlust durch schlechtes Management und/oder Branchenniedergang
Freier Eintritt Branchenbalance
Folge des Wettbewerbsvorteils und /oder überlegenen Managements
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 194
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Der Einfluss von Eintrittsbarrieren bei der Aufrechterhaltung der Ertragskraft (Earning Power)
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 195
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Folgen des freien Markteintritts – Commodity-Märkte (Stahl)
$/Q
AC
Preis
Q Firmenposition
„Ökonomischer Profit“
ROE (20%) > Kapitalkosten
Eintritt / Expansion
Angebot , Preis
$/Q
AC
Preis
Q Firmenposition
(Effiziente Hersteller)
ROE = 12%
Kein Markteintritt
Kein Profit
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 196
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Folgen des freien Markteintritts – oder: Der Wert einer Marke (Mercedes)
Firmenposition
$/Q
AC
Preis
Q Firmenposition
$/Q
AC
Preis
Q
ØROA (Mercedes) 7.2 % Kapitalkosten 10 – 12 % Automotive Ertrag $3.5 Mrd. EPV = $35 Mrd. Reproduktionskosten der Aktiva= Buchwert der Aktiva (30) + Kosten, um Wissen zu reproduzieren + Images + Händlernetzwerk+…
≈ $30 Mrd. + $10 Mrd. (≈ 3 Jahre F&E) = $40 MRD (ges. ROA (Entrant) = 3.5/40 =8.75 % << 10 % Kapitalkosten Hintergrund: historische Entwicklung (Eintritt / Expansion: Jaguar, BMW, Lexus, Citroen etc.
Angebot , Preis , ROI ) Was ist der Wert der Marke?
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 197
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Folgen des freien Markteintritts – „Getoastete Erträge“
Unternehmen Top Toaster
In den letzten 5 Jahren: jährliche Erträge von $10 Mio. (Erträge ≈ an Anteilseigner auszahlbar)
Investoren akzeptieren 10% p.a. ROI
Vermögenswert der Unternehmung = $40 Mio. ≈ alle materiellen Aktiva (Kassenbestand; Forderungen; Vorräte; Anlagen & Maschinen – angepasst um den Betrag, den ein Konkurrent benötigen würde, um diese zu reproduzieren)
Das Problem:
EPV > NAV zieht Markteintritt und Expansion an
EPV = Ertr𝐸ge ∗ 1
Kapitalkosten = $100 Mio.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 198
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Folgen des freien Eintritts– „Getoastete Erträge“ (Top Toasters)
$/Q
AC
Preis
Q Firmenposition
$/Q
AC
Preis
Q Firmenposition
Gleichgewicht EPV = NAV = 40 ROI = 10% Kein Markteintritt Kein Profit
„Ökonomischer Profit“ aufgrund dieser Diskrepanz: Marktwert (100) - Rekonstruktionswert (40) = 60 ROI (25% = 10/40 Mio.) > 10%
Kapitalkosten Eintritt / Expansion solange bis: EPV = NAV = $40 Mio. Einnahmenstrom von $4 Mio. Angebot , Preis
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 199
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Produktdifferenzierung / Branding / Profitabilität & Stabilität
Coca Cola Cadillac Colgate Zahnpasta Mercedes-Benz Tide Sony (RCA) Marlboro Maytag (Hoover)
Budweiser Harley Davidson
Intel Motorola Dell, HP Target Wal-Mart Gap, Liz Claiborne Verizon, Cingular ATT, Sprint Wells Fargo, NCNB JP Morgan, Chase; Citibank Versicherung Cosmetics Gannett, Buffalo Evening News NY Times, WSJ
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 200
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Folgen des freien Eintritts – differenzierte Märkte (Luxusautos)
$/Q
AC
Q Firmenposition
Nachfragekurve
$/Q AC
Q Firmenposition
Nachfragekurve
„Ökonomischer Profit“
ROE (20%) > Kapitalkosten
Markteintritt / Expansion
Nachfrage verschiebt sich nach links (weniger Absatz bei jedem Preis)
ROE = 12%
Kein Markteintritt
Eintritt / Expansion
Kein Profit
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 201
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Eintrittsbarrieren – Kostenvorteil des Incumbents
$/Q
Q Firmenposition
ACEntrant
ACIncumbent
Nachfrage (Entrant, Incumbent)
Entrant Incumbent Ursprünge Kein „ökonomischer“ Profit
„ökonomischer“ Profit Geschützte Technologie (Patent, Prozess)
ROE = 12% ROE = 20% Lernkurve Kein Eintritt
• Kein Zugang zu Kapital • Nicht nur smarter
Spezielle Ressourcen
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 202
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Eintrittsbarrieren – Nachfragevorteil des Incumbents
Entrant Incumbent Ursprünge Kein „ökonomischer“Profit
Höherer Profit und Absatz
Habit (Coca-Cola) • Häufiger Kauf
Suchkosten (MD`s) • Hohe, komplexe Qualität
Wechselkosten (Banken, Computersysteme)
• weitreichende Verwendungs-möglichkeiten
ROE = 12% ROE = 20% Kein Eintritt
$/Q
Q Firmenposition
NachfrageEntrant
NachfrageIncumbent
AC (Entrant, Incumbent)
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 203
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Eintrittsbarrieren – Economies of Scale
$/Q
Q Firmenposition
Entrant Incumbent AC
Nachfrage $/Q
Q Firmenposition
AC
Nachfrage (Entrant, Incumbent)
kein Vorteil kein Vorteil
Bedarf signifikanter Fixkosten (Internet)
Bedarf eines “temporären” Nachfragevorteils
Nicht das Gleiche wie ausgedehnte Kapazität (Auto + Unternehmen im Gesundheitswesen)
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 204
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Eintrittsbarrieren – Economies of Scale
Vorteile besitzen dynamischen Charakter und müssen verteidigt werden. Fixkosten durch:
• Geographische Region (Coors, Nebraska Furniture Mart, Wal-Mart) • Produktlinie (Eye Surgery, HMO`s) • National (Oreos, Coke, Nike, Autos) • Global (Boeing, Intel, Microsoft)
$/Q D-Incumbent
Profit
D-Entrant
Sales Entrant
Sales Incumbent
AC
Verlust
Preis (beide)
Q
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 205
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Varianten des Wettbewerbsvorteiles
Herstellerangebot (Kosten) – geschützte Technologie oder Ressourcen
Kundennachfrage (Einnahmen) – Kunden “fangen” (Customer Captivity)
Economies-of-Scale (plus Customer Captivity)
Schlüssel zur Nachhaltigkeit
Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil impliziert Beherrschung des Markets.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 206
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Implikationen aus der Strategie des Wettbewerbsvorteils
Analyse auf Basis einer Markt-zu-Markt-Betrachtung
Große globale Märkte sind schwer zu beherrschen.
Lokale Märkte (physisch, Produktgeographie) sind anfällig dafür, dominiert zu werden.
• Microsoft (Apple, IBM)
• Wal-Mart (K-Mart, Circuit City)
• Intel (Texas Instruments, et al.)
• Verizon (ATT, Sprint)
• Pharmazeutika
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 207
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Bewertung von Wettbewerbsvorteilen Neuer Markteintritt
• Keine Barriere Kein Profit • Äußere Barrieren Verluste • Benötigt potenzielle Barrieren, die noch nicht existieren.
Aufrechterhaltung der etablierten Position • Keine Barrieren Keine Position
(Schwer aus dem „Nichts“ zu erschaffen) • Verbesserung • Produktlinienausbau • Erhöhen der Einkaufshäufigkeit • Steigern der Komplexität • Fortschritt beschleunigen • Hervorhebung von Fix- gegenüber variabler Kostentechnologie
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 208
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Analyse des Value of Growth
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 209
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Gesamter Wert inklusive Wachstum (Wdh.)
Am wenigsten Verlässlich – Prognose verändert nicht nur Stabilität (Earnings Power).
Höchst sensitive Prämissen
Daten zeigen, dass Investoren für Wachstum „überbezahlen“.
Konsequent agierende Wertinvestoren wollen „kostenloses“ Wachstum (Marktwert<EPV).
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 210
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Value of Growth – „Basic Forces at Work“(Wdh.)
Wachsender Cash Flow-Strom ist wertvoller als konstanter Cash Flow.
I.E. vs.
R = WACC; G = Growth Rate
Wachstum benötigt Investitionen, welche den aktuellen (verfügbaren) Cash Flow mindern.
kein Wachstum CF0
(Nicht die wachsenden „Ertragsströme“ diskontieren.)
𝑇𝐶0 ∗1
𝑇 − 𝐺 𝑇𝐶0 ∗
1𝑇
𝑇𝐶0 = "𝐸𝑑𝑂𝑑𝐸𝐸𝑏" ∗ benötigte Investitionen, um Wachstum zu generieren
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 211
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Value of Growth – Quantitative Effekte
Investment: $100 Mio
Kosten der Geldanlage: 10% (R) = $10 Mio
Return on Investment (%) 5% 10% 20%
Return on Investment ($) $5M $10M $20M
Cost of Investment $10M $10M $10M
Net Income Created ($5M) 0 $10M
Net Value Created ($50M) 0 $100M
Qualitative Impact: Value Destroyed No Value Value Created
Situation: Competitive Disadvantage Level Playing Field Competitive
Advantage
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 212
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Wachstum bewerten - Grundlagen
Wachstum bei einem Wettbewerbsnachteil zerstört Wert. (AT&T in Info Processing)
Bei gleichen Wettbewerbsbedingungen erzeugt Wachstum keinen Wert, zerstört aber auch keinen. (Wal-Mart in NE)
Nur Franchisewachstum (Branchenwachstumsrate) generiert Wert.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 213
V. Basic Structure of Investment Process and Valuation
Literaturhinweis
Greenwald and Kahn (2001): Value Investing, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 214
Verbindung Kap. V und VI
Oberthema Fragen Kapitel V VI
Strategische Positionierung
Wie sollte sich das Unter-nehmen positionieren?
Bisher: Interaktionen auf Märkten Strategic Positioning for Competitive Advantage & dessen externe Bewertung; Kap. VI: Umsetzung der Strategie in der Unternehmung
Interne Organisation
Wie sollte ein Unter-nehmen Struktur & Systeme zur Strategie-umsetzung organisieren?
Performance Measurement and Incentives in Firms
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 215
Kapitel I
Kapitel II
Kapitel III
Kapitel IV
Kapitel V
Kapitel VI
Basic Microeconomic Principles
Economies of Scale and Scope
Exit & Entry
Strategic Positioning for Competitive Advantage
Basic Structure of Investment Process and Valuation
Performance Measurement and Incentives in Firms
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 216
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Performance Measurement
Die leistungsbezogene Kopplung der Bezahlung von Arbeitnehmern kann Interessenskonflikte in einem Unternehmen lösen oder zumindest entschärfen.
Leistungsbezogene Vergütung zieht zwei Arten von „Kosten“ nach sich:
• Die Messung der Leistungen könnten durch zufällige Faktoren beeinflusst werden, auf welche die Angestellten keinen Einfluss besitzen.
• Das Performance Measurement könnte nicht alle gewünschten Aspekte der Leistung fassen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 217
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Die Kehrseite des Performance Measurement
Zufälligkeit setzt den Arbeitnehmer einem Risiko aus.
Risikoaverse Arbeitnehmer müssen für das mit ihrem Job einhergehende Risiko entschädigt werden.
Der Arbeitnehmer könnte sich auf Tätigkeiten konzentrieren, die eine höhere Vergütung einbringen.
Es besteht die Gefahr der Fehlausrichtung zwischen Unternehmenszielen und Arbeitnehmerentscheidungen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 218
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Risikoaversion
Eine risikoaverse Person zieht ein sicheres Ergebnis einem unsicheren (bei gleichem Erwartungswert) vor.
Eine risikoaverse Person bevorzugt die Möglichkeit, 100$ sicher zu haben, der Variante, entweder 160$ oder 40$ zu gleichen Wahrscheinlichkeiten zu erhalten (Erwartungswert=100$).
Das Sicherheitsäquivalent ist der Betrag, für den sich eine risikoaverse Person anstelle des unsicheren Ergebnisses entscheiden wird.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 219
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Sicherheitsäquivalent Vergleich mit der riskanten Variante (Ergebnis von 160$ oder
40$ zu gleichen Wahrscheinlichkeiten)
Sicheres Ergebnis Präferenz
100.00 Sicheres Ergebnis
99.00 Sicheres Ergebnis
90.00 Sicheres Ergebnis
80.00* Indifferent
70.00 Riskantes Ergebnis
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 220
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Sicherheitsäquivalent
Diese risikoaverse Person misst der Variante, 80$ sicher zu bekommen, den gleichen Wert bei wie dem riskanten Ergebnis (160$ oder 40$ zu je 50-prozentiger Wahrscheinlichkeit).
Das Sicherheits-Äquivalent beträgt 80$.
Die Differenz zwischen dem Erwartungswert der riskanten Variante und dem Sicherheits-Äquivalent (20$ in diesem Fall) ist der Risikoaufschlag (Risk Premium).
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 221
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Sicherheitsäquivalent
Für das gleiche riskante Ergebnis wird das Sicherheits-Äquivalent zwischen verschiedenen Personen variieren, abhängig davon, wie risikoavers sie sind.
Je höher die Variabilität der möglichen Ergebnisse (bei gleichem Erwartungswert), desto niedriger ist das entsprechende Sicherheits-Äquivalent.
Das Konzept der Sicherheits-Äquivalenz kann dazu benutzt werden, um riskante Ergebnisse so zu ordnen, wie sie sich eine Person erwünscht.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 222
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Risikoneutralität und Risikobereitschaft
Eine risikoneutrale Person ist gleichgültig bezüglich zweier Varianten, deren Ergebnis den gleichen Erwartungswert besitzt.
Eine Person mit ausgeprägter Risikobereitschaft zieht das riskante Ergebnis dem sicheren bei gleichem Erwartungswert vor.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 223
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Risikoteilung
Risikoaverse Personen können ihre Situation durch Risikoteilung verbessern.
Das Prinzip hinter einer Versicherung – Vereinigung unkorrelierter Risiken
Das Vereinigen und Teilen von Risiken kann die Variabilität reduzieren, ohne den Erwartungswert zu verringern.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 224
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Risikoteilung
Zwei Personen A und B ziehen beide eine riskante Variante in Betracht.
Die beiden Varianten liefern jeweils eine Auszahlung von 160$ oder 40$ zu gleichen Wahrscheinlichkeiten.
Die riskanten Ergebnisse seien dabei unabhängig voneinander.
Das Sicherheits-Äquivalent liegt für beide Personen A und B bei 80$.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 225
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Risikoteilung
Man denke über die Möglichkeit nach, dass die Personen A und B ihre Auszahlungen jeweils zur Hälfte aneinander abtreten.
Payoff für A, B Wkt. Payoff nach dem Austausch 160, 160 0.25 160 160,40 0.25 100 40,160 0.25 100 40,40 0.25 40
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 226
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Risikoteilung
Der Erwartungswert beträgt nach der Risikovereinigung und anschließender Aufteilung 100$.
Die Variabilität hat sich verringert, da die Wahrscheinlichkeit extremer Ausprägungen der Ergebnisse geringer ist.
Das Sicherheits-Äquivalent sollte größer werden.
Der Risikoaufschlag wird absinken.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 227
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Risikoteilung
Falls eine Person risikoneutral ist und eine andere risikoavers, sollte das Risiko zur risikoneutralen Person getauscht werden.
Die risikoaverse Person beziffert den Gewinn auf 80$ (160$ oder 40$ zu gleichen Wahrscheinlichkeiten).
Die risikoneutrale Person bewertet den Gewinn mit 100$.
Die risikoneutrale Person sollte das Risiko übernehmen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 228
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Risiko und Anreize
Eine Firma ist wahrscheinlich weniger risikoavers als ihre Angestellten.
Wir betrachten eine risikoneutrale Firma und eine risikoaverse Person aus dem Vertriebsbereich, um das Risikoteilungsproblem zu modellieren.
Die Firma habe mehrere Angestellte im Vertriebsbereich und das Risiko werde auf Firmenlevel zusammengefasst.
Falls die Firmenaktien öffentlich gehandelt werden, können die Shareholder ihre Portfolios diversifizieren.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 229
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Risikoteilung: eine Erläuterung
Mögen die Umsatzerlöse vom Aufwand e abhängen und eine Zufallskomponente ε besitzen.
Umsatzerlöse = 100$ ⋅ e + ε
Die Zufallskomponente ε hat einen Mittelwert von null und die Varianz σ2.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 230
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Risikoteilung: eine Erläuterung
Man nehme an, das Gehalt habe – entsprechend dem Sicherheits-Äquivalent – die Form
E(Lohn) - 12 ρ Var(Lohn).
E(Lohn) = Erwartungswert der Lohnzahlung
ρ misst die Risikoaversion des Angestellten
Var(Lohn) = Varianz der Lohnzahlung
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 231
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Risikoteilung: eine Erläuterung
Sei F die Basiszahlung und α der Provisionssatz.
Die Verkaufsanstrengungen des Angestellten seien null bis zu einer Höhe von 40 Einheiten und danach 0.5(e – 40)2:
Das reine Sicherheits-Äquivalent des Angestellten abzüglich der Kosten der Verkaufsanstrengungen muss besser als das alternative Jobangebot (hier $1000) sein:
F + α(100e) - 12(e – 40)2 - 1
2 ρ α2 σ2 ≥ 1000
2
0 40( ) 1 ( 40) 40
2
ec e
e e
≤=
− >
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 232
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Risikoteilung: eine Erläuterung
Die Bezahlung des Angestellten steigert sich um 100α für jede weitere Einheit des Arbeitsaufwandes.
Setzt man die Grenzkosten (e - 40) mit dem marginalen Nutzen gleich, dann zeigt der Angestellte einen Arbeitseinsatz von 40+100α Einheiten.
Nimmt man an, ρ = 3, σ2 = 10.000, dann liegt der optimale Wert für α bei 0,25.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 233
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Der Tradeoff zwischen Risiko und Anreizen
Provisions-satz
Anstren-gungs-niveau
Aufwands-kosten
Risiko-Prämie
Erwartete Provisions-zahlung
Lohn Ertrag Gewinn
0% 40 0 0 0 $1,000 $4,000 $3,000
10 50 50 150 500 700 5,000 3,800
20 60 200 600 1,200 600 6,000 4,200
25 65 312.5 937.5 1,625 625 6,500 4,250
30 70 450 1,350 2,100 700 7,000 4,200
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 234
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Risikoteilung
Die Anreizwirkung der Bezahlung kann verstärkt werden, falls
• der Angestellte weniger risikoavers ist.
• die Varianz der Leistungsmessung kleiner ist.
• der Angestellte Arbeitsanstrengungen weniger ablehnend gegenüber steht.
• der Grenzertrag im Verhältnis zur Arbeitsanstrengung höher ist.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 235
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Grenzen von leistungsbezogenen Maßzahlen
Tätigkeiten, welche für das Unternehmen wichtig sind, könnten teilweise nicht durch die Leistungsdimensionen erfasst werden.
• Ein Lehrer, der nach den Klausurergebnissen seiner Schüler bezahlt wird, wird seine Schüler eher ergebnisorientiert unterrichten, statt sie zum kritischem Hinterfragen zu motivieren.
Tätigkeiten, welche für das Unternehmen nachteilig sind, könnten sich in den Leistungsdimensionen positiv auswirken.
• Vergütung in Abhängigkeit von der Abteilungsleistung kann zu Konflikten bezüglich der Gemeinkostenallokation unterschiedlicher Abteilungen führen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 236
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Grenzen von leistungsbezogenen Maßzahlen
Mögliche Lösungen für die Kosten der leistungsbezogenen Vergütung
• Vergütung und Leistung entkoppeln.
• Jobs umgestalten, so dass Belohnungen nicht zur Ignorierung bestimmter Aufgaben führt.
• Benutzung subjektiver Leistungsbeurteilung in Kombination mit direktem Monitoring.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 237
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Die Auswahl leistungsbezogener Maßzahlen
Ein „gutes“ Maß
• sollte keine zufällige Komponente beinhalten.
• sollte gewünschte Aktivitäten fördern und ungewünschte Aktivitäten hindern.
Die Maßzahlen können absolut oder relativ sein.
Relative Maßzahlen reduzieren Risiko aufgrund geläufiger Effekte, können jedoch auch Sabotage fördern.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 238
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Die Auswahl leistungsbezogener Maßzahlen
Zur Wahl stehen enggefasste (individueller Output) und weitgefasste Maßzahlen (Unternehmensgewinn).
Weitgefasste Maßzahlen honorieren die Zusammenarbeit von Angestellten mit ihren Kollegen.
Weitgefasste Maßzahlen könnten stärkerer Zufälligkeit unterliegen als enggefasste Maßzahlen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 239
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Funktionieren Anreize im Rahmen leistungsbezogener Vergütung?
Vergütungspläne beeinflussen die Art und Weise, auf welche Arbeitnehmer Entscheidungen fällen.
• Für einfache Jobs erhöht eine stückbezogene Vergütung die Produktivität.
Leistungsbezogene Vergütung reduziert die Leistung in den nicht gemessenen Leistungsdimensionen.
• Bei Ausbildungen oder Trainings am Arbeitsplatz werden häufig die stärkeren Kandidaten – zum Nachteil der schwächeren – gefördert.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 240
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Belege für leistungsbezogene Vergütung
In Umgebungen mit komplexen Arbeitsstellen ist es schwierig, Profitabilität aus Sicht des gesamten Unternehmens und die Durchführung leistungsbezogener Bezahlung miteinander in Einklang zu bringen.
Es ist verhältnismäßig einfach, Beispiele für die destruktive Wirkung leistungsbezogener Vergütung zu finden.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 241
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Anreizmechanismen
Implizite Verträge
Subjektive Beurteilung
„Beförderungswettbewerbe“
Entlassungsdrohung
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 242
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Implizite Verträge
Explizite Verträge sind Verträge, die von einer Drittpartei geltend gemacht werden können.
Für viele Arbeitsplätze sind leistungsbezogene Maßzahlen nicht ideal.
Implizite Verträge können durch die Beurteilung des Vorgesetzten funktionieren.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 243
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Implizite Verträge
Um implizite Verträge effektiv zu gestalten, sollte das Unternehmen
• sicherstellen, dass die Angestellten erkennen, dass das Unternehmen in Übereinstimmung mit dem Vertrag handelt.
• versichern, dass die Leistungsstandards einheitlich im gesamten Unternehmen angewandt werden.
• deutlich mit den Angestellten kommunizieren, falls unvorhergesehene Umstände die Zahlung erwarteter Belohnungen unmöglich machen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 244
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Subjektive Leistungsbeurteilung
Die Bewertung berücksichtigt Faktoren, die es entweder leicht oder schwierig machen, die Ziele zu erreichen.
Der Widerwille von Vorgesetzen, bestimmte Angestellte zu bestrafen, könnte dazu führen, dass Angestellte sehr ähnlich belohnt werden (Ratings Compression).
Subjektive Beurteilungen unterliegen einflussnehmenden Aktivitäten der Angestellten.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 245
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Subjektive Leistungsbeurteilung
Um zu versichern, dass die Bewertung anderer Angestellter ebenfalls berücksichtigt wird,
• verwenden einige Unternehmen 360-Degree Peer Review-Methoden.
• nutzen einige Unternehmen einen festen Punkte-Pool, der unter den Mitarbeitern verteilt wird.
Die Benotung anhand einer Linie kann der „Ratings Compression“ unter den Angestellten vorbeugen.
Unternehmen können einflussnehmende Aktivitäten einschränken, indem der Zugang auf Entscheidungsträger begrenzt wird.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 246
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Beförderungswettbewerbe
Da höhere Hierarchieebenen weniger potenzielle Aufstiegsmöglichkeiten bieten als niedrigere Hierarchieebenen, kann nicht jeder Angestellte befördert werden.
Der Wettbewerb zwischen Angestellten, befördert zu werden, ähnelt einem Sportwettkampf.
Beförderungswettbewerbe können Anreize gegen „Drückebergerproblematiken“ (Shirking) bereitstellen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 247
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Beförderungswettbewerbe
Beförderungen haben typischerweise Gehaltserhöhungen zur Folge.
Angestellte haben starke Anreize, Maßnahmen zu ergreifen, welche die Chancen ihrer Beförderung erhöhen.
Beförderungskriterien sind in der Regel nicht Teil eines expliziten Vertrages.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 248
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Beförderungswettbewerbe
Die Wahrscheinlichkeit einer Beförderung ist abhängig von der Arbeitsanstrengung.
Für den leitenden Angestellten 1 mit der gewählten Arbeitsanstrengung e1 beträgt die Wahrscheinlichkeit der Beförderung p(e1).
Die Gehaltserhöhung im Falle einer Beförderung ist (w* - w).
Kosten der Arbeitsanstrengung = c(e1)
Der leitende Angestellte maximiert
p(e1) (w* - w) - c(e1).
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 249
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Beförderungswettbewerbe
Die Arbeitsanstrengung des Wettbewerbsteilnehmers hängt vom Grenznutzen der Arbeitsanstrengung (w* - w) ab.
Unternehmen können (w* - w) erhöhen, um Wettbewerber härter arbeiten zu lassen.
Unternehmen können entweder w* erhöhen oder w reduzieren.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 250
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Beförderungswettbewerbe
Mit Zunahme der Wettbewerber verringert sich p(e1).
Die Größe des „Preises“ (w* - w) sollte zunehmen, je mehr Wettbewerber existieren.
Wenn der Wettbewerb aus mehreren Runden besteht, dann nehmen die Gehaltsunterschiede mit zunehmender Rundenzahl zu.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 251
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Beförderungswettbewerbe
In einer Runde zu gewinnen, gibt dem Gewinner die Chance, im Wettbewerb der nächsten Stufe teilzunehmen.
Vorteile von Beförderungswettbewerben
• Eine „Winner-take-all“-Belohnung beugt dem Phänomen der „Ratings Compression“ vor.
• Wettbewerbe fungieren als relative Leistungsbewertung.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 252
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Nachteile von Beförderungswettbewerben
Die beste Leistung innerhalb einer Runde zeigt nicht unbedingt die Fähigkeiten an, die in der nächsten Runde benötigt werden.
Wettbewerbe können Sabotage fördern.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 253
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Beförderungswettbewerbe: Belege
In großen U.S. Unternehmen stehen beachtliche Gehaltserhöhungen im Zusammenhang mit Beförderungen.
Gehaltsunterschiede steigen ebenfalls mit zunehmendem Rang.
Der Gehaltsunterschied zwischen CEOs und Vizepräsidenten von Unternehmenssparten ist größer, wenn die Vizepräsidenten zahlreicher vertreten sind.
Unternehmen mit vielen Vizepräsidenten bieten größere „Preise“ an.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 254
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Entlassungsdrohung und Effizienzlöhne
Was eine „befriedigende Leistung“ ausmacht, ist in dem Unternehmen im Allgemeinen bekannt.
Wenn die Leistung nicht befriedigend ist, wird der Angestellte entlassen.
Entlassung ist eine Strafe, wenn die Löhne höher sind als die marktüblichen Löhne.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 255
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Effizienzlöhne
Wenn Angestellter Job behält: Lohn = w
Wenn Angestellter entlassen wird: Lohn = w**
Angenommene Kosten der Arbeitsanstrengung = 50$
Wahrscheinlichkeit, mit der ein Drückeberger identifiziert wird = p
Angestellter wird sich nicht „drücken“, wenn
p(w - w**) > 50.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 256
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Effizienzlöhne
Um Angestellten davon abzuhalten, sich zu drücken, kann das Unternehmen
• p erhöhen.
• w erhöhen.
Die Zahl der Arbeitslosen stellt in gewissem Sinne ebenfalls eine Anreizwirkung für Angestellte dar.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 257
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Effizienzlöhne
Effizienzlöhne sind hilfreich, wenn ein Monitoring nur schwierig zu implementieren ist.
Lohnunabhängige Vorteile lassen den Job wertvoller erscheinen und besitzen einen Anreizeffekt.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 258
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Effizienzlöhne
„At-Will Employment“ senkt den Effizienzlohn, der benötigt wird, um den Anreiz zur Unterlassung von Drückebergerei zu schaffen.
Wenn gesetzliche Gegebenheiten eine Entlassung erschweren, muss der Effizienzlohn steigen.
Wenn Entlassungen schwierig durchzuführen sind, sollten Unternehmen alternative Mittel einsetzen, um Anreize zu schaffen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 259
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Anreize in Teams
Um die gesamten Vorteile einer betrieblichen Teamleistung auszuschöpfen, müssen Belohnungen auf dem Teamoutput basieren.
Im Falle einer teambasierten Erfolgsmessung werden Vorteile, die aus Aktivitäten eines Einzelnen resultieren, mit dem Team geteilt.
Manche nutzbringenden Handlungen könnten einfach unterlassen werden.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 260
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Anreize in Teams
Eine Aktivität wird nur durchgeführt, wenn
der Gesamtnutzen einer Aktivität > Gesamtkosten der Aktivität. (→ wertschaffende Aktivität)
Falls die Gesamtkosten der Aktivität > (Gesamtnutzen)/n (n=Anzahl der Teammitglieder),
wird die Aktivität möglicherweise nicht ausgeführt.
Jedem Teammitglied kann es an Motivation fehlen, die wertschaffenden Aktivitäten anzugehen (Free Rider Problem).
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 261
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Anreize in Teams
Das Free Rider-Problem wird noch verschärft, wenn ein Teammitglied ein weiteres Thema allein bearbeitet.
Schwächere Anreize für Teamaufgaben werden zu einer Verschiebung der Arbeitsanstrengung zu individuell zu bearbeitenden Aufgaben führen.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 262
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Belege zu Anreizen in Teams
In einer Arztgemeinschaftspraxis führt eine Erhöhung der Zahl zusammenarbeitender Ärzte zu einer Reduktion der individuellen Produktivität.
Größere Anwaltskanzleien sind im Vergleich zu kleineren weniger in der Lage, ihre Kosten zu kontrollieren.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 263
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Anreize in Teams - Lösungen
Die Anzahl von Teammitgliedern pro Team kann klein gehalten werden.
Teammitglieder können zum Kooperieren gebracht werden, indem ihnen erlaubt wird, mehrere Perioden miteinander zu arbeiten.
Teams können so strukturiert werden, dass Teammitglieder sich gegenseitig überwachen können.
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 264
Rechenbeispiel - Risiko und Anreize
Ein Unternehmen erkennt für sich zwei Stellschrauben, um dem Problem
des „Shirking“ Herr zu werden. Entweder investiert es in eine Technologie,
die es ermöglicht, Shirking besser aufzudecken oder es erhöht die Löhne
seiner Mitarbeiter. Nehmen Sie an, Mitarbeiter Schmidt habe in seiner
nächsten Gehaltsstufe 40.000 GE zu erwarten. Ferner sollen sich die Kosten
des Mitarbeiters im Falle „harter Arbeit“ auf 5000 GE belaufen. Wenn das
Unternehmen x GE in die Monitoring-Technologie investiert, dann sei die
Wahrscheinlichkeit, dass der Arbeitnehmer beim „Shirking“ erwischt wird,
durch 𝑥/5000 abgebildet. Grundannahme ist, dass das Unternehmen seine
Mitarbeiter motivieren möchte, „hart“ zu arbeiten.
Welches Gehalt sollte das Unternehmen Herrn Schmidt anbieten und wieviel
in die Monitoring-Technologie investieren, um ihre Ausgaben zu minimieren?
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Strategisches Management III 265
VI. Performance Measurement and Incentives in Firms
Literaturhinweis
Besanko, Dranove, Shanley and Schaefer, Economics of Strategy, 2010, 5th Edition, Kapitel 16
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