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Proseminar
Thema: Projektmanagement
Wintersemester 2003/2004
Veranstalter: Mag. Rer. Soc. Oec. Renate Brandner-Weiß Dipl.- Volkswirt Lutz Benson
Referenten: Mund, Christian Haxel, Richard
Oberstr. 13 Pluwiger Str. 12 56814 Faid 54295 Trier Tel.: 0179-3212676 Tel.: 0160-7263295 Matr.-Nr.: 725791 Matr.-Nr.: 738517 3. Fachsemester BWL 3. Fachsemester BWL
Inhaltsverzeichnis
1 Definition 3 C.M. 2 Grundlagen 4 C.M.
2.1 Phasen des Projektes 5 C.M. 2.2 Projektleiter und Teamarbeit 7 C.M.
3 Planung 8 R.H. 3.1 Ziele 9 R.H. 3.2 Planung (Strukturierung) 12 R.H. 3.3 Organisation 15 R.H.
4 Controlling, Problemanalyse und Lösungen 16 C.M.
4.1 Projektmanagement-Regelkreis 17 C.M. 4.2 Problemlösungszyklus 18 C.M.
Literaturverzeichnis 24 Erklärung: C.M. bearbeitet von Christian Mund R.H. bearbeitet von Richard Haxel
2
1 Definition
Mit Hilfe von Projekten soll ein Ausgangszustand, z.B. eine Idee oder ein
Auftrag, durch einen Prozeß, der aus mehreren von einander
unterschiedlichen Arbeitsschritten besteht, in einen Zielzustand, dem
Endprodukt, umgewandelt werden.
Um eine Definition des Begriffs „Projektmanagement“ zu liefern, sollte
man anfangs erst einmal die Bedeutungen der Begriffe „Projekt“ und
„Management“ betrachten, aus denen sich der Begriff
„Projektmanagement“ zusammensetzt.1
Ein Projekt ist „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit
der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. durch
zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzungen, durch Abgrenzung
gegenüber anderen Vorhaben und durch projektspezifische
Organisation“2. Projekte sind einmalig, d. h. sie unterscheiden sich
grundlegend von Routinearbeiten, wobei ein großer Unterschied darin
liegt, dass im Projekt Probleme auftauchen, welche bisher noch nicht
aufgetreten sind und nun neue Lösungsansätze dafür gefunden werden
müssen.3
Projekte sind außerdem immer begrenzt in ihrer Aufgabenstellung, ihrem
Zeitraum, der durch einen Anfangs- und einen Endtermin charakterisiert
wird, und durch die verschiedensten Mittel, die zur Verfügung stehen. Da
Projekte meist fächer- bzw. disziplinübergreifend sind, haben sie eine sehr
komplexe Aufgabenstellung.
Der zweite Bestandteil des Wortes ist Management. Im Duden wird
„managen“ mit leiten, zustande bringen, bzw. organisieren definiert.
Management hat die Aufgabe etwas zu organisieren, zu planen und zu
koordinieren und den Ablauf zu führen. Projektmanagement grenzt sich
vom Management besonders durch die Einmaligkeit des Vorhabens ab.
Es befaßt sich mit der Gesamtheit aller Aufgaben, die geleitet, organisiert
1 vgl. Kuppinger, M., Reinke, H. (1998): Microsoft Project ´98 – Das Handbuch,
Unterschleißheim, S. 5 ff. 2 vgl. DIN-Norm 69901, Deutsches Institut für Normung 3 vgl. Kuppinger, M., Reinke, H. (1998), S. 5.
3
und geplant werden müssen, um ein Projekt erfolgreich zu bearbeiten.
Das Projektmanagement soll dabei als ein Funktionsorgan verstanden
werden, dessen Aufgabe es ist, die verschiedenen Projektelemenente, die
sich teilweise auch gegeneinander beeinflussen, nicht dem Zufall oder
dem Geschick der einzelnen Mitarbeiter zu überlassen, sondern sie in
einen durchdachten und organisierten Ablaufplan einzubinden. Es gibt
verschiedene Arten von Projekten, die durch Projektmanagement geführt
werden können, z.B. Forschungsprojekte, Softwareprojekte,
Pionierprojekte (Bau von Prototypen) und Entwicklungsprojekte.4
2 Grundlagen
Das Projektmanagement hat, um einen Erfolg des Projektes zu
garantieren, eine große Anzahl an Aufgaben zu lösen und zu koordinieren.
Diese Aufgaben werden in diesem Kapitel kurz vorgestellt. Eine
ausführlichere Beschreibung von Arbeitsvorgängen und ihren
verschiedenen Abläufen wird im dritten Kapitel gegeben. Zu den
Grundlagen soll auch eine kurze Vorstellung der Aufgabenfelder eines
möglichen Projektleiters gehören. Im weiteren Verlauf des Skriptes wird
darauf jedoch nicht mehr ausführlich eingegangen da dieser im Rahmen
der PbSf-Gruppen kaum eine Rolle spielt. Auch die Themenbereiche
„Gruppen- und Teamarbeit“ werden in diesem Skript nicht ausführlich
behandelt, da dies das Thema der Arbeit einer anderen Gruppe gewesen
ist. Die Arbeit dieser Gruppe und dieses Skript ergänzen sich in diesen
Punkten.
4 vgl. Schertler,W. (2002), Organisation und Strategisches Management http://www.uni-trier.de/uni/fb4/strama/strama.html
4
2.1 Phasen des Projektes Der Projektablauf spielt sich in mehreren Phasen ab, die in zeitliche
Abschnitte gegliedert sind. Die Hauptphasen sind Definition, Planung,
Realisierung und Abschluß des Projektes.5
Diese vier Phasen stellen auch die Verantwortungsbereiche des
Projektmanagements dar, denn dessen Aufgabe ist es, den Ablauf dieser
Phasen zu koordinieren um den Erfolg des Projektes zu erreichen.
Ein Projekt beginnt mit dem Projektstart bzw. der Definition, welche die
genauen Ziele und Anforderungen an das Projekt festlegt. Aufgaben
werden analysiert um daraus die genauen Projektziele abzuleiten. Dabei
gibt es verschiedene Arten von Zielen, die entweder durch ihre Qualität
oder ihre Quantität charakterisiert sind. Leistungsziele, Kostenziele und
Sachziele werden durch Randbedingungen, wie z.B. finanzielle
Einschränkungen, personelle Vorgaben oder Zeitvorgaben beschränkt.
Hieraus können Zielkonflikte entstehen, die durch das Projektmanagement
gelöst werden sollen. Diese Konflikte sollten jedoch möglichst für dem
Start der eigentlichen Projektarbeit behoben sein. Wichtige Termine, die
zur Verfügung stehenden Mittel und Ressourcen sowie eventuelle
finanzielle Mittel, die je nach Projektart benötigt werden, müssen
genaustens überprüft werden. Kurz gesagt: das Management soll
schnellstmöglich mit dem minimalen Einsatz ein maximales Ergebnis
liefern.6
Nachdem alle Grundsteine gelegt sind, muß ein Plan erstellt werden,
welcher das Projekt in allen seinen verschiedensten Abläufen genau
festlegt. Hierzu zählt auch die genaue Aufgabenzuweisung an die
einzelnen Teams und ihre Mitglieder, sowie an einzelne Person, die mit
Aufgaben betraut werden sollen. Hierfür werden die Teilaufgaben des
Projektes noch einmal in kleinere Arbeitseinheiten bzw. Arbeitspakete
5 vgl. Riedel, J. (2003), Grundlagen des Projektmanagements http://eit.ieea.uniduisburg.de/projektmanagement/Teil%201%20Einf%FChrung%20in%20das%20Projektmanagement.ppt 6 Litke, H.(1991), Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, S. 35.
5
unterteilt und den einzelnen Bearbeiter zugeteilt. Weitere Punkte, die in
dieser Phase behandelt werden sind Aufwands-, Kosten-, Termin- und
Einsatzmittelplanung. Nachdem diese Punkte alle besprochen bzw.
diskutiert wurden, kann ein Projektplan aufgestellt werden. Allerdings ist
es auch wichtig, nicht die komplette, zur Verfügung stehende Zeit zu
verplanen, denn ein Projekt ist kein statisches Gebilde. Es besteht immer
die Möglichkeit, dass nachträglich Änderungen von Seiten des
Auftraggebers bezüglich des Projektes realisiert werden müssen. Auch
Probleme innerhalb des Projektes, wie z.B. technische Probleme,
Fehlplanung, Krankheit von Mitarbeitern etc. können einen durchdachten
Plan schnell wertlos machen und das Projekt erschweren. Deshalb ist es
wichtig „Puffer“ in den Projektplan mit einzubeziehen und den aktuellen
Stand im Projektablauf nie aus den Augen zu verlieren.
Ist diese Phase vollzogen, beginnt die „tatsächliche“ Arbeit für die
Beteiligten des Vorhabens. Die vorher aufgestellten Pläne müssen nun in
die Realität umgesetzt werden. Das Projektmanagement hat dabei die
Aufgabe Abläufe zu kontrollieren, zu überprüfen ob Termine eingehalten
werden können und ob die eingeplanten Mittel überhaupt ausreichend
sind um dieses Projekt zu realisieren. Falls dies nicht der Fall ist und
irgendwelche Schwierigkeiten auftreten, ist das Projektmanagement
gefordert und sollte schnellstmöglich eine Lösung finden um die
aufgetretenen Probleme zu beheben um den aufgestellten Terminplan
einhalten zu können und damit weiteren Schwierigkeiten, die daraus
resultieren könnten, aus dem Weg zu gehen.
Im letzten Schritt, dem Projektabschluß, wird das Projekt fertiggestellt und
dem entsprechenden Auftraggeber übergeben.
Ziele des Projektmanagements ist neben dem Liefern von einem Produkt,
das den Wünschen und Ansprüchen des Auftraggebers voll entspricht,
das einhalten von Terminen und Vorgaben, die zu Beginn des Projektes
festgesetzt wurden.7
Die Aufgaben des Projektmanagement bestehen aus einem Ablauf, der
sich immer wieder wiederholt. Hauptvorgänge diese „Kreislaufes“ sind
Planung und Organisation, Kontrolle von Soll- und Ist-Werten, Führung
7 vgl. Riedel, J. (2003), Grundlagen des Projektmanagements
6
der Mitarbeiter und diese zu motivieren und Steuerung der Abläufe.
Kreislauf des Projektmanagements
Führung der Mitarbeiter
Steuerung Kontrolle
Planung und Organisation
Projektmanagement
2.2 Projektleiter und Teamarbeit Um einen geregelteren Ablauf des Projektes zu ermöglichen, ist es
sinnvoll, eine Person der Gruppe mit der Leitung des Projektes zu
beauftragen. Diese Person soll als Projektleiter die zuvor genannten
Aufgaben und Phasen überwachen und gegebenenfalls eingreifen um ein
Gelingen zu gewährleisten. Der Projektleiter sollte dabei immer im Auge
behalten, ob der Plan eingehalten wird und die jetzige Situation mit der
Soll-Situation vergleichen.8
Da er eine große Anzahl schwieriger Aufgaben bewältigen muß, sollte erst
geprüft werden ob der mögliche Projektleiter diesen Aufgaben gewachsen
ist. Keinesfalls soll der Projektleiter allerdings seine Machtposition
gegenüber den anderen Gruppenmitglieder ausnutzen. Er gehört genauso
zu Gruppe wie alle anderen auch und auch sein Ziel muß es sein, das
Projekt mit möglichst großem Erfolg abzuschließen. Dazu soll er die
Arbeiter motivieren, ihnen ein angenehmes Arbeitsklima bieten und sich
mit ihren Problemen, die im Projekt auftreten, auseinandersetzen. Er
übernimmt die Rolle des Vorgesetztes, des Verantwortlichen für das
Projekt sowie des Spezialisten, der die im Projekt nötigen Fachkenntnisse
8 vgl. Riedel, J. (2003), Grundlagen des Projektmanagements
7
besitzt. Der Projektleiter muß interne und externe Probleme des Projektes
managen können und so den ungefährdeten Fortschritt des Projektes
sicherstellen. Dabei ist eine gute Menschenkenntnis und Bereitschaft zur
Teamarbeit ebenso wichtig wie die fachliche Kenntnisse.9
Mindestens genauso wichtig wie eine durchdachte Planung und eine gute
Organisation eines Projektes ist eine gute Teamarbeit und ein
angenehmes Arbeitsklima. Die große Bedeutung der Teamarbeit ist
vorallem durch die gegenseitige Abhängigkeit der einzelnen
Gruppenmitgliedern untereinander und die Zusammenarbeit zwischen den
einzelnen Teams hervorgerufen. Differenzen zwischen einzelnen
Gruppenmitgliedern wirken sich negativ auf die ganze Gruppe aus und
können dadurch den Erfolg des ganzen Projektes in Gefahr bringen.
3. Planung
Ein Projekt ist ein „Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss“10
Obwohl diese allgemeine Definition zutrifft, sind Anfang und Ende oft sehr
diffus. Daher ist es wichtig, ein Projekt von Anfang bis zum Ende so
deutlich wie möglich zu erfassen. Daher ist es sinnvoll, ein Projekt von
Anfang durchzuorganisieren. Wir schlagen hierbei die zunächst aus dem
„top-down approch“11, einer Art Vogelperspektive zu betrachten. Dabei
wird deutlich, dass es sinnvoll ist, ein Projekt in einzelne Phasen zu
unterteilen. Ein Projekt muss oft erst mehrere Planungsphasen
durchlaufen, bevor der eigentliche „Startschuss“ für die eigentliche
Entwicklung beginnen kann. Somit sollte man sich an sein Projektziel
langsam herantasten.12
In der Projektplanung unterscheiden wir 3 Arbeitsschritte; Ziele,
Strukturierung und Organisation. Unter den Punkt Organisation gehört
auch die Gruppenarbeit, die hier allerdings nicht behandelt wird, da dieses
9 vgl. Zingel, H. (2003), Grundzüge des Projektmanagements http://www.zingel.de/pdf/10proj.pdf 10 vgl. Madauss, B. (2000): Handbuch Projektmanagement S. 68. 11 vgl. Ebenda, S. 65. 18 vgl. Ebenda, S. 65ff.
8
Thema durch ein durch das Thema „Teamarbeit“ abgedeckt wird. Wir
beziehen uns hier daher nur auf die Terminplanung.
Wir haben den Punkt Controlling nicht wie so häufig unter dem Punkt
„Planung“ aufgeführt, da wir verdeutlichen wollen, dass man die
Planungsphase bei Problemen jeweils Punkt für Punkt abarbeiten kann,
das Controlling jedoch in jede einzelne Phase mit einbezogen werden
muss.
Als weitere Planungsphase kommt noch die „Produktions- und
Beschaffungsphase“13 hinzu. Da sich dies jedoch hauptsächlich auf
Literaturrecherche bezieht, und dieser Punkt schon innerhalb der PBSF
besprochen wurde, haben wir diesen Punkt in diesem Manuel wegfallen
lassen.
3.1. Ziele:
Jedes Projekt sollte mit einer genauen Zielvorgabe durch konkrete
Auftragserteilung starten um zu einem zufriedenstellenden Erfolg zu
gelangen. Um dies besser zu verdeutlichen unterteilen wir die Ziele in
einzelne Teilbereiche.
Quantitative Ziele: Beispielsweise können Ziele mittels Seitenzahlen oder einer bestimmten
Anzahl an befragten Personen definiert werden!14
Qualitativ Ziele: Diese werden unterschieden in messbare, also klar definierte Ziele wie
„nur die Region Trier betreffend“, weniger messbare Ziele wie
„partnerschaftlich“ oder „kundenfreundlich“ orientiert, oder undefinierten
Ziele in denen Worte wie angemessen oder geringe Zahl verwendet
werden. Insbesondere bei empirischen Erhebungen ist im Fall
undefinierter Ziele stets wichtig, den Bezug zu quantitativen Zielen zu
wahren. Bei empirischen Erhebungen könnte sich dies dann auf
festgelegte Richtlinien für ein prägnantes Ergebnis beziehen.15
13 vgl. Madauss, B. (2000), S. 67. 14 vgl. Birker, K.(1999): Projektmanagement, S. 23. 15 vgl. Ebenda
9
Terminziele: Wir unterscheiden zwischen Endterminen, Fixterminen und
Wunschterminen. Beim Endtermin muss eine Frist eingehalten werden,
bis wann die Projektergebnisse vorliegen müssen! Bei Fixterminen findet
eine Übergabe des Projektes zu einem bestimmten Datum statt. 16
Eine solche „Abnahme“ an einem Fixtermin sollte genaustens geplant
sein. Hierfür sollte das ganze Projektteam anwesend sein um für
Rückfragen bereit zu stehen. Falls es sich lediglich um eine Übergabe
handelt, sollte lediglich ein gewisser zeitlicher Spielraum eingebracht
werden.17
Im Fall der PBSF ist der Endtermin der Abgabetermin der schriftlichen
Arbeit, der Fixtermin die Präsentation. Um als Gruppe zu den jeweiligen
Terminen fertig zu werden, sollte man einen Wunschtermin festlegen, bis
zu welchem Datum das Projekt fertig gestellt werden soll. Somit
ermöglicht man sich einen Zeitrahmen, nach Möglichkeit mindestens eine
Woche, für mögliche Terminverlängerungen oder Änderungen am
Projekt!18
Bei Sachzielen geht es um die Einhaltung von vorgaben an qualitäts- und
Leistungsansprüchen an das Projekt. Dieses Ziel ähnelt sehr den
Qualitäts- und Quantitätszielen.19
Kostenziele: Bevor eine Gruppe ein gemeinsames Projekt startet, sollte ein
Kostenrahmen erstellt werden, wie viel das Projekt kostet darf. In unserem
Fall bezieht sich das Hauptsächlich auf Druckkosten, Folien oder
Fahrtkosten. Hierbei ist es wichtig, das von Anfang an klar definiert wird,
wie viele Kosten für jeden einzelnen Projektteilnehmer maximal zu tragen
sind!20
Neben den eben genannten, gibt es auch ereignisorientierte Ziele. Diese
sind unvorhersehbar, da sie von zukünftigen Geschehnissen abhängig
sind. Ein Beispiel hierfür wäre die Untersuchung eines
16 vgl. Birker, K.(1999), S. 24 17 vgl.Ebenda, S. 34. 18 vgl. Ebenda, S. 24. 19 vgl. Ebenda 20 vgl. Ebenda
10
Konkursunternehmens. Hier bleibt die Zukunft ungewiss, so dass man
mehrere mögliche Ziele in Betracht ziehen muss und einige davon wieder
verwerfen.21
Oftmals geraten die einzelnen Ziele in Konflikt miteinander. Wenn das
Terminziel nicht mehr eingehalten werden kann, muss sich die Gruppe
überlegen, ob die Gruppe entweder einen höheren Leistungseinsatz
fordert, oder Qualitätsziele verändert, z.B. eine geringere Anzahl an
befragten Personen für eine empirische Umfrage. 22
Leistung, Qualität (Ergebnis)
Ressourcen
frühmin
max
Kosten (Aufwand) Termine (Dauer)
Abbildung: „Konfliktmanagement im Projektmanagement23
Man kann ein Projekt anhand seiner Ziele in 4 Phasen unterteilen.
Zunächst kommt die „Zielvorgabe“. Nachdem wir unsere Ziele klar
definiert haben wird das Projekt durchgeplant und strukturiert. In der
nächsten Phase wird das „Ziel realisiert“, die vorangehende Planung in die
Tat umgesetzt. Bei Planabweichungen sind Steuerungsmaßnahmen
einzuleiten um das Projekt zum gewünschten Zeitpunkt fertig zu stellen.
21 Vgl. Ebenda 22 Vgl. Ebenda, S. 23 f. 23 Vgl. Litke, H.(1991), S. 35.
11
Bei der „Zielerreichung“ ist das Projekt im Grunde abgeschlossen; die
Ergebnisse können nutzbar gemacht werden. In Unternehmen wird dies
häufig auch als Einführungsphase bezeichnet. Hierbei fehlt oft eine klare
Abgrenzung zur vorangegangenen Phase, da die Ergebnisse,
insbesondere bei firmeninternen Projekten, in nach Einführung noch
einige Zeit vom Projektteam überwacht werden müssen. 24
Man kann dies auch mit den PBSF begleitenden Proseminaren
vergleichen, hier sollen die Verfasser über die gesamte Dauer der PBSF
zur Beratung zur Verfügung stehen. Die letzte Phase ist die
„Zielüberwachung“. Diese steht nicht etwa am Ende des Projektes,
sondern begleitet das Projekt durch alle Phasen hindurch. Man bezeichnet
diese auch als Controlling oder Berichtwesen.25
3.2. Planung: (Strukturierung)
Zunächst ist es sinnvoll einen "Plan der Planung" 26 zu erstellen. Hier wird
zunächst die Planungsdauer und die Organisationsform für weitere
Planung bestimmt. Die Gruppe sollte auch die Wahl der Informationswege
sehr früh festlegen. Hier sollte die Gruppe Telefonnummern und
Emailadressen austauschen. Je mehr Informationen hier ausgetauscht
werden, desto besser wird die gemeinsame Planung im Nachhinein
Funktionieren. Hierfür sollten auch schon Zeiten bestimmt werden, an
denen einzelne Gruppenmitglieder nicht zu erreichen sind und in welchen
abständen Emails abgerufen werden sollen. Um spätere Konflikte zu
vermeiden ist eine frühe Budgetfestlegung notwendig. Als letzter wichtiger
Punkt wäre hier zu beachten, ob es Schnittstellen zu anderen Projekten
gibt. Hier sollte man frühzeitige Absprachen treffen und gegebenenfalls
auf einige Punkte verzichten um sie innerhalb der PBSF nicht doppelt zu
behandeln.27
24 Vgl. Birker, K., S. 32 ff. 25 Vgl. Ebenda S. 32 ff. 26 Vgl. Litke, H. (1991), S 60. 27 Vgl. Ebenda
12
Zunächst sollte ein "Projektstrukturplan" (PSP) erstellt werden, der alle
notwendigen Teilprojekte erfasst, die zur Erfüllung des Gesamtprojektes
notwendig sind! Hier wird das Thema in Unterpunkten aufgegliedert. Die
jeweils unterste Kategorie dieser Gliederung nennt man "Arbeitspaket"!
Diese können voneinander getrennt betrachtet und Einzelpersonen
zugeteilt werden!28 Es gibt verschiedene Wege ein Projekt in
Arbeitspakete zu unterteilen. Hier muss man sich nicht zwangsläufig an
der späteren Gliederung orientieren. Wir unterscheiden zwischen objekt-,
funktions-, phasen- und gemischt-orientierten Projektstrukturplänen. 29
Bei objektorientierten PSP wird das Projekt in Gegenstände zerlegt. Diese
PSP findet hauptsächlich im Hausbau, oder in bezug auf
Softwareprogramme Anwendung. 30
In der funktionsorientierten PSP wird das Projekt in einzelne
durchzuführende Tätigkeiten zerlegt. Dies findet insbesondere dann
Anwendung, wenn keine materiellen Gegenstände vorliegen.31
Die Phasenorientierte PSP unterteilt das Projekt in einzelne Phasen. Auf
die PBSF bezogen könnte man dies auf Planung, Präsentationen,
Zwischenberichte etc. bezogen werden. Diese wird aber selten verwendet,
da hier eine sinnvolle Zuteilung auf einzelne Projektteilnehmer kaum
vorzunehmen ist.32
Gemischt-orientierte PSP verbinden die einzelnen Strukturpläne
miteinander. Nur auf diese weise kann man alle anfallenden Arbeiten
eines Projektes sinnvoll erfassen. Bei kleineren Projekten reicht allerdings
meist ein funktionsorientierter PSP33
28 Vgl. Birker, K. (1999), S. 39 ff. 29 Vgl. Ebenda, S 43. 30 Vgl. Litke, H. (1991), S 66. 31 Vgl. Ebenda 32 Vgl. Birker, K. (1999), S. 43. 33 vgl. Birker, K. (1999), S 66
13
1. Erarbeitung Projektstrukturplan
2. Zerlegen der Arbeits-
pakete in Vorgänge 3. Aufstellen der
Teilablaufpläne 4. Verknüpfung der
Teilablaufpläne über ihre Nahtstellen
Strukturierung des Projektablaufs34
Erläuterung zur Strukturierung des Projektablaufs: 1. Zunächst sollte eine Form der PSP gewählt werden. Als Unterste
Kategorie haben wir die einzelnen Arbeitspakete, die später an die
einzelnen Gruppenmitglieder verteilt werden können.35
2. Hier werden Abhängigkeiten einzelner Arbeitspakete zueinander
festgelegt. Einige Arbeiten können erst dann begonnen werden,
wenn andere bereits abgeschlossen sind. Zum Beispiel müssen
Umfragen erst abgeschlossen sein bevor man mit der Auswertung
beginnt.36
3. Als nächstes werden die alle Arbeitspakete in eine Ablauffolge
gebracht. Auf die genaue Organisation diese Ablaufpläne wird in
Punkt 3.3 eingegangen.37
4. Um aus den einzelnen Arbeitspaketen ein Gesamtprojekt zu
erstellen, müssen die Arbeitspakete noch in Zusammenhang
miteinander gebracht werden.38
34 vgl. Litke, H. (1991), S. 72. 35 vgl. Ebenda, S. 72ff. 36 vgl. Litke, H. (1991), S. 72.ff. 37 vgl. Ebenda 38 vgl. Ebenda
14
3.3. Organisation
Eine Terminliste kann von Jedermann schnell und leicht, ohne besondere
Kenntnisse erstellt werden. Die Termine werden ganz schlicht mit
Anfangs- und geschätztem Endtermin in einen Kalender eingetragen. Bei
größeren Projekten fehlt allerdings die Möglichkeit Abhängigkeiten
darzustellen und wird somit schnell unübersichtlich.39
In einem Balkendiagramm werden die Termine als Balken über einer
Zeitachse in eine Tabelle eingetragen. Diese Darstellungsweise ist leicht
verständlich, übersichtlich und schnell erstellt. Zeitlich Parallel verlaufende
Projekte kann man so auf einem Überblick erkennen und nach bedarf
Meilensteine setzen und einige Abhängigkeiten verdeutlichen. Allerdings
sind Terminänderungen etwas aufwendiger zu bewerkstelligen. Bei vielen
kurzen Projektphasen (unter einer Woche) kann das Balkendiagramm
leicht an Übersicht verlieren.40
Balkendiagramm41
Aktivität
Zeiteinheiten
Mit der Netzplantechnik kann man die Abhängigkeiten am besten
Darstellen. Man kann diesen Plan mit Teammitgliedern zuordnen, die
Belastung und evtl. entstehende Kosten in den einzelnen Blasen des
Netzplanes mit notieren. Ein vollständiger Netzplan kann mit EDV
unterstützt werden, ist somit aber auch umständlich zu erstellen und
benötigt eine besondere Schulung. Der Änderungsaufwand ist bei dieser
39 vgl. Litke, H. (1991), 75 ff. 40 vgl. Ebenda 41 vgl. Litke, H. (1991), S. 75.ff.
15
Darstellungsart recht groß.42
A
1
6
3
5 Z
7
4 2
Netzplan mit kritischem Weg43
Für eine gut strukturierte Gruppenarbeit empfehlen wir, den Terminplan
als Balkendiagramm darzustellen und bei auftretenden Unsicherheiten
eine vereinfachte Form eines Netzplanes zu erstellen. Das
Balkendiagramm sollte Aufgrund der Übersicht vorgezogen werden.
4 Controlling, Problemanalyse und Lösungen
Controlling ist einer der wichtigsten Punkte im Ablauf eines Projektes.
Dieser Abschnitt wird am Projektende vollzogen, allerdings ist es sehr
sinnvoll diesen Punkt nach jeder abgeschlossenen Phase zu durchlaufen.
Hauptaufgabe dieser Arbeitsphase ist es, das Einhalten von Plänen und
Vorgaben zu überprüfen.44
Dabei werden Ist- und Sollwerte des Projektes miteinander verglichen um
so mögliche Abweichung zu erkennen und anschließend zu beheben. Je
früher Abweichungen vom Soll erkannt werden, um so größer ist die
Anzahl an Möglichkeiten diese zu beheben und Lösungsansätze frühzeitig
wirksam werden zu lassen. Werden Probleme erst spät erkannt, können
42 vgl. Ebenda 43 vgl. Litke, H. (1991), S. 79.
16
daraus im Laufe der Zeit weitere Abweichungen vom Plan entstanden
sein. Ein frühzeitiges Erkennen verhindert, dass solche „Folgefehler“ den
Erfolg des Projektes gefährden und umständliche Fehleranalysen
durchgeführt werden müssen.
Abweichungen können unterschiedlichste Ursachen haben, z.B. falsche
Planung, fehlende Motivation der Mitarbeiter, technische Probleme und
Schwierigkeiten bei Zulieferern.45
4.1 Projektmanagement-Regelkreis Beim Controlling ist eine enge Zusammenarbeit zwischen der
Projektsteuerung und der Projektkontrolle von enormer Wichtigkeit. Diese
enge Kooperation läßt sich am besten durch das Modell des
Projektmanagement Regelkreises darstellen.
der Projektmanagement-Regelkreis46
Realisierung
Projektplanung
Projektsteuerung
Projektkontrolle Soll/Ist-
45 vgl. Riedel, J. (2003), Grundlagen des Projektmanagements
http://eit.ieea.uniduisburg.de/projektmanagement/Teil%201%20Einf%FChrung%20in%20das%20Projektmanagement.ppt
46 vgl. Burkhardt, M.(1988); Projektmanagement, Siemens AG, München
17
Erklärung des Projektmanagement-Regelkreises47:
In der Planung werden Vorgaben für bestimmte Vorgänge, z.B.
Terminpläne, als Sollwerte an die Projektkontrolle weitergegeben, die
realisiert werden sollen. Verschiedene Ereignisse können zur Folge
haben, das diese Sollwerte nicht eingehalten werden und Änderungen
auftreten. Diese Änderungen werden durch regelmäßige Vergleiche der
Soll- und Ist-Wert kontrolliert. Falls eine Abweichung auftritt, wird diese der
Projektsteuerung mitgeteilt, welche wiederum diese Abweichung
analysieren muß. Um das aufgetretene Problem zu lösen wird der
Problemlösungszyklus angewendet, welcher im folgenden noch genauer
erklärt wird. Die, im Lösungszyklus angewandte Maßnahme zur Behebung
der Abweichung hat zur Folge, dass neue Sollwerte als Vergleichsbasis
für die folgende Ist-Werte an die Projektkontrolle weitergegeben werden.
4.2 Problemlösungszyklus Ist trotz aller Planung dennoch ein Problem aufgetreten, so gilt der
Projektlösungszyklus als ein bewährtes Hilfsmittel, dieses Problem in den
Griff zu bekommen. Dieser Zyklus besteht aus mehreren Phase und hat
das Ziel, das aufgetretene Problem schnellstmöglich und mit geringstem
Schaden für das Gesamtprojekt zu lösen.
Als erstes muß eine genaue Analyse des entstandene Problems
durchgeführt werden.
Hierbei müssen folgende Fragen gestellt werden:
- Was ist passiert?
- Wann ist es passiert?
47 vgl. Pavone AG (2002), Ressourcenmanagement, Projektcontrolling
http://www.pavone.de/web/downloadneu.nsf/aac21c3ad76bec0cc1256915005b1843/5d8e213c6d06e095c1256b6f00483d84/$FILE/PAVONE_EPM_Whitepaper_deutsch.pdf
18
- Wo ist es passiert?
- Wie kam es dazu / Wie lief es ab?
- Warum geschah es?
- Wer ist / war daran beteiligt?
Um ein entstandenes Problem zu beheben, sollte nach den Vorgaben des
sog. Problemlösungszyklus vorgegangen werden, wobei die Analyse
schon die erste Phase des Lösens darstellt.
Insgesamt besteht ein Problemlösungszyklus meist aus fünf
unterschiedlichen Phasen. Immer wieder stößt man dabei auf das
Merkwort DIANA, um die einzelnen Phasen genauer zu beschreiben.
DIANA setzt sich hierbei aus den Anfangsbuchstaben der einzelnen
Lösungsphasen zusammen, die auch in ihrer Reihenfolge so abgehandelt
werden sollten:48
- Definieren
- Ideen finden
- Auswählen
- Neu definieren
- Anwenden
Wie vorher schon genannt sollte in der Definitionsphase das Problem als
erstes genauer identifiziert werden. Ursachen und Wirkungen müssen
erkannt werden. Dazu ist es wichtig, Informationen zu sammeln und diese
auszuwerten. Anschließend sollte neue Teilziele festgelegt werden, um
den geplanten Soll-Wert wieder zu erreichen, bzw. die Abweichung
möglichst gering zu gestalten.
In der nächsten Phase müssen Ideen gefunden werden, die mögliche
Lösungsansätze bieten. Dabei sollten alle am betroffenen Projektteil
beteiligten Personen integriert werden.
48 vgl. Siebold, Jessica (2003), Grundlagen Projektmanagement http://wi.ba-loerrach.de/~karguti/Scripte/1.%20Semester/1_CO_Projektmanagement_Siebold.pdf
19
Unter allen Vorschlägen muß nun in der nächsten Phase die richtige
Lösung ausgewählt werden. Wichtig dabei ist es, die Pro- und Kontra-
Argumente gegeneinander abzuwägen.
In der vierte Phase werden nun die neuen Schritte definiert, um das
Problem zu lösen. Maßnahmen werden genau definiert, sollten aber
vorher noch einmal kritisch überdacht werden. Wichtig ist es mögliche
Problem in dieser Problemlösung zu erkennen und auch dafür Lösungen
zur Hand zu haben.49
Wenn nun die ersten vier Phasen abgeschlossen erfolgreich
abgeschlossen sind, gilt es die gefundenen Ansätze in die Realität
umzusetzen, wobei alle Beteiligten Personen sowie Zeit und Mittel genau
eingeplant werden müssen.50
Folgende Tabelle soll die fünf Phasen des Problemlösungszykluses noch
einmal übersichtlich und vereinfacht darstellen:
Phase 1 Definieren Analyse des entstandenen Problems
2 Ideen finden Ziele werden festgelegt
3 Auswählen Konzepte werden entworfen
4 Neu definieren Bewertung von Lösungsmöglichkeiten
5 Anwenden Realisierung des Lösungsansatzes
Je komplizierter und unklarer ein aufgetretenes Problem innerhalb des
Projektes ist, um so genauer sollten sich die Verantwortlichen dieses
Bereiches um die Einhaltung der oben aufgeführten Phasen der
Problemlösung bemühen.
Einer der bekanntesten Problemlösungskonzepte ist der sogenannte
„FADE-Problemlösungszyklus“. Der Name „FADE“ setzt sich dabei aus
den Anfangsbuchstaben der englischen Wörter Focus, Analyse, Develop
und Execute. Diese Wörter stellen in ihrer Reihenfolge die Schritte dar,
wie bei Problemen vorgegangen wird. Erst müssen Symptome erkannt,
dann Ursachen analysiert, danach Maßnahmen geplant werden bevor sie
49 vgl. Siebold, Jessica (2003), Grundlagen Projektmanagement 50 vgl. ebenda
20
durchgeführt werden können bzw. müssen. Dieses Konzept wurde bereits
als Computerprogramm veröffentlicht und wird von
Unternehmensberatungen regelmäßig angewendet.
Es gibt noch viele weitere Lösungszyklen, die ähnlich dem „FADE“-
Zykluses sind.
Beispiel für mögliche Problemlösungen: Um entstandene Abweichungen im Zeitablauf zu beheben, lassen sich
mehrere mögliche Maßnahmen in Betracht ziehen:
- Aufgabenverteilung sollte neu überdacht werden
- Mitarbeiter sollten ausgetauscht werden
- die Mitarbeiterzahl muß möglicherweise erhöht werden
- die Arbeitszeit pro Arbeiter muß erhöht werden
- neue Zeitpläne mit gekürzten Zeitvorgaben
- Projektumfänge möglicherweise kürzen
- falls möglich, Abgabezeitpunkt weiter nach hinten verschieben
Um den Mißerfolg des Projektes zu vermeiden ist es wichtig ein Plan
aufzustellen, welcher exakte Vorgaben dazu macht wie die Zeit eingeteilt
wird, wem welche Mittel wann zur Verfügung stehen, welche Teilziele
wann erreicht werden sollten und wann eventuelle Zeitreserven vorhanden
sind um ein aufgetretenes Problem zu beheben.
Falls ein Problem aufgetreten ist, sollte dieses sofort dem
Projektmanagement mitgeteilt werden um schnellstmöglich eine Lösung
dazu zu finden.
Controlling wird in 3 Phasen unterteilt: Im Vorhinein wird der Planungs- und Entscheidungsprozess wird
Methodisch untersucht.51
Während des Projektes wird versucht Planabweichung zu erkennen und
zu vermeiden oder weitgehend zu vermindern. Die Anfangs gesteckten
Ziele sollten durchgehend mit den bisher erreichten Werten und
51 Vgl. Birker, K. (1999), S. 35.
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Ergebnissen verglichen werden. Bei auftretenden Problemen sollte man
stets eine Überarbeitung anfordern. Dabei sollten man stets alle
vorangehenden Phasen wieder durcharbeiten.52
Im Nachhinein fallen ähnliche Aufgaben wie in Phase 2 „während des
Projektes“ an. Es sollte ein Bericht über die Zielerreichung angefertigt
werden. Beim Abschluß sollte der Erfolg des Projektes überprüft werden
und die Erfahrungen für weitere Projekte nutzbar gemacht werden.53
Mögliche Schritte im Problemlösungszyklus:
Die folgenden Fragen sollen die Gedanken bei der Problemlösung
sortieren, nicht jedoch mögliche Ideen unterdrücken!
Was ist los? Symptome und deren Ursachen definieren
Was soll erreicht werden? Ziele neu definieren zunächst ohne neue Lösung anzubieten
Welche Lösungen (Alternativen) sind möglich? Mehrere Alternativen erhöhen die Wahrscheinlichkeit die
bestmögliche Lösung zu finden
Welche Lösungen sind sinnvoll?
Bewertung der verschiedenen Alternativen, um nur die beste zu
bearbeiten! Die Entscheidung sollte gemeinsam getroffen werden,
damit die Gruppe sich besser mit dem Thema identifizieren kann.
Wie soll die gewählte Lösung durchgesetzt werden? Wer, was, bis wann, mit welchen Mitteln54
52 Vgl. Birker, K. (1999), S. 35. 53 Vgl. Ebenda, S. 35 f. 54 Vgl. Litke, H., S. 24 f.
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Typische Fehler im Projektmanagement:
1. Die Methoden der Strukturierung werden mehr als Belastung, denn
als Hilfe angesehen.
Lösung: Mindestens ein Gruppenmitglied sollte sich genauer mit
dem Thema Projektmanagement und Strukturierung
auseinandersetzen. Ein wenig mehr Arbeit am Anfang führt zu mehr
Freiraum am Ende.
2. Die Planung wird zu früh abgeschlossen.
Lösung: Zu kurze Planung kann zu späterer Diffusion führen. In
diesem Fall sollte man wieder die Planung einfach wieder von
vorne beginnen und die einzelnen Schritte nach und nach
durcharbeiten.
3. Informationen innerhalb der Gruppe werden nicht zur genüge
ausgetauscht.
Lösung: Regelmäßige Information der Gruppe über eigenen
Wissensstand. Nicht bis zur Abgabe des eigenen Arbeitspaketes
warten.
4. Die Terminplanung ist inflexibel. Die Einhaltung wird als zwingend
angesehen
Lösung: Puffer einbauen, Wunschtermine früh setzen. Bei
Problemen sollte sich die Gruppe zusammensetzen um gemeinsam
einen neuen Terminplan zu erstellen.
5. Ziele werden zu früh festgelegt!
Lösung: Die Gruppenmitglieder müssen sich von festgefahrenen
Meinungen befreien. 55
55 vgl. Kerzner, Harold (2000): Applied Project Management, Berea [Ohio], S. 40ff.
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Literaturverzeichnis: Birker, K.(1999): Projektmanagement, Berlin
Burkhardt, M.(1988); Projektmanagement, Siemens AG, München
Deutsches Institut für Normung, DIN-Norm 69901
Kerzner, Harold (2000): Applied Project Management, Berea [Ohio]
Kuppinger, M., Reinke, H. (1998): Microsoft Project ´98 – Das
Handbuch, Unterschleißheim
Litke, H.(1991), Projektmanagement: Methoden, Techniken,
Verhaltensweisen, München
Madauss, B. (2000): Handbuch Projektmanagement, Stuttgart
Internetquellen :
Pavone AG (2002), Ressourcenmanagement, Projektcontrolling http://www.pavone.de/web/downloadneu.nsf/aac21c3ad76bec0cc1256915005b1843/5d8e213c6d06e095c1256b6f00483d84/$FILE/PAVONE_EPM_Whitepaper_deutsch.pdf
Riedel, J. (2003), Grundlagen des Projektmanagements http://eit.ieea.uniduisburg.de/projektmanagement/Teil%201%20Einf%FChrung%20in%20das%20Projektmanagement.ppt
Schertler,W. (2002), Organisation und Strategisches Management http://www.uni-trier.de/uni/fb4/strama/strama.html
Siebold, Jessica (2003), Grundlagen Projektmanagement http://wi.ba-loerrach.de/~karguti/Scripte/1.%20Semester/1_CO_Projektmanagement_Siebold.pdf
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