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Zusammenfassung Personalmanagement
UE 1: Einführung und Motivation von Mitarbeitenden
Lernziele:
- Themenlandschaft HRM
- Rahmenbedingungen für das HRM:
Umweltfaktoren und Trends:
- Ökologie
- Ökonomie
- Politik und Recht
- Technologie
Externe Stakeholder:
- Kunden
- Lieferanten
- Sozialpartner
- Staat
- Eigentümer
Interne Stakeholder
- Fachspezialisten
- Führungspersonen
Organisation
- Steuerung
- Kultur
- Strategie
- Strukturen und Prozesse
- Employee Lifecycle
- Gewinnen:
- Potenziale nutzen
- motivieren
- honorieren
- binden und Austritt begleiten
- Zuordnung und Zusammenhänge von Modellen, Konzepten, Instrumenten zum Employee
Lifecycle
Gewinnen:
- Fit-Konzept
- Employer Branding
- Auswahlverfahren
- HR Marketing & Recruiting
- Onboarding
Potenziale nuten:
- Potenziale identifizieren und sichtbar machen
- entwickeln
- Performance Management
- beurteilen
- Führungstheorien und -modelle
- Beruflicher Erfolg
Motivieren:
- intrinsische & extrinsische Motivation
- Motivationstheorien
- Psychologischer Vertrag
- Beruflicher Erfolg
Honorieren:
- Pay for Performance
- Lohngerechtigkeit
- Anreizsysteme
Binden und Austritt begleiten:
- Retention-Management
- Trennungspraxis
- Austrittsprozess
Alles hängt zusammen. Siehe Grafik oben.
- Intrinsische und extrinsische Motivation
Motiviert zu sein, bedeutet bewegt zu sein, etwas zu tun.
Intrinsische Motivation:
Die Motivation, eine Aufgabe zu erfüllen, liegt in dieser Aufgabe selbst.
Die Handlung wird um ihrer selbst willen ausgeführt und nicht wegen antizipierten positiven
Konsequenzen (Belohnung).
Beruht auf Selbstbestimmung und Sinnhaftigkeit.
Extrinsische Motivation:
Die Motivation, eine Aufgabe zu erfüllen resultiert nicht aus der Aufgabe selbst, sondern aus
einer daran geknüpften Belohnung.
Kann aus der Hoffnung auf Belohnung oder der Furcht vor Bestrafung entstehen.
Wird durch andere Personen wie Vorgesetzte, Kollegen oder Kunden vermittelt.
Wodurch sind Mitarbeitende motiviert?
Beispiele von Bezügen zu Human Resources Themen
Mitarbeitende gewinnen:
- Candidate Experience Journey
- Mitarbeiterempfehlungsprogramme
- Einstellungsgespräche
Potenziale nutzen:
- Führen bedeutet «in Bewegung setzen»
- Performance Management
- Personalentwicklungsmassnahmen
Mitarbeitende honorieren:
- Aspekte des gerechten Lohnes
- Pay for Performance
Mitarbeitende binden und Austritt begleiten
- Systematisierung von Personalbindungsstrategien
- Fairness des Kündigungsprozesses
- Motivationstheorien (Prozessmodell (Porter&Lawler), Selbstbestimmungstheorie
(Deci/Ryan)
Prozessmodell von Porter & Lawler
Erhaltene Belohnung beeinflusst Motivation
Es können auch Bezüge zu anderen Motivationstheorien hergestellt werden:
Zwei-Faktoren-Theorie von Friedrich Herzberg
Hygienefaktoren:
- müssen erfüllt werden
- «Übererfüllung» bringt aber keinen Mehrwert
Motivatoren:
- weniger Kontrolle bei gleichbleibender Verantwortung
- erhöhte Verantwortung und Freiheiten für Mitarbeitende
- Zuteilung von möglichst umfassenden Arbeitseinheiten
- regelmässiges Feedback
- Einführung neuer, komplexerer Aufgaben
- Einsatz von Mitarbeitenden bei individuellen Spezialaufgaben
- Ermöglichen von fachlicher Spezialisierung und Vertiefung
Stärken:
- Starker Praxisbezug
- Betonung der immateriellen, arbeitsinhaltlichen Komponente
Schwächen, Defizite:
- Konzeptionelle Unklarheiten (zB Unterschied zwischen «nicht unzufrieden» und «nicht
zufrieden»)
- Vernachlässigung von Situationsabhängigkeiten
- keine Berücksichtigung individueller Unterschiede
Equity-Theorie von John S. Adams
(Un-)Zufriedenheit ergibt sich aus dem sozialen Vergleich mit anderen Individuen. Als unfair
werden Situationen empfunden, bei denen eigener Aufwand und Ertrag nicht im Einklang
sind mit dem Verhältnis von Aufwand und Ertrag bei Vergleichspersonen.
Mögliche Strategien für Wiederherstellung von «Equity»:
- Person ändert ihre Beiträge
- Person ändert ihre Ergebnisse
- Person verzerrt ihre Beiträge/Ergebnisse kognitiv
- Person kündigt
- Person wirkt auf Vergleichsperson ein
- Person wechselt Vergleichsperson
Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan
Intrinsische Motivation ergibt sich aus:
• Befriedigtes Bedürfnis nach Autonomie (frei sein und selbst bestimmen)
• Befriedigtes Bedürfnis nach Kompetenz (etwas selber schaffen)
• Befriedigtes Bedürfnis ach sozialer Eingebundenheit
Bedürfnis: Mangelerscheinung
Motiv: immer wiederkehrendes Bedürfnis -> längerfristige Mangelerscheinung
Konkrete Anwendung in Organisationen
Autonomie: (Handlungs- und Entscheidungsräume einnehmen wollen)
- Möglichkeit zu Mitbestimmung bei Zielen
- Freiheit bezüglich Gestaltung der Arbeit (Zeit, Vorgehen,…)
- Inhaltliche Gestaltungsmöglichkeiten
Kompetenz: (sich als kompetent/selbstwirksam erleben wollen)
- Erfolgserlebnisse vermitteln (zB durch anspruchsvolle, aber erreichbare Ziele)
- Feedback zu Lernfortschritten
- Möglichkeit zum Einbringen eigener Erfahrungen/Fähigkeiten
Soziale Eingebundenheit: (sich wertgeschätzt und angenommen fühlen wollen)
- Wertschätzung, Lob
- Zeit geben, zuhören
- Mitarbeitende ernst nehmen
- Psychologische Verträge – Erwartungen von Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden
Psychologische Verträge formulieren wechselseitige, nicht notwendigerweise
übereinstimmende Erwartungen zwischen Arbeitnehmenden und Arbeitgebern.
Sie ergänzen und überlagern formale, juristische Arbeitsverträge.
Sie können sich auf mündliche Vereinbarungen beziehen und/oder aus dem Verhalten der
Vertragspartner und anderer Organisationsmitgliedern abgeleitet werden.
Sie bestehen immer. Man kann nicht darauf «verzichten» - man kann sie nur bewusst
einsetzten (und nutzen) oder nicht.
Voraussetzungen und Effekte erfüllter psychologischer Verträge:
Folgen bei Nichteinhaltung:
- Reduzierte Zufriedenheit am Arbeitsplatz, weniger Vertrauen
- Tiefere Absicht, in Organisationen zu bleiben
- Höhere Fluktuationsrate, v.a. wenn wirtschaftliches Umfeld wieder besser wird
- Ev. Destruktives, schädigendes Verhalten gegenüber der Organisation
- «survivor syndrome» (v.a. bei grossen Kündigungswellen)
Was kann zu der Erhaltung von psychologischen Verträgen getan werden?
- Gegenseitige Erwartungen und Angebote explizit machen und möglichst in
Übereinstimmung bringen
- Frühzeitige, offene und umfassende Information auch über unsichere Entwicklungen
- Faire und transparente Prozesse (zB. Kündigungen)
Achtung:
Subjektives Empfinden eines Individuums, nicht die objektive Beurteilung einer bestimmten
Situation ist ausschlaggebend für einen «Vertragsbruch».
UE 2: Mitarbeitende gewinnen 1
Lernziele:
- Definition Personalmarketing
Personalmarketing:
Attraktivität der Unternehmung spielt eine entscheidende Rolle bei der Gewinnung und
Bindung von Potenzialträgern und qualifizierten Fachkräften.
Das Personalmarketing stellt hierbei einen konzeptionellen Orientierungsrahmen bereit für
eine «bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur
Schaffung einer positiven Einstellung bei gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern
- Funktionen und Ziele Personalmarketing
Ziel:
Übergeordnetes Ziel des Personalmarketings ist es, die Arbeitsgeberattraktivität des
Unternehmens zu steigern – das Unternehmen positioniert sich als eigenständige Marke, die
Marketingmethode lautet «Employer Branding».
Funktionen:
• Profilierungsfunktion:
Das Unternehmen bei heutigen und potenziellen Mitarbeitenden vorteilhaft, klar und
differenzierbar positionieren (vorteilhaftes Arbeitgerberimage).
• Akquisitionsfunktion:
Bekanntheitsgrad, Präferenz und Bewerbungsabsicht bei externen
Arbeitnehmerzielgruppen erzielen (Gewinnung neuer Mitarbeitender).
• Motivationsfunktion:
Bedürfnisse und Präferenzen heutiger Mitarbeitender analysieren. (Motivation,
Arbeitszufriedenheit und Bindungsbereitschaft erhöhen).
Instrumente:
- Mitarbeiterempfehlungssysteme
- Headhunting
- Stellenanzeigen auf Jobportalen
- Active Sourcing / Social Media Recruiting
- Campus Recruit(ain)ment: gesellschaftlich, Spass, ungezwungen, Anlässe
- Erweiterter Personalgewinnungsprozess
- Definition und Anforderungen Employer Branding (Kriterien)
Definition:
Employer Branding bezeichnet die Profilierung eines Unternehmens als Arbeitgeber in der
Wahrnehmung seiner Beschäftigten und in der Wahrnehmung potenzieller Bewerbenden.
Anforderungen:
- einheitliches Unternehmensimage vermitteln (abgestimmt mit dem Corporate Branding)
- attraktives, authentisches und glaubwürdiges Bild vermitteln (unwahre Aussagen
vermeiden)
- Entwicklung eines differenzierenden und zielgruppenadäquaten Arbeitgeberversprechens
(Emloyee Value Proposition EVP)
- Unterschiede zwischen dem klassischen und proaktiven/zielgruppenorientierten
Recruiting
* Talente suchen bevor Stellen frei werden. -> man kann schneller agieren
- Schlüssel- und Engpassfunktionen identifizieren
Die Identifikation der Schlüsselfunktionen orientiert sich an der Unternehmensstrategie. Im
Vordergrund steht dabei die Frage, welche Unternehmensfunktionen besonders relevant
sind, um gegenüber den Wettbewerbern einen Vorteil zu erringen.
Engpassfunktionen werden anhand zukünftiger Personalbedarfe bestimmt, wobei die
Schwierigkeit ihrer Deckung berücksichtigt wird.
Schlüssel- und Engpassfunktionen definieren:
Drei relevante Kriterien:
1. Die strategische Bedeutung einer Funktion im Hinblick auf Unternehmenserfolg und
Wettbewerbsfähigkeit.
2. Der zukünftige quantitative Personalbedarf einer Funktion aufgrund einer quantitativen
Personalplanung.
3. Die Verfügbarkeit von Talenten auf dem externen Arbeitsmarkt hinsichtlich der Besetzung
einer Stelle innerhalb einer Funktion.
- Entwicklung der Employee Value Proposition (EVP) (grobe Schritte, nicht der gesamte
EVP-Framework)
Eine zentrale Voraussetzung zur Entwicklung einer glaubwürdigen Employee Value
Proposition (EVP) ist, dass die wichtigsten Präferenzen der gesuchten
Arbeitnehmerzielgruppe bekannt sind und man ein realistisches Bild davon entwickelt,
welche dieser Präferenzen das eigene Unternehmen abdeckt und möglicherweise auch von
Mitkonkurrenten abhebt. In Einklang mit aktuellen Ansätzen eines zielgruppenorientierten
Personalmarketings sind alle Personalmarketingaktivitäten konsequent an den Präferenzen
der Zielgruppen auszurichen.
- Unterschied zwischen Vakanz- und Talentfokus beim Recruiting
Vakanz: man reagiert auf Vakanz (freie Stelle)
Vakanz -> Ausschreibung -> Bewerbung -> Beurteilung -> Angebot
Talentfokus: man baut Beziehungen, etc. auf, bevor eine Stelle frei wird
Suche & Ansprache -> Beurteilung -> Langfristige Beziehung -> Vakanz -> Angebot
- Rekrutierungskanäle (aktiv vs. passiv) und -quellen (intern vs. extern) unterscheiden und
deren Vorteile/Einsatzmöglichkeiten erläutern/beurteilen können
Rekrutierungskanäle
Aktiv: Fachbereiche müssen einbezogen werden
• Abwerbung des Recruiters
• Guerilla Recruiting: aggressives Abwerben von Personal von Mitbewerbern
• Talent Scouting
• Competitive Intelligence: Talente der Konkurrenz kennen
• Mitarbeiterempfehlungsprogramme
• Campus Recruiting
• Tribal Recruiting: Führungskader nehmen vom früheren Arbeitgeber Personal mit
Klassisch:
• Social Community Recruiting
• Direktansprache
• Karrieremessen
• Stellenausschreibungen
Rekrutierungsquellen und Vorteile:
Interne Kandidaten
Quellen:
- Umfrage bei Vorgesetzten
- Personaldatenbank
- Jobmarkt im Intranet
- Potenzial-Pool
- Nachwuchsplanung
- Nachfolgepläne
- Wünsche von Mitarbeitern (Mitarbeitergespräche)
Vorteile:
- Entwicklungsmöglichkeiten
- Motivation durch Laufbahnplanung
- Verstärkung der Bindung an Firma
- Erhaltung von betriebl./fachl. Know-How
- Keine Rekrutierungskosten
- Rascher Ersetz, keine Einarbeitungszeit
-> schnell, sicherer «Fit», kostengünstig
Externe Kandidaten:
Quellen:
- Empfehlungen durch Mitarbeitende
- Direktansprache durch HRM
- Stelleninserate (Zeitungen, Internet)
- Personalvermittler
- Anfrage bei Arbeitsämtern, Verbänden
- Kontakte mit FHs und Unis
Vorteile;
- breitere und grössere Auswahl
- Neue Leute und zusätzliches Know-How
- keine Betriebsblindheit
- strengere Auswahlkriterien
- geringere Fortbildungskosten
- kein Neid ehemaliger KollegInnen
-> nicht sicherer «Fit», aber externe Sicht
- Häufig genutzte Suchkanäle Mitarbeitende und Unternehmen
Mitarbeitende:
- Online Jobportale
- Firmenwebseite
- Persönliche Kontakte
- Zeitungen/Zeitschriften
- Suchmaschinen
- Soziale Netzwerke (LinkedIn, etc.
- Personalvermittler
- RAV
Arbeitgeber:
- Internetseite des Unternehmens
- Beziehungen der Mitarbeiter
- Stellenbörse im Internet
- Ausschreibung innerhalb des Unternehmens
- Nutzung Blind- und Spontanbewerbungen
- Ansprechen von Mitarbeitenden des Unternehmen
- Kontakte Geschäftspartner oder Kunden
- Headhunter
- Presse
- RAV
- Fach-/Branchenzeitschriften
- Ausschreibung in einem Karrierenetzwerk im Internet
- Temporärbüros
- Anfragen in einem Karrierenetzwerk im Internet
- Anfragen auf Social-Media
- Candidate Experience erklären und anwenden können
Definition:
- Erfahrung der Bewerbenden von der ersten Kontaktaufnahme bis zur möglichen Einstellung
(Candidate Journey)
- Optimierung aller Kontaktpunkte entlang der Kandidatenerwartungen & -Bewertungen
- Positive Erfahrungen während der «Reise» erhöhen, Bindung an das Unternehmen stärken
Anwendung:
- Diverse Kommunikationslinien & -Kanäle abstimmen, Koordination Führungskräfte & HR
- Übereinstimmung Employer Brand & Realität sicherstellen
- Erfolgsmerkmale: authentisch, schnell, transparent, wertschätzend, einzigartig
Zielgruppenorientierung im Recruiting:
- Die Entwicklung eines attraktiven und differenzierenden Arbeitgeberversprechens ist die
Basis für ein erfolgreicher Personalmarketing / das Recruiting.
- Bei Unternehmenspräsentationen (zB Campus Recruitment) darauf achten, dass neben HR
auch kompetente und sympathische Fachexperten mit Hintergrund in den anvisierten
Studiengängen beteiligt sind.
- Alle am Recruitingprozess beteiligten Personen müssen wichtige Zielgruppenpräferenzen
kennen (zB. Jobinhalte, Karriereorientierungen, Werte in der Zusammenarbeit
- Das Bewerbererleben (Candidate Experience) ins Zentrum des gesamten
Recruitingprozesses stellen (hohe Informations- und Interaktionsqualität)
- Anwendung aller hier genannten Konzepte/Ansätze auf eine Fallsituation (HR-Marketing,
Branding, Recruiting, Candidate Journey)
UE 3: Mitarbeitende gewinnen 2
Lernziele:
- Aufgaben der Personalauswahl und Einbettung Selektion in den
Personalgewinnungsprozess
Aufgaben:
Die Personalauswahl bezeichnet die Zuweisung von Bewerbern zu Stellen in der Organisation
durch Rekrutierung und den Einsatz von Auswahltechniken.
Ziel ist die Identifizierung des am besten geeigneten Bewerbers auf Basis des Abgleichs
zwischen:
- Anforderungen: tätigkeitsspezifisch und -übergreifend)
- den Merkmalen der Kandidaten: Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse, Eigenschaften,
Entwicklungspotenziale, Interessen, Werte, Bedürfnisse
Einbettung Selektion in den Personalgewinnungsprozess:
- Fit-Modell (vier Dimensionen des Abgleichs)
Verschiedene Formen des Abgleichs der Passung von Kandidierenden:
Person-Job Fit:
Passen die Eigenschaften und Fähigkeiten des Bewerbers zum Job?
Person-Organisation Fit:
Identifikation mit der Unternehmung.
Person-Group Fit:
Passt die Person in das Team?
Person-Supervisor Fit:
Findet man den Chef sympatisch?
- Gute Interviewfragen und Verhaltensdreieckfragen im Bewerbungsgespräch
Biographisch:
zB: «Schildern sie uns eine Situation aus ihrem bisherigen Berufsleben in der Sie ….»
Situativ:
zB: «Stellen sie sich bitte vor, …»/»Wie würden sie sich verhalten wenn…?»
Fachlich:
zB: «Worauf achten sie, wenn ….»
Professionelle Interviews basieren auf guter Vorbereitung und hoher Strukturiertheit.
Verhaltensdreiecksfragen:
1. Was?
Frage nach der Situation, in der das Verhalten geäussert wurde.
2. Wie?
Frage nach dem Vorgehen, d.h. wie ist der Bewerber in der geschilderten Situation
vorgegangen.
3. Ergebnis?
Frage nach den Auswirkungen, die das Verhalten gezeigt hat.
- Ablauf und Inhalte eines Bewerbungsinterview erläutern können (gemäss Rietiker)
- Beurteilerabhängige Faktoren bei der Wahrnehmung und Beurteilung anderer Menschen
erklären können (exemplarisch, kein Auswendiglernen aller Effekte/Fehler, aufzeigen
deren Bedeutung für die Personalauswahl-Praxis)
- Kompetenz hinsichtlich Personaldiagnostik
- Fach- und Erfahrungswissen über die allgemeine Organisation, deren Kultur und die
positionsspezifischen Anforderungen
- Erwartungen und Fragen an den Bewerber (Hypothesen)
- mentale Modelle (Stereotype, Typisierung, Kategorisierung, implizierte
Persönlichkeitstheorien, etc.)
- Denkmodelle und Umgang mit Urteilsverzerrungen
- Intuition und Empathie
- emotionale Intelligenz
- Persönlichkeit und Selbstkonzept
- Stimmung, Stress
Der Interviewer muss sich bewusst sein, dass seine persönlichen Kenntnisse, Erfahrungen,
Vorlieben, Werte, Einstellungen, Motive etc. die aus dem Selektionsinterview oder
Beurteilungsinterview gewonnenen Ergebnisse in hohem Masse beeinflussen.
Ziel der professionellen Personalauswahl sollte es vielmehr sein, das eigene Urteil
systematisch zu überprüfen; durch selbstkritisches Hinterfragen und durch Vergleiche mit
dem Urteil anderer Beobachter sowie später dann mit der Entwicklung der Mitarbeiter.
- Notwendigkeit und Nutzendimensionen einer systematischen Personaleinführung
(systematisches Onboarding)
Systematisches Onboarding:
Onboarding legt die Basis für eine erfolgreiche Einarbeitung, soziale Integration und
psychologische Bindung neuer MA in den ersten 12-18 Monaten.
Gegenüber einer unstrukturierten (informellen) Einarbeitung neuer MA sind systematische
Onboardingprogramme eindeutig vorzuziehen. Gut koordinierte Prozesse und Massnahmen
des Onboardings (als eine Kernelement des Talentmanagements) unterstützen neue
Mitarbeitende dabei, möglichst rasch und effektiv zu «Insidern» zu werden.
Eine professionelle Einführung neuer Mitarbeitender (Onboarding) ist eine der wichtigsten
Massnahmen zur Sicherung des Personalbedarfs.
Untersuchungen zeigen, dass bis zu 30-60 % der Arbeitnehmenden das Unternehmen bereits
in den ersten 6-12 Monaten wieder verlassen (Frühfluktuation).
Diese Frühfluktuation geht mit hohen Kosten einher und eine kontinuierliche
Leistungserstellung wird erschwert.
Beim Onboarding werden die im Einstellungsprozess kommunizierte wechselseitigen
Erwartungen einer Bewährungs-/Realitätsprobe unterzogen.
Nutzen:
Vorteile für den Arbeitgeber:
- tiefere Frühfluktuationsraten
- kürzere Einarbeitungszeit, schnellere Lernkurve
- höhere Kundenzufriedenheit
- höheres organizational Commitment und Arbeitsengagement
- höhere Arbeitsproduktivität, bessere Kommunikation
Vorteile für den Arbeitnehmer:
- höhere Arbeitszufriedenheit
- tieferes Stresslevel
- vermeiden von destabilisierenden Erfahrungen des neuen Mitglieds wie Angst,
Unsicherheit, Realitätsschock
- Arbeitnehmer vermitteln ein pos. Bild vom AG in ihrem Umfeld/Social Media
- höhere Wahrscheinlichkeit von Karriereerfolg
- Probleme bei der Personaleinführung
Hauptprobleme bei der Einführunreg:
- Realitätsschock infolge enttäuschter Erwartungen / nicht erfüllter Versprechungen
- Unprofessionelle Planung und Gestaltung der Einarbeitung durch Vorgesetzte, der
Kollegenschaft, den Paten oder das HR.
- Unterforderung, Rollenüberlastung oder Rollenunklarheit
- Feedback- und Führungsdefizite
- Vier Ebenen des Onboardings
1. Compliance:
Einführungsprogramm und Schulungen zu Unternehmenszielen, Workplace Policies,
Corporate Responsibility, Regelungen, etc.
2. Clarification:
Neuankömmlinge dabei unterstützen, Klarheit bezüglich ihrer Aufgaben, Kompetenzen und
Verantwortung zu entwickeln (Mentoring, Führung)
3. Culture:
Neuankömmlingen helfen, firmenkulturelle Werte und informelle Spielregeln der
Zusammenarbeit zu verstehen / Insider zu werden (Mentoring, Coaching)
4. Connection:
Die Integration ins Team erleichtern – Talente mit Schlüsselpersonen vernetzen –
regelmässige Feedbackgespräche und informeller Dialog
UE 4: Potenziale nutzen 1: Führungstheorien und -modelle
Lernziele:
- Führung im Dreieck von Orientieren – Koordinieren – Motivieren
Orientierungsfunktion: Strategie
Welche Strategie verfolgen wir?
Welche Ziele setzten wir uns?
Koordinationsfunktion: Struktur
Wie organisieren wir uns?
Welche Tools/Infrastruktur nutzen wir?
Motivationsfunktion: Kultur
Welche Haltungen und Motive haben wir?
Wie verhalten wir uns?
Werte, Bedürfnisse
- Definition Führung
Wortherkunft: althochdeutsch «fuoren» = in Bewegung setzen, fahren machen
Führung bedeutet «in Bewegung setzen».
Führung ist, dass man gemeinsam Ziele erreicht.
Führung bedeutet, in einer absichtsvollen und regelmässigen Weise zu bewirken, dass
andere (Menschen) folgen.
Führung beinhaltet eine soziale Hierarchie zwischen Führenden und Geführten.
Führung geschieht zielorientiert und benötigt Macht (Sanktionen und Belohnungen).
- Führung als Beziehungsgestaltung
Führung beinhaltet die Gestaltung einer Beziehung.
Aktionen werden immer interpretiert. Verständnis und Kommunikation ist sehr wichtig,
sonst kommt es zu Konflikten.
- Eigenschaftsansatz von Führung: great man theory, heutiger Nutzen und Kritik
- Fähigkeit: Intelligenz, Entscheidungs- und Kommunikationsfähigkeit, etc.
- Leistung: Wissen, Schulerfolg, berufliche, sportliche und militärisch Erfolge, etc.
- Verantwortung: Initiative, Zuverlässigkeit, Berechenbarkeit, Selbstsicherheit, etc.
- Partizipation: Kooperationsbereitschaft, Flexibilität, Humor, etc.
- Status: sozioökonomische Position, Popularität, etc.
Webers Thema ist die sich in seiner Zeit ausbreitende und durchsetzende Gestaltung des
(Zusammen-)Lebens auf Grundlage von Rationalität und (Kapital-)Rechnung.
Die charismatische Herrschaft wird dabei durch die rationale Herrschaft verdrängt
(Herrschaft verstanden als Beeinflussung des gehorsamen Verhaltens durch Befehl).
Charismatische Herrschaft:
- ausseralltägliche Qualität einer Person
- revolutionär, Anfangserscheinung in Bewegung setzen
Rationale Herrschaft:
- bürokratischer Grossbetrieb
- Hierarchie, Arbeitsteilung, Disziplin, Regeln
- Herrschaft durch Wissen
Der Entstehungsprozess der modernen Gross-Unternehmung bildet den Kontext, in dessen
Rahmen der Bedarf an «Business Administration» als wissenschaftliche Disziplin entstand.
Heutiger Nutzen:
Auswahl und Entwicklung von Führungskräften basieren auch auf den Anforderungen einer
Unternehmung an die spezifischen Eigenschaften, die eine Führungskraft für eine spezifische
Führungsfunktion mitbringen oder weiterentwickeln sollte.
Kritik:
- Kein konsistenter Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften und
Führungserfolg.
- Situationale Faktoren, wie die Art der Aufgaben oder die Beziehung zu Mitarbeitenden etc.
werden nicht berücksichtigt.
- Statistischer Ansatz, das Veränderbarkeit der Führungssituation und
Entwicklungsmöglichkeit der Eigenschaften nicht berücksichtigt sind. Führung ist eine
Profession, die gelernt werden kann.
- Verhaltensansätze von Führung: Führungskontinuum nach Tannenbaum & Schmidt und
Führungsverhaltensgitter nach Blake & Mouton
Verhaltensansätze von Führung:
Führungsstile:
Zentrale Erfolgsvariable von Führung ist das bewusste und reflektierte Handeln der
Führenden im Umgang mit den Geführten.
Führung wird in gewissem Umfang als erlernbar gesehen.
Eindimensionale Führungsstile:
Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum & Schmidt
Zweidimensionale Führungsstile:
Führungsverhaltensgitter (Managerial Grid) nach Blake & Mouton:
Aktualität:
Die Kategorisierung von Führungsstilen in aufgaben- und mitarbeiterorientierte Führung gilt
heute als «Klassisker».
Das «Managerial Grid» eignet sich nach wie vor als Diagnoseinstrument für die persönliche
Motivation einer Führungskraft.
Das heute noch aktive Beraternetzwerk «Grid International, Inc.» geht auf Blake & Mouton
zurück.
In ihrem im Juni 2009 im Harvard Business Review veröffentlichten Artikel «A Culture of
Candor» verweisen Jams O’Toole und Warren Bennis auf die Analyse von Mouton für die
NASA in den 1980er Jahren.
- Situationsansätze von Führung: Situative Einflussfaktoren für den Führungserfolg und
Reifegradmodell von Führung nach Hersey & Blanchard
Führungserfolg lässt sich nicht hinreichend durch die Eigenschaften und das Verhalten der
Führenden erklären.
Es ist zu berücksichtigen, dass die Wirkung der Führenden von der Situation abhängt.
Situative Einflussfaktoren für den Führungserfolg:
Reifegradmodell von Führung nach Hersey & Blanchard:
- Erfolgsreiche Beziehungsgestaltung:
Erfahrungsgemäss setzt eine erfolgreiche Beziehungsgestaltung bestimmte Haltungen und
Verhaltensweisen von Führungspersonen und ihren Mitarbeitenden voraus. zB:
- Vorurteilsfreie Begegnung – Menschen kennenlernen
- Gegenseitige Kompetenzvermutung
- Persönliche Bescheidenheit
- Vorgelebte Lernbereitschaft
UE 5: Potenziale nutzen 2: Führung neu denken
Lernziele:
- Orientierungsfunktion von Führung neu denken: VUCA-Welt
VUCA-Welt als Herausforderung für Führung und Arbeitswelt:
- Volatility: Schwankungen innerhalb kurzer Zeit.
- Uncertainty: zielbezogene Planung stösst an Grenzen.
- Complexity: zahllose Faktoren beeinflussen sich gegenseitig
- Ambiguity: unklare, widersprüchliche Entscheidgrundlagen
Eine «kopernikanische» Wende:
Alte Welt vor Niloraus Kopernikus (1543):
Die Planeten bewegen sich auf kreisförmigen Bahnen um die Sonne. (Die Kunden drehen
sich um die Unternehmen).
Die Kopernikanische Wende in der Unternehmensführung: Die Unternehmen drehen sich
um die Kunden.
- Koordinationsfunktion von Führung neu denken: Beschleunigung und Agilität (Kotter
2012), Begriff Agilität, Unterschiede Hierarchie und Netzwerk, duales Organisationssystem,
organisationale Ambidextrie, flexibles Arbeiten (Erfahrungen und Erfolgsfaktoren)
Agilität:
Agilität ist die Fähigkeit von Individuen, Teams und Organisationen in einem unsicheren, sich
verändernden und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren.
Dazu stehen Individuen, Teams und Organisation verschieden Methoden zu Verfügung, die
es ihnen einfacher machen, sich agil zu verhalten.
Hierarchie vs. Netzwerk:
Hierarchie:
Hierarchie von Managern bildet ein stabiles und effizientes Kommunikationsnetzwerk.
Netzwerk:
Netzwerke können sich schnell bilden, laufend neu anordnen und wieder auflösen.
Duales Organisationssystem und organisationale Ambidextrie:
Koordinationsfunktion zwischen Stabilität und Agilität: Die Kunst des «Sowohl-als-auch».
Führungskräfte wie auch Mitarbeitende bewegen sich zusehends in einem dualen
Organisationssystem, das sowohl Elemente der Stabilität (verlässlich, effizient, alltäglich) als
auch Elemente der Agilität (schnell, flexibel, innovativ) umfasst.
Man spricht von organisationaler Ambidextrie.
Der Begriff «Ambidextrie» stammt aus der Medizin bzw. Biologie und beschreibt den
Widerspruch zwischen mindestens zwei Elementen, die sich aber auch wechselseitig
erfordern.
Flexibles Arbeiten:
Führung neu denken:
- Flexible Zeiten
Zufriedener mit der örtlichen Verteilung der Arbeit, Zufriedener mit Arbeitgeberin, Höhere
Arbeitszufriedenheit und Wohlbefinden
- Flexible Organisation
- Flexibler Ort
Erfolgsfaktoren für flexibles Arbeiten:
- Vertrauen
- Eigenverantwortung, Selbstdisziplin, Selbstständigkeit
- Tools, Infrastuktur
- Akzeptanz, Unterstützung, Respekt
- Team, Koordination, Kommunikation, Kultur
- Motivation, Engagement
- Zielvereinbarungen, Ergebnisorientierung
- Motivationsfunktion von Führung neu denken: Transformationale Führung (Bass 1985),
Merkmale agiler Führung, Agile (Selbst-)Führung durch Leitfragen, agiler
Handlungsrahmen (Scrum), Scrum vereinigt Hierarchie und Netzwerk
Transformationale Führung:
Sie fokussiert im Vergleich zu den bisherigen Modellen stärker auf die emotionale,
begeisternde Wirkung der Führungskräfte.
Agile Führung:
Sie ist ein Shared Leadership-Ansatz. Agile Führung entfaltet ihre Wirkung über
Netzwerkprozesse im Rahmen einer gleichberechtigten, nicht-hierarchischen Interaktion
zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden.
Merkmale:
- Hierarchieabbau: Führung gibt Macht ab
- Selbstorganisation: Führen durch Fragen
- Bevollmächtigung (Empowerment): Führen durch Kompetenzvermutung
- «Facilitator»: Führen durch ermöglichen, dienen
Agile (Selbst-)Führung durch Leitfragen
-Kundenfokussierung
Wir arbeiten wir mit Kunden zusammen?
Wie können wir das aktiver gestalten?
- Empowerment
Welche Entscheidungskompetenzen hat das Team?
Welche kann es noch bekommen? Wo sind Grenzen?
- Prozessorientierung
Wie können wir von der klassischen Zielplanung wegkommen?
Wie können wir eine offene, konstruktiv-kritische Feedbackkultur fördern?
- Experimentieren
Wie sehr unterstützen wir das Experimentieren?
Wie können wir es noch besser unterstützen?
- Baby-Schritte:
Wie können wir Schritte kleinteilig definieren?
Was sind Minierfolge?
Agiler Handlungsrahmen:
Bewältigung komplexer Produktentwicklung mittels Scrum
Scrum vereinigt Hierarchie und Netzwerk (Organisationale Ambidextrie)
Hierarchie:
Stakeholder geben Produkt-Idee und Budget vor.
Rollenbeschriebe, Verantwortlichkeiten, Regeln auch im Scrum-Team
Netzwerk:
Selbst-Organisation Transparenz der Artefakte. Keine hierarchischen Unterscheidungen
innerhalb Scrum-Team. Das Netzwerk bestimmt das Produkt-Inkrement pro Sprint
Scrum-Komponenten:
Rollen
Sprint-Ereignisse (Planning, Daily Scrum, Review, Retrospektive)
Artefakte (Liste der Produkt-Anforderungen, Sprint-Ziel, Produkt-Inkrement aller Sprints)
Scrum-Team:
Scrum Master
Product Owner
Development Team
UE 6 Potenziale nutzen 3: Leistungsmanagement und Personalentwicklung
Lernziele:
- Grundsätze, Aufgaben, Werkzeuge (gemäss Malik) zur Erhöhung der Wirksamkeit von
Führung im Dreieck von Orientieren- Koordinieren – Motivieren
Orientieren:
Grundsätze:
- Beitrag zum Ganzen
- Konzentration auf Weniges
- Resultatorientierung
Koordinieren:
Aufgaben:
- Entscheiden
- für Ziele sorgen
- Menschen entwickeln und fördern
- organisieren
Werkzeug:
- Sitzung
- Bericht
- Systematische «Müllabfuhr», veraltetes «entsorgen»
- Job Design
- Leistungsbeurteilung
Motivieren:
Grundsätze:
- Stärken nutzen
- Vertrauen schenken
- Positiv denken
- Begriffsbestimmung Leistungsmanagement, Leistungsbeurteilung, Personalentwicklung,
Organisationsentwicklung
Leistungsmanagement (Performance Management):
Bezeichnet die Messung, Steuerung und Kontrolle der Leistung von Mitarbeitenden, Teams
und Bereichen von Organisationen.
Leistungsbeurteilung / Mitarbeiterbeurteilung:
Sie ist ein zentrales Instrument des Leistungsmanagements.
… fragt nach dem WAS: inwieweit wurden Ziele erreicht und Anforderungen an eine Rolle
erfüllt, wurde zum Erfolg der Organisation beigetragen?
… fragt nach dem WIE: durch welches Verhalten wurde der Beitrag zum Erfolg der
Organisation ermöglicht?
Fast die Hälfte der Mitarbeiter in der Schweiz erhalten keine Leistungsbeurteilung.
Leistungsbeurteilungen gibt es:
- in Bezug auf die Erreichung von Zielen
- anhand bestimmter Kriterien bzw. Kompetenzen
- unter Anwendung einer Beurteilungsskala, manchmal mit vorgegebenen Quoten
(Verteilung)
- durch den Vorgesetzten
- zum Teil mithilfe von 360 Grad- Feedback
- zum Teil mit einer Selbstbeurteilung
- im Führungskreis abgestimmt («Kalibrierung»)
- im Rahmen eines Jahreszyklus (Zielvereinbarungs-, Halbjahres-, Jahresendgespräch)
- mit Ableitung von Entwicklungsmassnahmen
- dokumentiert in einem dafür vorgesehenen System
- als Mitarbeitergespräch bezeichnet
360-Grad Feedback:
Führungskraft erhält Feedback:
90-Grad: von Vorgesetzten
180-Grad: von Vorgesetzten und Mitarbeitern
270-Grad: von Vorgesetzten, Mitarbeitern und Peers (FK auf gleicher Hierarchieebene)
360-Grad: von Vorgesetzten, Mitarbeitenden, Peers und Kunden und Lieferanten
Personalentwicklung:
Unter dem Begriff Personalentwicklung werden alle geplanten Massnahmen gefasst, die
geeignet sind, die individuelle berufliche Handlungskompetenz der Mitarbeitenden zu
entwickeln und zu erhalten.
Organisationsentwicklung:
Die Organisationsentwicklung (OE) ist ein systematisches und geplantes
Veränderungsbemühen, um die organisationale Effektivität und Problemlösefähigkeit zu
steigern, so dass sich Organisationen an wechselnde Umweltbedingungen anpassen können.
- Herkömmliche und neue Elemente der Leistungsbeurteilung
Leistungsmanagement neu denken:
Die Leistungsbeurteilung ist ein Werkzeug, zu dem viele Manager ein gestörtes Verhältnis zu
haben scheinen. Sie finden sie nutzlos. Sie unterziehen sich der periodisch, meistens jährlich
wiederkehrenden Aufgabe wie einem Ritual, weil es von ihnen verlangt wird. Führungskräfte
lehnen nicht die Beurteilung der Leistung als solche ab, ganz im Gegenteil. Was sie aber
heftig ablehnen, sind die Systeme der Leistungsbeurteilung.
In der hochgradig arbeitsteiligen «Gesellschaft der Organisationen» gibt es keine Instanz, die
sich gesamtgesellschaftlichen Problemen annimmt. Dies lässt Frage nach der Verantwortung
aufkommen.
Verantwortungsbewusste Organisationen verstehen gesellschaftliche Probleme als Chancen
für eigenes (gewinnorientiertes) Handeln.
«Management bei Objectives» nicht ein reines Management-Konzept, sondern auch ein
ethisches, gesellschaftspolitisches: «make everyone a contributor».
Drucker spricht aber nicht von «empowerment», da dies die Sprache von und in Hierarchien
sei.
- Ziele und Akteure der Personalentwicklung
Ziele:
• Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit erhöhen
• «Employabilität» der Mitarbeitenden sichern
• Motivation und Integration der Mitarbeitenden erhöhen
• Mitarbeitende an das Unternehmen binden
• Individuelle Befähigungen und Erwartungen berücksichtigen, um zB auch Über- und
Unterforderungen zu vermeiden.
Akteure:
• Unternehmensleitung legt den strategischen Rahmen für die Personalentwicklung fest
• Führungskräfte haben einen hohen Anteil an operativer Personalentwicklung
• Mitarbeitende müssen Verantwortung für ihre persönliche Entwicklung übernehmen
• Personalentwicklung als Organisationseinheit berät und ist Dienstleister und Partner der
Unternehmensleitung, Führungskräfte und Mitarbeitenden
- Kompetenzorientierung der Personalentwicklung
In der Personalentwicklung werden alle geplanten Massnahmen gefasst, die geeignet sind,
die individuelle berufliche Handlungskompetenz der Mitarbeitenden zu entwickeln und zu
erhalten.
- Kompetenzentwicklungsmassnahmen
Jede Arbeitserfahrung kann eine Lernerfahrung sein, wenn:
- Mitarbeitende ein Lernziel verfolgen (Wille und Motiv)
- die zu bewältigenden Anforderungen durch die Mitarbeitenden konkret erfahren werden.
- Rückmeldungen zur Wirkung erfolgen durch die Tätigkeit selbst und durch andere Personen
(sozialer Kontext)
- Mitarbeitende sich gedanklich mit den eigenen Handlungen und deren Konsequenzen
(Wirkungen) auseinandersetzten.
- Leistungsmanagement in gesellschaftspolitischer, ethischer Perspektive angesichts
geänderter Rahmenbedingungen und Erwartungen der Anspruchsgruppen
UE08: Mitarbeitende honorieren
Lernziele:
-Beruflicher Erfolg
Beruflicher Erfolg ist sehr subjektiv. Für die meisten steht Zufriedenheit und eine
angestrebte Lebensqualität an erster Stelle.
Salär kommt an zweiter Stelle. Dabei beziehen sich aber nur ca. ¼ dieser Aussagen auf viel
oder mehr Geld verdienen. Viel häufiger waren Aussagen wie «angemessen bezahlt
werden», «ein faires Salär erhalten» oder «genügend Geld verdienen».
- Monetäre und nicht monetäre Anreize, als Ausschnitt der Anreizgestaltung im
Unternehmen
- Magisches Vieleck der Lohngerechtigkeit inkl. Umsetzung der einzelnen Elemente in einer
Unternehmung (Anforderung, Leistung, Unternehmenserfolg, Markt, Soziales,
Volkswirtschaft)
Anforderungsgerechtigkeit des Lohnes:
Sie wird über ein Arbeitsbewertungsverfahren ermittelt. Mit dem
Arbeitsbewertungsverfahren werden verschiedene Funktionen hinsichtlich unterschiedlicher
Anforderungskriterien vergleichend bewertet (Ausbildungsniveau, Berufserfahrung,…). Die
so ermittelte Anforderungshöhe in Form des Arbeitswerts bestimmt den Grundlohn in einer
Funktion.
Volkswirtschaftliche Gerechtigkeit des Lohnes:
Unternehmenserfolgsgerechtigkeit des Lohnes:
Mitarbeitende haben zum Erfolg des Unternehmens beigetragen. Man muss bestimmen,
woran der Erfolg gemessen wird. Wie wird ein zur Verfügung gestellter Betrag verteilt?
Gleicher Betrag für jeden? Abhängig von der Funktion oder der Leistung einzelner Personen
oder Teams? Unternehmenserfolgsgerechtigkeit kann sich auch in unterschiedlichen
Lohnhöhen verschiedener Branchen (profitable, weniger profitable) spiegeln.
Marktgerechtigkeit des Lohnes:
Marktvergleichswerte erhält man aus Kompensationsumfragen (Firmen, die dies anbieten
aber auch Vergleiche innerhalb von Verbänden, z. B. Swissmem). Wichtig ist es, nicht reine
Titelvergleiche zu machen, sondern jeweils Funktionen mit gleicher Aufgabenschwierigkeit
zu vergleichen.
Sozialgerechtigkeit des Lohnes:
«Walk the talk»-> man kann nicht einfach nur darüber sprechen wie wichtig einem die
Mitarbeiter sind, man muss dann auch handeln. Der Lohn wird der sozialen Situation des
Arbeitsnehmers angepasst. Jemand, der eine Familie ernähren muss verdient mehr als ein
Alleinstehender. Die Berücksichtigung kann sehr unterschiedlich ausgestaltet sein, z. B. in
Form von speziellen Versicherungsleistungen, Beiträgen aus Hilfsfonds für Personen in
schwierigen Situationen, höhere Kinderzulagen. Muss man sehr differenziert betrachten.
Leistungsgerechtigkeit des Lohnes:
Der Lohn wird an den Leistungen und der Performance des Mitarbeiters angepasst.
- Was braucht es für eine gute Leistung’
Leistungsbereitschaft + Leistungsfähigkeit + Leistungsmöglichkeit
Leistungsbereitschaft:
Typischer Fokus in Organisationen. Die kann kurzfristig erhöht werden («Motivierung», nicht
«Motivation»), dies hat aber negative Folgen. Die Unternehmen/Vorgesetzten können
jedoch Rahmenbedingungen schaffen, unter denen sich die Leistungsbereitschaft erhöht und
echte Motivation entwickelt.
Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit:
Werden oft stark vernachlässigt. Können in Firmen aber relativ gut und gezielt beeinflusst
werden.
- Pay for Performance in Form von variablen Zielboni – Effekte, positive und negative
Aspekte, Auswirkungen konstruktiv-kritisch beurteilen
Pay for Performance: leistungsorientierte Entlöhnung
Erhoffte Effekte:
• Anreizeffekte (incentive effects):
- Erhöhung der Arbeitsmotivation
- Erhöhung von Produktivität und Performance
• «Sortiereffekte» (sorting effects):
- Anziehung/Bindung von Leistungsträgern
• «Signaleffekt» (signalling effect):
- zeigt Firmenwerte und welche Verhaltensweisen gefordert/gefördert werden.
Geht nur in bestimmten Branchen und bei gewissen Einkommen. Siehe Geld als Motivator
- Geld als Motivator
Wann taugt Geld als extrinsischer Motivator?
• Solange die Honorierung unter einer bestimmten Einkommensschwelle liegt.
• Wenn die zu erledigende Aufgabe wenig herausfordernd, routinehaft, nicht
sinnstiftend, nicht kreativ, etc. ist.
• Wenn eine kurzfristige Leistungssteigerung erzielt werden soll.
Negative Effekte von Geld als Motivator:
• Crowding out: Geld führt nie zu intrinsischer Motivation. Diese wird stattdessen
verdrängt und durch extrinsische Motivierung ersetzt.
• Hemmung/Minderung von Kreativität/Leistung bei komplexen, kreativen Aufgaben
durch Fokussierung auf Performance.
• Kontraproduktive Anreize durch variable Vergütung (kurzfristiges Denken,
Verminderung von erwünschtem Verhalten, Verleitung zu unerwünschtem Verhalten
etc.).
• Negativer Self-Selection-Effekt
• Gewöhnungseffekt («Dosis» muss kontinuierlich erhöht werden, um noch zu wirken).
Ansätze für nicht-demotivierende Honorierung:
«Zahlen Sie Ihre Leute gut und fair – und dann tun Sie alles, damit sie das Geld vergessen».
• Je einfacher das Honorierungssystem, desto besser
• Miteinbezug der Mitarbeitenden bei Zielsetzung
• Mitarbeitende haben die Kontrolle über die Indikatoren
• Ergebnis-Erreichung einfordern – aber nicht ans Gehalt koppeln
• Hoher Anteil an fixem Salär
• Transparenz und Fariness
• Honorierungen nach dem «Jetzt, da…»-Prinzip statt nach dem «Wenn, dann…»-
Prinzip
UE9: Mitarbeitende binden und Austritt begleiten
Lernziele:
- Definition, Gegenstand, Ziel des Retention Management
Fokus des Retention Managements; Beeinflussung der Fluktuationsneigung von
Schlüsselpersonen, Wissens- und Leistungsträgern einer Organisation.
Wie: «Begrenzung opportunistischer Verhaltensweisen durch die Schaffung von Anreizen
und die Errichtung von Mobilitätsbarrieren, um das als wertvoll identifizierte
Humanvermögen einer Person möglichst lange nutzen zu können».
Fluktuation meint hierbei den «zwischenbetrieblichen Arbeitsplatzwechsel personeller Art»
und nicht etwa die Pensionierung, Invalidität, betriebs- oder verhaltensbedingte
Kündigungen durch den Arbeitgeber.
Grundsätzlich geht es darum ungewollte Fluktuation, insbesondere bei Schlüsselpersonen,
zu verhindern.
- Auswirkungen ungewollter Fluktuation
Fluktuation ist in einem bestimmten Ausmass grundsätzlich konstruktiv:
- Verjüngung der Belegschaft
- Erneuerung von Kompetenzen und Kultur
Kritisch aber ist eine ungewollt hohe Fluktuation, insbesondere in Schlüssel- und
Enpassfunktionen:
- Spezialistenwissen geht verloren und muss über einen langen Zeitraum wieder aufgebaut
werden.
- Kundenbeziehungen und soziale Netzwerke gehen verloren.
- Fluktuation verursacht erhebliche Transaktions- und Opportunitätskosten.
- Formen der Mitarbeiterbindung (Juristische Bindung, Psychologische Bindung, Retention
Management)
• Juristische Bindung:
Rechtsnormen oder bindende Vereinbarungen (Arbeitsrecht, individueller
Arbeitsvertrag, spezielle Weiterbildungsverträge).
• Psychologische Bindung:
Der empfundene «psychologische Vertrag» mit dem Unternehmen. Gegenseitige
Erwartungen.
• Retention Management:
Die gezielte Beeinflussung oder Steuerung der Fluktuation durch Massnahmen der
Personalmanagements/der Personalführung.
- Systematisierung von Personalbindungsstrategien: Elemente der
Personalbindungsstrategie
• Vertragsrechtliche Personalbindungsstrategien:
Errichtung «vertraglicher, ökonomischer und funktionale Wechselbarrieren, die
Beschäftigte daran hindern, überhaupt zu wechseln, oder ihnen einen Wechsel
ungebührlich erschweren».
• Motivationale Personalbindungsstrategien:
Sicherung von Berufs- und Arbeitszufriedenheit und ein möglichst gutes «Matching» von
Tätigkeitsanforderungen und persönlichen Interessen.
• Talenteförderung und -Management:
Förderung des Kompetenzaufbaus, informeller Lernkulturen und Personennetzwerke.
• Potenzialorientierte PE:
Beratung und Planung von Karriereschritten, orientiert an individuellen
Entwicklungspotenzialen.
• Aufbau alternativer / gegeneinander durchlässiger Karrierewege:
Erarbeitung und Etablierung von Fach-, Projekt-, Management- oder
Portfoliolaufbahnen.
• Transparente Verhandlungskultur:
Bindung über eine transparente Aushandlung wechselseitiger Erwartungen von
Unternehmen/Führungskraft und Professional.
• Incentivierung und Anerkennung:
Monetär-materielle sowie nicht-monetäre Anreizgestaltung.
- Organizational Commitment: affektive, normative und rationale Dimension
Commitment als «adäquate Prädiktor» für: Leistung und Engagement, Bindung/Verbleib,
Innovations- und Veränderungsbereitschaft.
Affektive Dimension: emotionale Verbundenheit
- Positive Erfahrungen, Erfüllung von Erwartungen
- Stabile soziale Beziehungen (Kollegen, Chefs,…)
- Zufriedenheit mit Aufgaben, Entgelt, Zielen, usw.
- Identifikation mit dem Unternehmen
Normative Dimension: moralische Verbundenheit
- Gute, faire Behandlung
- Übereinstimmung mit Werten und Zielen
- Verpflichtung gegenüber Kollegen
- Identifikation mit der Unternehmenskultur
Rationale Dimension: kalkulative Verbundenheit
- Vor- und Nachteile des Verbleibs
- Verlustängste bzgl. Vorteile (Karriere, Entgelt,…)
- Kosten des Wechsels (soziale Integration, Kompetenz)
- Unterschiedliche Anlässe/Gründe des Austritts aus dem Unternehmen
• Kündigung durch das Unternehmen:
- Betriebsbedingte Gründe (z. B. Reorganisation)
- Gründe, die in der Person des Mitarbeitenden liegen (Leistung, Verhalten)
• Kündigung durch den Mitarbeitenden
• Beidseitige Aufhebung des Arbeitsvertrages (Aufhebungsvereinbarung)
• Alters- oder gesundheitsbedingter Austritt
• Ablauf des Arbeitsvertrages
- Die häufigsten Gründe für eine Kündigung seitens Mitarbeitenden
Offene Kommunikation der Gründe für die Kündigung:
27 % der Arbeitnehmer behalten den wahren Kündigungsgrund für sich.
50 % aller kündigenden Arbeitnehmer haben bei der Kündigung bereits einen neuen Job; als
Kündigungsgrund wird der neue Job aber nur in 28 % der Fälle kommuniziert.
Wertschätzung:
Rund die Hälfte der kündigenden Arbeitnehmer empfindet das Kündigungsgespräch als
wertschätzend.
15 % der kündigenden Arbeitnehmer empfanden nach Aussprache der Kündigung eine
negativere Behandlung durch den Arbeitgeber.
Kündigungsbestätigungs-Gespräch:
Hauptfokus auf eine mögliche Weiterbeschäftigung (bei bedauerlichen Austritten) und die
Planung der verbleibenden Zeit.
Austrittsgespräch: gemeinsames Gespräch zur Reflexion
Ziele bestehen darin, mehr über die Austrittsgründe und die Einschätzung des
Mitarbeitenden zu erfahren (eine Art Mitarbeiterbefragung), dem Mitarbeitenden für
Mitarbeit zu danken und so einen guten Abschluss sicher zu stellen. Wichtig dabei: freiwillige
und unbelastete Teilnahme.
Wenn die MA selber kündigen wird eher ein Austrittsgespräch durchgeführt als bei einer
Kündigung durch das Unternehmen.
Kündigung durch Unternehmen:
Bei der Kündigung durch das Unternehmen ist ein Kündigungsgespräch sehr wichtig. Dabei
wird die Kündigung begründet und alle Rahmenbedingungen (Zeitpunkt, Fristen, Lohn,
weiteres Vorgehen, etc.) besprochen.
Ein drittel der Führungskräfte empfinden ein Gefühl der Belastung beim Aussprechen der
Kündigung. Wichtig ist, dass alles fair abläuft und dass die gekündigten MA sich weiterhin
wertgeschätzt fühlen. Dies kann erreicht werden indem man die Entlassenen bei der
Gestaltung der nächsten Schritte einbezieht.
- Was bei der Ausstellung eines Arbeitszeugnisses zu beachten ist
• Das Arbeitszeugnis muss wahr sein: Haftplichtrisiko bei Ausstellung eines falschen
Zeugnisses oder einer falschen Referenz mit Schadenfolgen.
• Es muss wohlwollend formuliert und charakteristisch sein (also z.B. nicht gelegentliches
zu spät kommen ins Zeugnis aufnehmen.
• Es darf keine medizinischen Diagnosen enthalten sondern, sofern berufsrelevant,
allenfalls den Hinweis auf gesundheitliche Probleme.
• Das Arbeitszeugnis muss klar und vollständig sein (auf Wunsch des Arbeitnehmers muss
auch der Grund der Auflösung des Arbeitsverhältnisses angegeben werden).
Das Arbeitszeugniss wird meist innerhalb von 3 Monaten nach der Kündigungsfrist
abgegeben.
- Was bei einer fristlosen Kündigung zu berücksichtigen ist
- Alumni-Netzwerke: Definition und Ziele kennen
Alumni ist lateinisch und das Plural von Alumnus (Genährter, Aufgezogener), womit eine
Organisation von Ehemaligen (ehem. Auszubildende, Schüler, Studierende, Mitarbeitende)
bestimmter Bildungsinstitutionen (Schule, Hochschule) oder Unternehmen bezeichnet wird.
Ziel:
Ziel von Alumni-Netzwerken ist, Bindungen zu erhalten sowie fachlichen Austausch,
Wissenstransfer und Kooperationen zu fördern.
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