Denkraum arbeit 2014_peter_kruse

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ArbeitstitelFür wen können und sollen progressive Parteien zukünftig überhaupt Politik machen ?

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Perspektivenwechselin der politischen StrategiefindungVom kulturell subversiven Prozess in der Turing-Galaxisund dem Relevanzverlust der Frage, für wen manzukünftig Politik machen kann und soll.

Prof. Dr. Peter Kruse

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PERSPEKTIVENWECHSEL

Massachusetts Institute of Technology

gegründet im Oktober 2006

How can people andcomputers be connectedso that – collectively –they act more intelligentlythan any individuals, groups,or computers have everdone before?

Kurze Vorstellung

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Resonanzbildung als Erkenntnis leitende AnalyseeinheitArgumente für einen Perspektivenwechsel bei der politischen Strategieentwicklung

Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-InstrumentMethode zur Abschätzung von Zusammenhängen und Trends in sozialen Systemen

Der Gesellschaft verändernde Einfluss der neuen MedienAuswirkungen der Systemarchitektur dynamischer Netzwerke auf das Alltagsleben

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PERSPEKTIVENWECHSEL

Walter Benjamin (1935)

Wann immer sichdie Medien ändern,ändert sich die Gesellschaft.

Der Gesellschaft verändernde Einfluss der neuen Medien

6

PERSPEKTIVENWECHSEL

Nicht der übertragene Inhalt,sondern die Charakteristikeneines Mediums bestimmen die gesellschaftliche Wirkung.

Marshall McLuhan (1963)

Das Medium ist die Botschaft.


7

PERSPEKTIVENWECHSEL

Wir sind am Anfang eineskulturell subversiven Prozesses, der sich noch viele Jahrzehnte entfalten wird.

Wolfgang Coy (1993)

Die Turing-Galaxis. Computer als Medien.


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PERSPEKTIVENWECHSEL

Vernetzung

Turing-Galaxis:Einfluss der neuen Kommunikationsmedien

Nichtlinearität

Web 1.0

Web 2.0

Komplexität

1999

Explosions-metapher

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PERSPEKTIVENWECHSEL

erhöht die Wahrscheinlichkeit der Entstehungnichtlinearer Effekte: Aufschaukelung / Hypes

1. viele Teilnehmer (Knoten)

2. hohe Spontanaktivität (Aktivierung)

3. steigende Koppelungsdichte (Konnektivität)

Coca Cola


Systemarchitektur der neuen Kommunikationsmedien:

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PERSPEKTIVENWECHSEL

The Golden Voice Ted Williams in einer Woche

Marshall McLuhan’s „15 minutes of fame“ (Andy Warhol):

>12 Millionen

Obdachloser Ted Williamsmit ungewöhnlicherRadiostimme wird vonlokalem Reporter an Straßenecke in Colum-bus, Ohio, „entdeckt“.


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PERSPEKTIVENWECHSEL

Bremer Studentin Julia Engelmann dichtet über lähmende Zukunftsangst und über den Mut zu mehr Risikobereitschaft und Selbstverantwortung.

Poetry Slam von Julia Engelmann - seit Juli 2013


Juli2013

>12 Millionen


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PERSPEKTIVENWECHSEL

„Look up“ Text von Gary Turk - seit April 2014


>35 Millionen

April2014

Der Brite Gary Turkhält ein Plädoyer gegen die Generation „head down“, die die Welt nurmit auf das Smartphone gesenktem Blick sieht.


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PERSPEKTIVENWECHSEL

21.10.2011

Siemens ringt in China mit Bloggern um sein Image

Siemens hat in China Ärger mit einem Bloggerwegen einer defekten Kühlschranktür:Millionenfache Kritik im Netz

2011:


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PERSPEKTIVENWECHSEL

Amazon im Shitstorm

Sturm der Entrüstung gegenden online-Riesen Amazonin den sozialen Netzwerkenwegen der katastrophalenArbeitsbedingungen.

2013:

14.02.2013


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PERSPEKTIVENWECHSEL

lineare Systemdynamik

nichtlineare Systemdynamik

Wirkung entspricht der Ursache kleine Ursache - große Wirkung

AndroidSmartphone


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PERSPEKTIVENWECHSEL

177.000 Tweets in derersten Stunde nach ApplesiPad-Ankündigung

27.01.10Resonanzwelle


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PERSPEKTIVENWECHSEL

2009 2010 2011

Google Insights Ergebnisse (Google Suchanfragen) für „WhatsApp“

kostenlose SMSvia Internet


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PERSPEKTIVENWECHSEL

22.05.2011


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PERSPEKTIVENWECHSEL

Q1 `10 Q2 `10 Q3 `10 Q4 `10 Q1 `11

434 448 443 430 399

Umsatzeinbruch desMobilfunkanbietersKPN in Holland

minus 49 Mio. €

-11 %Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mar Apr

0% 5%15%

25%35%

45%55%

70%85%

Angriff auf Geschäftsmodell SMS:

85% Marktdurchdringungbei Nutzern von Android Handys in 9 Monaten

2010 2011


20

PERSPEKTIVENWECHSEL

Google will WhatsApp füreine Milliarde $ kaufen

Vier Jahre nach der Gründung:

08.04.2013

Facebook kauft WhatsApp für neunzehn Milliarden $Fünf Jahre nach der Gründung:

19.02.2014


21

PERSPEKTIVENWECHSEL

Komplexität istheute die größteHerausforderung:

Januar 2011 LangfristigeVorhersagensind so gutwie nichtmehr möglich.

Selbst Expertensegeln auf Sicht.


22

PERSPEKTIVENWECHSEL

„Nicht Autos, sondern Mobilität verkaufen.“Rupert Stadler, Audi 10.11.2010

„Die beste Zeit des Autos kommt noch.“Dieter Zetsche, Daimler 02.07.2010

„Die Branche befindet sich in einem Umbruch.“Norbert Reithofer, BMW 25.11.2010


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PERSPEKTIVENWECHSEL

Dudenhöffer geht davon aus, dass die durchschnittlicheMotorleistung in den kommenden Jahren weiter steigen wird:Deutsche lieben stärkere Autos, auch wenn die Spritpreise steigen.

Im Interview warnt Ferdinand Dudenhöffer davor, dass sich dieBedeutung des Autos verändern wird. Die PS-Zahl wird nichtmehr Kauf entscheidendes Argument sein.

30.12.2010

20.02.2011 drei Monate später:


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PERSPEKTIVENWECHSEL

Kaum noch Neuwagenrabatte wegen guter Konjunktur

26.07.2011 Autos werden billiger.In Deutschland Preisrückgang 1,9 Prozent.

12.03.2012 Autos werden teurer.

27.04.2012 Autos werden billiger.

Autos werden teurer.01.06.2011


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PERSPEKTIVENWECHSEL

Prognosen sind schwierig,besonders wenn sie die Zukunft betreffen.

Karl Valentin


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PERSPEKTIVENWECHSEL

Anleitung für eine Welt,die wir nicht verstehen.

Erfolgsprinzip Resilienz:

Fähigkeit eines Systems,mit Veränderungenumzugehen


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PERSPEKTIVENWECHSEL

Die alltägliche Erfahrung mit der Komplexität und Unvorhersagbarkeit der Netzwerkdynamik erhöht bei den Menschen die Akzeptanz von Unsicherheit. Es wird selbstverständlicher, sich ohne Plan und Konzept auf ergebnisoffene Prozesse einzulassen.

1. These (zum Einfluss der neuen Kommunikationsmedien)


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PERSPEKTIVENWECHSEL

Die alltägliche Erfahrung mit der Komplexität und Unvorhersagbarkeit der Netzwerkdynamik erhöht bei den Menschen die Akzeptanz von Unsicherheit. Es wird selbstverständlicher, sich ohne Plan undKonzept auf ergebnisoffene Prozesse einzulassen.

(nicht verlängerte Pubertät)


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PERSPEKTIVENWECHSEL

vereinfacht die aktive gesellschaftliche Teilhabe und verschiebt die Macht vom Anbieter zum Nachfrager

1. Der Zugriff auf Informationen (Demokratisierung)

2. Weg ins Zentrum der Aufmerksamkeit (Long Tail)

3. Effizienz von Kollaborationen (Synchronisierung)

Leistungsstärke der neuen Kommunikationsmedien:


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PERSPEKTIVENWECHSEL

1. Der allgegenwärtige Zugriff auf Informationen:

Anzahl Smartphone-Nutzer in Deutschland(in Millionen)


31

PERSPEKTIVENWECHSEL

1. Der allgegenwärtige Zugriff auf Informationen:


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PERSPEKTIVENWECHSEL

15.05.2014

Statt der angestrebten 50.000 $Mai 2014 bereits 3,5 Millionen $


2. Aus dem Long Tail in die Mitte der Gesellschaft:

Start Up M3Dwill 3D-Drucker für 300 € aufden Markt bringen über Crowd Funding:

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PERSPEKTIVENWECHSEL

Märkte sind Gespräche:

Machtverschiebung vomAnbieter zum Nachfrager

Die vernetztenKunden, Mitarbeiter,Bürgerinnen und Bürgerwerden zu sich machtvolleinmischenden Mitgestaltern.

1999


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PERSPEKTIVENWECHSEL

Viraler Studentenprotest „unibrennt“ Besetzung an der

Akademie der bildenden Künste.

400 Studierende der Uni Wien demonstrieren im Siegmund Freud Park.

Studierende besetzen den Audimax der Universität Wien .

21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 01. 02. 03.

Oktober2009

Start in Wien Okt. 2009


3. Synchronisierung von Massenbewegungen (Macht)

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PERSPEKTIVENWECHSEL

Nach zwei Wochenbereits mehr als25000 Mitglieder

bei Facebook

21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 01. 02. 03.


Besetzung an der Akademie der

bildenden Künste.

Oktober2009

Viraler Studentenprotest „unibrennt“

3. Synchronisierung von Massenbewegungen (Macht)

36

PERSPEKTIVENWECHSEL

23.11.09 : Besetzungen in 98 europäischen Universitäten

Ein Monat nach dem Start von „unibrennt“ in Wien:


37

PERSPEKTIVENWECHSEL

01.10.2010

Hunderte Verletzte in Stuttgart

vier Monate vorher 05. Juli in Enquete-KommissionHinweis auf die Eigenartenvernetzter Kommunikation:


38

PERSPEKTIVENWECHSEL

17.05.2010

MegatrendEinmischungals Folge der neuen Netzwerkmöglichkeiten


39

PERSPEKTIVENWECHSEL

16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 01.

März 2011Februar 2011

Die Entdeckung der politischen Macht durch synchronisierte Arbeit im Netzwerk:

Erster Artikel zum Plagiatsverdacht ---- Rücktritt als Verteidigungsminister

Karl-Theodor zu Guttenberg

von der Lawine überrollt


40

PERSPEKTIVENWECHSEL

Synchronisierungin Netzwerken alsneuer Machtfaktor(vgl. Arabellion).


41

PERSPEKTIVENWECHSEL

13.6.2011


42

PERSPEKTIVENWECHSEL

Welche Formen politischer Beteiligung sind für Sie erstrebenswert?(TSN Emnid repräsentative Befragung von 1005 Bürgern in Deutschland im Juni 2011)

Volksentscheide / Bürgerbegehren 78 % +

Teilnahme an Bürgerversammlung 64 % +

Online-Umfrage im Internet 51 % +

Teilnahme an Demonstration 47 % +

Abstimmung im Internet 45 % +

Mitgliedschaft in Bürgerinitiative 34 % +

Mitgliedschaft in einer Partei 30 % +

Beratung zu kommunalem Bürgerhaushalt 47 % +

bitte nicht infesten Strukturen !


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PERSPEKTIVENWECHSEL

Die allgegenwärtige Möglichkeit, sich im Netzwerk zu informieren, auszutauschen und zu synchroni-sieren, ermöglicht es den Menschen, sich spontan auf Situationen einzulassen. Die Situation prägt das Verhalten stärker als die individuelle Vorgeschichte.



44

PERSPEKTIVENWECHSEL

Auf was kann man sich denn heute noch verlassen?

Der hybride KonsumentOtto Normalverbraucher hat sichverabschiedet. Menschen agierensprunghaft und inkonsistent.

Wolfgang Twardawa, Marketingchef der GfK

Traditionelle Segmentierungennach Milieus sind zu beschränkt.

2012:


45

PERSPEKTIVENWECHSEL

Die Mitte anzupeilen, ist keine gute Option mehr:

Es wird immer schwieriger,zu verstehen, was denMenschen wichtig ist.BIG BOOK

Beispiel:Distanzhandel überKataloge


46

PERSPEKTIVENWECHSEL

Da sich die Menschen immer situationsbezogener verhalten und ihre Entscheidungen spontan und kurzfristig treffen, verlieren statistische Verfahren, die über standardisierte Fragebögen versuchen, stabile Einstellungen zu erfassen, an Aussagekraft.



47

PERSPEKTIVENWECHSEL

Nach ihrenFehlprognosenhaben dieMeinungsforscherjetzt ihre Methodenerheblich verfeinertHaderer, Stern 6.10.2005

Wertewelten

48




49

PERSPEKTIVENWECHSEL

emotionaleResonanz

Monk

Mit steigenderVernetzungverlagertsich dieMacht vomAnbieter zumNachfrager.

Erfolg brauchtResonanz:

Resonanzbildung als Erkenntnis leitende Analyseeinheit

50

PERSPEKTIVENWECHSEL

demographischeZielgruppen

Dynamik

Komplexität

Person

Person

gesellschaftliche Sozialisation prägtindividuelle Präferenzmuster

(Kenntnis von Herkunft,Schichtzugehörigkeit,

Bildungsgrad etc.ermöglicht die

Vorhersage)

Die steigende Komplexität und Dynamik erzwingt einen Wechsel der Analyseebene:


51

PERSPEKTIVENWECHSEL

Dynamik

Komplexität

Person

Person

die Präferenzmuster der Menschenstabilisieren sich durch Teilhabe

an Wertegemeinschaften(Typisierung dieser

Gemeinschaftenermöglicht die

Vorhersage)

stabilisierendeMilieus



52

PERSPEKTIVENWECHSEL

Invariante =Individuum

Individuum

53

PERSPEKTIVENWECHSEL

kulturelleKraftfelder

Dynamik

Komplexität

Die Invariante liegt immer weniger inder Person, sondern immer mehr in der Interaktion von Person und Situation. Die Menschen orientieren ihr Verhaltenunbewusst an kulturellen Kraftfeldern.

Situation

Person



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PERSPEKTIVENWECHSEL

Invariante =kulturellesKraftfeld

Individuum

diffuses Gesamtbildnicht aussagekräftig

55

PERSPEKTIVENWECHSEL

Interesse im zeitlichen Verlauf zum Suchbegriff „Parfüm“ bei Trends:

2006waralles

anders

Parfüm

Die Entscheidungen der Einzelnen richten sich unbewusst nach deremergenten kulturellen Musterbildung in einem Lebensbereich.

Beispiel für den verhaltenswirksamen Einfluss kultureller Kraftfelder.


56

PERSPEKTIVENWECHSEL

Parfüm

Interesse im zeitlichen Verlauf zum Suchbegriff „Parfüm“ bei Trends:

???

Die Entscheidungen der Einzelnen richten sich unbewusst nach deremergenten kulturellen Musterbildung in einem Lebensbereich.

Beispiel für den verhaltenswirksamen Einfluss kultureller Kraftfelder.


57

PERSPEKTIVENWECHSEL

Parfüm

P. Süsskind FilmstartDas ParfümSept. 2006

Dez.-PeaksDez.-Peaks

Interesse im zeitlichen Verlauf zu „Parfüm“ und „Patrick Süskind“


58

PERSPEKTIVENWECHSEL

Parfüm

P. Süsskind FilmstartDas ParfümSept. 2006

Interesse im zeitlichen Verlauf zu „Parfüm“ und „Patrick Süskind“

vorhernachher


59

PERSPEKTIVENWECHSEL

mittlere Dezember-Peaks nachher

mittlere Dezember-Peaks vorher

2006 erstes Umsatzplus seitfünf Jahren bei Parfümerien in Dvon 3,8 % auf 2,57 Milliarden €

5,5 Mio. Zuschauer bis Jan. 2007

Filmstart

September 2006

Das Parfüm

Umsatzplus ca. 77 Mio.


60

PERSPEKTIVENWECHSEL

873

857

910

965974

985

750

800

850

900

950

1.000

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Quelle: IKW

873857

910

965 974 985

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Süskind-Effekt

Umsatz mit Damenparfüms und Düften (2004 bis 2009) in Millionen €

Umsatzplus nach 2005 ca. 400 Mio €


61

PERSPEKTIVENWECHSEL

Die Dynamik in den kulturellen Kraftfeldern von heute,ermöglicht die Entwicklungswege von morgen:

62

PERSPEKTIVENWECHSEL

Die Dynamik in den kulturellen Kraftfeldern von heute,ermöglicht die Entwicklungswege von morgen:

Perspektivenwechsel von der Fragestellung:Für wen können und sollen progressive Parteien künftig Politik machen?

Zur Fragestellung:Wo zeichnen sich in der kulturellen Dynamik bereits resonanzfähige Erlaubnisräume ab, die es einerprogressiven Partei erlauben, mehrheitsfähige Impulsefür die Weiterentwicklung der Gesellschaft zu setzen?

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PERSPEKTIVENWECHSEL

THE JOY OF INSIGHT


Menschen orientierenund synchronisierensich auf Basisunbewussterkultureller Kraftfelder.

64

PERSPEKTIVENWECHSEL

THE JOY OF INSIGHT


Die Kenntnis deraktuellen Dynamikdieser kulturellenKraftfelder erlaubtstabile Prognosen.

65




66

PERSPEKTIVENWECHSEL

Wie kannman mitvertretbaremAufwandunbewusstekulturelleKraftfeldersichtbarmachenundanalysieren?


Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument

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PERSPEKTIVENWECHSEL

direkt messbares Verhalten

Meinungen und Haltungen

emotionale Resonanz

Guardian

jeder Mensch ist überseine Intuition…

ein Messinstrument fürkulturelle Kraftfelder

quasi statistischesWahrnehmungsorgan

(Noelle-Neumann)


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PERSPEKTIVENWECHSEL

Limbisches System

Kortikales Systemrational - instabil - bewusst

MeinungenEinstellungen

Berlitz School

EntscheidungBewertung

emotional - stabil - unbewusst

Hohlmaske

Die Handlung steuernden Entscheidungen werden im limbischen System getroffen.


69

PERSPEKTIVENWECHSEL

Hans Peter Dürr

Wir erleben mehrals wir begreifen

Kultur alsverbindendesBewusstseinsfeld


70

PERSPEKTIVENWECHSEL

direkt messbares Verhalten

Meinungen und Haltungen


die messende Analysekultureller Kraftfelder

ist methodisch eineHerausforderung

emotionale Resonanz


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PERSPEKTIVENWECHSEL

Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst

Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte

Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen

3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz:

Ziel individuelle Intuitionen zu kulturellen Kraftfeldern verrechnen.


72

PERSPEKTIVENWECHSEL

- vergleichbar wie ein Fragebogen - bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview

THE JOY OF INSIGHT


73

PERSPEKTIVENWECHSEL

nextpractice hat national und international über 60.000 nextexpertizer Interviews durchgeführt

über 60% der DAX-Unternehmen

Marktforschung und Kulturanalysen


74

PERSPEKTIVENWECHSEL

Gute Führung – Führungskultur in Deutschland:Zukunftsentwicklung und zentrale Erfolgsfaktoren400 Interviews mit Führungskräften

Im Rahmen der Initiative:Gefördert durch:

INQA


75

PERSPEKTIVENWECHSEL

Führungspraxisheute

Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisierenfüreinander volle soziale Verantwortung übernehmenals eine wertebasierte Solidargemeinschaft handelnEigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützenWertschätzung als Basis jeder Motivation verstehenüber eine gemeinsame Entwicklungsidee orientierenIntelligenz eigendynamischer Netzwerke moderierenLebensbedingungen der Menschen berücksichtigenüber die Änderung von Rahmenbedingungen führenKomplexität über vernetzte Kompetenzen reduzierenunterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrierenArbeit primär an Situationsanforderungen ausrichtenmehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirkenTransparenz und offene Kommunikation praktizierenumfassend über Systemgrenzen hinweg kooperierenin dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewährenmit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigenMA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessernüber Erkennen von Zusammenhängen vereinfachenstarke Identifikation mit dem Unternehmen bewirkenPersonal individuell entwickeln und langfristig bindenals Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigernin wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisteneindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellenEntstehung einer Kultur der Veränderung anstrebenvorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringenLeistungsstärke anhand von Kenndaten maximierenmit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigernBerechenbarkeit über langfristige Strategie schaffenmit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugenmit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffenin direkter Begegnung Menschen authentisch führenUntergebene mit Leidenschaft und Vision begeisternohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllenals Führungskräfte volle Verantwortung übernehmenmit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisierenmit Wissen und Erfahrung MA den Rücken deckenalles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten

Menschen bürokratisch nach Schema F behandelnUntergebene distanziert von oben herab behandelnMA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzenFunktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellenmit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausübenzu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstilohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordernmit Mikromanagement in jedes Detail hineinregierenSilomentalität über Verantwortungsaufteilung fördernvorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassennach Gutsherrenart als "One-man-show" dominierenMA-Kreativität über command und control aushebelneigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgenisoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochenDoppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassenohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führenschwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgenMA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandelnselbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgenMA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisierenAufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeitenals Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeitenohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassenVeränderungen gegenüber eher verschlossen seinohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führenunprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiernmit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsenmit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiftenmit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskierenMA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressenkurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handelnüber Egoismus und internen Wettbewerb motivierenmit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizierenabsichtlich verletzend sein und andere dumm haltendurch zunehmende Virtualität der Kontakte irritierensich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren

(n = 400)

76

PERSPEKTIVENWECHSEL

2D Projektion (Mollweide)3D Raum (Globus)

Zielhorizontabgelehnte

AspekteabgelehnteAspekte kulturelles Kraftfeld

angestrebteAspekte

angestrebteAspekte

angestrebteAspekte

angestrebteAspekte

77

PERSPEKTIVENWECHSEL

Rückständigkeit Anordnungen

DefinitionshoheitPlanbarkeit

DistanziertheitEinzelkämpfertum Arroganz

Anmaßung

Bürokratie

Funktionalisierung

HierarchieEgoismus

AbwertungStagnation

Dominanz

Konkurrenzklima

Mikromanagement

Ineffizienz

Draufloshandeln

Regeleinhaltung

ManipulationAbschottung

Silomentalität

Normierung

Shareholder Value

Zurückhaltung

VorgabenMissbrauch

Kompliziertheit

Nachgiebigkeit

Desorientierung

Präsenz vor Ort

Im-Stich-lassen

SachzwangDurchsetzung

Leistungsdruck

Interessensausgleich

Profitmaximierung

Basisdemokratie

Partnerschaft

Sinnempfinden

Kennzahlensteuerung

Abwesenheit

KostendisziplinStrategie

Loyalität

Engagement

Netzwerkdynamik

Eigeninitiative

Überzeugungskraft

Selbstbestimmung

Gesamtoptimum

Diversität / InklusionSicherheitsgefühl

EffizienzVorbildfunktion Zielvereinbarungen

Wertschätzung

Veränderungswille

InnovationDelegation

Entwicklungsräume

Rahmenklärung

Teamflexibilität

Authentizität

KooperationenGemeinschaft

Partizipation

Identifikation

ErgebnisoffenheitEinfühlung

Integration

Transparenz

Resonanz

x-y-Ansicht Mollweide Projektion

- + -z-y-Ansicht

- + -+

Semantische Tag-Cloud

78

PERSPEKTIVENWECHSEL

50er/60er50er/60er

70er/80er70er/80er

90er/00er90er/00er

50er/60er50er/60er70er/80er70er/80er 90er/00er90er/00er

Führungs-anforderungen

Führungsanforderungen heute

Führungspraxis heute

Führungs-praxis

Wirklichkeit

Wunsch

Die 400 Führungskräfte kritisieren eine völlige Fehlentwicklungin der Führungspraxis. 78% fordern einen Paradigmenwechsel.

Kulturelles Kraftfeld

Führungsanforderungen der Zukunft

79

PERSPEKTIVENWECHSEL

Rückständigkeit Anordnungen

DefinitionshoheitPlanbarkeit

DistanziertheitEinzelkämpfertum Arroganz

Anmaßung

Bürokratie

Funktionalisierung

HierarchieEgoismus

AbwertungStagnation

Dominanz

Konkurrenzklima

Ineffizienz

Draufloshandeln

Regeleinhaltung

ManipulationAbschottung

SilomentalitätShareholder Value

Zurückhaltung

Missbrauch

Kompliziertheit

Nachgiebigkeit

Desorientierung

Präsenz vor Ort

Im-Stich-lassen

Durchsetzung

Leistungsdruck

Interessensausgleich Basisdemokratie

Partnerschaft

Sinnempfinden

Kennzahlensteuerung

Abwesenheit

Kostendisziplin

Loyalität

Netzwerkdynamik

EigeninitiativeSelbstbestimmung

Gesamtoptimum

Diversität / InklusionSicherheitsgefühl

Effizienz Zielvereinbarungen

Wertschätzung

InnovationDelegation

Entwicklungsräume

Rahmenklärung

Authentizität

KooperationenGemeinschaft

PartizipationErgebnisoffenheit

Einfühlung

IntegrationResonanz Führungsanforderungen der Zukunft

MikromanagementNormierung

VorgabenSachzwang

Profitmaximierung

Engagement

ÜberzeugungskraftVorbildfunktion Veränderungswille

TeamflexibilitätIdentifikation

TransparenzFührungsanforderungen heute

Strategie

Hierarchie, Shareholder-Value-Denken und Profitmaximierungwerden abgelehnt. Zukunft = Autonomie, Sinn und Solidarität.

Kulturelles Kraftfeld

Führungspraxis heute

80

PERSPEKTIVENWECHSEL

In der Dynamik des kulturellen Kraftfeldes im Layer„Führung“ entwickeln sich aktuell Resonanzberei-che, die das Potential haben, mehrheitsfähig zu werden (Rückenwind in der Führungskultur):

- Solidarischer Stakeholder-Ansatz statt Renditefokus- Motivation über Sinnempfinden und Wertschätzung- Selbstbestimmung in Netzwerken statt Linienhierarchie- Experimentieren mit innovativen neuen Arbeitsmodellen- Ergebnisoffene Prozesse statt Planung und Zielvorgabe


81

PERSPEKTIVENWECHSEL

Studie 2012:

Arbeit und Leben im Alter

200 Tiefeninterviews zu den Veränderungen durchdie demographische Entwicklung in Deutschland

82

PERSPEKTIVENWECHSEL

Hohe Lebenszufriedenheit bei derGeneration der über 65 Jährigen:

Antwort auf die Frage:„Wie zufrieden sind Sie insgesamt zurzeit in Ihrem Leben?“

65 bis 85 jährige Bevölkerung

Antwort auf die Frage:

65- bis 85-jährige Bevölkerung

Wie zufrieden sind Sie insgesamtzurzeit in Ihrem Leben?

VeröffentlichungNovember 2012

83

PERSPEKTIVENWECHSEL

Rauschen im Blätterwald 29.11.2012

84

PERSPEKTIVENWECHSEL

Nachkriegszeit 68er

70 / 80er

90 / 2000erheute

morgen

Entwicklung der Situation älterer Menschen in Deutschland

Inklusion undSolidarität

Ausgrenzung

Spaß undErlebnisse

Jugendkult

Autonomie undInitiative

Abhängigkeit

MonotonieWürde und

Erfahrung

(n = 200)

Situation ältererMenschen in Deutschland

Ideal

85

PERSPEKTIVENWECHSEL

Arbeitswelt

Potential älterer Menschen

Ideal

heutemorgen

Inklusion undSolidarität

Ausgrenzung

Spaß undErlebnisse

Jugendkult

Autonomie undInitiative

Abhängigkeit

MonotonieWürde und

Erfahrung

Entwicklung der Arbeitswelt in Deutschland

(n = 200)

86

PERSPEKTIVENWECHSEL

2720ungestützte Nennungen

Ungestützt genannte Themen (Häufigkeit in %)

FreizeitaktivitätenLebensfreude

Lust auf Neueslebenslanges Lernen

27%

20%

finanzielle Grundlagen,wirtschaftliche Situation

und Versorgung (14 %)

sozialeGerechtigkeit und Generationen-vertrag (13 %)

13%11%

8%

7%

Partnerschaft, Familie, Freunde und Netzwerke

Harmonie, Stabilität, Ruhe und eigene Zufriedenheit

gesellschaftliche Rolleund Wertschätzung

alter Menschen

Gesundheitkörperliche und

geistige Verfassung

Arbeit und Beruf

soziales Engagement

Absicherung8%

6%

87

PERSPEKTIVENWECHSEL

„Gewinner“

Ich alsälterer Mensch

„Verlierer“

„Mitte“

(n = 55)

(n = 60)

(n = 90)

(n = 200)

Polarisierung bei der Einschätzung der eigenen Lebenssituation

erfülltes Lebenim Alter

„Verlierer“„Gewinner“

38 %

88

PERSPEKTIVENWECHSEL

Studie Dezember 2012Max-Planck-Institutfür Sozialrecht undSozialpolitik:

38 % der Deutschensehen sich vonAltersarmutbedroht


89

PERSPEKTIVENWECHSEL

Legalisierungder Sterbehilfe

(n =200)

Befürworter aktiver Sterbehilfe:Forsa-Studie im Auftrag der DAK (n = 1.005)

Ost

West

Gesa

mt

67 82

70

58 65 61

Januar 2014

August 2012

Ideal


in %

in %

Ost

West

Gesa

mt

August 2012

90

PERSPEKTIVENWECHSEL

Für die Strategieentwicklung im Layer „Mobilität“ hat sich das Vorgehen bereits umfänglich bewährt.

AutomarkenUSA, China, Deutschland 2012

(n = 900)

Auto-MobilitätDeutschland, 2007-2013

(n = 700)

Automarken Deutschland2005-2012(n = 1.000)

AutomarkenDeutschland, US, UK, IT,

2013 (n = 800)

AutomarkenChina 2006-2011

(n = 2.300)

Car-KlinikenChina 2009-2012

(n = 1.600)

AutomarkenASEAN* 2007

(n = 1.000)

PKW-ProdukteUSA, China 2011

(n = 100)

Elektro-MobilitätUSA 2010(n = 150)

AutomarkenUSA 2006(n = 150)

PKW-ProdukteUK 2012(n = 250)

Car Sharing UK 2011(n = 200)

AutomarkenUK, IT 2006

(n = 250)

AutomarkenBrasilien 2008

(n = 100)

Auto-MobilitätSchweden 2009

(n = 150)

AutomarkenPakistan 2008

(n = 100)

AutomarkenRussland 2007

(n = 150)

Jugend-MobilitätDeutschland, China 2010

(n = 100)

Emotionalisierung USA 2013(n = 200)

EmotionalisierungBrasilien 2013

(n = 207)

AutomarkenDeutschland 2013

(n = 204)

Emotionalisierung China 2013(n = 200)


Über 10000 Interviews.

91

PERSPEKTIVENWECHSEL

Volkswagen

Porsche

Opel

Jaguar

Toyota

Ford

Skoda

Kia Hyundai Präferenz

Mercedes

BMW

Audi

sinnvoll

protzig

+

-

+

-

hochwertig

minderwertig

Prestige

Funktion

Status-symbol

(n = 600)

DeutschlandStudien

Premium-Marken

Volumen-Marken

In DeutschlandhochgradigambivalenteskulturellesKraftfeld.

seit2007

92

PERSPEKTIVENWECHSEL

HondaToyota

Ford

Hyundai

Nissan

Mazda

Chery

Buick

Chevrolet

amerikanisch

chinesisch

deutsch

japanisch

koreanisch

VW Präferenz

ChinaStudienBasismobilität

Prestige / Status

-

+Audi

Mercedes

BMW(n = 696)

In China ist dieWelt noch in Ordnung:Deutsche Premium-Automobile sind dasObjekt der Begierde.

seit2007

93

PERSPEKTIVENWECHSEL

+1,0

-1,0

60er 70er 80er 90er heute morgenintuitive Bewertung von Automobil in Deutschland

Abnahme der Attraktivität von Status

(n = 600)200720082009201020112012

Sem

antis

che

Nähe

94

PERSPEKTIVENWECHSEL

29.08.2011

Früher fieberten viele den neuen Automodellen entgegen. Heute dem nächsten Smartphone.

Autos haben ihre emotionale Wirkungverloren.

STATUSSYMBOLE

Der teure Schlitten zieht nicht mehr


95

PERSPEKTIVENWECHSEL

Früher fieberten viele den neuen Automodellen entgegen. Heute dem nächsten Smartphone.

In vielen Ländernwird Fahrzeugbesitzin Frage gestellt.

27.08.2013DIE GROSSEN PROBLEME DER AUTOHERSTELLER

Vom Statussymbol zum Klotz am Bein


96

PERSPEKTIVENWECHSEL

5

6

4

3

Dim

ensio

nalitä

t (Di

ffere

nzier

theit

) der

Inte

rvie

ws

polarisiert (schwarz - weiss)

differenziert (komplexer)

Beispielmatrizen

Die mittlereDimensionalitätder Matrizen(Einzelinterviews)als Maß für dieReichhaltigkeitder Konsumkulturin einem Land:

Die mittlereDimensionalitätder Matrizen(Einzelinterviews)als Maß für dieReichhaltigkeitder Konsumkulturin einem Land:

2


97

PERSPEKTIVENWECHSEL

5

6

China 2007

4

Pakistan 2007

3

Indonesien 2007Malaysia 2007Vietnam 2007

Dimensionalitätder Einzelmatrizen

Deutschland 2008

China 2008

Deutschland 2009Deutschland 2010

China 2010

Deutschland 2007

Deutschland 2011

Autokulturim Abbau

Autokulturim Aufbau

China 2011Deutschland 2012

Dim

ensio

nalitä

t (Di

ffere

nzier

theit

) der

Inte

rvie

ws

2 Konsumkulturen im internationalen Vergleich


98

PERSPEKTIVENWECHSEL

Korr

elatio

n m

it de

r per

sönl

ichen

Prä

fere

nz

2007

Car Sharing

Car Sharing

Auto kaufenAuto kaufen Auto kaufen

Car Sharing

Auto kaufen Auto kaufen

Abwrackprämie

Car Sharing

Car Sharing

(n = 100)(n = 100)(n = 100) (n = 100)(n = 100)(n = 100)

2008 2009 2010 2011 2012

Auto kaufen

Car Sharing


99

PERSPEKTIVENWECHSEL

Korr

elatio

n m

it de

r per

sönl

ichen

Prä

fere

nz

2007

(n = 100)(n = 100)(n = 100) (n = 100)(n = 100)(n = 100)

2008 2009 2010 2011 2012

sehr hohe Übereinstimmung mit Massendaten Google Stichwort „Car Sharing“ (r = 0,89)

Car Sharing


100

PERSPEKTIVENWECHSEL

Erkennen und Reflektieren von Zusammenhängen (Kontext)

Komplexitätauszuhalten,lohnt sich.


101

PERSPEKTIVENWECHSEL

komplex kompliziert


Ursus WehrliKunst aufräumen

einfacher wird‘smitunter erstkompliziert

102

PERSPEKTIVENWECHSEL

MBA-Award

MUWIT-Award

Innovationspreis

Teaching Award

Finalist 2005

nextpractice GmbHSchuppen 2Hoerneckestraße 25-31D-28217 BremenTel. +49 (0)421-3355880Fax. +49 (0)[email protected]

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