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Top 10 Mais Lidos – E-Consulting Corp.

A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços profissionais em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o., a E-Consulting® Corp. desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associadas às metodologias golden-standard de mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multi-disciplinares, com vasta experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia.

Seu modelo de negócios e atuação reúne somente cliente preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

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O grupo ECC é formado por empresas de tecnologia, consultoria e investimento comprometidas com a criação e disseminação de conhecimento autêntico em prol do desenvolvimento nacional.

O grupo ECC é constituido por 5 empresas de destaque em seus segmentos de atuação, interligadas através de sua vasta rede de valor, contribuição e conhecimento.

A E-Consulting Corp. é o braço tecnológico do Grupo ECC, desenvolvendo e implementando Projetos e Serviços Profissionais em TI, Internet, Telecom, Mídia e Contact Center.

A DOM Strategy Partners (DOM/SP) é a primeira consultoria integralmente nacional focada em Estratégia Corporativa, com ofertas metodológicas golden-standard e proprietárias.

A Knowledge For Business (K4B) tem como objetivo vender para o mercado Produtos de Conhecimento gerados pelas empresas da Holding e seus parceiros.

O Instituto Titãs é uma organização do 3º Setor formada por brilhantes cérebros universitários, cuja missão é Capacitar ONGs e Governos a Serem Mais Eficientes, a partir da transferência de conhecimento e recursos da iniciativa privada.

A InVentures é uma VCC com o objetivo de Apoiar Start-Ups e Idéias Inovadoras ligadas ao core-business do Grupo ECC.

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Carta ao Leitor

Embora estejamos já em meados de 2010, o timing de lançamento dessa coletânea

não poderia ser melhor. É com ele que apresentamos o novo projeto gráfico de

nossos E-Books.

Sendo assim, é com muito orgulho que organizamos essa coletânea dos 10 artigos

mais acessados no 1o trimestre de 2010 pelos internautas.

Razões para a Leitura

O orgulho se dá ao

perceber que estamos cumprindo nosso papel de ajudar a inserir o Brasil no

mercado global de conhecimento de negócios e também de conquistar o respeito e

o reconhecimento de nossos clientes e parceiros.

Inicialmente, em função da relevância dos temas apresentados e de sua

aplicabilidade no dia-a-dia das organizações. Artigos como Mobilidade Corporativa:

Prós e Contras ou A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergência

apresentam tendências e apontam caminhos, auxiliando a tomada de decisão dos

gestores.

Além disso, a coletânea demonstra o quão atuais nossos artigos continuam sendo.

Em vários casos fomos pioneiros no Brasil em discutir e apresentar temas que estão

hoje entre os principais desafios dos gestores, como no artigo sobre o Paradoxo do

Valor da TI. Em outros casos, como no artigo Google e Nokia: Novatos e Centenários

Liderando a Inovação Digital, a visão histórica e comparativa traz consigo muitas

reflexões e aprendizados, fundamentais para a compreensão do futuro próximo.

Saiba mais

Caso esteja interessado, cadastre-se na página http://www.e-

consultingcorp.com.br/E-Consulting/cadastro-newsletter e receba em seu e-mail as

newsletters produzidas pelos sócios, consultores e analistas da E-Consulting Corp..

Conheça também os demais E-Books publicados no site

http://www.slideshare.net/econsultingcorp.

Desejamos uma ótima leitura!

Após ler os artigos, visite nosso blog e participe de nossas discussões. Acesse:

http://econsultingcorp.wordpress.com

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Sumário

SOBRE A E-CONSULTING CORP............................................................................................................. I

O PARADOXO DO VALOR DA TI... A TI É COMO SAL ............................................................................ 1 CIO: CUIDE DO SEU JARDIM! .............................................................................................................. 3 A WEB 2.0 ACELERANDO E DESGOVERNANDO A CONVERGÊNCIA ...................................................... 5 MOBILIDADE CORPORATIVA: PRÓS E CONTRAS ................................................................................. 7 O PODER DO EFEITO VIRAL – INVESTIGANDO SUA DINÂMICA ............................................................ 9 COMO ALCANÇAR DESEMPENHO SUPERIOR NAS AÇÕES DE CROSS CHANNEL MARKETING .............. 12 WEB 2.0: MUDANÇA INEXORÁVEL ................................................................................................... 16 GOOGLE E NOKIA: NOVATOS E CENTENÁRIOS LIDERANDO A INOVAÇÃO DIGITAL ............................ 23 DESENVOLVENDO ESTRATÉGIAS B2B EFICAZES ................................................................................ 26 REDES SOCIAIS S.A ........................................................................................................................... 30

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Paradoxo do Valor da TI... a TI É como Sal Data de Publicação: 13/05/2009

A Tecnologia da Informação, quando analisada sob a ótica da produtividade, do retorno sobre os investimentos e da capacidade de geração de vantagem competitiva real, ainda instila sérias controvérsias quanto à tangibilidade dos resultados proporcionados às empresas, sejam eles financeiros, econômicos ou mesmo estratégicos.

Tem-se, a partir destas reflexões, o que chamamos de paradoxo de valor da TI. Seja pela falta de métricas e metodologias apropriadas para a captura e mensuração dos resultados obtidos pela Tecnologia da Informação, seja pela particularidade que cada organização possui em relação à importância e aos impactos que a TI gera em sua performance de negócios, o fato é que nem sempre é possível se fazer uma correlação direta entre os investimentos feitos na TI e o desempenho organizacional “bottom line” da corporação.

Apesar dos questionamentos acerca da produtividade gerada pela TI e seu retorno para os negócios, é fato que existe uma imposição mercadológica-competitiva que torna sua incorporação fundamental à capacidade evolutiva das empresas. Em outras palavras, ter TI pode ser difícil de mensurar em termos de resultados, mas não ter TI é fácil de mensurar... pois o bottom line é ficar fora do jogo competitivo. Diante deste fato, o que se torna premente é a capacidade de analisar, identificar, priorizar e gerir as tecnologias mais importantes para a geração e proteção de valor das empresas.

Isso porque a adoção e utilização da Tecnologia da Informação possuem escopos de possibilidades de aplicações tão amplos quanto particulares, que se diferenciam entre si, trazendo resultados diferenciados. TI é uma daquelas grandezas que mesmo sendo implementada de maneira comum, igual, sobre as mesmas bases e plataformas, em empresas absolutamente similares, os resultados e outputs tendem a ser altamente diferentes. É como lei no congresso: todo mundo sabe como entra o projeto de lei (input), mas muito poucos conseguem prever como sai a lei formatada (output).

A comoditização das ofertas de TI – produtos e serviços ligados a hardware e software – mesmo com seus apelos de sofisticação e a promessa de trazerem valor agregado às empresas, reforça o paradoxo do valor. Isso porque, como commodities, produtos e serviços de TI podem ser adquiridos e copiados pelos concorrentes, o que praticamente anula seu caráter diferencial de valor pela exclusividade de posse e uso, tornando a análise exclusiva dos montantes gastos na

TI é uma daquelas grandezas que mesmo sendo implementada de maneira comum, igual, sobre as mesmas bases e plataformas, em empresas absolutamente similares, os resultados e outputs tendem a ser altamente diferentes..

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sua aquisição e propriedade uma variável inadequada para a mensuração do seu retorno estratégico para a organização e econômico para os acionistas.

Por isso, o verdadeiro valor da TI parece estar mais no I, do que no T. Ou seja, está na forma como se modela, implementa, integra, opera, utiliza e gerencia a TI o seu grande valor diferencial para os negócios. Isto quer dizer que é mais importante a arquitetura lógica da TI do que seu parque tecnológico, sua capacidade de construir conhecimento útil e replicável do que suas caixas de dados dispersos e desordenados, sua capacidade racional de processamento, armazenamento e acesso do que sua estrutura em si...

Contudo, ainda assim é muito difícil afirmar que a TI subiu degraus rumo ao patamar de valor estratégico nas organizações, pois sua aplicação nos níveis operacionais e táticos – grande foco atual de suas aplicações corporativas - pode não refletir de forma bidirecional os resultados gerados nos âmbitos mais estratégicos e de negócios das empresas, aqueles ligados à diferenciação competitiva e às competências exclusivas.

Como prega Carr, “o potencial da tecnologia para diferenciar uma empresa das outras, ou seja, seu potencial estratégico, inexoravelmente diminui à medida que se torna acessível a todos”.

Realmente nos parece verdade que a tecnologia sem a informação de qualidade não traz valor sustentável, mas gastos. Igualmente, a informação sem a tecnologia se deteriora, pois seu escoamento e compartilhamento são afetados negativamente pela falta de uso (ativo intelectual perdido).

Assim, saber o que se tem, o que se precisa e qual a melhor tecnologia para viabilizar uma necessidade claramente identificada que, via de regra, é estratégica ou derivada dela em seus níveis táticos e operacionais, é o que vai trazer resultado real e racional para os gestores. Tecnologia é como sal. Nem muito nem pouco, apenas o melhor investimento para a necessidade estratégica.

Por fim, vale ressaltar que uma estratégia mal formulada em hipótese alguma será salva pela Tecnologia da Informação. É o uso correto e eficaz da Informação que pode gerar diferenciação perene e percebida. É a eficácia na abordagem e a inteligência e visão de negócios que alavancarão os resultados de Tecnologia e não o contrário.

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CIO: Cuide do seu Jardim!

Data de Publicação: 29/07/2009

Para muitos CIOs habituados a tratar dos temas críticos e estratégicos de TI (infra, sistemas, aplicações, integrações, desenvolvimentos, outsourcing, etc) a Internet costuma ser considerada mais uma das derivadas de todo arcabouço tecnológico desenvolvido. Uma rede como qualquer outra intranet ou extranet, porém em escala planetária e com riscos e ameaças proporcionalmente maiores.

Frente a um mundo tão desconhecido e potencialmente ameaçador, as diretrizes de TI e Segurança - derivadas do mindset da maioria dos CIOs (e boa parte dos C*Os) - postulam o óbvio bloqueio corporativo à Web para grande parte do escalão hierárquico e áreas de negócios. Afinal, não há nada “lá fora” que seja tão essencial para o trabalho “aqui dentro” que não se possa abrir mão.

Na tentativa de se estabelecer fronteiras, perímetros, construir muros (firewalls) e cercas (necessários, porém com escala e proporção adequadas), alguns CIOs – como jardineiros aprendizes – podam em demasia e sufocam o que em tese deveriam cultivar com responsabilidade: a disseminação da Web produtiva, colaborativa, informativa e até transacional em todas as camadas e níveis corporativos.

Em suma, mais do que gerenciar e desempenhar suas tradicionais atividades, os CIOs deverão gradativamente assumir responsabilidades para as quais não há profissional mais habilitado na empresa do que ele. Compreender a essência e dinâmica da Web como rede e como expressão dos interesses, potencialidades e comportamentos corporativos no mercado e dos indivíduos na corporação. Diversas são as questões atualmente “abandonadas”, tais como: qual a topologia e padrões característicos da Web? Como as estruturas de navegação são construídas? Como maximizar a usabilidade dos sistemas que nela operam? Quais as leis que regem sua expansão e funcionamento: Leis de Potência, Sistemas Dinâmicos, Hubs, Conexões Preferenciais, Rewiring? O que significam? O que são redes colaborativas, afinal... e como podem ser adotadas para maximizar o trabalho na empresa? Home-office funciona? Mobilidade e convergência de que jeito?...

Tanta filosofia, conceito e metodologia para o CIO têm seu motivo de ser, pois cada vez mais a Internet está assumindo papel deveras estratégico e disruptivo nos modelos de negócios e práticas corporativas (processos e rotinas) e o principal responsável por sua viabilização e gestão não pode estar à parte da discussão e muito menos, ser carregado nas ondas da Web pelas requisições das áreas de negócios.

Assim como a miopia de marketing acontece quando o cliente se torna “rei”, a

Assim como a miopia de marketing acontece quando o cliente se torna o “rei”, a miopia do CIO surge em meio ao paradigma da Internet como geração de valor vs. proteção de valor. A balança historicamente pesa para o lado de cá, da proteção, porém os resultados e oportunidades derivados da inovação web-based são mais do que suficientes para determinar uma mudança de curso.

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miopia do CIO surge em meio ao paradigma da Internet como geração de valor vs. proteção de valor. A balança historicamente pesa para o lado de cá, da proteção, porém os resultados e oportunidades derivados da inovação web-based são mais do que suficientes para determinar uma mudança de curso. Porém, algumas iniciativas são necessárias para permitir que o jardim do CIO floresça novamente.

A primeira delas é o alinhamento com a estratégia corporativa. Como em qualquer crescimento desordenado, os processos, atividades, produtos, serviços, práticas, ambientes e demais elementos virtuais relacionados à Web costumam surgir organicamente, conforme as demandas dos diversos stakeholders atravessam as fronteiras dos canais tradicionais e as imposições competitivas (a grama do vizinho é mais verde!) movem as engrenagens corporativas.

Em momento de maturidade, as empresas - conscientes da necessidade de renovar e inovar seu mindset competitivo e modelo de negócios - devem estruturar suas estratégias corporativas de Web e modelos de gestão e governança digital para consolidar o movimento bottom-up da Web e ganhar musculatura, skills competitivos digitais e sinergias entre as ações, projetos e práticas existentes e pulverizados.

Para tanto, a arquitetura que faz mais sentido em grande parte das empresas é a existência de uma função com convocatória de Web, associada a TI em modelo shared services, responsável por prover suporte consultivo – menu de soluções, recomendações e resultados projetados, etc – para as áreas de negócio interessadas em potencializar suas ações através da Web. Adicionalmente (e essencialmente), a função é responsável por

garantir o alinhamento das múltiplas frentes de atuação na Web, bem como a gestão e mensuração dos resultados e desenvolvimento dos planos de ação, cuja conceção estão nas áreas de negócios ou usuárias (a Web também deve estar presente nas áreas de negócios, mas com caráter funcional e de business).

Como parte do movimento corporativo de oficialização da Web, o CIO (em seu job description tradicional) deverá garantir a infra-estrutura de conectividade e diretrizes de acesso necessárias para que as áreas de negócios (produtos, marketing, comunicação, recursos humanos, comercial, etc) possam criar suas próprias conexões, ambientes, portais, funcionalidades transacionais, etc e explorar as possibilidades de negócio que a Web traz.

Em sua atribuição e convocatória digital, o CIO se torna o suporte consultivo para se compreender os meandros tecnológicos da Web e sua potencialização nos modelos de negócios, distantes da realidade das áreas de negócio, provendo a visão estratégica de Web para a corporação (está aí uma parte da tal visão e papel estratégico que a área de TI tanto reclama!).

Aos CIOs incautos ou céticos, um alerta: cuidado para a Web não “brotar” sob seus pés, com raízes e arbustos intrincados de tal forma que, no futuro, não seja mais possível apenas podar ou replantar algumas mudas para organizar o jardim. Cuidado com a contra-governança! Porque a governança tradicional da TI já se provou incapaz de evitar que os usuários – as áreas de negócios mesmo – desenvolvam suas atividades, projetos e interesses na Web aberta, 2.0, gratuita, instantânea (e muito mais rápida que o FIFO da área de TI), que se apresenta a um click de decisão.

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A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergência

Data de Publicação: 15/07/2009

Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o conteúdo vem de todos os lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou de consumidores e parceiros de negócio. Pode, inclusive, vir de um agente, em um lugar qualquer, que nunca participou da cadeia de negócios da empresa. São novas fronteiras para a inovação que estão se apresentando para serem conquistadas. Há uma miríade de ferramentas que estão invadindo as empresas e estão no rol da Web 2.0. Algumas empresas barram seu uso, sob a alcunha da segurança da informação e da governança de TI, mas, a todo momento, surgem novidades que burlam a vigilância da TI e servem de novo canal de comunicação

e interatividade para os funcionários e destes com os diversos agentes externos, inclusive concorrentes e clientes.

Exemplo? Quando as companhias aprenderam a bloquear os comunicadores instantâneos, como o MSN Messenger, o microblogging Twitter, feito em HTML, surgiu para acentuar a dor de cabeça dos gestores corporativos. Em breve, as empresas decidirão que o melhor é gerenciar com alguma liberdade essa demanda de comunicação pessoal em vez de proibi-la.

Não há como ser de outra forma. Novas versões de aplicativos de escritório prometem ligação direta com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de hype até lá. Softwares de voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers, mashups começam a ser encarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI, etc. É o mundo da produção em massa de conteúdo, usando de insumo o conteúdo alheio misturado com o próprio. É a Web 2.0 acelerando a convergência, dando-lhe finalidade e propósito, traduzidos por conteúdo, entretenimento, conhecimento, relacionamento, colaboração e outras tantas atividades nobres do ser-humano.

A Web 2.0 é, no final do dia, o fermento da nova bolha causada pela convergência agressiva entre internet, telecom, mídia, tecnologia, conteúdo, entretenimento e negócios... convergência essa que, no fundo, se alimenta de estourar a sucessivas bolhas que ela mesmo incentiva.

Entretanto, para as companhias, a adoção dessas novidades é ainda lenta; porém por pouco tempo, acreditamos. Com as demandas crescentes sobre ampliação dos negócios, conquista de novos clientes, aumento das demandas de colaboração entre

A Web 2.0, termo criado por Tim O’Reilly, não traz quase nenhum paradigma tecnológico novo, mas aponta para o conceito de ampla troca de informações e colaboração dos usuários dos serviços, sem, contudo, demandar uma infra-estrutura proprietária para o fornecimento de conteúdo.

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funcionários e da utilização de meios e tecnologias ecologicamente sustentáveis (menos papel e menos hardware), não há como não visualizar com alto grau de certeza a concretização dessa tendência. Se não para uma automação de processos braçais, como foi a TI até hoje, para o aumento da distribuição e coleta de conhecimento de valor, visando a otimização das atividades e rotinas organizacionais.

Contudo, esse avanço impossível de se conter abre também um perigoso caminho para o aumento do risco operacional traduzido em questões como segurança da informação, permissão, bancos de dados, segredos industriais, dentre outros.

Essa troca intermitente de informações nesse novo cenário convergente, em grande parte aberto e desgovernado, envolve pessoas, sistemas e eventos externos que estão longe do atual controle dos departamentos de TI e seus modelos de governança. Talvez, por isso, a Web 2.0 tenha ganhado mais corpo para o marketing, a propaganda, a inovação e a gestão de projetos nas empresas.

Contudo, podemos perceber que Web 2.0 traz para as empresas um olhar especial aos chamados ativos intangíveis. Dentre outros fatores, como marca, relacionamento, comunidades e reputação, a distribuição e o uso de conteúdos dispersos pela Internet estão intimamente ligados às questões de proteção da propriedade intelectual, que, tecnicamente ainda não foram resolvidas sob o ponto de vista jurídico.

As companhias precisam começar a produzir juízo de valor sobre seus conteúdos proprietários (tais como metodologias, princípios, projetos, contratos, bases de dados, documentações em geral...); demandando, talvez, até novos profissionais ou sistemas que surjam dessa necessidade. Por exemplo, modelos de gestão convergente do conhecimento distribuído (GC 2.0) ou ambientes colaborativos protegidos podem surgir com valor corporativo evidente. Novos tipos de profissionais, como curadores de conhecimento corporativo, gestores de componentes de softwares ou validadores de conteúdo adquirido valioso para a empresa podem se tornar importantes num futuro próximo.

Aprender a usar corretamente uma tecnologia de ruptura e inovação tão rica como a Web 2.0 em ambientes covergentes, capaz de mudar a forma de fazer, fazer mais rápido, fazer melhor, fazer com mais eficiência e produtividade, não é tendência, mas imperativo das empresas vencedoras. Essa tecnologia, quando corretamente compreendida, implementada e gerida é capaz de assegurar vantagem competitiva sustentável às empresas. Entretanto, seu real diferencial se traduz em como é utilizada, escolhida e de que modo são extraídos dela benefícios para as organizações.

Dizem os mais céticos que, em sua grande maioria, esses benefícios são intangíveis e, portanto, secundários. Mas cá para nós... são inegáveis, não são?

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Mobilidade Corporativa: Prós e Contras

Data de Publicação: 01/07/2009

Ferramentas de comunicação móvel, como e-mail e telefones celulares, são cada vez mais importantes e mais utilizadas nos meios profissionais, especialmente porque, paulatinamente, o conceito de local de trabalho deixou de ser, exclusivamente, sinônimo de mesas de trabalho e telefones fixos em endereços fixos.

Numa época de competição acirrada, em que atributos como velocidade, confiabilidade, disponibilidade e acesso a informações muitas vezes fazem a diferença no aumento da capacidade e da eficiência profissional das pessoas, agregando redução nos tempos de resposta aos acontecimentos do dia a dia, temos um cenário em que a mobilidade, suportada pela tecnologia e pelos avanços dos dispositivos de comunicação (celulares, smartphones, notebooks, PDAs, etc), transforma não somente a forma de se comunicar dos profissionais, como também a maneira de se trabalhar.

Embora a sua utilização seja reconhecidamente benéfica para os negócios pela grande eficiência e flexibilidade que conferem ao seu trabalho, há que se considerar, também, o outro lado desta moeda, o pessoal, onde a diluição dos limites entre os horários de trabalho e aqueles dedicados à vida pessoal se tornam tênues, em função da acessibilidade 24/7. A solução para este desafio é fundamental, já que funcionários e executivos cada vez mais usam ferramentas de comunicação móveis para atender ao crescente volume de trabalho realizado fora do escritório (com escritórios móveis, home-office e outros modelos).

De acordo com pesquisa realizada pela EIU (Economic Intelligence Unit), 75% dos participantes da pesquisa citaram a falta de limites entre o horário de trabalho e a vida pessoal como o principal aspecto negativo trazido pelas facilidades da comunicação móvel. Os participantes da pesquisa consideraram uma desvantagem estar "disponível" 24 horas.

Ainda, segundo a pesquisa, praticamente 1/3 dos entrevistados da pesquisa passam 40% ou mais do seu horário de trabalho longe do seu principal local de produção (que seria a mesa do escritório para 88% dos entrevistados) e aproximadamente a metade diz que passa de 20 a 40% do seu horário produtivo fora do seu principal local de trabalho. Esses números sugerem uma demanda crescente por ferramentas melhores que permitam que os trabalhadores aumentem a eficiência enquanto estiverem em trânsito.

Com o aumento da complexidade dos negócios e da necessidade de se trabalhar cada vez mais conectado em redes produtivas de colaboração e relacionamentos, seja com colegas de trabalho, fornecedores, parceiros, seja com clientes ou colaboradores de projeto, tanto o conteúdo, como as ferramentas que devem estar disponíveis para melhorar o processo de produção em trânsito das pessoas também têm sofrido demandas por melhorias e upgrades.

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Dentre todas as ferramentas de comunicação eletrônica disponíveis para realizar negócios, o correio eletrônico (e-mail) é a preferida, não importando o local de trabalho. Um total de 82% dos entrevistados responderam que, quando estão fora de suas mesas, mas ainda no escritório, querem que o seu e-mail esteja facilmente disponível, enquanto 49% preferem o acesso à Internet e 44% querem ter acesso ao telefone do escritório.

Depois da comunicação por voz (segunda ferramenta de comunicação mais popular em viagens de negócios), vem o serviço de mensagens curtas (SMS).

Com o aumento da complexidade dos negócios e da necessidade de se trabalhar cada vez mais conectado em redes produtivas de colaboração e relacionamentos, seja com colegas de trabalho, fornecedores, parceiros, seja com clientes ou colaboradores de projeto, tanto o conteúdo, como as ferramentas que devem estar disponíveis para melhorar o processo de produção em trânsito das pessoas também têm sofrido demandas por melhorias e upgrades.

Um total de 75% dos entrevistados considera as ferramentas móveis muito importantes ou cruciais para o seu sucesso (menos de 2% não as consideram importantes). 59% dos entrevistados consideram a maior rapidez em responder aos colegas como sendo o principal benefício da mobilidade, seguido de acesso a informações em tempo real (57%), tomada de decisões mais rápida (56%) e maior flexibilidade em relação a quando e onde trabalhar (53%).

As ferramentas e as tecnologias móveis têm a capacidade de afetar todos os aspectos das nossas vidas profissionais. Elas podem facilitar a comunicação, manter os funcionários informados em tempo real e reduzir as horas passadas na mesa de trabalho. Entretanto, juntamente com a liberdade ou modelo de trabalho mais dinâmico e versátil, a mobilidade constitui-se num assunto em que os prós são tangíveis e claros, porém os contras ainda são um assunto sem limites pré-definidos, onde espera-se que o bom senso seja o grande fiel desta balança.

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O Poder do Efeito Viral – Investigando sua Dinâmica

Data de Publicação: 10/09/2009

Estudo do XPLab (Experience Lab) da E-Consulting Corp. do primeiro semestre deste ano, denominado “O Poder do Efeito Viral”, define 3 tipos de impactos virais ligados a esse processo contínuo realizado por usuários-consumidores em sua atividade de gerar mídia, emitir opiniões, juízos de valor, proferir críticas, reclamações, lançar elogios e postular dúvidas.

Universo do Estudo: Este estudo foi conduzido ao longo do 1º. Semestre, monitorando mais de 100 temas ligados ao consumo, em mais de 150 marcas, em cerca de 500 ambientes online brasileiros ou em língua portuguesa, desde Sites e Hot-Sites de Empresas, Organizações e Sites Abertos (como os Sites de Reclamação), até Redes Sociais e Comunidades Online (Orkut, Twitter, Linkedin, MySpace, etc), Fóruns e Blogs.

Consideramos “efetivar um post” a essa atividade de emitir/ouvir opiniões e enviar/ler mensagens dos usuários na Internet.

1ª. Conclusão: A lei dos 10% mobilizados

A cada post negativo ou positivo (desde que relacionado a temas relevantes e materiais, em certo grau, para os usuários em questão – e, preferencialmente colocados por atores conhecidos, portanto em redes e comunidades) publicado por um usuário sobre algum produto, marca ou fato, 10% do total de sua rede de relacionamentos tenderá a absorver a mensagem deste post e se mobilizar para a ação, seja esta qual for (cancelar uma assinatura, trocar de empresa, comprar um novo produto, etc).

2ª. Conclusão: A lei dos 90% impactados

Os outros 90% impactados escutam/lêem a mensagem, mas não necessariamente acreditam, ou se mobilizam a ação. Mais interessante ainda é saber que a cada usuário direto da rede impactado, 5 outros indiretos têm contato com essa mensagem, por participarem das redes e comunidades destes usuários diretos pertencentes à rede daquele que colocou o post inicial.

3ª. Conclusão: A lei da materialidade E relevância

A cada post colocado por um usuário, desde que tenha materialidade e relevância razoável aos membros das redes que o recebem gera o seguinte efeito viral:

10% do total de sua rede de relacionamentos tenderá a absorver a mensagem deste post e se mobilizar para a ação, seja esta qual for (cancelar uma assinatura, trocar de empresa, comprar um novo produto, etc).

Os outros 90% impactados escutam/lêem a mensagem, mas não necessariamente acreditam, ou se mobilizam a ação

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Simulando, se o usuário inicial possui em suas redes e comunidades em torno de 1000 membros, então 100 destes (os impactados diretos e mobilizados) devem seguir seus conselhos, enquanto os outros 900 absorverão em alguma proporção sua opinião ou mensagem (os impactados diretos e alertados). Além disso, outros 5000 usuários (os impactados indiretos) terão acesso a este conteúdo. Impressionante este efeito viral.

4ª. Conclusão: Sobre a Matemática das Redes para o “Usuário Comum”

Valores médios que desconsideram posts de grau elevado ou insuficiente de materialidade X relevância

Valores médios que desconsideram posts colocados por “âncoras de credibilidade”

5ª. Conclusão: Sobre o Racional da Dinâmica de Viralização de Posts Opinativos de Usuários na Web

Tipos de Posts: Pode-se dizer que há 2 categorias centrais de post: positivos e negativos

Categorias de Posts: Estes posts podem ser genuínos ou não. Os negativos não genuínos, por exemplo, podem ser ligados a reclamações junto à assistência técnica de uma empresa que simplesmente não fazem sentido sob o ponto de vista contratual, mas o consumidor age desta forma por ignorar as condições deste contrato, por ingenuidade ou mesmo má-fé.

Natureza dos Posts: Em geral, a atratividade dos temas dos posts está ligada às seguintes naturezas motivacionais de quem os lê: aumento de prazer e/ou fuga da dor.

Estes posts possuem maior o menor grau de atratividade de leitura em função da relevância e materialidade do tema para quem o recebe ou lê. Quanto mais prometer gerar prazer (sexo, piadas, dicas que se sabe do interesse do usuário, tendências, twitter de famosos, etc) ou mais evitar dor (encontrar empregos, novos remédios, dicas de como evitar pedágios e impostos, processos ligados à comodidade de serviços e atendimento eficaz à reclamações e trocas, etc), mais serão abertos, lidos e repassados. Portanto, o interesse em abertura

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de mensagens e colocação de posts varia em tons de cinza em função.

O Papel dos Âncoras de Credibilidade: Se este post original for colocado - ou avaliado - por um chamado "âncora de credibilidade" - alguém sabidamente respeitado ou envolvido com o tema (ex. um grande oncologista para um post sobre novas drogas para câncer, ou a opinião de um grande jogador de futebol sobre o futuro de um time na competição), mais chances de viralizar com maior rapidez este post tem. Se este “âncora de credibilidade” for um nó de rede – ou seja, alguém com alta capacidade de mobilização em certa temática (ex. o técnico Mano Menezes para o tema Corinthians no Twitter ou o jornalista Noblat para o tema Política no seu Blog), maior ainda sua capacidade de alcance e penetração.

Os Tipos de Ambientes e seu Poder de Influência: O poder, credibilidade e o efeito real destes posts variam, igualmente, em função dos ambientes em que ocorreram. Por exemplo, os ambientes podem ser categorizados em função de dinâmica, natureza e finalidade da seguinte maneira:

Colaborativos (dinâmica), abertos (natureza) e genéricos (finalidade), como redes e comunidades de amigos (ex. Orkut, MySpace, etc)

Colaborativos (dinâmica), abertos (natureza) e temáticos (finalidade), como redes e comunidades sobre carros, doenças, marcas, etc (ex. Orkut da Empresa X, MySpace da Marca Y, Blog sobre a Tendência Z, etc)

Colaborativos (dinâmica), fechados (natureza) e genéricos (finalidade), como a rede que só aceita pessoas ricas ou bonitas

Colaborativos (dinâmica), abertos (natureza) e transacionais (finalidade), como os sites de trocas e leilões do tipo E-Bay e Mercado Livre

Colaborativos (dinâmica), abertos (natureza) e técnicos (finalidade), como fóruns sobre engenharia e biologia

Controlados (dinâmica), proprietários (natureza) e institucionais, como o Site da empresa X

Colaborativo (dinâmica), proprietários (natureza) e relacionais (finalidade), como o Blog Corporativo da empresa N

Colaborativos (dinâmica), abertos (natureza) e instantâneos (finalidade), como o Twitter de fulano de tal

E assim por diante.

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Como Alcançar Desempenho Superior nas Ações de Cross Channel Marketing Data de Publicação: 17/11/2009

A possibilidade de meios que as empresas podem escolher ou combinar para melhor se comunicarem com seus clientes tem crescido rapidamente na última década, desde que os veículos tradicionais, tais como TV, Rádio e Mídia Impressa, foram complementados por outros Canais e Ambientes, principalmente os digitais.

Essa mudança ocasionou um aumento da dificuldade das empresas em otimizar as ações de suas campanhas online e offline, incluindo-se aí orçamentos, expectativas e proporções. Além disso, esse vasto leque de opções criou um novo desafio para o marketing das organizações: garantir que a informação correta seja entregue no tempo certo e através da Mídia** preferida/mais adequada a cada perfil, segmento ou cluster de cliente/consumidor.

Diferenças entre Multicanal e Cross-Channel Marketing

É preciso compreender que as diferenças entre cross-channel e multi-channel marketing (ou multicanal) não são apenas semânticas.

Multicanal é a capacidade de executar diferentes campanhas em diversas Mídias. Aqui, em tese, não há preocupação com a consistência da mensagem e nem com a coordenação entre as diferentes mídias.

A abordagem Cross-Channel está relacionada à capacidade de conduzir uma determinada campanha em diversas mídias (mesma campanha, mesma mensagem e várias mídias). Há, portanto, a preocupação com consistência da mensagem e coordenação das mídias.

Essa preocupação com a consistência das mensagens e a coordenação entre as mídias se relaciona principalmente com o impacto disso na experiência do consumidor – portanto sua percepção. Mensagens dissonantes e mídias não alinhadas reduzem a eficácia das campanhas ao comprometer a percepção do consumidor e, no final do dia, se traduzem em perdas institucionais e reputacionais e gastos de verbas desnecessários e ineficazes.

As campanhas de marketing hoje devem abranger diversos canais, cada um com suas peculiaridades, desafios e limitações. A razão disso é que os consumidores não fazem mais distinção entre o mundo real e o virtual quando de suas interações com as marcas, busca por informações ou pesquisas sobre produtos. Para eles é tudo uma coisa só, e todas as interações contribuem para a formação de sua experiência com as marcas.

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Dificuldades

Em todo o mundo, organizações de diversos setores têm buscado executar campanhas e ações sob uma visão de cross-channel marketing.

No entanto, essas empresas têm encontrado algumas dificuldades, em especial:

1. Medir e comparar o retorno das ações de Marketing (ausência de comparativos e cases de sucesso);

2. Inconsistência dos temas e mensagens das campanhas nas diversas Mídias;

3. Ausência de integração entre as Mídias,

4. Customizar o conteúdo das mensagens em função do segmento de cliente.

Soluções

A solução para problemas como esses está na execução de uma estratégia de cross channel marketing que combine a centralização das atividades e tecnologias de coordenação às ferramentas que permitem gerir as informações sobre o comportamento e performance dos clientes e sobre o desempenho das campanhas.

Além disso, é muito importante que as diferentes áreas da organização tenham uma visão única do cliente (Visão 360º. ou Visão Única do Cliente).

Melhores Práticas

Empresas como a Virgin Megastore, EMI, Sephora, Fnac, Porsche e Accor têm se destacado em seus respectivos setores e obtidos ROMIs (Return on Marketing Investments) superiores à média. Essas empresas compartilham algumas características na execução de suas campanhas:

1. São obsessivas na utilização de métricas de performance e as utilizam para otimizar as campanhas futuras.

As empresas reconhecem a importância da mensuração da performance das campanhas e as utilizam.

2. Centralizam informações

Apesar da grande dificuldade envolvida, algumas dessas empresas centralizaram as informações sobre seus clientes para garantir que a mensuração da performance e a visão única do cilente em toda a organização sejam praticadas pela organização (do CRM aos diversos canais de contato presenciais e remotos com os clientes e consumidores).

3. Atualizam os cadastros dos clientes baseados em suas interações multicanais

Essas empresas centralizam as informações de Vendas, Marketing, Operações e constantemente atualizam os cadastros desses clientes baseados em suas interações multicanais.

Essa informação é utilizada para otimizar campanhas, testar aeficácia de algumas mídias para alguns segmentos de clientes e entegar mensagens de

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marketing mais impactantes e relevantes.

4. Padronizam os processos relacionados à execução do Cross Channel

Essas empresas utilizam processos padronizados e tecnologias que permitem automatizar: (1) o processo de aprovação de suas campanhas de marketing (para manter a consistência de branding), (2) a gestão do desenvolvimento da campanha e (3) a medição da performance da campanha. O foco, portanto, está na otimização da campanha.

5. Identificam dos Clientes de Alto Valor

As melhores empresas são mais eficientes que a média em identificar e se comunicar com seus clientes de alto valor; com isso, otimizam o ROMI, pois é mais barato efetuar cross e up-sell com esses clientes.

6. Mudam o Foco do Offline para o Online

Essas empresas têm buscado desenvolver competências relacionadas às mídias digitais, como e-mail marketing, social media, conteúdo multimídia, aplicativos interativos, games e webadverstising, ao contrário de foco puramente centrado nos veículos tradicionais offline (TVs, Jornais, etc).

7. Executam a mesma campanha de marketing em várias mídias (consistência)

Preocupação em entregar a mesma mensagem, campanha ou tema em

várias mídias, ao contrário da entrega de várias mensagens, campanhas ou temas em várias mídias.

Conclusão

O número de mídias** (veículos, canais e ambientes) disponíveis para se interagir e comunicar com os consumidores aumentou significamente nos últimos anos.

As campanhas de marketing hoje devem abranger diversos canais, cada um com suas peculiaridades, desafios e limitações. A razão disso é que os consumidores não fazem mais distinção entre o mundo real e o virtual quando de suas interações com as marcas, busca por informações ou pesquisas sobre produtos. Para eles é tudo uma coisa só, e todas as interações contribuem para a formação de sua experiência com as marcas.

Temos observado as dificuldades que as empresas têm tido em gerir campanhas que abrangem várias mídias de forma integrada e com mensagens consistentes. Na prática, as empresas utilizam-se de uma abordagem Multicanal (várias campanhas x várias mídias), enquanto que nossas pesquisas sugerem que uma abordagem Cross-Channel (mesma campanha x várias mídias) pode levar a retornos superiores.

A abordagem Cross-Channel otimiza a gestão das campanhas, entrega mensagens e temas de marketing de forma consistente e promove uma visão unificada do cliente em toda a organização. Em tempos de Consumidor 2.0, a abordagem Cross-Channel estará cada vez mais relacionada à geração de valor para as empresas (Resultados Financeiros + Ativos Intangíveis).

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Anexo:

** Procuramos definir Mídia como o conjunto de Veículos, Ambientes e Canais à disposição de uma organização.

* Canais: Relacionam-se a vendas e transações (Ex. Lojas Físicas, Vendas Diretas, Vending Machines, etc).

* Ambientes: Está ligado presença/atuação/interação do cliente/usuário (seja este qual for), ou seja, o que o usuário acessa (ex. sites, hot-sites, extranets, blogs, wikis, intranets, portal corporativo, etc).

* Veículos: Aquilos que leva a mensagem de forma unilateral a algum público (TV, TV interna, revista, outdoor, e-marketing, twitter, mobile, etc).

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Web 2.0: Mudança Inexorável

Data de Publicação: 17/06/2009

A Internet é uma (re)evolução contínua, com impactos profundos e disruptivos em todos os campos e práticas humanas. A 2ª Onda da Internet, a onda colaborativa e social, representada pelas ferramentas, tecnologias e ambientes colaborativos, trouxe um novo panorama e perspectivas para os aspectos cruciais do mundo dos negócios.

Dentre eles, destacamos alguns que deverão ser olhados com atenção pelas empresas e organizações de forma a identificar e explorar as oportunidades latentes e se proteger dos riscos e ameaças surgidos:

Usuário 2.0, o Usuário Multi-Chapéus: Qual Chapéu Ele Está Usando em Que Momento?

O usuário 2.0 é, ao mesmo tempo, o consumidor 2.0, o colaborador 2.0, o cidadão 2.0...

Em cada chapéu que veste, em cada interação ou cluster que participa, emite opiniões e gera informações muitas vezes discrepantes. Afinal, ele não tem a obrigação de ser coerente.

Atenção: cuidado com pesquisas e análises sobre os perfis de seus clientes e consumidores. Perceba qual chapéu ele está usando em cada momento. Por exemplo, empresas de telefonia celular e bancos têm nos seus colaboradores uma malha enorme de clientes. Não obstante, são esses colaboradores – com o chapéu de clientes – os maiores responsáveis por divulgar problemas e inconsistências de produtos e serviços (e o fazem com conhecimento de causa – do lado de dentro) ou mesmo atacar a reputação das marcas e de pessoas ligadas à organização.

Consumidor 2.0

O conceito do Consumidor 2.0 representa as novas características dos consumidores surgidas a partir da utilização das ferramentas digitais nos processos de tomada de decisão de compra, que variam da busca pela experimentação, infidelidade de consumo e simpatia ao conceito de gratuidade da Web à geração de mídia e conteúdo de consumo como forma de influenciar outros consumidores.

A Internet é uma (re)evolução contínua, com impactos profundos e disruptivos em todos os campos e práticas humanas. A 2ª Onda da Internet, a onda colaborativa e social, representada pelas ferramentas, tecnologias e ambientes colaborativos, trouxe um novo panorama e perspectivas para os aspectos cruciais do mundo dos negócios.

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As principais características que compõem o perfil do Consumidor 2.0 são:

Veste múltiplos chapéus 2.0: consumidor, cidadão, acionista, colaborador, ex-colaborador etc

Não está atrelado a classes sociais e segmentações estáticas, mas a clusterizações dinâmicas (ex. consumidor da Classe C, por faixa de renda, pode se comportar como consumidor da Classe A para o produto Telefone Celular)

É simpático aos conceitos de gratuidade da Web

Compara elementos racionais de compra através das ferramentas 2.0

Considera qualidade e preço justo para início de relação

Sua fidelidade é um estado de espírito: está sempre aberto à experimentação de outras marcas e produtos

Por outro lado, pode se tornar defensor de marcas e produtos em que acredita, aceitando colaborar (participar da cadeia de valor) e trabalhar “gratuitamente para a empresa”

Se engaja em comunidades de temas que lhe interessam, inclusive para trocar informações sobre marcas e produtos antes da compra ou recomendações

Aproveita todas as possibilidades da realidade mutimídia e multidevice trazidas pelo barateamento das novas tecnologias e canais de comunicação e relacionamento

Conhece e exige seus direitos, explorando canais oficiais e não oficiais da empresa

Gera mídia e conteúdo, ampliando seu poder de atuação e influência sobre outros consumidores pertencentes à sua rede

Não liga para propaganda, mas exige relacionamento e transparência

Interage e exige feedback qualificado e rápido das empresas e seus representantes

Compreender a natureza deste novo consumidor e formatar novas proposições de valor e ofertas é o grande desafio atual das empresas e organizações.

Conheça na íntegra o estudo O Impacto 2.0 no Consumo, nas Marcas e na Gestão das Empresas

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Colaborador 2.0

O Colaborador 2.0 é análise derivada do Consumidor 2.0. Ambas olham o indivíduo inserido nos ambientes colaborativos sob sua ótica específica. O impacto da utilização das diversas ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype, etc) na realização das atividades profissionais bem como a interação remota com os demais colaboradores da empresa ou projeto a partir de qualquer local (casa, aeroporto, etc) é radical e abre novas possibilidades para os modelos de trabalho e colaboração.

O Colaborador 2.0 é resultado de 3 grandes tendências que impactam os modelos e práticas de Recursos Humanos:

Colaboração: como as novas tecnologias e ferramentas na Internet (Web 2.0: blogs, comunidades, wikis, etc) estão alterando a forma como o trabalho e a interação profissional acontecem? Como as equipes se beneficiam das redes sociais e colaborativas? Como este processo de aprendizado contínuo agrega valor à produção dos indivíduos e times? Como este processo redefine os modelos de trabalho e formatos de interação colaborador-empresa?

Conhecimento: o Conhecimento, maior ativo estratégico das empresas, passa a ser personalizável, customizado e organizado para a aplicação e obtenção de resultado. Como obter tais resultados? Como sistematizar a gestão deste conhecimento e torná-lo útil e aplicável aos colaboradores? Como componentizar lições aprendidas, metodologias, modelos, processos, conteúdo para replicabilidade e aceleração de produção, ganhos de escala e aceleração de aprendizado?

Auto-Gestão: a autonomia e o empowerment concedidos ao colaborador exigem novos deveres e responsabilidades individuais, mas também abrem portas para novas formas de evolução e desenvolvimento profissional. Qual o novo norte do colaborador? Como ele aprende e evolui? Como gerenciar o colaborador EU S.A., este novo colaborador fruto da reformatação dos modelos de emprego existentes? Como manter a empresa atrativa para que estes colaboradores queiram continuar trabalhando, produzindo, agregando valor e maximizando sua performance?

Conheça na íntegra o estudo Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos

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CRM 2.0

O Customer Relationship Management surgiu com a prerrogativa de registrar e analisar todas as interações empresa-cliente como forma de possibilitar a adequação do relacionamento e experiência.

A partir do momento em que a vida virtual dos clientes se torna uma realidade e ele passa a buscar estes canais para se relacionar, trocar informações e consumir, os modelos corporativos de relacionamento e tecnologias de suporte devem prever a integração com o ambiente colaborativo 2.0 e dos canais e ambientes móveis e convergentes à sua matriz de gestão de canais e informações.

Conheça a metodologia Customer Relationship & Experience Management (CREM) voltada a gestão do relacionamento e experiência do cliente.

KM 2.0

Comunidades virtuais, fóruns e projetos colaborativos online revolucionaram a forma como os seres humanos se engajam para a construção de conhecimento.

Tais ambientes digitais abarcam uma vastidão de temas e campos do conhecimento disponibilizados de forma pública para quem desejar. Utilizar tais conhecimentos, informações e dados nas atividades cotidianas das empresas para possibilitar a adequação de seus produtos, serviços, mensagens, etc será o principal vetor de diferenciação no médio-longo prazo.

Os modelos de Gestão do Conhecimento das empresas devem incorporar as práticas colaborativas e os ambientes 2.0 ao seu framework de gestão.

Conheça a metodologia Knowledge & Innovation Management (KIM) voltada à disseminação do conhecimento, experiência, melhores práticas e lições aprendidas de forma consistente, contínua, segura e adequada para cada stakeholder.

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Redes Colaborativas de Valor

Muito já foi dito sobre a Internet, especialmente nestes últimos 3 anos. Que a rede tem alterado conceitos e padrões de negócios ninguém questiona. Porém, a premissa mais importante que está por trás da validade econômico-comercial de todo processo de e-business, e-commerce ou e-whatever é a existência de comunidades virtuais ativas e integradas... e sobre elas, pouco se sabe, pouco se consegue dimensionar, pouca experiência se tem, pouco efetivamente se faz.

Comunidades são grupos de pessoas que se unem espontaneamente em torno de assuntos, interesses, vontades, comportamento e atitudes comuns em relação a algum tema. Isto quer dizer que pessoas "parecidas" podem pertencer a comunidades diferentes e pessoas aparentemente "tão diferentes" podem pertencer às mesmas comunidades. Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma mesma comunidade de interesses musicais.

Comunidades não são construídas. Elas se auto-constroem. Mas podem ser potencializadas, incentivadas. O interesse e vontade (aceitação) das pessoas é mais forte que qualquer processo formal de agrupamento. No mundo virtual, ganha o jogo aquele que entender que o papel do gerenciador de comunidades é criar condições para que elas se desenvolvam, dando ferramentas, feedback, alimento para seu progresso.

Por decorrência, acaba o conceito de massa de manobra, de comunicação de massa por si só. Porém, como o número de membros de uma comunidade pode ser grande, mercadologicamente nasce o conceito de mass one-to-one ou mass customization, que é a junção da amplitude da comunicação de massa com a profundidade da comunicação dirigida, de forma interativa. Comunidades são grupos sociais. Grupos sociais são, por definição, micro-cosmos complexos.

Sob a óptica do comunicador e do gestor de comunidades, a Internet maximizou a possibilidade de conhecimento de comportamento e valores dos membros destas comunidades e, com isso, a possibilidade do alcance (permitido) dirigido e individual desses membros, o que, por definição, facilita qualquer processo de comunicação, troca, venda, influência, etc.

São muitos os benefícios que as comunidades virtuais trazem a quem souber coordená-las. Ao combinar elementos do novo modelo comercial como foco específico, capacidade de alinhar conteúdo e estratégias de comunicação, avaliação interativa de benefício - conteúdo e serviços gerados pelos membros, acesso direto a fornecedores e concorrentes e sentido comercial, elas tendem a aumentar o poder de seus membros.

Lei na íntegra o artigo Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-in, Facebook, MySpace, Twitter, Blogs, Foruns, Messenger....

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Supply Chain 2.0

As arquiteturas das cadeias de suprimento não serão as mesmas a partir de sua integração das empresas com outras empresas em redes colaborativas cooperativas e transacionais, o que permitirá a flexibilização e a prontidão única para o suprimento dos processos produtivos, sejam eles de natureza tangível (produtos e bens) ou intangível (serviços, conteúdo e conhecimento).

Redefinir sua estrutura de processos e arquitetura de sistemas, a partir desta visão de cadeias colaborativas de suprimento – ou cadeias de valor agregado – é condição fundamental para as empresas evoluírem em seu processo competitivo nos mercados em que atuam.

Este processo de transformação corporativa é capitaneado pela revisão dos modelos tradicionais de negócios corporativos (geralmente industriais e tangíveis), a partir da compreensão profunda das pressões externas e das substituições (compulsórias e oportunistas) dos tradicionais frameworks e arquiteturas de processos, sistemas e tecnologias vigentes por modelos mais soft, flexíveis e adaptáveis, pautados em novas arquiteturas de redes colaborativas, integrações em cadeia de valor eficientes e equilíbrio entre a gestão dos tangíveis e intangíveis, variáveis estas ligadas à Era do Conhecimento.

Gerenciar este conhecimento como diferencial corporativo significa organizar e sistematizar, em todas as suas relações, relacionamentos e trocas, a capacidade de uma empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implementar e gerenciar a informação que flui por sua organização, tanto interna, quando externa, transformando-a efetivamente em conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a acessível) de maneira personalizada para quem de interesse. As fronteiras das empresas devem ser como membranas, finas, seletivas, mas abertas, permitindo fluidez e renovação.

A matéria prima desse conhecimento estruturado, o que passa por essa membrana, é a informação. Porém, a informação, por si só, não é vantagem competitiva. O fluxo de informações e o seu alcance passam a ser cada vez mais pré-requisitos para as empresa do mundo global, digital, do conhecimento.

Leia o artigo A Gestão da Transformação Competitiva das Empresas e acesse a Metodologia ECi para mais informações sobre a aplicação prática do Supply Chain 2.0.

O Novo Mercado 2.0: Transbordamento da Web 2.0

Ao contrário da Internet tradicional, a Web 2.0 traz consigo uma porção social muito forte. Com isso, os grupos, comunidades e redes se alimentam de informação a todo momento.

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As classes C, D e até E hoje têm acesso à Internet, seja pelo celular, seja na escola, no trabalho ou em infocentros.

Estes usuários – geralmente mais jovens – levam às suas famílias as informações que circularam nas redes online diariamente nas oportunidades de convívio social. Em outras palavras, a Web 2.0 chegou na Sala de Jantar das residências, influenciando escolhas, consumo, opiniões...

Por estas e outras, a Web 2.0 transbordou da Internet, saiu dos PCs e se tornou parte do dia a dia das pessoas. Por mais que as empresas resistam a ela, não há como evitarem participar do jogo: elas já fazem parte, como agentes passivos, agindo de forma reativa nos agora insuficientes meios tradicionais.

Se a mudança é mesmo inexorável, resta saber como as empresas, cedo ou tarde, irão compreendê-la em sua matriz estratégica e modelo de negócio. Como a Internet, na visão mercado, costuma enxergar a competitividade sob o mantra the winner takes it all quando mais cedo as empresas agirem, melhor, para eu depois não ser tarde demais.

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Google e Nokia: Novatos e Centenários Liderando a Inovação Digital

Data de Publicação: 03/05/2009

Quando a Internet se estabeleceu como plataforma comercial, após o estouro da bolha pontocom, iniciou-se evolutivamente seu processo de entrada no mundo corporativo. Aos poucos, a mistura da TI tradicional com a rede mundial de computadores foi ficando evidente. Nessa intersecção, criou-se a chamada convergência digital, que no fundo traz a convergência de negócios em sua garupa.

Em 1999, o presidente da Microsoft, Bill Gates, fazia o balanço do ano. A empresa tinha acabado de lançar o Windows NT, para ambientes corporativos, e o Windows CE, para dispositivos móveis. Em seus discursos, Gates se dizia preocupado com o Linux, Palm e Sun Solaris. Já em 2008, a preocupação da Microsoft passou a ser concorrer com o Google. A empresa de Redmond flertou para adquirir o concorrente direto Yahoo! e ser uma gigante de buscas e da publicidade online.

Em menos de dez anos, a comparação do noticiário do setor é exemplar para identificarmos as mudanças no mercado. Internet e telefonia são praticamente sinônimos, a televisão está a um passo de ir para o celular, há pontos de conexão com banda larga nos principais centros comerciais das cidades, o computador virou um storage de mídia e entretenimento e isso é só o começo. A tendência é que essas misturas ocorram ainda com mais profundidade, a caminho da ubiquidade e da computação transparente.

Por exemplo, tal cenário fortalece a possibilidade do tão falado escritório móvel e do trabalhador remoto. Sem domínios físicos, a infra-estrutura tecnológica passa a ter valor pelo que ela gera e pelas possibilidades de inovação que podem ser criadas com ela.

Inovar constantemente tem sido a receita de empresas como Google e Nokia.

O mecanismo de busca Google surgiu no meio da bolha pontocom com uma interface simples, oferecendo um produto gratuito e pouco valorizado – as buscas na Internet. Na época, grandes destaques na mídia nesse setor eram o Altavista, o HotBot (ligado à revista Wired), o Ask.com, etc. O Google era o patinho feio.

O tempo provou que todos estavam errados. Os fundadores do Google não apostaram na busca, essencialmente, mas colocaram suas fichas no algorítmo do PageRank. Quando a imprensa e o mercado da época perguntavam qual era o negócio em cima disso, seus fundadores diziam claramente – publicidade. Isso bastou para todo mundo encher os sites de banners e penduricalhos

Em menos de dez anos, a comparação do noticiário do setor é exemplar para identificarmos as mudanças no mercado. Internet e telefonia são praticamente sinônimos, a televisão está a um passo de ir para o celular, há pontos de conexão com banda larga nos principais centros comerciais das cidades, o computador virou um storage de mídia e entretenimento e isso é só o começo. A tendência é que essas misturas ocorram ainda com mais profundidade, a caminho da ubiquidade e da computação transparente.

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propagandísticos de gosto duvidoso. E o que fez o Google? Criou um meio para que qualquer pessoa pudesse anunciar associando sua mensagem ao conteúdo que outros produziam na Internet. Assim nasceu o Adsense. Hoje, o site é a típica economia de escala na era da Sociedade em Redes.

Recentemente, o Google também mostrou ao mundo como será a economia dos widgets e das API abertas. Por essas e outras, é bom prestar muita atenção quando a empresa diz que o futuro é cloud computing. Da mesma forma que foi democratizada a publicidade em cima da fartura de conteúdo, o mesmo deve se dar para a oferta de aplicativos (SaaS, se preferir) atrelados às estratégias de marketing digital. Igualmente, quando se fala que não quer produzir um novo iPhone, mas sim ganhar o mercado com softwares pelo projeto Andróide, é bom ficar atento.

O Google é uma mostra de inovação constante. Mas, como a empresa é típica da bolha pontocom, muitos não o levam a sério ainda. Por incrível que pareça, há muitos executivos que só não adotam uma estratégia de inovação constante porque acham que isso é uma ressaca do início do século e logo vai passar.

A esses, a Nokia é o melhor exemplo. A empresa nasceu como uma iniciante no setor de celulose, em 1865. Logo após a Primeira Guerra, passou a fabricar botas e outros materiais de borracha. O conglomerado foi, por essa época, introduzido a um novo mundo de máquinas chamadas computadores. Foi aí que sua história de tecnologia da informação começou. Na década de 60, a Nokia começou a tatear o mercado de comunicação por rádio. A década de 70 foi essencial para a empresa, que ganhou o direito de construir uma rede de telefonia internacional

para os países escandinavos. Nos anos 80, criou o que é considerado o primeiro telefone móvel do mundo, o Mobira Cityman 900, que pesava quase 1 Kg e custava mais de U$ 6 mil.

Mas, a empresa nunca foi o que é hoje. A década de 80 terminou com o suicídio do então CEO, Kari Kairamo, em meio a uma desvalorização surpreendente da companhia após compras insanas que a fizeram crescer, mas não menos que os prejuízos acumulados. Foi Jorma Ollila, seu sucessor, que botou a empresa nos trilhos. Ele vendeu operações e investiu todo o dinheiro disponível - e dos próximos ciclos de planejamento - no mercado de telecomunicações e nas pessoas que pudessem promover esse lado da empresa.

Foi na década de 90 que a empresa se tornou o que se conhece hoje. Sua maior concorrente à época era a Motorola, ancorada no sucesso do celular Star-tac, pequeno e dobrável. Nessa época, a Nokia decidiu investir no gerenciamento e enxugamento de processos. Imitando a indústria automobilística, a marca criou poucas plataformas para os celulares e adotou como estratégia central a diferenciação em features visíveis e de grande aceitação junto ao consumidor. Ao mesmo tempo, se dedicou a melhorar a interface pela qual o usuário controlava o aparelho. Também, começou a operar de forma global, diminuindo custos e se aproximando de mercados regionais. Tudo devidamente interligado por redes, desde toda a cadeia produtiva até qualquer profissional da empresa. Nessa tocada, ultrapassou a Motorola como principal empresa de celulares do mundo.

Não satisfeita, a Nokia já há algum tempo aposta suas fichas no Symbian, um sistema operacional para plataformas móveis. Nisso, vemos uma convergência de mercado mais a

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frente, uma batalha entre Google Andróide, Symbian e Microsoft Windows Mobile. À exceção da MS, essas plataformas são livres, o que mostra a opção clara de inovação que se segue. A idéia é utilizar o mundo dos desenvolvedores para que uma dessas plataformas seja a mais usada nos dispositivos móveis do futuro próximo. De quebra, se comoditiza o principal produto do maior concorrente, o SO da Microsoft. É a mesma estratégia que Bill Gates usou com a IBM, desvalorizando sobremaneira o hardware e fortalecendo o software operacional e os aplicativos.

O que é tecnologia e o que é estratégia nesses dois cases de sucesso em inovação? Impossível

separar. Mas, é assim que tem que ser atualmente. A tecnologia é nativamente o processo para a inovação e isso deve ocorrer de forma constante, sempre com foco no mercado e se planejando o futuro.

Contudo, é melhor esclarecer uma coisa antes. Por si, a tecnologia não garante qualquer competitividade ou inovação. O real valor de toda a infra-estrutura de máquinas e servidores de aplicativos, todas as camadas de software e todos os links com parceiros de negócio é o modo como tudo isso opera. Os benefícios mais evidentes trazidos pela Internet estão no posicionamento estratégico, otimização de processos ou mesmo no gerenciamento de conhecimento.

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Desenvolvendo Estratégias B2B Eficazes

Data de Publicação: 04/11/2009

Há algum tempo estávamos querendo escrever este artigo e achamos que o timing apropriado seria agora. Nosso trabalho de consultoria vem nos mostrado que definitivamente as empresas passaram a incorporar a Internet em seu planejamento estratégico, em suas atividades funcionais e, portanto, passaram a alocar uma parcela do budget para desenvolvimento de alguma aplicação em Internet. A Internet nas empresas passa cada vez mais a adquirir um caráter mais independente em relação à tecnologia e marketing/comunicação.

O management das companhias passa a perceber a importância de ter uma estrutura pensante que tire benefícios da Internet. Mas quais são estes benefícios e quais os obstáculos necessários para se montar uma estrutura funcional e rentável para Internet?

Vamos por partes. Cada país, cada setor de atuação, cada empresa, possui especificidades que ditarão quais os benefícios, como obter esses benefícios e quais as dificuldades para se atingir esses benefícios. As empresas possuem diferentes níveis de “internetização” e dependem da Internet de maneiras diferentes. Portanto, os resultados aparecem de forma distinta para cada uma delas.

Em nossa análise e experiência, acreditamos que uma empresa pode extrair os seguintes benefícios a a partir da Internet:

1. (Re)definição de posicionamento estratégico;

2. Otimização de processos;

3. Redução de custos;

4. Aumento de receita;

5. Criação de valor intangível.

Para atingir este resultado, deve-se analisar quais os pré-requisitos e dificuldades que uma empresa pode ter na adoção de um modelo operacional, seja B2B ou B2C. As maiores dificuldades certamente estão na adoção de um modelo B2B.

Um modelo B2B gera maiores custos de transição por consumidor em comparação ao B2C. Tipicamente, num modelo de B2C, há múltiplos fornecedores similares de produtos e serviços, enquanto que no B2B existem poucos fornecedores qualificados. Por muitas vezes, a fim de maximizar o retorno potencial do modelo transacional adotado, a empresa compradora (existe a compradora e a fornecedora

Um outro ponto que deve ser ressaltado é a característica viral de crescimento do B2B , onde a participação de um fornecedor leva à participação de outros concorrentes. Outro ponto importante é que o desenvolvimento de soluções B2C na Web são relativamente menos complexos que as soluções B2B uma vez que o processo de compras é menos específico e complexo (compare processo de compras de livros na Amazon.com e compras de aço no MetalSite.com).

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no modelo de B2B) é encorajada a adaptar parte de sua estrutura para facilitar as transações.

Outro fatores que validam esta afirmação são o preço médio dos produtos vendidos (que é muito maior no B2B que no B2C) e o fato do relacionamento com os clientes dever objetivar maior fidelidade e longo prazo (uma vez que há maior custo de transição por consumidor e preço médio mais elevado para os produtos vendidos). Vale realçar que modelo de receitas de um B2B não é totalmente dependente do número de consumidores e visitantes.

Um outro ponto que deve ser ressaltado é a característica viral de crescimento do B2B , onde a participação de um fornecedor leva à participação de outros concorrentes. Outro ponto importante é que o desenvolvimento de soluções B2C na Web são relativamente menos complexos que as soluções B2B uma vez que o processo de compras é menos específico e complexo (compare processo de compras de livros na Amazon.com e compras de aço no MetalSite.com).

As empresas que são mais inclinadas a adotar um B2B possuem certas características-chave, dentre as quais:

Alta difusão na cadeia de valores na qual está inserida;

Inovações tecnológicas fazem parte da cultura da empresa;

Processos representando mais de 20% dos custos;

Produtos possuem configuração complexa;

Intensa pressão por cortes de despesas.

Para a adoção de um B2B, alguns fatores se comportam como estimuladores na seleção do modelo ideal:

Maior experiência com tecnologias Web

A experiência de certas empresas com a adoção de Intranet e outros meios de troca eletrônica de informação faz com que a confiança nas aplicações e métodos transacionais aumente.

Consolidação de padrões em cada indústria (“Standardização”)

A adoção e promoção de padrões e formatos em cada indústria é um pré-requesito para que a tecnologia ganhe a penetração desejada.

Simplificação das tecnologias aplicadas

A algum tempo atrás qualquer empresa de e-commerce necessitava desenvolver internamente as soluções de comércio eletrônico. A “standardização” vem fazendo com que empresas se especializem no desenvolvimento de soluções possibilitando que as empresas que desejam praticar comércio eletrônico possam adquirir e customizar aplicações.

Aumento de “stickness”

Um desenvolvimento de aplicação B2B só ganha força quando está integrado com a infra-estrutura da empresa e faz parte do dia-a-dia da empresa. Isto dá credibilidade e garante que os usuários vejam valor agregado, garantindo “stickness”. Aspectos da integração vão desde a sintetização do processo de trabalho, gerenciamento da cadeia de valores, compras e até integração da força de vendas, etc.

Redução de custos

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A redução de custos é um importante “driver” para a implementação tecnológica. A redução de custos atingida por uma determinada empresa de um setor forte faz com que outras empresas, desejando maior competitividade, estudem meios de também reduzir custos. Além disso, as empresas estão visualizando reduções de custo também a longo prazo; porém este benefício é diferente para cada setor. Exemplificando, estima-se que o setor de papel e celulose tenha uma economia de custos da ordem de 15 a 25% enquanto o setor químico atinja 10% e o setor de higiene 5%.

O processo de redução de custos leva à uma análise de ROI (retorno sobre o Investimento). A adoção de um B2B é totalmente dependente de um modelo aceitável de ROI. Se um investimento não tiver retorno não há porque fazê-lo. Acreditamos que um modelo de B2B represente uma evolução tanto para compradores como para vendedores. Reduções de custo significativas impactam a empresa como um todo e compelem a administração da empresa a encarar o B2B como um elemento de vantagem competitiva.

Podemos enumerar alguns fatores críticos que devem ser analisados por uma empresa no processo de adoção de um B2B, a fim que obtenha sucesso na implantação e execução do modelo:

Modelo de negócios;

Tamanho do mercado;

Posicionamento da empresa;

Tecnologia;

Inércia Estrutural e Processual;

Tecnologia;

Marca e distribuição;

Gerenciamento e execução interna;

Time.

Alguns desses fatores nos mostram que algumas empresas, em estágios diferentes, podem visualizar mais obstáculos que outras na adoção de um B2B. Entendemos que os maiores obstáculos para a adoção de um B2B, hoje são:

Ceticismo em relação ao ROI

Alguns empresários ainda se mostram céticos com relação ao retorno proporcionado por uma solução de B2B. Acreditamos que estas preocupações possam ser dirimidas de duas formas: 1) por um estudo do que uma solução B2B pode fazer pela empresa e pelo seu setor de atuação; 2) pela crescente adoção do modelo por outras empresas e pela divulgação dos primeiros resultados, aliviando possíveis preocupações com relação a investimentos em tecnologia e rentabilidade.

Morosa adoção tecnológica

Em algumas indústrias, a migração de compradores e vendedores para o B2B requer discontinuidade de soluções tecnológicas próprias já adotadas. Além disso, o limitado histórico de aplicações de sucesso na Web pode causar relutância quanto à adoção de uma aplicação B2B, funcionando em missão crítica. Outros pontos impactantes podem ser ineficiências de rede, largura de banda, hosting e servidores, dentre outros.

Segurança

Colocar uma cadeia de valores inteira na Internet sem que os processos-chave, abertos à uma vasta audiência, estejam vulneráveis aos competidores e aos hackers. Tecnologias de

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encriptação e segurança digital são melhoradas a cada dia; porém, a cada novo caso de invasão de sistemas conhecido, mais a desconfiança dos empresários aumenta.

Percepção da Indústria de que o B2B é uma ameaça

Enquanto o B2B estiver crescendo em processo orgânico poderá estar canibalizando alguns participantes dos mercados tradicionais. O dilema consiste em implantar novos métodos e proteger processos já estabelecidos. Muitas empresas estão criando soluções que afetam diretamente a dinâmica do seu setor de atuação. O relacionamento duradouro entre compradores e fornecedores talvez não seja mais o mesmo após a adoção de um processo de leilão de compras que priorize preço e eficiência ao relacionamento entre comprador-vendedor. Este processo pode também pressionar os preços expondo ineficiências do setor, espalhando conflitos nos canais de negociação e fazendo com que alguns participantes não suportem sua adoção.

Relutância quanto às mudanças nos processos

A dinâmica da introdução de uma nova tecnologia B2B necessita de uma reconfiguração

dos processos internos e, portanto, dos sistemas legados. O B2B também introduz uma nova curva de aprendizado que pode ser frustrante para algumas empresas que não estejam visualizando todo o processo de mudança e o retorno a longo prazo.

Acreditamos que as empresas já evoluíram consideravelmente quanto ao entendimento da necessidade da adoção de um modelo B2B de comércio eletrônico. Porém, vemos que ainda há muito espaço para maturação de entendimento do que é necessário e qual o retorno a ser esperado. Segundo nossa última pesquisa, apenas 9% de 114 empresas entrevistadas possuem um plano estruturado de Internet para ser implantado no prazo de 18 meses.

Cada vez mais, partirá de grandes empresas capitanear o processo no qual os benefícios de um B2B podem se espalhar, reduzindo o ceticismo nos mercados.

Felizmente, este processo já pode ser visto em empresas como Votorantim, Ambev, Souza Cruz, Rhodia, Bradesco, Telefônica, Gerdau, VR e Vale do Rio Doce, onde ROI, receitas, investimentos, redução de custos e Internet são componentes perfeitamente alinhados em suas estratégias competitivas.

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Redes Sociais S.A.

Data de Publicação: 04/11/2009

A evolução da Internet em possibilidades de utilização, mais notadamente no que se refere ao seu poder de disseminação de informações e promoção da comunicação multilateral entre diversos agentes, fez surgir ambientes e “ferramentas” que vieram para fomentar a capacidade nata do ser humano em se relacionar e interagir.

Comunidades Online como Orkut, Facebook, MySpace, Youtube, Linked-in e Twitter, dentre outras, caíram no gosto dos internautas apresentando índices de crescimento e adesão assutadores.

Internautas, antes consumidores com pouca voz ativa, agora são mídia e, portanto, capazes de impactar gigantes corporativos com uma simples postagem de um vídeo, opinião ou relato pessoal de um fato positivo ou negativo que vivenciou com determinada interação com uma empresa, sua marca, produto, serviço ou representantes.

Todo este poder vem sendo gradativamente compreendido e utilizado pelas empresas em diversos formatos como bolgs corporativos, twitters corporativos ou redes e comunidades privadas. Porém, uma das grandes oportunidades que esta onda 2.0 propicia é a utilização do ferramental e modus operandi das redes sociais para usufruto de negócios da corporação.

Recente pesquisa conduzida pela Universidade de Massachussetts Dartmouth, com as empresas da Inc. 500 (publicado pela Inc. Magazine) nos anos de 2007 e 2008, sobre a utilização de mídias sociais nos ambientes internos das corporações, revelou que as midias sociais vêm alcançando altos níveis de penetração nas empresa em ritmo acelerado. A familiaridade com ferramentas 2.0 e ambientes colaborativos quase dobrou em 2008, quando comparada com 2007.

A midia social mais popular e mais familiar para as empresas continuou a ser a de networkng (tais como Facebook, Linkedin, Multiply, Orkut, etc), com 57% dos respondentes dizendo ser muito familiar a elas (contra 42% em 2007), agregando um crescimento de 44% em apenas 1 ano.

Os Wikis, que em 2007 ocupavam o último lugar, com apenas 16% de usuários dizendo ter muita familiaridade com a ferramenta, em 2008 já ultrapassaram o podcasting com 35% dos usuários dizendo que eram muito familiares com a ferramenta. O ranking de familiaridade segue a seguinte ordem: Social Networking-57%, Vídeos Online-52%, Blogs-52%, Fóruns-39%, Wikis-35% e Podcasts-33%.

A importância da utilização das mídias sociais para os negócios e estratégias de marketing das empresas nos EUA também foi pesquisada: 84% das pessoas pesquisadas consideram as mídias sociais como muito importante (44%) ou de alguma forma importante (40%), contra 60% em 2007 (26% muito importante e 34% de alguma forma importante).

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Já em relação ao uso efetivo das ferramentas de mídias sociais pelas empresas norte-americanas, temos um crescimento médio em relação a sua adoção (2008 em relação a 2007) de 77%. Social Networking apresentou nível de penetração de 49%, Videos Online com 45%, Blogs com 39%, Fóruns com 35%, Wikis com 27% e Podcastings com 21%. Ainda vale ressaltar que em 2007, 43% das empresas entrevistadas não usavam nenhum tipo de ferramenta relacionada a mídias sociais e, em 2008, apenas 23% faziam parte deste grupo.

A importância da utilização das mídias sociais para os negócios e estratégias de marketing das empresas nos EUA também foi pesquisada: 84% das pessoas pesquisadas consideram as mídias sociais como muito importante (44%) ou de alguma forma importante (40%), contra 60% em 2007 (26% muito importante e 34% de alguma forma importante).

Recente estudo da E-Consulting Corp. com 288 das 1000 maiores empresas do país, entre Março e Julho de 2009, apontou que o ranking de familiaridade no Brasil se comporta da seguinte maneira: Social Networking-69%, Vídeos Online-58%, Fóruns-41%, Podcasts-33%, Blogs-32% e Wikis-21%. O Twitter se configura na rede de maior crescimento entre 2008 e 2009, atingindo 224% em aumento do nível de familiaridade da ferramenta no ambiente corporativo. Quanto à penetração de utilização, esse patamar cresceu de 11% em 2008 para 34% em 2009. Fóruns atingem 32% de penetração, seguido por Podcasts com 29%, Social

Networking com 24%, Blogs com 19% e Wikis com 14%. Vídeos Online atingiram 46%, mas sua utilização corporativa não necessariamente está ligada aos negócios. (para saber mais sobre este estudo fale conosco em [email protected])

A comunicação corporativa passa a ser uma atividade cross e não mais específica de uma área, assim como a colaboração em projetos ganha participantes multidisciplinares com visões e experiências complementares. Os ambientes colaborativos promovem o palco ideal para que, de forma organizada e “controlada”, se revele o conhecimento individual e se potencialize o conhecimento corporativo e comunitário. Vídeos, áudio, richtexts, links, games, animações e demais formatos passam mensagens e conhecimentos de forma experiencial sem, contudo, perder em seriedade, foco e propósito.

A crescente adoção das mídias sociais nos ambientes corporativos se evidencia como a migração bem sucedida de uma tendência que começou no mundo individual e chegou ao organizacional. A compreensão e o reconhecimento prático da sua utilidade como meio e/ou estratégia para melhorar os negócios, processos, relacionamentos e comunicações da empresa – internas ou externas, de forma a transformar sua prática diária em um modelo mais participativo e interativo com os diversos públicos de relacionamento (stakeholders) é fator essencial para que as empresas 1.0 se redefinam, de fato, como organizações 2.0.

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Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

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