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Selten ist die Interne Kommunikation so gefordert wie im Corporate Change. Ob Fusion, Restrukturierung oder Strategiewechsel – für Mitarbeiter und Führungskräfte ist es erst mal vorbei mit Normalität und Berechenbarkeit. Ein Ausnahmefall ist der Change deshalb auch für die Unternehmensmedien. Die etablierten internen Medien wie die Mitarbeiterzeitschrift stoßen an ihre Grenzen. Jetzt ist Schnelligkeit gefragt, Dialog, Authentizität und Nähe zu den Mitarbeitern. Medien, die Verständnis schaffen, Identität stiften und Gefolgschaft sichern sind das Gebot. Medien, die den Veränderungsprozess nicht nur nachrichtlich dokumentieren, sondern ihn als eigenes mediales Change-Projekt nutzen. Worauf es in den verschiedenen Phasen eines Changes beim Einsatz interner Medien ankommt, zeigen wir in der in der Präsentation „Interne Medien im Corporate Change“.
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Interne Medien im Corporate Change Darauf kommt es an
© Zimmermann Editorial GmbH 26.09.2011
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Interne Medien im Corporate Change: Phasen der „Change Curve“*
Schock
Abwehr
„Tal der Tränen“
Akzeptanz
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Zeit * in Anlehnung an J.D. Duck, Boston Consulting Group
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Interne Medien in der Phase „Schock“
Bloß kein Aktionismus! Die Mitarbeiter sind noch mit sich selbst beschäftigt.
Aber Vorsicht: Die Presse wartet nicht, bis der Schock verdaut ist. Im Gegenteil: Die Berichterstattung ist jetzt auf dem Höhepunkt.
Schnelle Kanäle wie Twitter können helfen, Gerüchten schnell den Wind aus den Segeln zu nehmen.
Ein Must-have vom ersten Tag: die Online-Plattform, die Dialog ermöglicht, drängende Fragen beantwortet, wichtige Prozessschritte kommuniziert und auf der das Top-Management aktuell Stellung bezieht.
Denken Sie jetzt schon an die Führungskräfte: Die erste Welle der Empörung und Verunsicherung wird sie treffen. Deshalb braucht es von Beginn an einen Kanal, der die Führungskräfte in ihrer Rolle als Change-Agents unterstützt.
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Interne Medien in der Phase „Abwehr“
Der Ärger ist jetzt am größten. Fronten verhärten sich. Die etablierten internen Medien können wenig ausrichten.
Es braucht Ventile, um den Unmut und die Sorgen zu kanalisieren: Moderierte Foren zum Beispiel, die deutlich machen: Wir hören euch zu und nehmen euch ernst.
Gleichzeitig muss sich das Top-Management den Fragen der Belegschaft stellen. Gesprächsrunden mit Führungskräften und Unternehmensführung bieten Stoff für eine ausführlich Berichterstattung in den internen Medien.
Vorsicht bei der Themenauswahl: Es ist noch zu früh, „blühende Landschaften“ zu thematisieren.
Im Fokus jetzt: Transparenz der Prozesse.
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Interne Medien in der Phase „Tal der Tränen“
Wenn die Wut verflogen ist, folgt die Trauer. In dieser Phase wird der Zugang langsam frei für Vernunft und Fakten.
Die Berichterstattung in den internen Medien ist nüchtern. Noch keine großen Zukunftsstories. Dafür: in digitalen Medien Tag für Tag deutlich machen, in welchen Schritten die Veränderung voranschreitet.
Der Fokus der Kommunikation liegt jetzt auf den Führungskräften. Sie sind Stimmungs-Seismograph und Betroffene zugleich. Newsletter oder Online-Portale liefern ihnen Hintergrund und Argumentarien für den Dialog mit den Mitarbeitern. Schock
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Interne Medien in der Phase „Akzeptanz“
Der Blick geht nach vorn. Fragen wie „Was ist das große Ziel? Wofür lohnt es sich anzustrengen?“ werden immer drängender. In den internen Medien wird jetzt ein Feuerwerk gezündet.
Sie machen die geplante Veränderung filmisch und mit Sonderpublikationen anschaulich, wecken positive Emotionen.
Logik und Sinn der Veränderung erschließen sich über einfache Bilder und Grafiken: Road Maps und Illustrationen zeigen den Weg in die Zukunft.
Die Online-Plattform liefert Details: Organigramme, Statusberichte, Services (z.B. Hotlines) etc.
Kommunikationsplattformen wie Foren, Blogs oder zeitlich begrenzte Social Networks stiften Gemeinschaft und nehmen die Leute mit. Sie sind zudem Ausdruck hoher Aktivität und großer Bewegung im Unternehmen.
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Interne Medien in der Phase „Commitment“
Zeit für Erfolgsgeschichten: Dem Stolz auf das Geleistete und auf die neuen Stärken des Unternehmens bieten Mitarbeitermagazine die perfekte Bühne.
Wer bis hierhin auf einen guten Medienmix geachtet hat, der hat auch eine neue Kommunikationskultur etabliert. Und diese will jetzt gepflegt werden.
Microblogging etwa kann genutzt werden, damit das Top-Management kontinuierlich Stellung bezieht, persönliche Einordnung und Kommentierung liefert.
Die neuen Führungskräfte-Medien können dazu beitragen, dass sich bei den Führungskräften eine echte Community herausbildet.
Wikis und Foren können für immer wieder neue Themen der unternehmerischen Entwicklung eingesetzt werden.
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Seite 8 © Zimmermann Editorial GmbH 26.09.2011
Darauf kommt es an: 5 Erfolgsfaktoren für interne Medien im Change
1.! Mit den Leuten reden! Mitarbeiter suchen im Change nach Antworten, die ihnen meist nur die Unternehmensführung geben kann. Dialog-Formate (Online + Face-to-Face) bringen beide Seiten zusammen.
2.! Verständlich sprechen/schreiben Sprache schafft entweder Nähe oder Distanz. Technokratisches Juristen-Deutsch mag im Leak-Fall Risiken vermeiden. Es hilft aber nicht den Change zu erklären und für das Projekt Zukunft zu begeistern. Mit einer einfachen und klaren Sprache kommen Ihre Botschaften wirklich an.
3.! Nicht verzetteln Schaffen sie ein zentrales Medium, das sich ausschließlich dem Change widmet, und pflegen sie es kontinuierlich. Dort laufen alle Ströme zusammen, keiner verpasst etwas Wichtiges.
4.! Führungskräfte einbinden Führungskräfte sind die wichtigste Zielgruppe im Change: Im Change sind sie von den Veränderungen selbst betroffen und müssen zugleich ihren Mitarbeitern Rede und Antwort stehen. Exklusive Medien und Kommunikationskanäle rüsten sie für diese Aufgabe. Soziale Netzwerke helfen dabei, die Manager-Community enger zusammenzubringen.
5.! Kein Geschwätz Reduzieren Sie die Inhalte auf das Wesentliche. Beweisen Sie Mut zur Lücke und wagen Sie Transparenz in laufenden Prozessen, wo dies möglich ist. Verschießen Sie keine Blendgranaten – das wird entlarvt.
