جك ولش مدير افسانه ايي جنرال الكتريك

راز مدیریتی »جک ولش« در »جنرال 29الکتریک«

در آمریکا به دنیا آمد. کارشناسی مهندسی شیمی 1928»جک ولش« در سال از را رشته همان دکترای و ارش(د کارشناس(ی و ام.آی.ت(ی دانشگاه از را در مدیریتی مختل(ف مراح(ل ط(ی از پ(س وی گرفت. نوی(ز ایل(ی دانشگاه

س(الگی به 45 در 1980بخش های مختل(ف شرک(ت جنرال الکتری(ک، در س(ال شرک(ت مدیرع(ام(ل نوزدهمی(ن کار 120عنوان به الکتری(ک جنرال س(اله ي

مشغول شد. او بالفاص(له انقالب جدیدی را در شرک(ت آغاز کرد و ب(ه کارکنانش دس(تور داد همه (ي وق(ت ه(((دردادن های دیوان ساالرانه و بودجه بندی های فریبنده را کنار بگذارند. وی سپس با کوچک س(ازی شرک(ت به استفاده از اندیش(ه تمامی کارکنان در بهبود فعالیت های شرک(ت دس(ت زد. ای(ن فعالیت ه(ا همراه ب(ا توسعه

سیگما و ورود به حوزه فعالیت های شبکه ای سبب شد ک(ه سهام 6نگ(((((((رش دالری شرک(ت در ابتدای شروع ب(ه کار او ب(ه بی(ش از دو هزار دالر برسد و 100

25 میلیارد دالر و دارایی 80 میلیارد دالری س(هام ب(ه 27درنتیج(ه س(ود س(االنه سال 40 میلیارد دالر افزای(ش یابد. ج(ک ول(ش پ(س از 400میلیارد دالری ب(ه

ک(ه الکتری(ک جنرال در اجرایی 20حضور پس(ت باالتری(ن در آ(ن آخ(ر س(ال و تدبیر و فداکاری و آینده نگری از موفق(ی الگوی )مدیرعامل(ی( س(پری ش(د شایسته را خود و داد قرار جهان در س(طح مدیران مقاب(ل در را مس(ئولیت

نامزدی مدیر برتر قرن بیستم کرد.

از - راز مدیریت*ی اول: قدرت تغییرات را مهار کنید:1 میان تمام ایده ه(ا ودس(تورالعمل های ج(ک ول(ش هیچ ی(ک مهم تر از دیر خیل(ی آنک(ه از قب(ل کنی(د »تغیی(ر نیس(تند: س(اده دس(تور ای(ن شود«. برخالف س(ایر مدیران تجاری، ول(ش عاشق ایجاد تغییرات از یکی می دانس(ت. متهوران(ه و هیجان انگی(ز را کار ای(ن او بود. ابتکارات وی، »تمری(ن تدبی(ر« نام داش(ت و ای(ن ابتکار ی(ک برنامه

تدبیر 10 تمری(ن بود. کارمندان تفکرات از اس(تفاده برای س(اله در شرکت را دان(ش خود بتوانن(د کارمندان ت(ا بود طراح(ی شده

كنند. اس(((((((تفاده آ(((((((ن از و مطرح دس(تورالعمل های ول(ش: پذیرای تغییرات باشید، اجتناب از تغییرات با تغییرات از کارمندان ک(ه کنی(د حاص(ل اطمینان اس(ت. آس(ان می کنند. اس((((((((((((((تقبال باز آغوش

ب(ا واقعیت روبرو شوید. معنای روبرو - راز مدیریت*ی دوم: 2با الکتری(ک جنرال تجارت های ب(ه ک(ه بود ای(ن واقعی(ت ب(ا شدن نگرش(ی کامالً جدی(د توج(ه شود. ول(ش ای(ن فراین(د را »بازسازی« به واقع بینان(ه نگاه ی(ک ب(ا ک(ه بود ای(ن بازس(ازی از منظور نامید. س(راسر کمپان(ی نگریس(ته شود و س(پس هم(ه قسمت های موجود ب(ه شکل(ی دوباره چیده شده و بر اس(اس ای(ن نگرش ب(ا هم ارتباط

داده شوند.

مدیریت کمتر مساوی است با - راز مدیریتی سوم: 3مدیریت بهتر. او از مدیران می خواست تا در امور جزئی برای کارمندان خود مزاحمت ایجاد نکنند. تمام آنچه که جک ولش به

مدیران می گوید در قالب این کلمات ساده بیان شده اند: آرامش خود را حفظ کنید.

به زیردستان خود کمی آزادی بدهید. اجازه بدهید که آن ها خودشان به انجام امور بپردازند.

سعی کنید ک(متر مدیریت کنید. در نتیجه ي این کارها، شما کارمندان فعال تر و بهره ورتری خواهید داشت.

- راز مدیریتی چهارم: یک تصویر بسازید، سپس کنار بروید. 4یکی از توصیه های ولش، کوچک سازی است. کوچک سازی به

معنای داشتن کارمندان کمتر است. ولش در این باره می گوید: »هرچه تعداد ما کمتر می شود، بهتر می توانیم با هم ارتباط

برقرار کنیم، چون واسطه ها و فیلترها کمتر می شوند. ما متوجه شدیم که با تعداد الیه های کمتر، دارای ظرفیت مدیریتی بیشتری

خواهیم بود. ما بهتر مدیریت نمی کردیم، بلکه کمتر مدیریت می کردیم و این بهتر بود«.

هرگز به دنبال یک ایده اصلی نباشید، - راز مدیریتی پنجم: 5در عوض چندین هدف روشن و کلی را به عنوان استراتژی های تجاری تعیین کنید. او توصیه می کند که یک چارچوب کلی برای

عملکرد تیم خودتان تعریف کنید، ارزش هایی را مشخص کنید که با اهداف کمپانی سازگاری داشته باشند و بیانگر تصویر فرهنگ و

اهداف کمپانی باشند و باالخره اطمینان حاصل کنید که فضا و مجال کافی برای مانور دادن در کمپانی شما وجود دارد.

کارمندانی تربیت کنید که در - راز مدیریتی ششم: 6ارزش های کمپانی سهیم باشند؛ یعنی از آن ها تعهدات الزم را

گرفته و در ارزش های کمپانی سهیم شان کنید. یک مدیر خوب، مسئولیت ها را بر عهده می گیرد، در عین حال به کارمندانش این

امکان را می دهد که خودشان درباره امور مختلف تصمیم گیری نمایند. کارمندانی را که به ارزش های کمپانی اعتقاد ندارند اخراج

کنید، حتی اگر عملکرد بسیار خوبی داشته باشند. این یکی از سخت ترین کارهایی است که یک مدیر باید انجام بدهد.

تجارت خود را با یک نگاه تازه مورد - راز مدیریتی هفتم: 7بررسی قرار دهید و تصمیم بگیرید چه چیزهایی باید تعمیر شوند،

چه چیزهایی باید پرورش داده شوند و چه چیزهایی باید کنار گذاشته شوند.

دستورالعمل های ولش: باید فاکتورهایی که در تجارت شما تاثیرگذار هستند دقیقاً مورد بررسی و زیرنظر قرار دهید. ب(ه طور

منظم بازرسی هایی را از امور تجاری خود انجام بدهید تا از سالمت آن ها اطمینان حاصل کنید. پیروی از دستور(العمل های قدیمی و معمول، نسخه ای است که شکست شما را تضمین

می کند. بر اساس واقعیت های امور تجاری و بازارهای مربوط به آن ها، تصمیمات جسورانه بگیرید و هیچ هراسی به خود راه ندهید.

بازار مربوط به 2 یا شماره 1 - راز مدیریتی هشتم: شماره 8خود باشید و همواره به ارزیابی شرایط بازار ادامه دهید. برندگان

واقعی کسانی هستند که اطراف خود را خوب بگردند و با سازمان هایی که رشد خوب و مناسبی دارند به شراکت بپردازند

بودن در تجارت و بازار مربوط 2 یا شماره 1و همواره بر شماره به خود پافشاری نمایند.

تقلیل نیرو و کوچک سازی را شروع - راز مدیریتی نهم: 9کنید، پیش از آنکه خیلی دیر شود. هرگز بر اساس رأی گیری از

افراد رهبری نکنید. به خاطر داشته باشید که کوچک سازی امروز ممکن است باعث عدم بروز مشکالتی پیچیده تر در آینده شود.

به منظور انج(ام جهش های کوانتومی - راز مدیریتی دهم: 10از کسب مالکیت شرکت های دیگر استفاده کنید. از انجام

جهش های کوانتومی حتی اگر برخالف فرهنگ حاکم بر کمپانی بود هراس نداشته باشید. کسی که تردید داشته باشد باخته است،

تفاوت بین شکست و پیروزی در سریع عمل کردن است.

فرهنگ آموزشی اول: از نامحدود - راز مدیریتی یازدهم: 11بودن و قدرتمندسازی جهت پرورش فرهنگ آموزش، استفاده کنید.

هر کمپانی که به دنبال عقاید خوب نباشد و با ایده های جدید، برخورد باز و آزادی نداشته باشد، باید مطمئن باشد که عقب خواهد ماند و

بقای آن به خطر خواهد افتاد. اطمینان داشته باشید که ایده های ارزشمند حتماً به مرحله اجرا خواهند رسید. از تبادل ایده ها و عقاید

در داخل کمپانی خودتان( غفلت نکنید.

: ایده های خوب را بدون توجه به - راز مدیریتی دوازدهم: فرهنگ آموزشی دوم12اینکه از کجا آمده اند، در امور تجاری خود به کار گیرید. ولش همواره تمایل داشت تا رمز

موفقیت و بی نظیر بودن جنرال الکتریک را در فرهنگ آموزشی آن بداند. مزیت رقابتی نهایی یک کمپانی در توانایی یادگیری و تبدیل آموخته ها به عملکردهای مناسب و به

کارگیری آن ها است.

دستورالعمل های ولش: جستجوی ایده های جدید را یکی از اولویت های کارمندان خود قرار دهید. به کارمندانی که به مبادله دانش و اطالعات خود می پردازند، پاداش بدهید.

مدیریت*ی س*یزدهم: 13 راز بیست - قرن در بزرگ برندگان بی معنی جهان(ی کمپان(ی ی(ک داشت(ن ایده هس(تند. جهان(ی ویک(م،( توصیه ول(ش کمپانی ها. ن(ه هس(تند، جهان(ی تجاری امور اس(ت. می کن(د ک(ه عادت کنی(د ب(ه فراس(وی مرزهای داخلی بیندیشید. برای را خود داخلی پایگاه های خارج(ی بازارهای در موفقی(ت کس(ب

استحکام ببخشید.

چهارده*م: 14 مدیریت*ی راز - از را خود و کنید الیه زدای(ی زیادی و جرأت ب(ه جس(ارت الیه زدای(ی نمایید. ره(ا بیهوده بخش های احتیاج دارد. ای(ن روش(ی اس(ت ک(ه باع(ث می شود تا کارمندان رده( های بی معنی خالص شوند. دفتری امور و اداری کارهای از ش(ر پایین ت(ر فکر ک(ه کنی(د آغاز الیه های(ی کردن برکنار طری(ق از را الیه زدای(ی

می کنید هیچ ارزش افزوده ای را به روند کارها اضافه نمی کنند.

پانزده*م: 15 مدیریت*ی راز - »سرعت، رازهای طری((ق از را کارای((ی س(اده سازی، اعتماد ب(ه نف(س« باال ب(برید. ب(رای س(ادگی و س(اده بودن -مخصوصاً در س(ازمان های بزرگ- اعتماد ب(ه ن(ف(س زیادی الزم اس(ت. بوروکراس(ی توس(ط سرعت ب(ه خطر می افت(د و از س(ادگی ن(یز متنف(ر اس(ت. ی(کی از س(خت ترین وظای(ف ه(ر مدیر ای(ن اس(ت ک(ه ب(ه س(طحی از اعتماد ب(ه نف(س برس(د ک(ه از س(ادگی و ساده رفتار کردن هی(چ واهمه ای نداشت(ه باشد. راه ب(ه وجود آوردن اعتماد ب(ه نف(س ای(ن است و یکدیگر ب(ا کردن ص(حبت امکان افراد ب(ه ک(ه کنی(م طراح(ی را فرایندی ک(ه

اعتمادکردن به همدیگر را بدهد.

مانن(د ی(ک کمپان(ی کوچک رفتار کنید. کمپانی های - راز مدیریت*ی شانزده*م: 16کوچک تر سرعت حرکت باالتری دارند. آن ها عواقب دودلی را به خوبی می شناسند. چیزی که ما برای به دست آوردنش سخت تالش می کنی(م، همان روحی(ه است که بر یک کمپانی کوچک حاکم است. ما می خواهیم روحیه و سرعت کمپانی های کوچک را اجازه کار گیریم. ول(ش توص(یه می کن(د ک(ه هرگز ب(ه درون کمپان(ی بزرگ خودمان ندهی(د ک(ه خاص(یت ها و ص(فات بزرگ شدن بر شما چیره شود، بزرگ ت(ر شوی(د، به کار خودتان وس(عت بیشتری بدهی(د و دامن(ه فعالیت ه(ا را گس(ترده تر نمایی(د، ام(ا روحی(ه یک

کمپانی کوچک و سریع و چاالک را در خودتان حفظ کنید.

مرزه(ا و محدودیت ها را برطرف کنید. - راز مدیریت*ی هفده*م: 17ج(ک ول(ش همواره بر »نامحد(ود بودن« تأکی(د داشت. او می گف(ت کمپانی نامحدود، یعن(ی ی(ک کمپان(ی ک(ه در آ(ن دیوارهای موجود بی(ن افراد داخلی و همچنی(ن بی(ن س(ازمان و طرف های تجاری خارجی نابود شوند. نامحدود بودن ب(ه م(ا ای(ن اجازه را می ده(د ک(ه ب(ا ه(م شوخ(ی کرده و از مصاحبت و همکاری ب(ا ه(م لذت ب(بریم. ی(ک س(ازمان بای(د دارای فضای(ی غیررسمی،

بسیار راحت و سرشار از حس اعتماد باشد.

انرژی کارمندان خود را رها کنید. اگر می خواهید - راز مدیریتی هجدهم: 18سرعت عمل بیشتری داشته باشید و کارایی بهتری پیدا کنید و در عرصه رقابت با

قدرت ظاهر شوید، می باید انرژی خفته در افرادتان را بیدار نمایید.دستورالعمل هاي ولش: کارایی افراد را ازطریق درگیر کردن آن ها با امور مختلف

مربوط به کارشان باال ببرید. کارمندان شرکت را به صاحبان شرکت تبدیل کنید. صاحبان شرکت ها نقش بسیار مهم تری در تصمیم گیری های شرکت ایفا می کنند.

به افرادی که واقعاً کارها را انجام می دهند، - راز مدیریتی نوزدهم: 19گوش فرا بدهید. عالقه و تمایل به استفاده از خالقیت نیروها، شنیدن ایده های جدید و اجرای این ایده ها در سراسر کمپانی، ما را به سمت یک برنامه که آن

را »تمرین تدبیر« نامیدیم، رهنمون ساخته است. جک ولش امیدوار بود که برنامه »تمرین تدبیر« چهار هدف مهم را برای شرکتش به ارمغان آورد: حس

اعتماد و اطمینان را در میان کارمندان توسعه دهد، کارمندان را قدرتمند سازد، کارهای غیرضروری را حذف کند، فرهنگ جنرال الکتریک را انتشار دهد.

نزد کارمندان خود بروید و به تمام - راز مدیریتی بیستم: 20سؤاالتشان پاسخ دهید. مهم ترین وظیفه ای که یک رهبر به دوش دارد

این است که به دنبال صدا و ارزش و اعتبار کارمندان خود باشد، برای آن ها ارزش قائل شود و به رشد و پرورش آن ها بپردازد. ولش می گوید

به دنبال رفتارهایی باشید که ممکن است در گذشته مناسب و خوب بوده اند، اما در حال حاضر اشتباه بوده و ارزشی ندارند، آن ها را پیدا

کنید و از بین ببرید.

: بسط پیدا کنید، هرچقدر که می توانید اهداف - راز مدیریتی بیست و یکم21خود را بیشتر نمایید. افرادی که بدون حدومرز به کارهایشان سرعت می بخشند و

رؤیاهای خود را بسط و گسترش می دهند، از قدرت نامحدودی برای تقویت امور و بهبود کارها، برخوردار می باشند. ولش درباره گسترش دهی معتقد است که: »در

یک سازمان نامحدود و بدون حدومرز که گرایش به سمت سرعت دارد، تعیین اهداف مشخص و قابل دسترس، یک نقطه ضعف محسوب می شود. در یک

کمپانی که اکنون به جای تنبیه کردن کاستی ها و عملکردهای ضعیف، به سمت هدف های گسترش یافته می تازد، تعیین این اهداف و برداشتن جهش های کوانتومی

در جهت رسیدن به آن ها باید یک واقعه روزمره باشد.«

نسل بعدی مدیریت( )مفاهیمی( جهت دستیابی به یک نرخ رشد دورقمی و تقویت آن(

کیفیت را به عنوان اولویت اول خود قرار دهید. راز مدیریتی بیست و دوم: - 22همان گونه که بی حدومرز بودن برای ما مشخص می کرد که چه رفتاری باید داشته

باشیم، کیفیت شش سیگما هم برای ما مشخص می کند که چگونه باید کار کنیم.دستورالعمل هاي ولش: کیفیت محصوالت و فرایندهای موجود در کمپانی شما، تعیین کننده میزان موفقیت کمپانی شما می باشد. کیفیت کاالهای شما باید آنچنان در موفقیت مشتریان تان مهم باشد که شما به عنوان تنها گزینه ارزشمند در ذهن آن ها ماندگار

شوید.

کیفیت را به عنوان وظیفه شغلی همه کارمندان - راز* مدیریتی بیست* و س*وم: 23در بیاورید. جک ولش عقیده داشت که برنامه شش سیگما، بزرگ ترین فرصت برای(

رشد است، سوددهی ما را افزایش می دهد و ما را به بیش ترین و باالترین حد رض(ایت شغلی کارمندان در طول تاریخ کمپانی خواهد رساند. هدف جنرال الکتریک در اجرای

برنامه شش سیگما این بود که میزان عیب و نقص( را در هر یک میلیون محصول یا تا 50/000 مورد برساند )میانگین صنعتی در این زمینه( چیزی بین 4فراین(د، به کمتر از

مورد بود(. ولش بر این باور بود که کیفیت در درجه اول به نفع مشتریان 100/000است. اگر مشتریان متوجه نشوند که بیش ترین سود بهبود کیفیت در جنرال الکتریک

متوجه آنان است، تمام این تالش ها بی ارزش( خواهد بود.

: اطمینان حاصل کنید که همه افراد - راز مدیریتی بیست و چهارم24می دانند شش سیگما چگونه عمل می کند. جنرال الکتریک پنج معیار را برای

ردیابی مسیر حرکت و برآورد میزان موفقیت در طرح های شش سیگما برای خود طراحی کرد که عبارتند از: رضایت مشتری، هزینه و خسارت پایین بودن

کیفیت، کیفیت ارائه کنندگان مواد اولیه، کارایی داخلی و طرح های تولیدی. ولش به صراحت می گفت: در قرن بیست و یکم ما افرادی را که کیفیت گرا

نباشند و ذهن خود را بر اساس پرداختن به کیفیت برنامه ریزی نکرده باشند، نه استخدام و نه حفظ می کنیم.

اطمینان حاصل کنید که مشتری ها، - راز مدیریتی بیست و پنجم: 25کیفیت باالی کاالها را احساس می کنند. ولش می گوید: برنامه شش سیگما از

یک برنامه بهبود کیفیت تبدیل به یک برنامه بهبود کارایی گردید و پس از آن، تبدیل به برنامه بهبود رضایت خاطر مشتریان شد و سپس تبدیل به برنامه

و اصول بنیادین کمپانی جنرال الکتریک گردید.DNAتغییر

تجارت خدمات خود را پرورش دهید، - راز مدیریتی بیست و ششم: 26چرا که موج آینده در این امور می باشد. شما باید با بخش خدمات به عنوان بازار اصلی و اولویت اول شغل خود برخورد نمایید. کمپانی شما می تواند از

طریق تمرکز بر بخش خدمات، بازارهای خود را چندین برابر گسترش دهد. با حداکثر سرعت ممکن به بخش خدمات وارد شوید.

کمپانی خود را به یک کمپانی - راز مدیریتی بیست و هفتم: 27الکترونیکی تبدیل کنید. حرکت به سمت اینترنت و تجارت الکترونیک، چهارمین

اقدام مهمی بود که ولش انجام داده بود. این چهار اقدام عبارت بودند از: تمرین تدبیر، جهانی شدن، کیفیت شش سیگما، تجارت الکترونیک.

امور تجاری فعلی خود - راز مدیریتی بیست و هشتم: 28را به صورتی درآورید که ازطریق اینترنت قابل دسترسی باشند.

دستورالعمل هاي ولش: مدل های تجاری خود را با اینترنت منطبق نمایید. شما برای استفاده از اینترنت، نیاز به مدل های تجاری جدید ندارید.

از تجارت الکترونیک برای - راز مدیریتی بیست و نهم: 29زدن ضربه نهایی به پیکره بوروکراسی استفاده نمایید. ولش درباره اینترنت می گفت این بزرگ ترین انقالبی بود که تاکنون دیده ام. این کار، بسیار هیجان انگیز بود. این پدیده به کارها

سرعت می بخشد و بهره وری را در بخش خرید و فروش افزایش .می دهد

مطالب عنوان شده در کتابی تحت عنوان »بهبودی یا نابودی« آورده شده است که یک فرایند مرحله به مرحله از ابتدای راه با ولش همراه شده و

فصل، تحت عنوان »رازهای مدیریتی« به 29اقدامات او را به ترتیب در تصویر کشیده است. از آنجا که این کتاب کلیه نوآوری ها و ابتکارات مدیریتی

شامل می شود،( می توان گفت 2001 تا 1981جک ولش را از سال کامل ترین کتابی است که تا به حال درباره اصول مدیریت ولش تدوین شده

است. »اسالتر« نویسنده اين کتاب، که بارها جلسات متعددی( را درباره طرز تفکر و روش های خاص مدیریتی جک ولش با او داشته معتقد است که این کتاب، کامل ترین کتابی است که تا به حال درباره اصول مدیریتی ولش

.نگاشته شده است

سپاس از توجه