Jpuffer intendiertes und wahrgenommenes hr system

Fakultät Wirtschaftswissenschaften – Juniorprofessur für Strategisches Management

Dresden, 22. Januar 2014

Intendiertes und wahrgenommenes HRM-SystemIntendiertes und wahrgenommenes HR-System

Eine empirische Untersuchung

Julian Puffer

Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System

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Forschungsfeld

• SHRM-Literatur beschäftigt sich seit einigen Jahren explizit mit der Wahrnehmung von HRM-Systemen

Bowen, D., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: the role of the "strength" of the HRM system.

Khilji, S., & Wang, X. (2006). "Intended" and "implemented" HRM: the missing linchpin in strategic human resource management research.

Einführung


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Unterschiede zwischen Intention und Wahrnehmung von HRM-Systemen

Einführung

Intention Wahrnehmung


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Einführung

MitarbeiterHRM-

Gestalter

1. Zwei Rollen von Akteuren2. Signifikante Unterschiede zwischen Intention

und Wahrnehmung des Systems

HRM-System

WahrnehmungIntention


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Unterschiede zwischen Intention und Wahrnehmung von HRM-Systemen

„We like to treat all our employees fairly and with dignity in order to keep them motivated. We have hence taken extra care to develop performance management systems that reinforce positive employee behaviour.“

“I don't agree with the way MBO is practiced here. Goals are difficult to attain and expectations are either vague or unrealistic.”

Khilji/Wang 2006, S. 1179 / 1180

Einführung


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Fragestellungen

1. Wo genau liegen die Unterschiede zwischen Intention und Wahrnehmung des Systems?

2. Was sind konkrete Maßnahmen um die Wirkung des Systems zu verbessern?

3. Wie werden diese in der Praxis von Mitarbeitern wahrgenommen?

Einführung


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Einführung

I. Theoretische Ansätze II. Aggregation der ModelleIII. Abgeleitete MaßnahmenIV. Empirische Untersuchung

Fazit

Agenda


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Bowen/Ostroff 2004

I. Theoretische Ansätze

Quelle: Eigene Darstellung nach Bowen/Ostroff 2004


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Wright/Nishi 2007


Quelle: Wright/Nishi 2007, S. 10


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Appelbaum et al. 2000


Performance = f {employee’s Abilitiy, Motivation and

Opportunity to participate}

Relevanz des HRM-Systems = hinreichende Beeinflussung der Fähigkeiten, Motivation und Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiter


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Einführung


Fazit

Agenda


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Implementierungs-Modell für HRM-Systeme

II. Aggregation der Modelle


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Einführung


Fazit

Agenda


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Implementierung

Kultur(Bowen und Ostroff, 2004)

Kommunikation(Bowen und Ostroff, 2004)

Prozesse und Routinen(Wright und Nishi, 2007)

Relevanz(Appelbaum et al., 2000)

Einverständnis zwischen den Maßgeblichen HRM-Entscheidern

Das System nach fairen Grundsätzen gestalten

III. Abgeleitete Maßnahmen

Dimension Maßnahmen


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Implementierung





Legitimierung der Personalarbeit durch das Top-Management

Zusammenhang zwischen Personalarbeit und

Unternehmenszielen darstellen


Gültige Botschaften vermitteln

Dimension Maßnahmen


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Implementierung





Entfaltung der Mitarbeiter-Fähigkeiten ermöglichen

Mitarbeiter motivieren

Partizipationsmöglichkeiten schaffen

Dimension


Maßnahmen


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Implementierung





Kommunikations- und IT-Systeme mit dem HR-System

synchronisieren

Neue HR-Routinen durch Change Management-Maßnahmen

begleiten

Widerstand der HR-Mitarbeiter gegenüber neuen Routinen

verringern

Dimension


Maßnahmen


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Einführung


Fazit

Agenda


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Konstruktion des Fragebogens

• Übersetzung der Maßnahmen in Items / Situationsbeschreibungen

• Zwei Fragetypen (fünfstufige Skala)1. Inwiefern ist die Situation in Ihrem Unternehmen

vorhanden?2. Wie wichtig finden Sie den Zustand für ein wirkungsvolles

HRM-System? SERVQUAL-Logik

• Befragte der Rolle „Mitarbeiter“ aus unterschiedlichen Unternehmen

IV. Empirische Untersuchung


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Existenz der Maßnahmen


KommunikationKultur RelevanzProzesse &

Routinen


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Vergleich Existenz vs. Wichtigkeit nach Dimensionen (Mittelwerte)

Dimension existent wichtig Differenz

Kultur 2,55 3,88 1,63

Kommunikation 1,82 3,43 1,60

Relevanz 1,50 3,50 2,00

Prozesse 2,86 3,44 1,58

Gesamt 2,11 3,56 1,70



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Stärken der untersuchten HRM-Systeme


1. Das Top-Management legitimiert die Personalarbeit

2. Die Zweckdienlichkeit des Systems wird gut kommuniziert

3. HR-Mitarbeiter haben einen geringen Widerstand beim Erlernen neuer Routinen


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Schwächen der untersuchten HRM-Systeme


1. Die HR-Kommunikation ist nicht verständlich2. Das HRM-System hat einen zu geringen

Einfluss auf die Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter

3. Die funktionale Relevanz des Systems wird unzureichend kommuniziert


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Größte Baustellen für die Unternehmen


1. Entfaltung von individuellen Fähigkeiten durch das HRM-System stimulieren

2. Implementierung des HRM-Systems in die Unternehmens-Infrastruktur verbessern

3. HR-Kommunikation verständlicher gestalten und inhaltliche Relevanz sicherstellen


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Einführung


Fazit

Agenda


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Fazit

• Die Schwäche von Unternehmen bei der Implementierung von HRM-Systemen wurde auch in dieser Untersuchung bestätigt

• Es gibt Optimierungspotenziale in allen Dimensionen der Implementierung

Fazit


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Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit !


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Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, A. (2000). Manufacturing advantage: Why high performance work systems pay off. New York: Cornell University Press.

Bowen, D., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: the role of the "strength" of the HRM system. Academy of Management Review(29), S. 203-221.

Huselid, M. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, corporate financial performance. Academy of Management Journal(38), S. 635-672.

Khilji, S., & Wang, X. (2006). "Intended" and "implemented" HRM: the missing linchpin in strategic human resource management research. International Journal of Human Resoucre Management, 7(17), S. 1171-1189.

Wright, P., & Nishii, L. (2007). Strategic HRM and Organizational Behaviour: Integrating multiple levels of analysis. In C. f. Studies, CAHRS WOrking Paper Series. Ithaca, NY: Cornell University ILR School.

Literatur

Business

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