Leitfaden zur Motivation & Führung schwieriger Mitarbeiter

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Schwierige Mitarbeiter führen und motivieren

Tipps zur Führung schwieriger Mitarbeiter

Manche Mitarbeiter sind sehr anstrengend. Sie verbreiten Gerüchte, wissen alles besser oder sehen immer nur das Negative. Diese Grundeinstellungen führen nicht nur zu geringen Leistungen, sondern können das gesamte Team demotivieren.

Mitarbeitertypus Nr. 1: Der „Flurfunker“

Der Buschtrommler hört das Gras wachsen und weiß immer schon vor allen anderen Bescheid. Er sieht seine Aufgabe darin, seine Kollegen über alles zu informieren, und beteiligt sich gerne an dem Klatsch in der Kaffeeküche und im Kopierraum. An seinem eigentlichen Arbeitsplatz hält er es dagegen selten lange aus, auch wenn die Arbeit dann etwas länger als notwendig liegen bleibt.

Das Problem: Der Buschtrommler möchte stets im Mittelpunkt stehen. Dies versucht er zu erreichen, indem er ständig wirkliche Neuigkeiten, Halbwahrheiten und Gerüchte verbreitet.

Die Lösung: Nutzen Sie die Begabung des Buschtrommlers und beschäftigen Sie ihn mit dem Sammeln und Analysieren von Daten. Bitten Sie den Buschtrommler, mehr Präsenz an seinem Arbeitsplatz zu zeigen, und kontrollieren Sie die Einhaltung von zeitlichen Vorgaben genau.

MBTI & Reifegradspezifische Aspekte:

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Mitarbeitertypus Nr. 2: Das „Cleverle“

Mit Sätzen wie: „Das kann man doch nicht so machen!“ oder „Das MÜSSEN Sie auf diese Weise machen!“ bringt der Besserwisser auch gutmütige Kollegen und Chefs gegen sich auf. Gerade in Meetings geht es dann häufig nicht mehr um die Sache, sondern darum, die Ansichten des ewigen Besserwissers zu widerlegen.

Das Problem: Für das Verhalten des Besserwissers kann es mehrere Gründe geben. Häufig verbindet sich ein Elitebewusstsein mit autoritärem Denken.

Viele Besserwisser glauben auch, dass sie auf Grund ihrer Fähigkeiten und Talente Karriere hätten machen müssen, was aber wegen widriger Umstände und der Ignoranz von Vorgesetzten und Kollegen verhindert wurde. Durch seine ständigen Belehrungen versucht der Besserwisser, Bewunderung und Sympathie bei Chefs und Kollegen zu erzeugen. Da meist das Gegenteil der Fall ist, wird er immer verbitterter.

Die Lösung: Halten Sie den Besserwisser an der kurzen Leine. Bringen Sie ihm gegenüber häufig zur Sprache, dass Sie von ihm die Erreichung – möglichst hochgesteckter – Ziele erwarten. Erfüllt er diese nicht, sollten Sie ihn nach den Gründen fragen. Vermeiden Sie dabei Demütigungen, die nachhaltig frustrieren.


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Mitarbeitertypus Nr. 3: Die „Diva“ Der Egozentriker kreist um sich selbst und hält dies für die natürlichste Sache der Welt. Er spricht vor allem über sich. Wenn er sich mit anderen Menschen beschäftigt, dann geht es ausschließlich darum, wie diese ihm nützen und zuarbeiten können. Das Problem: Er kann nicht einsehen, dass es wichtigere Dinge im Leben gibt als seine persönlichen Präferenzen. Dass Kollegen und Chefs den Umgang mit ihm als unangenehm empfinden, merkt er nicht einmal.

Die Lösung: Da Egozentriker sich fast nie in ein Team einbinden lassen, sollten Sie Ihrem Mitarbeiter einen eigenständigen Arbeitsbereich geben, in dem er möglichst wenig mit Kollegen zusammenarbeiten muss. Mit strengen Vorgaben und Kontrollen erzwingen Sie den notwendigen Respekt für Ihre Anweisungen.


____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Mitarbeitertypus Nr. 4: Der „Meckerer“

Niemals sieht ein Nörgler etwas positiv, an nichts lässt er auch nur ein gutes Haar. Selbst wenn Sie ihn loben, wird er sich gegen die positive Einschätzung seiner Leistung wehren: „Ja, gut, aber das war nur, weil ich zufällig gleich die richtige Registriernummer gefunden sonst Tage dauern können.“

Das Problem: Im Grunde sucht der Nörgler Sympathie bei seinesgleichen. Gemeinsam macht es noch mehr Spaß, Negatives zu entdecken. Nicht selten ist aber auch Faulheit ein Motiv von Nörglern. Bei jeder Aufgabe wissen sie schon im Voraus, warum das nicht klappen kann, und haben dann schon eine gute Ausrede parat, wenn sie keine guten Ergebnisse bringen.

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Die Lösung: Führen Sie Nörgler möglichst eng, aber geben Sie nur durchschnittliche Leistungsziele vor. Zeigen Sie sich enttäuscht, wenn die Leistung nicht gebracht wurde. Akzeptieren Sie keine Ausreden, sondern bringen Sie immer wieder schlechte Ergebnisse zur Sprache. Früher oder später wird der Nörgler seine Energie in die Erreichung von Leistungszielen stecken statt wie bisher in das Erfinden von Ausreden.


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Mitarbeitertypus Nr. 5: Der „Gescheiterte“

Gescheiterte äußern sich häufig über vergangene schöne Zeiten, die leider der tristen Gegenwart weichen mussten. Warum der Gescheiterte seine Situation so negativ beurteilt, lässt sich oft nicht nachvollziehen.

Das Problem: Er hatte auf Karriere, Einfluss und Kompetenzen gehofft. Stattdessen ist er „nur“ Mitarbeiter geblieben. Aus diesem Denken heraus wird das Unternehmen insgesamt als ungerecht empfunden. Die Arbeit erledigt er meist eher teilnahmslos und ohne Engagement. Selbstkritik zu üben oder die Fehler auch bei sich selbst zu suchen liegt ihm fern.

Die Lösung: Mit viel Anerkennung weichen Sie die Erstarrung des Gescheiterten

auf. Setzen Sie erreichbare Ziele und loben Sie nach Möglichkeit die

Arbeitsergebnisse. Sprechen Sie ihn auf seine Erfahrungen an und versuchen Sie,

ihm entsprechende Aufgaben zu geben. Wenn sich seine Stimmung etwas aufgehellt

hat, können Sie ihm auch Auszubildende und Praktikanten anvertrauen, an die er

sein Wissen weitergeben kann.


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Die 5 häufigsten Formen von Uneinsichtigkeit

Zum Glück versuchen nur sehr wenige Mitarbeiter, mit dem Kopf durch die Wand zu gehen und Ihnen ihren Willen aufzuzwingen. Leider sind sie nicht nur eine Belastung für Sie, sondern auch für die Teamkollegen und das Unternehmen.

Motivationsbemühungen durch den Vorgesetzten greifen oft deshalb nicht, weil nicht immer mangelnde Motivation als Ursache hinter Uneinsichtigkeit, Sturheit oder Renitenz steckt.

Dies sind die 5 häufigsten Formen und Ursachen:

1. Ignorieren trotz Einsicht

Ein solches Verhalten haben Sie am obigen Beispiel des Vertriebsmitarbeiters Greiner gesehen. Er stimmt im Gespräch seinem Vorgesetzten zu. Trotzdem tut er nicht, was er soll.

Hinter seiner Verweigerung stecken 2 Gründe:

• Der Mitarbeiter ist zu bequem, sich zu der ungeliebten Aufgabe aufzuraffen. • Der Mitarbeiter hat im Laufe der Zeit (oft schon bei früheren Chefs) die Erfahrung

gemacht, dass außer „ausgeschimpft“ zu werden nichts passiert. Wenn es der Vorgesetzte weiterhin bei Ermahnungen und Überzeugungsversuchen belässt, wird sich nie etwas ändern.

2. Trotziges Gegenargumentieren

Der Mitarbeiter zieht Sie in rechthaberische Wortgefechte, ähnlich wie im obigen Beispiel die Filialleiterin in Regensburg.

Bei diesem Verhalten kommen 2 Ursachen zusammen:

• Der Mitarbeiter ist tatsächlich überzeugt, den richtigeren Standpunkt zu vertreten.

Erfahrungen bestätigen ihn oder sie oft in der eigenen Meinung. • Der Mitarbeiter begreift hierarchische Strukturen nicht. Dem Mitarbeiter geht es um

das Rechthaben und nicht um die Frage, wer wem gegenüber weisungsbefugt

ist.

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Diese rechthaberischen Mitarbeiter sind oft sehr hoch motiviert. Sie wollen wirklich für die Firma das Beste. Es wird für sie eine Frage der „Charakterfestigkeit“, sich von Ihnen nicht zu „Falschem“ zwingen zu lassen.

Die Gefahr bei solchen Rechthabern besteht in deren Schlagfertigkeit und Kunst, stets das letzte Wort zu behalten. Wenn Sie sich mit ihnen auf Wortgefechte einlassen, könnten Sie als rhetorischer Verlierer am Ende auch den Respekt der übrigen Teammitglieder verlieren.

3. Machtkampf gegen den Chef

Dem Mitarbeiter geht es gar nicht um die Sache. Er oder sie bekämpft Sie in Ihrer Führungsrolle. Egal, was Sie anweisen, entscheiden oder vorschlagen, der Mitarbeiter ist dagegen oder verweigert sich.

Eine der beiden folgenden Ursachen liegt diesem Verhalten zugrunde:

• Der Mitarbeiter ist gegen Sie persönlich. Vielleicht grollt er oder sie innerlich darüber, Sie „vor die Nase gesetzt“ bekommen zu haben. Vielleicht hält der Mitarbeiter Sie für unfähig.

• Der Mitarbeiter hat ein Problem mit Autoritäten. Das kann eine Störung sein, die in der Persönlichkeitsstruktur des Mitarbeiters verankert ist und sich auch im Privatleben als Querulantentum zeigt.

Ein solcher Mitarbeiter kämpft nicht für etwas, sondern ständig gegen das, was von Ihnen kommt. Jeder noch so banale Anlass ist recht, Sie zu bezwingen. Auch für das Team sind solche „Hausrebellen“ eine aufreibende Belastung.

4. Abwehr eines befürchteten Angriffs

Der Mitarbeiter fühlt sich von Ihnen angegriffen und lässt das nicht auf sich sitzen. Er oder sie wehrt ab oder geht sogar zum Gegenangriff über.

Dieses Verhalten können Sie bei Kritikgesprächen erleben. Ganz egal, wie sensibel Sie es formulieren, der Mitarbeiter nimmt es nicht an, sondern zieht Sie in eine hitzige Diskussion.

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Häufig sind Unsicherheit oder eine fehlende Kritikfähigkeit die Ursachen. Hier kann es für Sie als Vorgesetzter sinnvoll sein, das Gespräch zu vertagen. Signalisieren Sie, dass es Ihnen darum geht, in der Sache voranzukommen und nicht einen „Schuldigen“ zu finden.

Problematisch wird es, wenn Sie sich um Überzeugung bemühen und Ihre Kritik immer neu begründen und rechtfertigen. Am Ende stehen Sie beide unter Adrenalin und vergreifen sich im Ton.

5. Widerstand nach Resignation

Bei Mitarbeitern, die sich aus Resignation verweigern, liegt ein Motivationsverlust vor. Dafür kann es verschiedene Gründe geben:

• Der Mitarbeiter hat keine beruflichen Ziele mehr. Irgendwann ist ihm oder ihr klar geworden: „Ich kann hier sowieso nichts mehr werden und am Arbeitsmarkt habe ich auch keine Chancen.“Der Mitarbeiter senkt sein Leistungsniveau auf ein Minimum und verweigert jeden engagierten Einsatz.

• Der Mitarbeiter fühlt sich zu oft „hereingelegt“. Zu oft wurden vom Management Change-Projekte oder neue Unternehmensstrategien eingeführt. Irgendwann denkt sich der Mitarbeiter: „Die nächste Managermode sitze ich auch noch aus.“

Der Mitarbeiter verweigert sich jeder Veränderung. Statt sich in Neues einzuarbeiten, reagiert er mit Sarkasmus.

• Der Mitarbeiter hat seine „berufliche Heimat“ verloren. Er oder sie war früher mit dem Herzen „seinem“ Unternehmen oder „seiner“ Abteilung verbunden. Nach einer Fusion oder Reorganisation fühlt sich der Mitarbeiter entwurzelt und hat keine Lust mehr. Der Mitarbeiter zieht sich in nostalgische Erinnerungen an glücklichere Zeiten zurück. Resignierte Mitarbeiter versuchen fast nie, kämpferisch mit dem Kopf durch die Wand zu gehen.

Was auf Sie wie Uneinsichtigkeit oder Renitenz wirkt, ist in Wirklichkeit ein Schutzwall, den der Mitarbeiter um sein emotionales Leiden aufgebaut hat.

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Do’s und Taboo’s im Umgang mit unsicheren Mitarbeitern

Nicht alle schwierigen Mitarbeiter zeichnen sich durch die gleichen Symptome aus. Es lassen sich aber mehrere unsichere Mitarbeitertypen unter jeweils einem vorherrschenden Merkmal einteilen, und zwar in folgende 3 Typen:

Beispiel: Probleme über Probleme Frau Miller ist seit 8 Jahren im Personalbereich beschäftigt. Obwohl sie inzwischen „Fachfrau“ auf ihrem Gebiet ist, sucht sie ständig den Rat ihres Vorgesetzten: Fast täglich kommt sie mit einem „Problem“, das sich bereits nach kurzem als „harmlos“ erweist. Frau Miller könnte ohne weiteres selbst entscheiden, wenn sie sich nur trauen würde.

Unsicherer Mitarbeiter Typ 1: Der Zögerliche

Mit ständigen Entschuldigungen und Rechtfertigungen verdeckt dieser Typus des schwierigen Mitarbeiters seine Unsicherheit:

• Entscheidungen versucht er zu vermeiden, zu vertagen oder abzuschieben. Ihm gelingt es erst dann, sich zu einer Entscheidung durchzuringen, wenn alles

doppelt und 3-fach in alle Richtungen abgesichert ist. • Er brütet oft stundenlang an einer Arbeit, hofft – meist vergebens – auf die große

Eingebung oder die Hilfe von außen. Er macht oft Überstunden, ist aber nicht

sonderlich produktiv.

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Die Beweggründe für sein Verhalten liegen in der Regel entweder in seinem zu hohen Anspruch an sich selbst, der durch die eigenen Begabungen nicht gerechtfertigt ist, oder in einem unnötigen Perfektionsanspruch.

So führen Sie Schritt für Schritt den Zögerer

• Schritt: Übertragen Sie diesem unsicheren Mitarbeiter Aufgaben, die seinen Fähigkeiten oder Stärken entsprechen.

• Schritt: Erwarten Sie von ihm nur überschaubare Entscheidungen, die keine gravierende Tragweite haben.

• Schritt: Setzen Sie ihn durch Termine und klare Zielvorgaben unter einen

gewissen Zeitdruck. Er muss durch diesen Zeitdruck lernen, seine Blockaden zu überwinden. Kommt es zu Fehlentscheidungen, sind sie wegen ihrer geringen Tragweite hinnehmbar.

• Schritt: Hat er den Entscheidungsprozess bei leichteren Problemen mehrfach durchgestanden, kann er an schwierigere Sachverhalte herangeführt werden.


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Unsicherer Mitarbeiter Typ 2: Der „Nonstop-Frager“

Dieser Typus des schwierigen Mitarbeiters fragt bei jeder Gelegenheit seine Kollegen, wie sie wohl in seinem Fall entscheiden würden. Es sind Fragen, die sein Aufgabengebiet betreffen, von anderen also gar nicht überblickt werden können. Der Fragensteller zeigt sich auch in Form des Rückversicherers und ist darum bemüht, sich in getroffenen Entscheidungen von Kollegen bestätigen zu lassen. Weiteres besonderes Kennzeichen: Außer an seinen Fragen ist er an wenig interessiert. Sein Sich-in-alle-Richtungen-Absichern kann an einem schwachen Selbstbewusstsein oder an einer sorgsam gepflegten Bequemlichkeit liegen. Nicht selten finden sich aber auch beide Gründe.

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So führen Sie Schritt für Schritt den Nonstop-Frager

• Schritt: Begegnen Sie dem Fragensteller in aller Klarheit und zeigen Sie ihm mit Ihren Worten seine Grenzen auf, wie zum Beispiel: „Wenn Sie meinen Rat für

die Lösung eines übergreifenden Problems brauchen, stehe ich Ihnen jederzeit zur Verfügung. Ihre Fragen betreffen jedoch Ihr ureigenes Aufgabengebiet, auf dem Sie eindeutig die notwendige Kompetenz besitzen.“

• Schritt: Wenn dieser freundliche Hinweis nicht fruchtet, zeigen Sie ihm die Folgen

einer solchen Einstellung auf: Machen Sie ihm klar, dass er seinen Aufgaben

wohl nicht gewachsen ist, wenn er darauf spekuliert, dass andere seine Arbeit machen.


____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Unsicherer Mitarbeiter Typ 3: Der Bürokrat

Die Welt ist für den 3. Typen des schwierigen Mitarbeiters in Ordnung, wenn alles seine geregelten Bahnen geht, wenn Vorschriften, Handbücher und Bestimmungen buchstabengetreu befolgt werden. Hinter dem Formalismus versteckt sich des Öfteren der Wunsch, Sicherheit durch geregelte Arbeitsweise zu gewinnen:

• Er arbeitet in Ruhe an seinen Aufgaben, überprüft nicht selten die Ergebnisse mehrfach und stellt sicher, dass alle Formalien beachtet wurden.

• Über Effektivität oder Produktivität macht er sich keine Gedanken. Ordnung hat

Vorfahrt. Das Schlimmste für einen typischen Formalisten sind Veränderungen jeder Art, egal ob bei Planungen, Arbeitsabläufen, Prioritäten.

Er begründet seine Vorliebe für Formalien und seine Abneigung – ja Widerstand – gegen Veränderungen mit dem „Unvermögen“ der Verantwortlichen, von „vornherein alles richtig planen, überdenken, prüfen und nochmals absichern zu können“. – Und er ist sauer darüber, dass wegen dieses Unvermögens „die Kleinen“ büßen müssen.

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Formalisten suchen und finden sich in Unternehmen als unverstandene Gruppe von Machtlosen, die – hätten sie Verantwortung – „alles besser machen würden“. Sie fühlen sich als die heimlichen Bewahrer des Richtigen, Vernünftigen und ihrer Ansicht nach Sinnvollen. Ursache ist nicht selten eine unbewusste Angst vor Kontrollverlust und ein übersteigertes Sicherheitsbedürfnis.

So führen Sie Schritt für Schritt den Bürokraten

• Schritt: Setzen Sie den Formalisten möglichst dort ein, wo 100%iges Befolgen von

Regeln in Ihrem Führungsbereich Vorteile bringt, wie zum Beispiel: beim Überwachen und Einhalten von Rechtsvorschriften, bei der Einhaltung von Sicherheitsbestimmungen, in der Buchhaltung,

besonders in der Nachkalkulation und im Controlling. Schritt: Arbeiten Sie mit klaren Zielen: Setzen Sie kurze Zeiträume für die Zielerreichung, kontrollieren Sie dann das Ergebnis und besprechen Sie es mit dem Formalisten. Sparen Sie dabei nicht mit Anerkennung, wenn er die Ziele fristgerecht erreicht. MBTI & Reifegradspezifische Aspekte:

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Sonderfall: Nörgler

Bremst die Nörgler!

Bestimmte Typen treiben jeden in den Wahnsinn - auch den Vorgesetzten. Und das zu Recht. Schließlich haben Führungskräfte zwar eine besondere Verantwortung allen ihren Mitarbeitern gegenüber, aber übermenschliche Geduld kann man von niemandem verlangen. Allerdings haben Vorgesetzte die Pflicht, effektiv für problemlose Arbeitsabläufe zu sorgen, selbst in der Auseinandersetzung mit weniger einfach zu ertragenden Beschäftigten.

Gehen Sie gegen Nörgler vor

Unter diesen Mitarbeitern leiden deren Kollegen besonders, die aber meistens nicht über die ausreichende Handhabe gegen diese Störenfriede verfügen. Das Eingreifen des Vorgesetzten ist somit gefragt. Es gibt klassische Quälgeister, bei denen schon ein paar wohl überlegte Maßnahmen helfen können. Der Nörgler zum Beispiel, der grundsätzlich an nichts und niemandem ein gutes Haar lassen kann. Immer stimmt irgendetwas nicht, sei es die schlechte Luft im Büro, der Luftzug bei geöffnetem Fenster oder ähnliche Lappalien.

Ermahnen Sie den Nörgler

Natürlich entwickeln die Kollegen auf Dauer bemerkenswerte Fähigkeiten im Weghören, dennoch kann das ständige Ignorieren nicht die Lösung sein. Richtiger wäre es, wenn sein Vorgesetzter ihm deutlich macht, dass er sein anhaltendes Klagelied zu unterlassen hat, weil er das Arbeitsklima stört. Höfliche und vorsichtige Umschreibungen des doch recht handfesten Problems sind hier die falsche Strategie. Ändert sich nach einer deutlichen Ermahnung nichts, müssen radikalere Maßnahmen erwogen werden. Zum Beispiel könnte er - sofern möglich - an einen Einzelarbeitsplatz gesetzt werden, oder man könnte ihn mit Aufgaben betrauen, die nur er alleine bearbeiten soll. Die deutliche Abgrenzung zu den anderen kann recht schnell zur Einsicht führen.

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Vorsicht vor dem Nörgler und Intriganten

Schwieriger ist der angemessene Umgang mit einer ganz besonders unangenehmen Sorte schwieriger Mitarbeiter, dem Intriganten. Meistens arbeitet er so subtil, dass es schon einige Zeit braucht, bis sich offene Konflikte aus seinen Machenschaften herausbilden. Hierzu gehört es auch, jedem etwas anderes über diesen oder jenen Kollegen zu erzählen. Dadurch hetzt er die anderen Mitarbeiter gegeneinander auf und versucht gleichzeitig, sich selbst in ein gutes Licht zu rücken.

Die Gründe, aus denen er das tut sind mannigfaltig und meistens für seine Mitmenschen schwer nachvollziehbar. Das ist allerdings auch nicht Aufgabe eines Vorgesetzten. Vielmehr gilt es, sein Treiben aufzudecken und zu beenden. Dafür braucht man ein gutes Gespür für Spannungen, denen man am besten schnell auf den Grund geht, ehe eine Situation eskaliert.

Disziplinarische Konsequenzen Haben Sie als Führungskraft einen Verdacht, ist es sinnvoll, die Kollegen des

Betroffenen zu befragen. Das sollte natürlich ganz zwanglos und möglichst

unauffällig geschehen, denn sollte sich die Annahme nicht erhärten, könnte das dem

Vorgesetzten später negativ ausgelegt werden. Stellt sich aber heraus, dass der

Mitarbeiter tatsächlich ein Intrigant ist, helfen nicht nur klare Worte, sondern auch die Androhung von disziplinarischen Maßnahmen. Intriganten sind gefährlich und

sollten ihre Grenzen aufgezeigt bekommen.

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