Dr. Peter Geißler & Dr. Paul Kruse (Hrsg.)

Das vernetzte Unternehmen Wie der Digital Workplace

unsere Zusammenarbeit neu gestaltet

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. © 2015 Communardo Software GmbH Herausgeber: Dr. Peter Geißler, Dr. Paul Kruse Cover-Gestaltung: Linda Geißler weitere Mitwirkende: Michael Magura, Michael Rippert Herstellung und Verlag: BoD – Books on Demand, Norderstedt ISBN: 978-3-7392-9620-3 Alle Rechte vorbehalten. Das Werk einschließlich alle Abbildungen ist urheber-rechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der durch das Urheberrecht ge-setzten engen Grenzen ist ohne die Zustimmung der Herausgeber unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfil-mung und die Einspielung und Bearbeitung in elektronischen Systemen.

Inhalt

Geißler & Kruse: Auf dem Weg zum Digital Workplace: Eine Leseempfehlung

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Digitale Transformation – Digital Workplace

Niemeier: Die digitale Transformation der Unternehmen als strategische Herausforderung

27

Schönbohm: Unser Weg zum Enterprise 2.0 41

Laudon & Wittenberg: Strategizing Social – Strategiearbeit im Dialog

57

Umsetzung und Einführung des Digital Workplace

Gröscho & Köhler: Praxisleitfaden für die erfolgreiche Initiierung eines Social-Intranet-Projekts

73

Kirsten, Wittenberg & Geißler: Kreativität und Innovationen freisetzen – Am Beispiel des ADAC e. V.

91

Werner-Nietz: Wie Social Business Collaboration die weltweite Zusammenarbeit bei Festo verändert

111

Schaufler: Relevanz, Effizienz, Motivation – Zielgenaue Zusammenarbeit zwischen Baustelle und Büro

121

Rahmenbedingungen, Methoden und Prozesse

Henning: Enterprise 2.0 – Wie Social Media die Unternehmenskultur verändert

135

della Schiava & Rentschler: inet future office – Die zweite Lernkurve 149

Hezel: Auf dem Weg zum Digital Workplace – Die richtigen Use Cases als Grundlage für die Auswahl der richtigen Technologie

163

Kondert: Wissen von außen: Wie internet-basierte Software-Lösungen das Prozess-Know-how von Organisationen beeinflussen

175

Erlach & Klein: Storytelling von Erfahrungswissen – Wissenstransfer im After Sales Service eines mittelständischen Maschinenbauunternehmens

185

Göhring & Perschke: Der Corporate Community Manager als Schlüsselrolle im Enterprise 2.0

197

Moderne Arbeitswelten

Köhler & Zillmann: Mensch als entscheidender Produktionsfaktor in der Industrie 4.0 – Thesen zur Entwicklung einer Arbeitswelt 4.0 in der Fabrik von Morgen

215

Gebhardt: Das vernetzte Unternehmen: Wissensarbeit unter dem Druck der Automatisierung

231

Hamm: Ein neues Rollenverständnis der Unternehmenskommunikation 247

Achleitner: „Going Social“ – Ein Erfahrungsbericht am Beispiel des Technologie- und Industriegüterkonzerns voestalpine

259

della Schiava & Graf: Zukunft der Arbeit aus der Führungsperspektive: Alles bleibt anders!?

277

Ginolas: Grenzenlos: Die digitale Revolution frisst ihre Kinder 291

Röhrborn: Der Digital Workplace im Jahr 2025. Ein Arbeitstag in der nahen Zukunft

307

Autorenverzeichnis 315

9

Auf dem Weg zum Digital Workplace: Eine Leseempfehlung

Dr. Peter Geißler Communardo

Software GmbH

Dr. Paul Kruse Communardo

Software GmbH

10

1. Einleitung und Hintergrund

Mit der fortschreitenden Verbreitung von 2.0-Diensten, sowohl im privaten Umfeld als auch im Unternehmenskontext, werden spürbare Verbesserungen in der Zusam-menarbeit, der Kommunikation und im Austausch von Wissen möglich. Vor diesem Hintergrund existieren vielerlei paradigmatische Konzepte, ob Enterprise 2.0, Social Business oder Digital Workplace genannt, welche auf die veränderten Rahmenbe-dingungen von Wissensarbeit und dem korrespondierenden Arbeitsumfeld abzielen.

Die Debatte um eine optimale Unterstützung von Büroarbeitern („Knowledge Wor-ker“), aber auch Mitarbeitern in der Fertigung oder im Außendienst, die an unter-schiedlichen Standorten tätig sind, ist nicht neu. Bereits seit Jahren werden unter dem Schlagwort „Wissensmanagement“ Lösungen mit nachfolgenden Zielstellun-gen diskutiert:

• ein zentraler Zugang zum Unternehmenswissen (z. B. Intranets),

• die strukturierte, redundanzfreie Ablage von Wissensartefakten,

• eine intelligente Suche nach relevanten Informationen und Kollegen,

• das Auffinden von Experten mit Spezial-Know-how und

• eine schnelle, nachvollziehbare Team- und Projektkommunikation.

Neu hingegen sind die zunehmenden sozio-technischen Veränderungen in der Ar-beitswelt. Für mehr Produktivität und Zufriedenheiten werden Büroarbeitsplätze mobil (Mobile Workplace [6]), Arbeitsaufgaben definieren das erforderliche Arbeits-umfeld (FlexOffice [1][7]), aber auch der Tätigkeitsort verlagert sich immer mehr in das „Home Office“ [5].

In den Niederlanden wurde unlängst das Recht auf Heimarbeit gesetzlich beschlos-sen [4]. Entsprechend werden Arbeitszeiten flexibler und orientieren sich an Zielen und weniger an der Präsenz des Mitarbeiters im Büro. Zudem hält ein enormer tech-nischer Fortschritt in Unternehmen Einzug,

• ob Kollaborationslösungen zum gleichzeitigen, mobilen Arbeiten und für den Austausch,

• ob Communities mit Social Features für mehr Innovation und Lösungsfindung oder

• ob Unified-Communications-Umgebungen, die eine situative Kommunikation per Kurznachricht, Chat, Audio- oder Video-Conferencing und Application Sha-ring erlauben.

Um die Entwicklungen und Fortschritte rund um den Digital Workplace in Unterneh-men aufzuzeigen, geben wir mit diesem Buch einen Praxiseinblick zum Status quo

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der Vorhaben und Umsetzungen, aber auch zu den (Hinter-)Gründen und Herausfor-derungen, die sich Unternehmen stellen. Wir lassen Unternehmen und Verantwort-liche sprechen, zeigen Case Stories, die veranschaulichen, mit welchen Maßnahmen begonnen wurde, oder eben wie der Weg bestritten werden soll. Es zeigen sich völlig unterschiedliche Ansätze, die für sich genommen aber Erfolg versprechend sind! Die Beiträge der Autoren widmen sich verschiedenen Phasen – seien es Initiierung oder Analyse, Strategiefindung, Konzeptionen, Pilotierung oder Rollout. Bereits hier ist zu konstatieren, dass viele Unternehmen inzwischen umfangreiche Erfahrungen im Di-gital-Workplace-Umfeld gesammelt haben, jedoch unterschiedliche Reifegrade auf-weisen.

Deshalb war es uns wichtig, neben den Erfolgen auch von Misserfolgen zu berichten, von denen wir lernen und aus denen wir Schlussfolgerungen für die Zukunft ziehen können. Gleichzeitig möchten wir zeigen, dass der Digital Workplace in gänzlich un-terschiedlichen Gebieten zur Anwendung kommt und dort seine Wirkung entfaltet. Das zeigt sich nicht nur in der Vielfalt der Anwendungsfälle, sondern auch in den vielfältigen Unternehmensbereichen – ob Personal, IT, Unternehmenskommunika-tion, Fertigung oder Außendienst – aus denen die Case Stories stammen.

Das Buch verfolgt somit den erfahrungsgeleiteten Ansatz, um praktizierte Vorge-hensweisen und Methoden, Lösungen und Schritte aufzuzeigen. Ein generischer, abstrakter Leitfaden ist deshalb nicht der Anspruch gewesen, da die Zusammenar-beit, die Kommunikation und die Ausgangssituation stark unternehmensspezifisch sind und immer sein werden. Vor diesem Hintergrund liefert das Buch praktische Erfahrungsberichte und dosiert Theorien und Definitionen entsprechend.

Mit der vorliegenden Auswahl an Beiträgen möchten wir eine ganzheitliche Sicht-weise vermitteln, die schwerpunktmäßig die Kultur des Unternehmens und den Mit-arbeiter adressiert, die Bedeutung der Führungskräfte beim Unternehmenswandel hervorhebt, veränderte Arbeitsprozesse und Arbeitsweisen ins Zentrum rückt sowie Methoden und „Social“-Werkzeuge vor diesem Hintergrund einordnet. Aus unserer Erfahrung und den Erfahrungen unserer Autoren ist der gesamtorganisatorische An-satz ein wichtiger und wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Einführung und Etablierung eines Digital Workplace.

2. Arbeitsplatz der Zukunft – Digital Workplace: Bestandsauf-nahme und Einordnung

Die Begriffswelt um den Digital Workplace ist vielschichtig und nicht selten wider-sprüchlich oder missverständlich. Dieses Buch hat nicht den Anspruch, eine neue Definition zu liefern – dann würden wir nur einen weiteren Baum im bereits schwer

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überschaubaren Dschungel errichten. Vielmehr ist uns daran gelegen, die Band-breite der Interpretationen zu verdeutlichen. Die Begrifflichkeit selbst sollte schließ-lich kein Hindernis darstellen, um selbst aktiv zu werden.

Einige Buzz-Wörter, die mit bestimmten Entwicklungen in den vergangenen Jahren in Verbindung gebracht werden, sind inzwischen verbraucht – wenn nicht gar ver-brannt und mit negativen Entwicklungen oder nur wenigen Erfolgsgeschichten ver-bunden. Dennoch stehen die meisten von ihnen für eine ähnliche Auffassung eines Arbeitsplatzes der Zukunft. Mit Blick auf die Digitalisierung des Arbeitsplatzes be-zeichnen sie im Kern eine der folgenden Entwicklungen oder eine Kombination von diesen:

• Modernisierung der Arbeitsmittel und Werkzeuglandschaft,

• Überwinden von räumlichen/zeitlichen Grenzen in der Kommunikation & Kolla-boration,

• Mobilität dank neuer Endgeräte,

• Integration von Business-Anwendungen und/oder

• angepasste Arbeitsweisen und -philosophien.

Ob das Kind am Ende Social Business, Enterprise 2.0, Digital Transformation, Digital Workplace oder Social Collaboration heißt, sollte für Initiatoren, Begleiter, Realisie-rer oder Anwender keine Rolle spielen. Während für den einen der Digital Workplace nichts anderes als den Desktop oder das mobile Endgerät mit tausenderlei Apps dar-stellt, hat für viele andere das Thema aktuell eher einen visionären und noch wenig greifbaren Charakter.

Der Digitale Arbeitsplatz als Sammelbegriff für Werkzeuge befähigt Wissensarbei-ter, kollaborativ zusammenzuarbeiten, zu kommunizieren und Informationen auszu-tauschen. Dion Hinchcliffe, IT-Stratege und gefragter Keynote-Speaker, hat dieses Anwendungsspektrum bildlich zusammengefasst und veranschaulicht, dass im Di-gitalen Arbeitsplatz eben nicht nur 2.0-Facetten im Fokus stehen, sondern dass diese auch mit einer Vielzahl weiterhin unersetzlicher Business-Anwendungen in Einklang gebracht werden müssen (s. Bild 1).

Was der Digital Workplace bei all der Aufmerksamkeit nicht leisten kann, ist das Ab-bilden dieser Funktionen auf einer einzigen, allumfassenden Plattform. Von dem Ge-danken sind wir aktuell noch weit entfernt. Dennoch geht die Entwicklung sehr deut-lich hin zu integrierten und nahtlos bedienbaren Werkzeugen. Aus Nutzersicht be-steht der Wunsch, die Vielzahl an Informationskanälen an einer Stelle zu bündeln und über ein einheitliches und möglichst leicht verständliches Interface zugänglich zu machen.

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Die Zukunft wird zeigen, inwieweit sich dieser Trend fortführen und im Business re-alisieren lässt.

Bild 1. Der Digitale Arbeitsplatz [7]

Was wir dabei nie außer Acht lassen sollten, ist die Tatsache, dass der Digital Work-place kein reines IT-Thema ist. Der Einklang der Anwendungen bedarf nicht nur ver-schiedener Schnittstellen aus technischer Sicht, sondern auch Vorgaben und besag-ter Arbeitsprinzipien, um das Potenzial des Digital Workplace voll ausschöpfen zu können.

Für Anwender und damit die Menschen hinter den Systemen sind zum einen Kom-petenzen gefragt, die es häufig erst noch zu erlernen gilt: Neben der Medienkompe-tenz für den Umgang mit den Werkzeugen zählen hierzu v. a. ausgeprägte Kommu-nikations- und Handlungskompetenzen. Zum anderen sollte der Anwender nicht nur wissen, wie er den Digital Workplace möglichst effektiv für sich nutzen kann – er sollte dazu auch motiviert werden und dies nicht als Zusatzaufwand zur eigentlichen Arbeit wahrnehmen. Je nach Affinität des Einzelnen stellt dies oft hohe Ansprüche an die Lernfähigkeit und bedarf einer besonderen Sensibilisierung des Nutzers. Er muss auf Gefahren hingewiesen werden, die u. a. mit der Zunahme der Kommunika-tion einhergehen. Mehr Kommunikation kann zum Information Overload [3] führen. Mehr Kommunikation kann aber auch zu einer erhöhten Transparenz über die eigene Tätigkeit nach außen führen – nicht immer wird dies als Segen erlebt.

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Aus Unternehmenssicht gilt es, einige Weichen neu zu stellen, um dem Digital Work-place den Weg zu ebnen. Während ein Teil davon in eine Anpassung der Spielregeln der Zusammenarbeit mündet und maßgeblich Strategie und Governance verändert, beziehen sich andere Veränderungen auf Themenfelder wie Transparenz, Selbstor-ganisation der Mitarbeiter usw. Zugleich bedarf es eines neuen Führungsverständ-nisses auf Managementebene. Der Digital Workplace profitiert enorm von einer ho-hen Fehlertoleranz und mehr noch vom Abbau von Hierarchieebenen. Nichtsdesto-weniger muss die Organisation Vorgaben liefern, wie der Nutzer mit den neuen Mög-lichkeiten umgehen soll, welche Dinge wo getan werden und eben auch wo be-stimmte Dinge nichts zu suchen haben.

Zwischenfazit – Der Digital Workplace fängt bereits im Kleinen an

Unterm Strich zeugt die Diskussion um den Digital Workplace und das vernetzte Zu-sammenarbeiten bereits von einer Breite und inzwischen auch Tiefe, die vermuten ließen, dass jede Konsequenz und jedes Potenzial dieser Entwicklung allmählich er-schlossen sein sollten. Dennoch haftet vielen Vorstößen noch eine gewisse Unsicher-heit oder Unklarheit an, die nicht selten dazu führen, dass nur zögerlich oder in sehr kleinen Schritten vorgegangen wird. Welche Veränderungen der Digital Workplace jedoch bereits im Kleinen mit sich bringt, lässt sich leicht am eigenen Beispiel der Entstehung dieses Buches skizzieren:

Die Koordination von ca. 100 Interessenten, die Kommunikation mit am Ende über 20 Autoren, der Umgang und das Tracking der jeweiligen Arbeitsstände in der Bei-tragserstellung – all das sind Abläufe, die auch in anderen Projekten wiedergefunden werden können. Mit dem Pflegen von Excel-Listen und herkömmlicher Kommunika-tion per E-Mail stößt man schnell an Grenzen, insbesondere, wenn es sich wie bei uns um ein mehrköpfiges Team handelt, das nicht immer die Möglichkeit zur regel-mäßigen Synchronisierung hat und die Aufgaben quasi neben dem täglichen Ge-schäft erledigt.

Um den Anforderungen einer möglichst effizienten Koordination von Konzeptions-, Lektorats- und Kommunikationsaufgaben gerecht zu werden, richteten wir ein Ti-cketsystem auf Basis von Atlassian JIRA ein, in dessen Rahmen die jeweiligen Ar-beitsstände über ein Kanban-Board visualisiert, kommentiert und Aufgaben direkt zugewiesen werden konnten. Über das Kanban-Board für mehrere Nutzer und die Abbildung mehrerer Spalten – je eine für jeden Schritt des Erstellungsprozesses – war es uns möglich, Transparenz in die Bearbeitungsstände zu bringen (s. Bild 2).

Beginnend mit dem eingereichten Abstract, über mehrere Review-Schleifen bis hin zur finalen Version – jeder Schritt konnte so von allen überwacht werden. Für uns bedeutete dies, dass auf einen Schlag sichtbar wurde, wo wir aktuell stehen und dank Zuordnung der Tickets zu den einzelnen Köpfen auch, wer für welchen Schritt ver-

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antwortlich ist. Gleichzeitig konnten wir die einfache Attachment-Funktion des Sys-tems nutzen, um die Arbeitsstände und Dokumentversionen an zentraler Stelle vor-zuhalten. Die Individualkommunikation mit einzelnen Autoren wurde zentral im Sys-tem hinterlegt, sodass ein einheitlicher Wissensstand über Projektfortschritte, Ab-sprachen und Deadlines im Herausgeber-Team zu jeder Zeit gewährleistet war. Zu-dem wurde der Versuch unternommen, mittels einer Microblogging-Plattform eine Autoren-Community aufzubauen, um Informationen zum Fortschritt des Buchpro-jektes effizient zu verteilen und wiederkehrende Fragestellungen transparent zu be-antworten. Dass die Community am Ende nicht so richtig zum Fliegen kam, hat vie-lerlei Ursachen. Schlussendlich hat es aber auch ganz praktische Gründe, warum in unserem Fall die Community in Form eines offenen Microblogs nicht zum Erfolg wurde. Allein die Transparenz über Zwischenstände einzelner Beiträge ist aus recht-licher Sicht und im Hinblick auf noch offene Freigaben als kritisch anzusehen. Das Verschicken von persönlichen Nachrichten abseits der öffentlichen Blogs, nur um die Außenwelt abzuschirmen und um Verschwiegenheitsregelungen nachzukom-men, führt den Microblog schlussendlich ad absurdum. Volle Transparenz ist eben nicht immer gewünscht oder praktikabel.

Bild 2. Kanban-Board zum Buchprojekt in Atlassian JIRA

Im Ergebnis halfen uns die zentrale Visualisierung des Arbeitsstandes, die kollabo-rative Bearbeitung von Aufgaben und die Kommunikation an einem zentralen, digita-len Ort, die Übersicht über den Projektfortschritt zu bewahren und zeitsparend zu agieren. Nicht zuletzt deswegen gelang es uns, das Buchprojekt neben dem parallel anfallenden Tagesgeschäft (effizient) abzuschließen.

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3. Orientierung im Buch: Welche Unternehmen berichten was?

Wie einleitend festgestellt, nähern sich Unternehmen aus unterschiedlichen Rich-tungen dem Thema Digital Workplace. Wir haben deshalb nachfolgende Beiträge in eine Gesamtstruktur gebracht, welche dem Leser einerseits eine Orientierung und Leseempfehlung bietet, auf der anderen Seite aber die Vielschichtigkeit und Wech-selbeziehungen nicht unterbindet (s. Bild 3).

Bild 3. Strukturübersicht zum Buch

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3.1 Digitale Transformation – Digital Workplace

Im ersten Abschnitt widmen wir uns dem übergeordneten Thema „Digitale Trans-formation – Digital Workplace“, welcher gesamtorganisatorische Ansätze aufzeigt.

Prof. Dr. Joachim Niemeier von centrestage fokussiert mit seinem Beitrag auf „Die digitale Transformation der Unternehmen als strategische Herausforderung“. Als Argumentationshilfe bietet sich dieser Einstieg an, die richtigen Antworten für die Definition der digitalen Strategie kennenzulernen. Es werden elf strategische Her-ausforderungen beschrieben, wie der Wandel in Unternehmen ganzheitlich gemeis-tert werden kann (s. Tabelle 1).

1. Wissensarbeit effektiver machen 6. In der Informationsflut gemeinsam Wissen entdecken

2. Das Potenzial von Social Business nutzen

7. In einer VUCA-Welt erfolgreich sein

3. Eine attraktive, zukunftsfähige Ar-beitswelt gestalten

8. Kundenorientierte Geschäftsprozesse designen

4. Die globale Zusammenarbeit unterstützen

9. Jenseits der organisatorischen Gren-zen agieren

5. Auswirkungen des demographischen Wandels meistern

10. Die Innovationsfähigkeit steigern

Tabelle 1. Strategische Herausforderungen der digitalen Transformation

Rüdiger Schönbohm, Vice President Project Enterprise 2.0 & Social Business bei der Robert Bosch GmbH beschreibt in seinem Beitrag „Unser Weg zum Enterprise 2.0“ in konkreten Schritten, wie der Weg zum Enterprise 2.0 in seinem Unternehmen be-stritten wurde. Dabei zeigt er auf, dass der Fokus zunächst auf die IT-Kollaborati-onsplattform gelegt wurde, welche bottom-up eingeführt und pilotiert wurde. Erst mit steigender Nutzerzahl und zunehmender Komplexität des Themas, resultierend aus Anforderungen der Fachbereiche, Stakeholder, Auswirkung auf Hierarchien und dem Einsatz von verschiedenen Anwendungsfällen, wurde aus dem ursprünglichen IT-Thema ein Enterprise 2.0-Gesamtansatz, der sich u. a. in den Konzepten, Metho-den, Vorgehensweisen und Qualifizierungsmaßnahmen niederschlägt. Das beschrie-bene Pilotierungsvorgehen, die Veränderung der Arbeitsprozesse, aber auch der Be-zug zum Wertbeitrag für das eigene Unternehmen liefern einen Einblick in den un-ternehmensweiten Wandel hin zum digitalen Unternehmen Bosch.

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Der Digital Workplace von der Idee bis zur ersten Realisierung steht auch im Beitrag „Strategizing Social – Strategiearbeit im Dialog“ von Sirka Laudon und Dörte Wit-tenberg im Mittelunkt. Am Beispiel von Axel Springer SE werden zentrale strategi-sche Fragen rund um das initiale Projektvorgehen diskutiert, die Aufschluss darüber geben, warum Axel Springer z. B. Social Media intern für die Zusammenarbeit und Kommunikation einsetzt und warum dieses Thema von unternehmerischer Relevanz ist. Durch den Interviewcharakter des Beitrages wird deutlich, dass IT und Personal aus unterschiedlichen Blickwinkeln argumentieren und vor andersartigen Heraus-forderungen bei der Umsetzung stehen. Nicht zuletzt ist aber genau durch die inter-disziplinare Sichtweise eine tragfähige Vision und ein umfassendes Einführungsvor-gehen erarbeitet und realisiert worden, was nicht nur lesenswert ist, sondern um-fassende Einblicke in die Themenbearbeitung gibt.

3.2 Umsetzung und Einführung des Digital Workplace

Im zweiten Abschnitt „Umsetzung und Einführung des Digital Workplace“ erwarten den Leser vier Erfahrungsberichte, die das Augenmerk auf einzelne Umsetzungs-etappen richten.

Am Beispiel der ifm electronic GmbH liefern uns Steffi Gröscho und Regina Köhler einen „Praxisleitfaden für die erfolgreiche Initiierung eines Social-Intranet-Pro-jekts“. Die angewandte Einführungsmethode als Strukturvorschlag wird vorgestellt und für die erste Phase der Visionsfindung („Träume“) am Praxisbeispiel detailliert beschrieben. Der Beitrag zeichnet sich darin aus, bereits in der frühen Phase des Vorhabens die Visionsfindung methodisch und damit eine Nutzenargumentation für alle anschließenden Schritte zu liefern. Die beschriebene Initiierungsphase behan-delt sowohl Stolpersteine bei der Einführung als auch Kriterien zur optimalen Beset-zung des Kern-Teams und Hilfestellung im Stakeholder Management.

Mit dem Beitrag „Kreativität und Innovationen freisetzen – Am Beispiel des ADAC e. V.“ von Holger Kirsten, Dörte Wittenberg und Dr. Peter Geißler möchten wir auch hier den Schwerpunkt auf eine frühe Projektphase legen. Im Fokus stehen die Stra-tegieentwicklung und die Phase der Initialisierung für ein Digital-Workplace-Vorha-ben. Die notwendigen Voraussetzungen dafür sind die unternehmensweite Verfüg-barmachung von Daten, die Vernetzung von Informationen und Mitarbeitern und die Schaffung von Vertrauen. Der Beitrag stellt dem Leser einen strukturierten Strate-gieentwicklungsprozess vor, der beispielsweise die Erarbeitung einer Collaboration Vision und eines gemeinsamen Leitbildes beinhaltet. Davon ausgehend umfasst der Prozess die Entwicklung eines langfristigen Lösungshorizonts mit priorisierten An-wendungsfällen und wird mit der methodischen Vorstellung der Herangehensweise zum Einführungs- und Change-Management-Vorgehen vervollständigt.

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Die Festo AG & Co. KG hat bereits die Initiierung hinter sich gelassen. Marc Werner-Nietz berichtet in dem Beitrag „Wie Social Business Collaboration die weltweite Zu-sammenarbeit bei Festo verändert“ über deren konkretes Phasenmodell der Ein-führung. Dabei können drei Schritte – die Verbesserung der Kollaboration, die Ver-änderung der Kommunikation und zuletzt die Fokussierung auf „Social Business Collaboration“ – ausgemacht werden. Neben den Empfehlungen zum Rollout werden praktische Fragen beantwortet, beispielsweise zur Integration von bestehenden Sys-temen, wie Informationen zum Mitarbeiter „wandern“ oder wie Mitarbeiter auch zum Mitmachen motiviert werden können. Die Stolpersteine bei der Einführung aus Sicht von Festo ergänzen und untersetzen dabei die Erfahrungen aus den anderen Beiträ-gen.

Stephan Schaufler von der Unternehmensgruppe Heinrich Schmid schildert in sei-nem Beitrag „Relevanz, Effizienz, Motivation – Zielgenaue Zusammenarbeit zwi-schen Baustelle und Büro“, dass der Digital Workplace nicht an den Büromauern endet. Vielmehr liefert dieser Beitrag einen lebendigen Eindruck davon, welche Po-tenziale gerade durch die Öffnung der vermeintlichen Grenzen zwischen Kunden, Baustelle und Büro liegen. Seine Argumentationen zum „Team-Spiel“, zur „Wissens-fabrik“ und zur „Prozesswerkstatt“ zeigen, welchen Nutzen das Thema für die Bau- und Handwerksbranche, aber auch für mittelständische Unternehmen allgemein, in-nehat. Darüber hinaus gibt der Beitrag eine Empfehlung, wie eine Kollaborations-plattform auf die Straße gebracht und nun in die „Cloud“ verlagert wird.

3.3 Rahmenbedingungen, Methoden und Prozesse

Im dritten Abschnitt widmen wir uns den notwendigen „Rahmenbedingungen, Me-thoden und Prozessen“, um einen Digital Workplace zu realisieren bzw. zu etablie-ren. Auch hier möchten wir einen möglichst breiten Eindruck davon vermitteln, wel-che Dimensionen die moderne Arbeitswelt einnehmen kann.

Beginnen wir mit dem Beitrag „Enterprise 2.0 – Wie Social Media die Unterneh-menskultur verändert“ von Birgit Henning von Axel Springer SE. Sie konstatiert zu-nächst, welche Kulturmerkmale im Enterprise 2.0 ausschlaggebend sind. Dabei wird in der Diskussion deutlich, dass es nicht ganz einfach festzustellen ist, ob moderne Social-Media-Werkzeuge zwingend eine evolutionäre Veränderung der Kultur nach sich ziehen oder ob einer Unternehmenskultur ein aktiver Change-Prozess unterzo-gen werden muss. Sechs Dimensionen einer Organisationskultur werden in diesem Beitrag in den Kontext des Digital Workplace gesetzt und Handlungsempfehlungen für den aktiven Kulturwandel gegeben. Damit adressiert Frau Henning die so oft ge-forderte Kulturdimension in den Veränderungsprojekten und liefert einen differen-zierten Blick auf den Kulturbegriff, der zu oft als Residualkategorie verwendet wird.

Auch die räumliche Architektur stellt einen nennenswerten Aspekt und damit eine Rahmenbedingung im Digital Workplace dar. Manfred della Schiava und Jochen

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Rentschler schildern in ihrem Beitrag „inet future office – Die zweite Lernkurve“ am Beispiel der i-net-logistics, was neues Arbeiten – hier die Verbesserung der Zu-sammenarbeit und Kommunikation – für die Arbeitsplatzgestaltung bedeutet. Den Leser erwartet ein Change-Ansatz für das Büro der Zukunft, der in einem integrier-ten Transformationsprozess beschreibt, wie sowohl eine 2.0-IT-Strategie als auch Führungskräfteentwicklungsprogramme die Synchronisation von einzelnen (bauli-chen und betrieblichen) Maßnahmen und die mitarbeiterzentrierte Ausgestaltung von Arbeitsplätzen aufeinander ausgerichtet werden müssen.

Auf der methodischen Ebene liefert Stephan Hezel in seinem Beitrag „Auf dem Weg zum Digital Workplace – Die richtigen Use Cases als Grundlage für die Auswahl der richtigen Technologie“ einen Einblick in das laufende Kollaborationsprojekt bei Endress+Hauser. Ausgangspunkt hier sind verteilt liegende Informationen auf ver-schiedenen Plattformen, Einzel- bzw. Individuallösungen und IT-Strukturen in Fach-bereichen und die sich ausbreitende Schatten-IT im Konzern. Um diesen Herausfor-derungen zu begegnen, wird eine Analyse-Methode vorgeschlagen, mit der Anwen-dungsfälle zunächst im Unternehmen gesammelt, analysiert und zu Kollaborations-szenarien zusammengefasst werden können. Im Ergebnis liefert dieser Beitrag ein praktisches Vorgehen, um auf Basis von Anwendungsfällen ein geeignetes Kollabo-rationswerkzeug auszuwählen oder die eigene IT-Tool-Landschaft daraufhin zu kon-solidieren.

Den anwenderzentrierten Blick nimmt auch Florian Kondert von der Zukunftsinsti-tut GmbH ein. Mit dem Beitrag „Wissen von außen: Wie internetbasierte Software-Lösungen das Prozess-Know-how von Organisationen beeinflussen“ beschreibt er das Potenzial der Veränderung ganzer Unternehmensprozesse, die er von den Er-fahrungen der App-Industrie (Software-as-a-Service, SaaS) der letzten Jahre ablei-tet. Damit legt Kondert den Schwerpunkt auf die Unternehmensstruktur und die zu-gehörigen Arbeitsprozesse, weist aber mit seiner „digitalen Revision“ auch Grenzen moderner Zusammenarbeit(-swerkzeuge) auf. Dem Leser wird mit der Diskussion um Netzwerkstrukturen, aber auch um das „lineare Denken“ aufgezeigt, dass Ar-beitsprozesse und das eigene Mindset im Digital Workplace sich einer Veränderung unterziehen müssen.

Auf der Arbeitsprozessebene berichten Christine Erlach und Jörg Klein in „Storytel-ling von Erfahrungswissen – Wissenstransfer im After Sales Service eines mittel-ständischen Maschinenbauunternehmens“, wie der Digital Workplace einen Beitrag leisten kann, Erfahrungswissen von Mitarbeitern unternehmensweit zur Verfügung zu stellen. Am Beispiel von Beko Technologies wird der narrative Wissenstransfer-prozess methodisch vorgestellt und der Einfluss von Social Media auf die Wissens-vermittlung herausgestellt. Dieser konkrete Anwendungsfall im Digital Workplace zeigt, dass der 1:1-Transfer zwischen einem Leaving Expert und einem Nachfolger

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durch den Einsatz eines Social Intranet zu einer wirkungsvollen Wissensmanage-ment-Lösung erweitert und einem breiten Publikum zugänglich gemacht werden kann, wenn dieses wertvolle Wissen durch Social Features wie Likes, Ratings und Comments angereichert und durch Lernvideos „anfassbar“ wird.

Den Abschnitt möchten wir mit dem Beitrag „Der Corporate Community Manager als Schlüsselrolle im Enterprise 2.0“ schließen. Dr. Martina Göhring und Katharina Perschke resümieren aus ihren Erfahrungen heraus, dass nicht nur die IT- und or-ganisationsbezogenen Rahmenbedingungen sich verändern (müssen), sondern dass ganz zentral die Qualifikation und die Kompetenzen von Mitarbeitern in den Mittel-punkt gerückt werden müssen. Der Beitrag liefert ein fundiertes und umfassendes Bild am Beispiel der Robert Bosch GmbH, was die Rolle eines Community Managers ist, welche konkreten Aufgaben dieser leistet und wie eine Befähigung als Karrie-repfad zum Community Manager gestaltet werden kann.

3.4 Moderne Arbeitswelten

In unserem letzten Abschnitt „Moderne Arbeitswelten“ möchten wir abschließend den Blick auf Tätigkeitsfelder und Bereiche richten und die Frage stellen, welche Veränderungen durch den Digital Workplace eingetreten bzw. welche Veränderun-gen zu erwarten sind.

Regina Köhler und Lydia Zillmann von der AviloX GmbH konzentrieren sich mit dem Beitrag „Mensch als entscheidender Produktionsfaktor in der Industrie 4.0 – The-sen zur Entwicklung einer Arbeitswelt 4.0 in der Fabrik von Morgen“ auf die vierte industrielle Revolution und den Weg zur intelligenten Fabrik. Hierbei werden fünf Thesen aufgestellt, die den Blick auf zukünftige Organisationsmodelle, Arbeitswei-sen und Kompetenzen in der Produktion – die mehr und mehr zur Wissensarbeit wird – eröffnen. Die Autorinnen zeigen anschaulich, wie Social Media in der Industrie Ein-zug hält und wie Social Networks eingesetzt werden, um innovative Produktideen sichtbar werden zu lassen oder Fertigungsabläufe zu verbessern.

Ebenfalls mit dem Themenkomplex Industrie 4.0 und der (Neu-)Organisation von Ar-beit befasst sich Birgit Gebhardt in ihrem Beitrag „Das vernetzte Unternehmen: Wissensarbeit unter dem Veränderungsdruck der Automatisierung“. Sie widmet sich der kundenzentrierten – fluiden – Wertschöpfung und der zunehmenden Vernet-zung von Mensch/Maschine, von Kunden, Marktplätzen und Unternehmen. Auch hier wird der holistische Ansatz deutlich, der sich in der Veränderung von Arbeitsprozes-sen, Führungsaufgaben und Unternehmensprinzipien durch Social Media äußert. Im Ergebnis stellt der Artikel ein Plädoyer für eine umfassende, strukturelle Reform von betrieblichen Abläufen dar.

Mit dem Beitrag von Frank Hamm verlassen wir die Fertigung und die Produktion und schwenken auf die Unternehmenskommunikation (UK). Der Autor reflektiert das

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bisherige Selbstverständnis der UK und postuliert durch den Einzug von Social Media „Ein neues Rollenverständnis der Unternehmenskommunikation“. Durch seine Schilderungen zur Veränderung der Unternehmensumwelt werden die neuen Aufga-benstellungen der UK herausgearbeitet und eine neue Kommunikationskultur dis-kutiert. Der Autor liefert dem Leser Hilfestellungen beim Aufbau neuer Kommunika-tionsstrukturen für die UK und für die gesamte Organisation.

Klaus Achleitner greift ebenfalls die Veränderung der Unternehmenskommunika-tion in seinem Beitrag auf und beschreibt diese anhand der voestalpine AG. Die Case Story zeigt anschaulich, wie sich die Arbeit in der UK seit 1996 geändert hat, wie sich die eigene Anspruchshaltung nach mehr Dialog und Partizipation wandelt, wie sich das Intranet zum Social Intranet entwickelt und wie im Unternehmen mehr und mehr der Mitarbeiter in den Vordergrund rückt. Herr Achleitner nimmt Sie mit seinem Bei-trag „Going Social – Ein Erfahrungsbericht am Beispiel des Technologie- und In-dustriegüter-konzern voestalpine“ mit auf eine lesenswerte Reise der Veränderun-gen.

Welchen Einfluss Führungskräfte auf die Umsetzung des Digital Workplace haben, beantwortet der Beitrag „Zukunft der Arbeit aus der Führungsperspektive: Alles bleibt anders!?“ von Manfred della Schiava und Nancy Graf. Am Beispiel der bap – be a part Marketingagentur wird illustriert, wie neue Arbeitsweisen die Führung in Unternehmen ändert. Der geschilderte Paradigmenwechsel gibt dem Leser Antwor-ten auf die Frage, welche neuen Rollenbilder, Führungsprinzipien und Führungsauf-gaben in der Zukunft von Relevanz sind. Die beschriebenen Transformationsphasen zeigen eindrucksvoll, dass die Einführung von 2.0-Technologien zwar bereits eine ra-dikale Veränderung für Unternehmen darstellt, aber erst durch die notwendigen or-ganisatorischen Veränderungen und dem Wandel im Führungsverständnis Effizienz- und Motivationspotenziale freigesetzt werden können.

Michael Ginolas mit seinem Beitrag „Grenzenlos: Die digitale Revolution frisst ihre Kinder“ nimmt sich dem Thema an, welchen Einfluss die Technik auf unsere Kultur und auf unser Verhalten hat. Er reflektiert kritisch über die E-Mail-Arbeit, die Omni-präsenz von Smartphones und Co. und die daraus resultierenden Folgen für Gehirn, Aufmerksamkeit und unser Wissen. Er zeigt Lösungen auf, wie der digitale Raum sowohl im Unternehmen als auch im Home Office gestaltet werden sollte. Damit lie-fert dieser Artikel einen wertvollen Beitrag, den Digital Workplace auch aus der Sicht der eigenen Fähigkeiten her zu beurteilen und sich ganz persönlich so zu organisie-ren, dass Vernetzung und Flexibilität im Einklang mit dem Wissensarbeiter selbst stehen.

Den Abschnitt „Moderne Arbeitswelten“ beendet schließlich Dirk Röhrborn, Co-CEO der Communardo Software GmbH, indem er in seinem Beitrag „Der Digital Work-place im Jahr 2025. Ein Arbeitstag in der nahen Zukunft“ einen Ausblick auf unseren zukünftigen Arbeitsplatz wirft. Anhand der fiktiven Führungskraft Patrick skizziert er

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den Arbeitsalltag eines CIO und wie er zukünftig kommuniziert, mit Informationen versorgt wird und wie die Entwicklung der Technik es ihm dabei erlaubt, Arbeit und Privates besser in Einklang zu bringen. Ob auf dem Weg zur Arbeit, am Arbeitsplatz selbst, in Meetings/Workshops oder auf dem Weg in den Feierabend – unser virtuel-les Büro wird unser ständiger Begleiter. Unter welchen Rahmenbedingungen und mit welchen Veränderungsprozessen dies einhergeht, zeigt der Beitrag dabei sehr anschaulich.

4. Die Reise beginnt…

Nach der kleinen Leseanleitung, in der wir die Zusammenhänge zwischen den The-menfeldern dieses Buches sichtbar machen wollten, ermuntern wir Sie nun, sich in die Beiträge dieses Sammelbandes zu stürzen.

Wir hoffen, mit diesem Buch eine große Bandbreite an Lesern anzusprechen:

• Nicht nur Erfahrene, sondern auch Neulinge in dem Feld, die nach einem Ein-stieg oder Inspiration suchen.

• Nicht nur Optimisten, sondern auch Pessimisten, die schon mit der Begriffswelt nicht warm werden oder sich mit dem vermeintlichen Hype um den Digital Work-place nicht identifizieren können.

• Nicht nur IT-Fachleute, sondern auch Entscheider aus dem Personal und Un-ternehmenskommunikationsumfeld und anderen Fachabteilungen.

• Nicht nur oberste Entscheider, sondern auch Treiber kleiner Initiativen.

• Nicht nur Berater, sondern v. a. auch Akteure in den Unternehmen selbst, die nach Best Practices für erste eigene Schritte auf dem Weg zum Digital Work-place suchen.

Wir sind uns daher sicher, dass Ihnen die Fülle an Beiträgen spannende Einblicke in Projektinitiativen, praktische Lessons Learned, Lichtblicke, aber auch Schattensei-ten und natürlich einen Ausblick auf die weitere Entwicklung des Digital Workplace liefern wird.

Selbst wenn es am Ende nur Anregungen sind, die Ihnen der Einblick in die vielen Beispiele gibt, wäre der Auftrag dieses Sammelbandes bereits erfüllt. Dennoch sind wir überzeugt, dass die Einblicke dazu beitragen werden, dass neue, ambitio-nierte(re) Ziele gesteckt oder vorhandene neu definiert werden und die Lektüre Ihnen am Ende des Tages helfen wird, die Zusammenarbeit im eigenen Unternehmen zu stärken und dabei am eigenen Leib zu erfahren, wie der Digital Workplace unsere Zusammenarbeit neu gestaltet.

24

Literatur [1] Aerosieger.de (2014). Lufthansa testet flexible Bürolandschaft als Arbeitsplatz der Zukunft. Ver-

fügbar unter: http://www.aerosieger.de/news/2396/lufthansa-testet-flexible-buerolandschaft-als-arbeitsplatz-der-zukunft.html/ [22.07.2015].

[2] Hinchcliffe, D. (2014). A CIO's guide to the future of work. Verfügbar unter: http://www.zdnet.com/article/a-cios-guide-to-the-future-of-work [22.07.2015].

[3] Dean, D. & Webb, C. (2011). Recovering from information overload. Verfügbar unter: http://www.mckinsey.com/insights/organization/recovering_from_information_overload [22.07.2015].

[4] Dürr, B. (2015). Ich will Heimarbeit – du darfst. Verfügbar unter: http://www.spiegel.de/karri-ere/ausland/home-office-niederlande-garantieren-heimarbeit-per-gesetz-a-1028521.html [22.07.2015].

[5] Groll, T. (2015). Home Office: Vorteile und Tücken der Telearbeit. Verfügbar unter: http://www.zeit.de/karriere/2015-04/homeoffice-arbeit-arbeitsrecht [22.07.2015].

[6] Sicking, M. (2010). Mobile Arbeitsplätze: gut für Zufriedenheit und Produktivität. Verfügbar unter: http://www.heise.de/resale/artikel/Mobile-Arbeitsplaetze-gut-fuer-Zufriedenheit-und-Produktivi-taet-1146176.html [22.07.2015].

[7] Zeitler, N. (2012). ADAC hat feste Arbeitsplätze abgeschafft. Verfügbar unter: http://www.cio.de/a/adac-hat-feste-arbeitsplaetze-abgeschafft,2893994 [22.07.2015].

Die Autoren

Klaus Achleitner

Klaus Achleitner ist seit 2002 in der Konzernkommunikation der voestalpine AG tätig. Seit acht Jahren ist der studierte Po-litikwissenschaftler und Publizist ausschließlich für Aktivitä-ten im Bereich der internen Kommunikation im voestalpine Konzern zuständig. Neben der Verantwortung für das Mitar-beitermagazin und die Führungskräfte-Kommunikation ist er auch Anwendungseigner des Konzern-Intranets. In dieser Funktion ergriff er 2012 die Initiative, die verschiedenen, in der voestalpine-Gruppe bis dato bestehenden Intranet-Lösungen zu konsolidieren und auf einer neuen, konzernweiten Intra-net-Plattform auf Basis von Microsoft SharePoint 2013 zu-sammenzuführen.

voestalpine AG voestalpine-Straße 1 A-4020 Linz

Manfred della Schiava

Manfred della Schiava ist Gründer und Partner des Wissens-Berater Netzwerks (1995), das sich auf Wissens-Manage-ment, die Zukunft der Arbeit und die Organisation der Zukunft spezialisiert hat. Er verfügt über jahrzehntelange Erfahrung in der Begleitung von Veränderungsprozessen im Bereich Social Business Transformation und speziell für diesen Bereich ent-wickelte Programme für Führungskräfte (Self-Leadership, Social-Leadership). Die Mission von Manfred della Schiava und der Wissen-Bera-ter ist es, Menschen in Organisationen zu unterstützen, ein besseres Arbeits-Leben zu erreichen. Als Einzelpersonen und als Gemeinschaft. Die Menschen und deren menschliche Be-dürfnisse stehen dabei im Mittelpunkt und sollen Arbeitsum-gebungen schaffen, in denen sie sich wohlfühlen, gesund blei-ben und ihre kreativen Potenziale voll entfalten können. Wohl-fühlen mit einer hohen Leistungskraft zu verbinden ist dabei kein Widerspruch. Ganz im Gegenteil, ein ausgeglichenes und erfülltes Leben ist die Voraussetzung für eine hohe Produkti-vität in der Wissens-Arbeit. Die Wissens-Berater agieren des-halb nach dem Leitsatz vom Denken zum Fühlen. Für Men-schen als Individuen, ebenso wie für Organisationen.

MdS Network GmbH Parkring 10 A-1010 Wien

Christine Erlach

Als wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Ludwigs-Maximili-ans-Universität München am Institut für Pädagogische Psy-chologie war Christine Erlach verantwortlich für Weiterbil-dungsprogramme zu Wissensmanagement und forschte über narrative Ansätze zur Erfassung von implizitem Wissen. Seit 2000 Inhaberin des Beraternetzwerkes NARRATA Consult und seit 2007 Vorstand des Instituts für narrative Methoden e.V., Regensburg. Autorin zahlreicher Fachpublikationen. Themenschwerpunkte: Wissensmanagement – Einsatz narrativer Methoden für den Wissenstransfer im Projekt-Debriefing, bei Fach- und Füh-rungskräftewechsel und an Prozessschnittstellen; Visualisie-

NARRATA Consult Am Schlagbaum 4 D-51399 Burscheid

rung von Wissen. Marketing/Kommunikation – Narrative Me-thoden für die Entwicklung von Core Stories, im Recruiting und im Branding. Change Management – Analyse von Unter-nehmenskulturen mit narrativen Methoden, Gestaltung von Cultural-Change-Prozessen

Birgit Gebhardt

Birgit Gebhardt führt Trendentwicklungen zu plausiblen Vor-stellungen von Zukunft zusammen. Im Auftrag der Körber Stiftung entwickelte die Trendforscherin in ihrem Buch „2037- unser Alltag in der Zukunft“ ein Lebensszenario unserer Ge-sellschaft in 25 Jahren. Als Geschäftsführerin des Trendbüros verantwortete sie fünf Jahre lang das branchenübergreifende Projektgeschäft des Beratungsunternehmens, dem sie von 2001 bis 2012 ange-hörte. Seit 2012 erforscht sie neue Modelle des vernetzten Wirt-schaftens und Arbeitens und berät branchenübergreifend Kunden auf dem Weg in die New Work Order, deren Chancen-felder sie in den gleichnamigen Studien beschreibt. Birgit Gebhardt ist Associated Researcher an dem von Google gegründeten Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft (HIIG) und Mitglied im wissenschaftlichen Beirat „Stiftung Zukunft.li“ in Vaduz.

Birgit Gebhardt Johnsallee 68 D-20146 Hamburg

Peter Geißler

Dr. Peter Geißler ist Head of Digital Workplace bei der Com-munardo Software GmbH und berät Kunden bei der Strategie und Einführung, aber auch der Begleitung hin zum vernetzten Arbeitsplatz. Schwerpunkt seiner Tätigkeit ist die Optimierung der internen und organisationsübergreifenden Zusammenar-beit und Kommunikation. Zudem ist er als Mitgründer des Forschungsnetzwerks Knowledge Research Center e. V. (KRC) engagiert, um u. a. das Thema Wissensmanagement weiterzuentwickeln. Er promovierte an der TU Dresden im Fach Wirtschaftsinformatik. Schwerpunkt seiner Dissertation ist die Herleitung eines wissensorientierten Management-An-satzes zur Mobilisierung von Erfahrungswissen.

Communardo Software GmbH Kleiststraße 10a D-01129 Dresden

Michael Ginolas

Michael Ginolas, „Koordinator Wissensmanagement", AOK Bayern. Als Magister der Medien- und Kommunikationswis-senschaften ins Berufsleben entlassen, sorgte Michael Gino-las zunächst sieben Jahre lang als Projektleiter bei einem der großen Stromanbieter für fließendes Wissen, moderne Me-dien und sichere Daten. Abschlüsse als Wissens- und Social-Media-Manager folgten bald darauf. Seit 01/2014 ist er im Stab des Vorstands der AOK Bayern als Koordinator Wissens-management für die Optimierung der internen Kommunika-tion und des Wissenstransfers verantwortlich. Die Einführung, Anpassung und stetige Weiterentwicklung des Intranets sowie des Vorstands-Chats wird von seinem Wissensmanagement-Team vorangetrieben. Moderne Technik soll dem Menschen dienen, ist seine Devise.

AOK Bayern – Die Gesundheitskasse Carl-Wery-Straße 28 D-81739 München

Nancy Graf

Mit der Gründung der Agentur |be a part| 2008 kreierte Nancy Graf den Weg für ein neues Arbeitsmodell, das Zufriedenheit und Freude für einen gemeinsamen Erfolg im Team (intern wie extern) bietet. Mit Spaß zum Erfolg ist die tägliche Motiva-tion sowie die Achtsamkeit auf Body, Mind and Soul. Sie enga-giert sich im Themenfeld „Menschlichkeit in der Wirtschaft“ und berichtet gerne über ihre Erfahrungen aus ihrem tägli-chen Business, um Entscheidern Mut für ungewöhnliche, je-doch 100%ig sinnvolle Wege zu geben. Das Motto, was sie in ihrem Unternehmen stets verfolgt: Man muss seinen Erfolg teilen, um ihn zu multiplizieren.

be a part gmbh Sachsenstraße 1A D-64297 Darmstadt

Steffi Gröscho

Die Marketing-Kommunikations-Ökonomin Steffi Gröscho gründete 2003 die Agentur perlrot. collaboration and commu-nication. Zunächst widmete sie sich der Realisierung von Pro-jekten in den Bereichen PR und Marketing. Seit 2011 begleitet sie mit ihrem Team Unternehmen beim Wandel zur Arbeits-welt 2.0 und bei der erfolgreichen Integration von Social Intra-nets in den Arbeitsalltag. Dafür entwickelte Steffi Gröscho die perlrot-Einführungsmethode. Die passgenaue Umsetzung der Methodik, die begleitende Kommunikation, Change Ma-nagement und die Nutzeraktivierung stehen für sie dabei im Zentrum. Weitere Schwerpunkte liegen in den Bereichen Wis-sensmanagement und Lernen 2.0. Ihre Erfahrungen teilt Sie im Blog „Babetteria“ sharepointsocial.de/babetteria und im Buch „Willkommen in der neuen Arbeitswelt. So erwecken Sie ein Social Intranet zum Leben".

perlrot collaboration and communication Wrangelstraße 22a D-10997 Berlin

Martina Göhring

Dr. Martina Göhring war nach dem Studium zur technisch-ori-entierten Dipl.-Kauffrau der Universität Stuttgart am Fraun-hofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart tätig und dort zuletzt im Führungskreis verantwort-lich für den Bereich Business Management. Sie ist Autorin zahlreicher Artikel in wissenschaftlichen Fachzeitschriften und Büchern und Referentin auf Fachveranstaltungen. Seit 2004 ist sie Geschäftsführerin der centrestage GmbH in Ess-lingen. Sie beschäftigt sich aktuell mit den Themen Enterprise 2.0 und Social Business Transformation, Community Manage-ment, Digital und Corporate Learning & Development.

centrestage GmbH Bergstraße 81 D-73733 Esslingen

Frank Hamm

Frank Hamm ist selbstständiger Unternehmensberater für Kommunikation und Kollaboration. Er begleitet Unternehmen auf ihrem Weg in einer digitalisierten Welt in den Themen Social Collaboration, Enterprise 2.0, Intranet, Social Media und Office Productivity. Seit 2005 beobachtet und kommen-tiert Hamm in seinem Blog die Veränderungen in der Arbeits- und Kommunikationswelt. Hamm studierte Wirtschaftswis-senschaften und Public Relations. Seine Stationen lagen in der Pharmabranche, der IT-Beratung, dem Gesundheitswe-sen, dem Bankwesen und der Kommunikationsbranche. Meh-rere Jahre betreute er als Manager Public Relations das In-tranet und den Internetauftritt einer Bank. Zuletzt war er Se-nior Consultant in einer Kommunikationsagentur, bevor er sich 2013 als Berater selbstständig machte.

Frank Hamm Friedhofstraße 8 D-55278 Selzen

Birgit Henning

Birgit Henning ist seit 2015 kaufmännische Leiterin der Sales Impact GmbH & Co. KG Berlin, einem Unternehmen der Axel Springer SE. Sie ist Mitglied der Geschäftsführung und war zuvor in verschiedenen Bereichen der Axel Springer SE tätig (u. a. HR, Prozessmanagement, Organisationsentwicklung). Nach einer Ausbildung zur Verlagskauffrau hat Birgit Henning neben einem B. A. in Wirtschaftskommunikation (Berlin) ei-nen MBA mit Major im HR-Management an der European Uni-versity (Barcelona, Spanien) erworben. Ihre Masterthesis mit dem Titel „Enterprise 2.0 – How Social Media effect Organiza-tional Culture Change“ deutet dabei bereits ihre Verbunden-heit mit dem Digital Workplace an, der neben Change Ma-nagement, Organisationsentwicklung, Business Strategy so-wie Führung und Leadership eine der Säulen ihrer Interes-sen- und Erfahrungsgebiete darstellt.

Axel Springer SE Axel-Springer-Str. 35 D-10888 Berlin

Stephan Hezel

Stephan Hezel ist Process Consultant beim zentralen IT Dienstleister InfoServe der Endress+Hauser Firmengruppe. Bereits recht früh im Studium an der Hochschule Furtwangen University im Bereich Wirtschaftsingenieurwesen kam er mit dem Thema „Knowledge Management“ in Berührung – da-mals noch ein Trendthema. In 2011 leitete er in der End-ress+Hauser-Zentrale im schweizerischen Reinach die welt-weite Einführung von Atlassian Confluence. Seit 2013 initiiert Stephan Hezel das interne Gruppenprojekt „Digital Work-place“, das langfristig die derzeit getrennten Bereiche Infor-mation (SAP-EP), Kollaboration (Atlassian, IBM, SFDC etc.) und Kommunikation (IBM, Siemens, Cisco etc.) auf einer Plattform zusammenfassen soll. In 2015 wechselte Hezel seine Aufgabe innerhalb des Projektes hin zum IT-Projektlei-ter.

Endress+Hauser InfoServe GmbH+Co. KG Heinrich-von-Ste-phan-Straße 8 D-79100 Freiburg i. Breisgau

Holger Kirsten

Holger Kirsten ist ausgebildeter Bankkaufmann und studier-ter Informatiker. Die Faszination moderner Technologien führte dazu, dass dem erlernten Beruf eine firmeninterne Ausbildung zum Programmierer Host und für C/S Systeme folgte. Es folgten etliche Realisierungsprojekte in beiden Wel-ten bis dann vor 15 Jahren die Leidenschaft für Trends und Innovationen sowie für Projektmanagement überhandnahm. Mit der inhaltlichen Neuausrichtung ging ein Arbeitgeber-wechsel zum ADAC e.V. einher mit der Aufgabe, ein strategi-sches Architekturmanagement sowie ein technisch getriebe-nes Innovationsmanagement aufzubauen. Diese Aufgabe er-füllt noch heute seinen abwechslungsreichen und hoch span-nenden Arbeitstag. Strategischer Einsatz von Technologien und die Einführung sowie die Betrachtung der Nutzung dieser für das Unternehmen nehmen den größten Teil seiner Arbeit ein. Aber auch die vielfältigen Themen einer ganzheitlichen IT-Strategie werden dabei nicht vernachlässigt. So konnte der CIO Günter Weinrauch erst kürzlich für die Implementierung eines innovativen IT-Strategie-Ansatzes den IT-Strategy A-ward 2014 der computerwoche für den ADAC gewinnen.

ADAC e.V. Hansastraße 19 D-80686 München

Jörg Klein

Jörg Klein ist staatlich geprüfter Techniker und ausgebildeter Trainer sowie Personal Coach. Seit über zehn Jahren ist er im Direktvertrieb tätig – davon sieben Jahre als Führungskraft. Seit 2006 arbeitet Jörg Klein als Trainer und Projektleiter Wis-sensmanagement bei der BEKO TECHNOLOGIES GmbH in Neuss.

BEKO TECHNOLOGIES GmbH Im Taubental 7 D-41468 Neuss

Florian Kondert

Florian Kondert befasst sich interdisziplinär mit der Frage, wie Menschen, Organisationen und Kulturen heute und in Zukunft von Technologien beeinflusst werden. In der Zukunftsinstitut GmbH mit drei Standorten und einem breiten Netzwerk externer Experten laufen heute alle digita-len Stränge beim Kommunikationswirt und Wissensmanager zusammen. Er initiiert und dirigiert die Vielzahl von Anwen-dungen, welche den alltäglichen Umgang mit der Zukunft er-leichtern sollen und ist in diesem Themenfeld auch als Vor-tragender, Autor und Berater aktiv. Kondert ist als Entwickler von digitalen Optionen und Mittler zwischen Unsicherheit und Hoffnung überzeugt, dass Tech-nologien eine tragende Rolle für die Möglichkeit einer positi-ven Zukunft spielen.

Zukunftsinstitut Österreich GmbH Rudolfsplatz 12/DG 1 A-1010 Wien

Regina Köhler

Die Diplom-Psychologin Regina Köhler begleitet seit über zehn Jahren Veränderungsprozesse in mittleren und großen Unternehmen. Mit Gründung der Leipziger AviloX GmbH hat sie sich mit ihrem Team darauf spezialisiert, Organisationen auf dem Weg in die moderne vernetzte Arbeitswelt im Zuge des digitalen Wandels zu begleiten. Regina Köhlers persön-lichen Schwerpunkt bilden die strategische Beratung und Begleitung von Entscheidern, Führungskräften aller Ebenen und Projekt-Teams sowie die Gestaltung des gesamten Or-ganisations- und Kulturentwicklungsprozesses rund um die Einführung neuer Arbeitswelten. Da der digitale Wandel Un-ternehmen vor sehr verschiedenartige Herausforderungen stellt, reicht ihr inhaltliches Spektrum von Social Collabora-tion und Wissensmanagement über moderne Personalent-wicklung (Social Learning), moderne Mitarbeiterführung (Leadership 2.0), modernes Ideen- und Innovationsmanage-ment (Open Innovation) bis hin zur Gestaltung neuer Arbeits-welten in der modernen Produktion von morgen (Industrie 4.0). Dazu hält sie Vorträge, Lehrveranstaltungen und Work-shops.

AviloX GmbH Hans-Poeche-Str. 2 D-04103 Leipzig

Paul Kruse

Dr. Paul Kruse ist bei der Communardo Software GmbH als Social-Business-Berater tätig und hat damit v. a. mit der Entwicklung von Strategien und Fachkonzepten für die Ver-besserung der Kommunikation und Kollaboration im Unter-nehmen zu tun. Seine Themenschwerpunkte liegen dabei technologieübergreifend im Digital Workplace, Wissensma-nagement, Social Intranet, Interne Kommunikation & Kolla-boration und Unified Communications. Vor seiner Tätigkeit hat Paul Kruse an der TU Dresden zum Thema „Leveraging customer knowledge in open innovation processes by using social software“ promoviert und nach

Communardo Software GmbH Kleiststraße 10a 01129 Dresden

seinem Wirtschaftsinformatik-Studium an der TU als wis-senschaftlicher Mitarbeiter sowie an der Julius-Maximili-ans-Universität Würzburg als Dozent in einem internationa-len MBA-Programm gearbeitet. Parallel zu seiner Arbeit bei Communardo ist er Vorstandsmitglied im KRC – Knowledge Research Center e. V., der sich der Vernetzung von Praxis und Wissenschaft rund um das Thema Wissensmanage-ment widmet.

Sirka Laudon

Sirka Laudon ist Leiterin Personalentwicklung der Axel Springer SE. Als Diplom-Psychologin hat sie zunächst als Direktorin Strategische Planung in verschiedenen internati-onalen Werbeagenturen die Strategien großer Marken be-stimmt. Danach war sie acht Jahre bei der Otto GmbH & Co. KG in verschiedenen Führungspositionen in den Bereichen Vertrieb und Personal tätig. Sie wechselte 2011 zu Axel Springer. Aus der Verbindung von Marketing und Personal bringt sie kreative und innovative Impulse mit, die vom Change Management, Enterprise 2.0 bis hin zum Kulturwan-del für moderne und strategisch weitreichende Personalar-beit stehen. Das Fachmagazin der Kreativbranche „Werben & Verkaufen“ hat sie 2012 auf Platz 50 der 100 Top-Manager der Kommu-nikationsbranche gewählt.

Axel Springer SE Axel-Springer-Str. 65 D-10888 Berlin

Joachim Niemeier

Prof. Dr. Joachim Niemeier ist Executive Consultant bei der centrestage GmbH und Honorarprofessor an der Universität Stuttgart. Langjährige Führungserfahrung und die Erfah-rung aus vielen Veränderungs- und Einführungsprojekten sind seine Basis als Berater und Coach für Wirtschaftsun-ternehmen und Verwaltungen. Seine besonderen fachlichen Interessen liegen in den Bereichen Business Excellence, Enterprise 2.0, digitale Transformation und Innovationsma-nagement.

centrestage GmbH Bergstraße 81 D-73733 Esslingen

Katharina Perschke

Katharina Perschke ist bereits seit 2005 für die Robert Bosch GmbH tätig, seit 2011 beschäftigt sie sich mit Enter-prise 2.0 und Social Business. Von 2013 bis 2015 war sie Mit-glied im Zentralprojekt „Enabling Enterprise 2.0 @ Bosch“, hier tätig als Themenverantwortliche für Corporate Commu-nity Management. Seit April 2015 hat sie innerhalb der Initi-ative „Digitale Transformation @ Bosch Diesel Systems“ die Verantwortung für Enterprise 2.0 im Geschäftsbereich Die-sel Systems übernommen und nimmt parallel die Rolle des Chief Community Managers wahr. Nebenbei ist sie als Con-sultant, Trainerin, Reverse Mentorin und Referentin für Enterprise 2.0, Social Business, Digitale Transformation und Corporate Community Management unterwegs. Privat ist Katharina seit 2005 in Social-Media-Netzwerken und als Community Managerin unterwegs. Sie ist zertifi-zierte Social Media Managerin und Mitglied im BVCM e. V. (Bundesverband für Community Management e. V. digitale Kommunikation und Social Media). Dort treibt sie aktiv das Thema „Berufsbild Corporate Community Manager“ voran.

Robert Bosch GmbH P.O. Box 30 02 20 D-70442 Stuttgart

Ihr Lebensmotto: „Wende Dich immer der Sonne zu, dann fallen die Schatten hinter Dich“.

Jochen

Rentschler

Jochen Rentschler ist bei inet-logistics verantwortlich für die Personal- und Organisationsentwicklung. Als erfahrener Personalmanager mit über 20 Jahren HR-Praxis arbeitete er als Trainer und Personalleiter für mittelständische Dienstleistungsbetriebe und Konzerne. Schwerpunkte sei-ner Erfahrung sind die Konzeption und Implementierung von innovativen Human-Resources-Projekten sowie die Beglei-tung der Organisationen bei Change Management und Rest-rukturierungsprozessen.

Inet-logistics GmbH Färbergasse 17 A-6850 Dornbirn

Dirk Röhrborn

Dirk Röhrborn, Jahrgang 1973, Diplom-Wirtschaftsinforma-tiker, absolvierte sein Studium an der TU Dresden und der University of Wales, Swansea. Während dieser Zeit arbeitete er u. a. für PriceWaterhouse Management Consultants in London und die IBM Deutschland GmbH in Stuttgart. Ab 1997 war er als Berater für die Multimedia Software GmbH Dresden (Deutsche Telekom Gruppe) tätig und leitete dort zuletzt den Bereich Wissensmanagement. Dirk Röhrborn ist Mitgründer der Communardo Software GmbH und verant-wortet seit 2001 als geschäftsführender Gesellschafter die Bereiche Personal, Marketing und IT. In den Themengebie-ten Social Software und Enterprise 2.0 ist Dirk Röhrborn als Referent und Autor aktiv. Dirk Röhrborn ist Mitglied des Prä-sidiums und Landessprecher Sachsen des IT-Branchenver-bandes BITKOM.

Communardo Software GmbH Kleiststraße 10a D-01129 Dresden

Stephan

Schaufler

Stephan Schaufler ist angestellter Steuerberater bei der Unternehmensgruppe Heinrich Schmid. Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Hohen-heim beschäftigte er sich in einer Wirtschaftsprüfungsge-sellschaft vier Jahre neben den klassischen Tätigkeiten der Wirtschaftsprüfung sowie der Steuer- und Wirtschaftsbera-tung mit dem Themenbereich der Qualitätssicherung und der externen Qualitätskontrolle. Seit 2009 ist er innerhalb der Unternehmensgruppe Heinrich Schmid im Fachbereich Finanzen tätig. Ab 2013 initiierte und steuert er zudem das laufende Projekt zur Strukturierung und Priorisierung des Unternehmenswissens, zur Verbesserung der internen Kommunikation und Zusammenarbeit sowie zur Standardi-sierung und Automatisierung von Unternehmensprozessen.

Heinrich Schmid Systemhaus GmbH & Co. KG Siemensstraße 20 D-72766 Reutlingen

Rüdiger

Schönbohm

In den letzten zwei Jahren verantwortete Rüdiger Schön-bohm die Programme Enterprise 2.0 und Social Business der Bosch Group. Zwischen 2011 und 2013 zeichnete er für alle Web- und Online-Aktivitäten des Bereichs Automotive Aftermarket (AA) verantwortlich. Als Leiter des Corporate Office for Advanced Organizational Development am Fir-mensitz in Stuttgart war er 2010 einer der Initiatoren der Enterprise 2.0-Aktivitäten bei Bosch. Seit er 1996 zu Bosch kam, war der gelernte Elektroingenieur in verschiedenen Fach- und Führungspositionen in den Entwicklungs- und

Robert Bosch GmbH P.O. Box 30 02 20 D-70442 Stuttgart

Vertriebsbereichen des Geschäftsbereichs Automobiltech-nologie tätig.

Marc

Werner-Nietz

Marc Werner-Nietz leitet bei der Festo AG & Co. KG in Ess-lingen die Abteilung Information Management Collaboration and Business Intelligence. Seine IT-Laufbahn begann er nach einem betriebswirtschaftlichen Studium als Trainee bei Festo im Jahr 2001. Herr Werner-Nietz ist zudem in der Arbeitsgruppe „Collaboration & Communication“ im Micro-soft Business User Forum (mbuf) vertreten.

Festo AG & Co. KG Plieninger Straße 50 D-73760 Ostfildern-Schamhausen

Dörte Wittenberg

Dörte Wittenberg ist seit 15 Jahren als Management Bera-terin tätig und unterstützt Unternehmen bei der Umsetzung ihrer digitalen Vorhaben und Projekte. Nach langjähriger Konzernerfahrung und Führungstätigkeit in einer Strategieberatung arbeitet sie derzeit als selbstän-dige Beraterin in Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Kooperationspartnern. Ihr Kerngeschäft ist, ihren Klienten zu helfen, den Strategie-prozess schlank, kreativ und flexibel zu gestalten, die aus ihm resultierenden Ideen umsetzbar zu machen und im An-schluss schnell „auf die Straße“ zu bringen. Diskursorien-tierte Formate, Design Thinking, und entsprechenden Cul-tural-Change-Maßnahmen stehen dabei immer im Mittel-punkt. Dörte Wittenberg ist Diplom Betriebswirtin und Gastdozen-tin an der Universität Hamburg.

Dörte Wittenberg Schinkelstraße 8 D-22303 Hamburg

Lydia Zillmann

Nach Abschluss ihres Studiums der Kommunikations- und Medienwissenschaften und sechsjähriger Tätigkeit in einer Managementberatung arbeitet Lydia Zillmann seit August 2014 für die AviloX GmbH. 2011 gestaltete sie als Projektver-antwortliche bei ihrem vorherigen Arbeitgeber die Einfüh-rung von Social Collaboration Tools als kulturellen Verände-rungsprozess, was als Best Practice für den Kulturwandel und die Verbesserung der strategischen Zielerreichung durch den Einsatz sozialer Technologien im Unternehmen mehrfach publiziert wurde. Heute begleitet sie als Projekt-managerin Unternehmen auf dem Weg in moderne ver-netzte Arbeitswelten im Zuge der Digitalisierung. Ihre Schwerpunkte liegen u. a. in den Themen Social Collabora-tion, Change 2.0 sowie Industrie 4.0. Hierzu schreibt sie Fachbeiträge und gibt Vorträge sowie Interviews u. a. im BITKOM-Arbeitskreis „Knowledge Management“, auf der CeBIT oder bei der KnowTech.

AviloX GmbH Hans-Poeche-Str. 2 D-04103 Leipzig