Teamsteuerung durch Anreizmanagement __ tekom-Jahrestagung 2014

Teamsteuerung durchTeamsteuerung durch Anreizmanagement

Work-Life-Balance und virtuelle Teams

Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner

tekom Jahrestagung 2014 | Stuttgart, 13.11.2014© Rudi - Fotolia

Kurzvorstellung

Prof Dr -Ing Michael SchaffnerProf. Dr.-Ing. Michael Schaffner

BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbHI h b Inhaber

Berater für u.a. Wissensmanagement, Technische Kommunikation, Management von Innovationsprozessen und Change-Management

FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH Lehrstuhl „Allgemeine BWL - Schwerpunkt Organisation,

Technologie- und Innovationsmanagement“ Leiter des Studiengangs „Technologie- und Innovationsmanagement“ in Berlin Studienleiter der FOM Open Business School (OBS)

zuvor u.a. Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland Professor für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig freiberuflicher Unternehmensberater (Gründung der Fa. BIOS im Jahr 1985) Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement im Medienwesen“ wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V. Studium der Arbeitsökonomie

S /

2Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 2014

Studium der Nachrichten-/Automatisierungstechnik Industriekaufmann

13.11.2014

Agenda

Teamsteuerung durch Anreizmanagement1 Mitarbeiterführung versus Teamführung1 Mitarbeiterführung versus Teamführung2 Mythos „Selbstorganisation“3 Anreizinstrumente der Teamführung3 Anreizinstrumente der Teamführung4 Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung

3Prof. Dr. Michael Schaffner | Teamsteuerung durch Anreizmanagement | tekom Jahrestagung 201413.11.2014

1. Mitarbeiterführung versus TeamführungDefinition Teamführung

Zentrale Merkmale von Teamführung vs. Mitarbeiterführung Interaktion zwischen den Mitgliedern (gegenseitige Abhängigkeiten)

gruppendynamische Prozesse (gegenseitige Beeinflussung)

Herausforderung: Prozesssteuerung im Sinne der Unternehmensziele

Traditionelle Organisationslehre Fokus: Aufbau- und Ablauforganisationg

Integration der Mitarbeiter durch „Anweisung und Kontrolle“

eher pessimistisches Menschenbild

in aktuellen Organisationsstrukturensteckt noch viel von den historischen Ansätzennach MAX WEBER und FREDERICK TAYLOR


Grafiken: Schaffner, K.: Produktion – planen, gestalten und steuern, Bergisch-Gladbach 2008, S. 1.1-23 und 1.2-6

1. Mitarbeiterführung versus TeamführungGruppendynamik

Teamführung zielorientiert (effektiv) und

ressourcenschonend (effizient)

2 Ansätze ökonomische Ansätze der Teamforschung primäre Aufgabe der Teamführung: Schaffung ökonomischer Anreize

o individuelle Leistungskontrolle undo individueller monetärer Anreize zur Vermeidung von Trittbrettfahrern

ist aktuell schwer mit dem heutigen Verständnis von Mitarbeiterführung vereinbar ist aktuell schwer mit dem heutigen Verständnis von Mitarbeiterführung vereinbar

verhaltenswissenschaftliche Ansätze der Teamforschung primäre Aufgabe der Teamführung: Schaffung psychologischer Anreize primäre Aufgabe der Teamführung: Schaffung psychologischer Anreize

Verständnis für multipersonale Wirkungsmechanismen (Gruppendynamik), z.B.o Teamführung im Rahmen der Teamentstehung


o Teamführung im Kontext unterschiedlicher Teamtypen

13.11.2014

1. Mitarbeiterführung versus TeamführungTeamführung im Rahmen der Teamentstehung

• Teammitglieder treffen erstmals aufeinander• Führungsstil: kooperativ-beziehungsorientiert• Rolle der Führungsperson: Beziehungsmanager

1. Formingg p g g

• geeignete Maßnahmen: informelle Treffen, Teammitglieder äußern Ideen und Meinungen, Identifizierung individueller Stärken und Potenziale

2. Storming

• Rollenzuweisung (Gefahr von Rivalität, Machtverteilung und Konflikten)• Führungsstil: kooperativ-autoritär• Rolle der Führungsperson: Schlichter• geeignete Maßnahmen: Individualleistungen für die Gruppe herausstellen, Einsatz der Mitglieder gemäß persönlicher

Stärken Unterbindung von Profilierungssucht Konfliktmanagement informelle Autoritätspersonen identifizieren2. Storming Stärken, Unterbindung von Profilierungssucht, Konfliktmanagement, informelle Autoritätspersonen identifizieren

• Herausbildung von Erwartungen an die Verhaltensweisen der Teammitglieder, Festlegung von Teamnormen

3. Norming

• Führungsstil: kooperativ-bürokratisch• Rolle der Führungsperson: Koordinator• geeignete Maßnahmen: Vereinbarung von Zielen und Aufgaben des Teams, Leitlinien für die Kommunikation

definieren, Ziele und Zuständigkeiten einzelne Teammitglieder festlegen, punktuelle Leistungskontrollen definieren

• Arbeit im Team (alle Entwicklungsphasen sind abgeschlossen, das Team ist leistungsfähig)• Führungsstil: kooperativ

R ll d Füh C h4. Performing

• Rolle der Führungsperson: Coach• geeignete Maßnahmen: Handlungsspielräume gewähren und Vermeidung von Detailkontrolle, Befugnisse auf

das Team übertragen, ausreichende Ressourcen gewährleisten, Strukturierungshilfen geben


in Anlehnung an: Stock-Homburg, R.: Personalmanagement; 3. Aufl. Wiesbaden 2013, S. 584

1. Mitarbeiterführung versus TeamführungTeamführung im Kontext unterschiedlicher Teamtypen

Blockierer Teamarbeit wird als Bedrohung empfunden Trittbrett Teamworkchg p

(Befürchtung, Leistungsdefizite könnten aufgedeckt werden)

Führung des Teammitgliedso Qualifikationsentwicklung

Trittbrett-fahrer

Teamworker

ient

ieru

ng

ho

o Motivation

Trittbrettfahrer Opportunist (von Teamleistung profitieren ohne nennenswerten Beitrag)

Blockierer Einzel-kämpfer

Team

ori

nied

rig

Führung des Teammitgliedso Transparenz der Leistungen einzelner Teammitglieder (messbare Ziele)o kleine Teams (ca. 10 Mitglieder), Förderung zwischenmenschlicher Beziehungen

niedrig hoch

Leistungsfähigkeit/-bereitschaft Einzelkämpfer

hat Befürchtung, dass eigene Leistung durch die Teamsituation beeinträchtigt wird

Führung des Teammitglieds

e stu gs ä g e t/ be e tsc a t

Führung des Teammitgliedso Bewusstbarmachung der Bedeutung von Teamarbeit o Förderung des sozialer Zusammenhalt (Teamevents)

TeamworkerTeamworker trägt am stärksten zum Teamerfolg bei

Führung des TeammitgliedsB tä k i i h h L i t d T i ti


o Bestärkung in seiner hohen Leistungs- und Teamorientierungo Zuweisung einer Vorbildfunktion

13.11.2014

in Anlehnung an: Stock-Homburg, R.: Personalmanagement; 3. Aufl. Wiesbaden 2013, S. 589f.

Agenda



2. Mythos „Selbstorganisation“Fremdorganisation versus Selbstorganisation

Traditionelle (Fremd-)Organisation Selbstorganisation

Selbstorganisation störend Selbstorganisation ist zentrale Gestaltungsinstanz

Ordnung entsteht durch bewusstes und geplantes Verhalten

Ordnung durch zirkuläre systeminterne Prozesse incl. bewußter Gestaltung einzelner

Organisationen sollen in einem Organisationen sollen sichOrganisationen sollen in einem optimalen Zustand stabil bleiben

Organisationen sollen sich dynamisch mit der Umwelt entwickeln

Änderungen durch rationale Änderungen werden vom System selbst gProblemlösung und von außen

g y– auch durch die Umwelt – erzeugt

Führungskräfte organisieren Führungskräfte helfen organisieren

Regeln beschreiben das System Regeln sind Soll-Aussagen und Merkmale des Systems in der Vergangenheit

O O S O OOrganisation ist die Ordnung der Strukturen Organisation ist die Ordnung der Prozesse


2. Mythos „Selbstorganisation“Prämissen der Selbstorganisation

Selbstorganisation bedeutet ein System (ein Mitarbeiterteam) etwas allein machen zu lassen,

nicht jedoch, es dabei alleine zu lassen.

Selbstorganisation ist die höchste FormSelbstorganisation ist die höchste Form in der Professionalisierung von Organisation.

und benötigt

transparente Struktur transparente Struktur klare Visionen und Ziele

bekannte Rollenprofile und Zuständigkeitsbereichebekannte Rollenprofile und Zuständigkeitsbereiche

Bereitstellung von Interaktionsmöglichkeiten

regelmäßiges Feedback


g g

13.11.2014

Agenda



3. Anreizinstrumente der TeamführungIdentifikation, Sinnstiftung und Orientierung

etablierte Teamnormen (= geteilte Erwartungen) Leistungsnormen

Was ist mein Qualitätsbeitrag? Welches zeitliche Engagement wird erwartet?

Kooperationsnormen KooperationsnormenWie können gemeinsame Ziele durch Interaktion erreicht werden?

KommunikationsnormenWelche Informationspflichten habe ich?

KonfliktnormenWi h i it K flikt ?Wie gehen wir mit Konflikten um?


3. Anreizinstrumente der TeamführungBelohnungssysteme

monetäre plus non-monentäre Anreize Entgelt ist nur Hygienefaktor und birgt die Gefahr von Crowding-out

echte Leistungsanreize (Motivatoren) definieren sich über Arbeitsinhalte Anerkennung Verantwortung Aufstiegsmöglichkeiten etcArbeitsinhalte, Anerkennung, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten etc.

Verteilungsstrategie für monetäre Anreize Equity-Strategie individuelle Beiträge der Teammitglieder werden berücksichtigt

o Vorteil: Stärkung individueller Leistungo Nachteil: ggf Opportunismus Gefährdung des Kooperationsverhaltenso Nachteil: ggf. Opportunismus, Gefährdung des Kooperationsverhaltens

Equality-Strategie gleichmäßige Verteilung unter allen Teammitgliederng g g g

o Vorteil: Stärkung des Zusammenhaltso Nachteil: Leistungsdefizite Einzelner (Trittbrettfahrer) können zu Motivationsverlusten

bei Leistungsträgern führen


g g

13.11.2014

3. Anreizinstrumente der Teamführungempirische Forschung: gerechteste Belohnungsform

aus der Motivationsforschung:

Gerechteste Belohnungsform: Equality plus individuell non-monetär

Beispiel: Jedes Teammitglied erhält gleichen Bonus.

Zusätzlich wird das erfolgreichste Mitglied geehrt (Bekanntgabe auf Homepage, offizielle Auszeichnung etc.) und/oder erhält besondere Weiterbildungsmaßnahmen, Aufgaben, Projekte usw.g , j

VorteileVorteile verstärkte Aufgabenorientierung

(individuell) empfundene Belastungen werden reduziert (intrinsisch motiviert)( ) p g ( )

positive Einflüsse auf die Gesundheit (insb. stressbedingte Syndrome)

Förderung von Work-Life-Balance


Vgl. zur empirischen Studie: Gobeli, S. et al.: Anreizmanagement in virtuellen Teams; in: Zeitschrift Führung + Organisation, 81. Jhg., Heft 04/2012, S. 259-263

3. Anreizinstrumente der TeamführungTeambeurteilung

Aufstellung eines Kriterienkataloges (+ Offenlegung)trifft gar trifft voll

In unserem Team…trifft gar nicht zu

trifft voll zu

0% 25% 50% 75% 100%

Bewertung der Teambeziehungeng g

… sind die Teammitglieder in der Lage, aufeinander einzugehen. (Sozialkompetenz)

… unterstützen sich die Teammitglieder gegenseitig. (Teamorientierung)

… gibt es selten persönliche Auseinandersetzungen. (Konfliktmanagement)

h i h di T it li d hä fi b.. sprechen sich die Teammitglieder häufig ab. (Kommunikationsintensität)

Bewertung der sachlichen Aspekte im Team

haben die Teammitglieder weitgehend sehr hohe… haben die Teammitglieder weitgehend sehr hohe Fachkenntnisse. (Fachkompetenz)

… wenden die Teammitglieder Problemlösungstechniken an. (Fachkompetenz)

... werden Informationen systematisch, regelmäßig und korrekt weitergegeben. (Kommunikationsqualität)

… werden Entscheidungen schnell getroffen.(Q lität d E t h id fi d )


in Anlehnung an Stock, R.: Coaching von Teams; in: Zeitschrift Führung + Organisation, 71. Jhg., Heft 02/2002, S. 89-95

(Qualität der Entscheidungsfindung)

3. Anreizinstrumente der TeamführungTeamevents

Anreizmanagement durch Förderung der zwischenmenschlichen Beziehungen und

Zusammenarbeit im Team

Teamevents: ohne direkten Zusammenhang zur Aufgabenerfüllung Unterstützen die Einhaltung der Teamnormen durchg Förderung der Gemeinschaft

Aufdecken von Teampotenzialen

Steigerung der Kreativität etc.

dürfen jedoch nicht zu übertriebener Harmonie im Team führen Gefahr von Group-Thinking (negative Eigendynamik)

Teamfrieden wird größere Bedeutung beigemessen, als der Aufgabenerfüllung

Eventarten eher fachlich bezogen (z.B. Firmenbesichtigung, Kreativworkshop)


eher nicht-fachlich bezogen (z.B. Klettertour, Ski-Wochenende)

13.11.2014

Agenda



4. Virtuelle Teams – eine besondere HerausforderungDefinition

Virtuelle Teams unterscheiden sich von Präsenzteams Folge der „neuen“ Kommunikationsmedien

verschiedene Orte national / international

ggf. unterschiedliche Zeitzonen

h itli h b f i t t (b i P j kt ) eher zeitlich befristet (bei Projekten)

Kommunikation erfolgt überwiegend medienvermittelt

T füh f l t f Di t Teamführung erfolgt auf Distanz

Kritik an der Begrifflichkeit „virtuell“ suggeriert: keine „echten Teams“

besser: verteilte Teams oder standortübergreifende Teams


4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung

„mind. 20% der Führungskräfte arbeiten dauerhaft in virtuellen Teams“(Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH, 2002)

„9 von 10 virtuellen Teams scheitern“„9 von 10 virtuellen Teams scheitern(Prof. Scholz, Uni Saarland, 2005)

Dennoch sind „verteilte Teams“ bislang kaum ein Thema für Controller oder Personalentwickler!


© ag visuell - Fotolia.com

4. Virtuelle Teams – eine besondere HerausforderungVirtualität – ein Negativbeispiel

http://www.youtube.com/watch?v=DYu_bGbZiiQ


4. Virtuelle Teams – eine besondere HerausforderungGründe des Scheiterns

Kollaboration im Cyberspace z.B. fehlende technische und soziale Kompetenz im Umgang mit digitalenz.B. fehlende technische und soziale Kompetenz im Umgang mit digitalen

Kommunikationsmedien

kulturelle Missverständnisse z.B. unterschiedliche Unternehmenskulturen, Kommunikation in Fremdsprachen,

paraverbale Signale (Redetempo, Stimmlage, Lautstärke, Lautäußerungen etc.), Zeitverständnis, Mimik/Gestik bei Videokonferenzen

kaum persönliche Kontakte Vertrauen im Team baut sich nur durch persönliche Kontakten auf

gemeinsame Regeln können sich nicht etablieren z.B. aufgrund räumlicher Distanz oder zeitlich begrenzter Teamzusammensetzung

zu spätes Erkennen von Konflikten zu spätes Erkennen von Konflikten z.B. Konfliktfolgen (z.B. Einstellen der Zusammenarbeit) werden nicht oder

verspätet wahrgenommen, Konfliktlösung ist über Distanz nur schwer möglich

falsche Organisation und Führung z.B. fehlende Selbstorganisation, ein Verhaften in tradierten Hierarchiemustern,

es fehlt eine Integrationsfigur (Führungskraft)


es fehlt eine Integrationsfigur (Führungskraft)

13.11.2014

4. Virtuelle Teams – eine besondere HerausforderungGrundmodell zum Management von verteilten Teams

Teamprozesse sind die Vorbedingung für Teameffektivität und können gesteuert werden (Krämer/Deeg)und können gesteuert werden (Krämer/Deeg)


Krämer, B., Deeg, J.: Die Optimierung der virtuellen Teamarbeit, S. 174; in: Schreyögg, G., Conrad, P. (Hrsg.): Gruppen und Teamorganisation, Wiesbaden 2008, S. 171-214

4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderungexplizite Steuerung von verteilten Teams

Die Notwendigkeit an expliziter Steuerung steigt bei Virtualität.strukturelle Steuerung= Etablierung von Referenzprozessen zur

Orientierung• Arbeitsprozess: keine zu starke

Zergliederung von Arbeitsschritten (Ermöglichung von Selbststeuerung)

• Kommunikationsprozess: Festlegung(1) wie Info./Ideen generiert werden(2) wie Info. beschafft werden(3) wie Info. ausgetauscht werden(4) wie Info. gespeichert werden(5) wie Info. bewertet werden(6) i I f k t tb b it

interaktive Steuerung= Steuerung durch eine Führungskraft(6) wie Info. kontextbezogen bereit-

gestellt werden (Wissens-Mgt.)• Normen und Regeln: z.B. Regeln der

Kooperation, Kommunikationsetikette, Formen der Diskursethik

Steuerung durch eine Führungskraft• Team-Integration + -Koordination ohne

Einschränkung der Selbststeuerung• IuK-Technologien (Multimedia) unter-

stützen die Führung (E-Leadership)Formen der Diskursethik g ( p)• Unterstützung sozio-emotionaler Ziele

eher auf persönlicher Ebene (face-to-face, Telefon), z.B. bei Teamgründung, Konflikten

• Matching von Personen zu Aufgaben und von Persopen zu Personen (Führungskraft braucht personal-diagnostischen Kompetenzen und muss



an Personalauswahl mitwirken)

4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderungimplizite Steuerung von verteilten Teams

Implizite Steuerung schafft notwendige Bedingungen für

T k iti TeamaffekteTeamkognitionen= gemeinsam geteilte Deutungsmuster,

so dass viele Dinge unausgesprochen koordiniert werden

• Herausbildung mentaler Modelle

Teamaffekte= gemeinsam geteilte Stimmungen,

Emotionen und vor allem Vertrauen• (noch) schwieriger zu gestalten als

Teamkognition• Herausbildung mentaler Modelle geschieht bei Präsenzteams face-to-face nahezu automatisch

• Steuerung ist bei Virtualität notwendig: z B Etablierung einer Kommunikations-

g• Entwicklung von Vertrauen in die

- in die Kompetenzen der anderen- in die Zusammenarbeit - in die Bindung der Teammitglieder z.B. Etablierung einer Kommunikations-

kultur, Face-to-face zu Beginn und im Teamverlauf, Wissensmanagement (gemeinsames Wissen, gemeinsame Vision über die jeweilige Aufgabe)

untereinander• hoher Wirkungsgrad seitens der

expliziten Steuerung und der Korodinationsfähigkeit der Führungskraft



Vision über die jeweilige Aufgabe)

4. Virtuelle Teams – eine besondere HerausforderungTeamprozesse in verteilten Teams

Koordination= effektives Management von Interdepen-

denzen eines Teams im Zeitablauf• Team- und Individualziele• Aktivitäten und Aufgaben der Akteure• Abhängigkeiten im Sinne von

Ressourcenverteilung• zeitliche Abstimmung usw.

Kooperation= Mobilisierung persönlicher

Anstrengungen bei der Bewältigung von gemeinsamen Teamaufgabeng g

• gegenseitige Unterstützung der Teammitglieder untereinander

Kommunikation = unterstützt Koordination und

K tiKooperation• Informationen werden klar und präzise

ausgetauscht



Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

und viel Erfolgund viel Erfolg

bei Ihrer Teamentwicklung

BIOS Dr.‐Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH Prof. Dr.‐Ing. Michael SchaffnerKörtestraße 6a 10967 [email protected] www.schaffner.deTel: +49 (0)30 69 81 68 ‐ 01Fax: +49 (0)30 69 81 68 ‐ 02

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