Von der Hotline zum Service Desk bei der Helm AG

Von der Hotline zum Service Desk Einführung von ITIL & ITSM

Oliver Bösch -‐ Helm AG

Gerry Wallner – Beck et al. Services GmbH

itSMF Jahreskongress 2013

10.Dezember 2013

Together we‘ll make it!

•  gegründet 1900

•  seit 1950 Familien-‐AG

•  Umsatz 2013: 10 Mrd. €

•  Eigenkapitalquote > 40 %

•  Mitarbeiter: 1.414

•  40 MarkeZng Abteilungen in Hamburg

•  in über 30 Ländern

2 Von der Hotline zum Service Desk: HELM AG -‐ Beck et al Services -‐ itSMF 2013

Producer Industry

Helm AG, Hamburg – Stammsitz

Supplied by HELM


Beck et al. Services Group

So^ware nach Fahrplan (c) Beck et al. Services

Travel & Transport

-  SBB -  TUI Infotec -  Schenker -  DB Systel

-  Lufthansa Systems

Industrie

-  Continental AG -  ContiTech -  Infineon -  Seat/Skoda

-  Rohde & Schwarz -  Wacker Chemie

-  Klüber Lubrication -  KWS Saat

Gesundheit

-  Daiichi Sankyo Europe

-  Nycomed -  Krankenhaus

Starnberg -  Uniklinik Münster

Dienstleistungen

-  Swisscom ITS -  Qperior -  Software One -  Young & Rubicam

-  Loyalty Partners -  Payback

-  EDS Deutschland

Finanzdienstleister

-  Zürcher Kantonal Bank -  Raiffeisen CH -  SwissRe -  Hannover Re

-  Nord LB

München, Deutschland Zürich, Schweiz

Cluj, Rumänien

Florianópolis, Brasilien

4/12/2012 Seite 4

Die Beck et al. Services -‐ SMARTS

Infrastructure

Solide Basis für Innovationen •  Dynamische

Infrastrukturen •  Cloud

Orchestrierung

•  Mobile Device Management

•  Virtualisierung

•  Application Outsourcing

Partner: •  Amazon Web

Service •  Dell

•  VMWare

Social Business Collaboration

Weichenstellung für das Social Business •  Enterprise 2.0

Social Software •  Messaging,

Unified Communications & Collaboration

•  Social Analytics •  Social Portals Partner: •  IBM •  Microsoft

Service Desk

Verlass auf Hochtouren •  Skilled

Service Desk

•  Multilingual 24/7 •  Performance

Support

•  Service Management Consulting

•  Interim Service Desk

•  Management Coaching

Monitoring

Überblick in Echtzeit entscheidet •  Enduser

Experience •  Security &

Compliance

•  Business Service Management

•  Endpoint Monitoring

•  System Monitoring Partner: •  NEXThink •  Nimsoft

Seite 5 Von der Hotline zum Service Desk: HELM AG -‐ Beck et al Services -‐ itSMF 2013

Neuausrichtung der IT – Warum eigentlich ?

•  Wachstum der letzten Jahre

•  Interne und externe Qualitätserwartungen

•  Stärkere Bedeutung der InternaZonalisierung

•  KonzentraZon der Kernaufgaben in den Abteilungen

•  Abgrenzung Aufgaben IT und Controlling (InformaZonssysteme)

•  OpZmierungspotenziale im Projektmanagement, Testmanagement und DokumentaZon

•  ERP Strategie der nächsten Jahre


Viele Herausforderungen stehen bevor!

ECM

WWS Nachfolger Globale IT

IT Prozesse

Mobile

7

Service Orien<erung

Vision der HELM IT

Als zentrales Stellwerk für IT des HELM Konzerns arbeitet die IT partnerscha^lich und methodisch mit den Fachbereichen zusammen und offeriert globale Services.

Sie zeichnet sich durch professionellen Support, ProzessorienZerung und klare Verantwortlichkeiten aus.

Durch eine klare ZielorienZerung werden den Mitarbeitern PerspekZven aufgezeigt und ihre Weiterentwicklung akZv gefördert.


Das hatten wir vor

Zeitplanung

Transforma8on (ab 21.02.2013 )

Kick-‐Off des Steuerungskreises IniZalisierungsworkshops Aurau Prozesse und Schnisstellen

Board Commi;ment (27.11.2012)

Start Recruitment

Umsetzungsworkshop mit AL (18./19.02.2013)

Fortsetzung der Transforma8on

Mitarbeiterveranstaltung & Start Transforma8on

(21.02.2013)

InformaZon & PräsentaZon Q&A

Mitarbeitergespräche

Meilenstein (01.07.2013)

Schnisstellen beschrieben Verantwortlichkeiten definiert wesentliche Prozesse laufen KnowHow Transfer läu^

Start der neuen Abteilungen (ab 01.05.2013 oder früher)


Vor dem Hintergrund der zukün^igen Herausforderungen haben wir unsere Stärken und Schwächen analysiert.

Iden8fizierte Handlungsfelder:

•  Nähe zum Fachbereich

•  Projekt-‐Qualität

•  Prozess Verständnis und –OrienZerung

•  Professionalisierung der IT

•  IT Planung und – Controlling

•  Strategiekonforme Weiter-‐entwicklung der IT Landscha^

•  IT OrganisaZon


BetrachtungsperspekZven bei der SWOT Analyse

Prozesse

OrganisaZon

Mitarbeiter

Führung / IT Management

Qualität Strategie

Projekte

Kompetenz

InnovaZon

Systemlandscha^ Infrastruktur

Technologie & Trends

Planung & Monitoring

Service & Support

Externe Wahrnehmung

Partner & Lieferanten

IT Networks

…


Stärken und Schwächen im Service & Support

Nr Kriterium Prio Schwäche Neutral Stärke

Bemerkung hoch mi;el gering < > gering mi;el hoch

Wir lösen Incidents schnell

Wir haben eine hohe Erstlösungsquote

Die Schnisstelle zwischen den Support Levels ist reibungslos implemenZert

Die Fachbereiche sind mit dem Support zufrieden

Unsere Supportprozesse sind effizient

Wir werten die Incidents aus und lösen pro akZv Probleme

Wir kommunizieren pro akZv mit den Anwendern Der Status der AkZvitäten ist jederzeit transparent Wir haben einen klar definierten Leistungskatalog

Wir haben klar definierte SLA's und OLA's

Der Anwender weiß genau, wo er seine Probleme adressieren muss

Einstufung heute Ziel 2016


Evolu8on sta; Revolu8on

EvoluZon -‐ OrganizaZonal Mapping

Stamm-‐daten Hardware

Client So^ware

RCC Navision

Business SoluZons

RCC Navision

Business SoluZons

Stamm-‐daten

Hardware

Client So^ware

Bereichsleiter InformaZk

Anwendungs-‐entwicklung

Anwendungs-‐betreuung und Stammdaten

Office Anwendungen

HW / Rechenzentrum /

Netze Info-‐OperaZng /

Hotline IT-‐InternaZonal

HEUTE

MORGEN

IT Strategy & Projects Workplace IT Infrastructure Service Desk

Head of IT

WWS Development IT Development


Abteilungs-‐Steckbrief Service Desk

Als Single Point of Contact ist der Service Desk die zentrale Anlaufstelle der Anwender bei allen Fragen und Problemen rund um die IT Services. Im Sinne des 1st Level Supports werden hier alle Anfragen bearbeitet und gelöst bzw. an die nachgelagerten Supporteinheiten weitergereicht. Der Service Desk übernimmt zudem die Aufgabe, Schulungsbedarfe zu identifizieren und Schulungsmaßnahmen zu koordinieren und stimmt sich dabei mit dem ZB Personal ab.

Profil

Inhaltlich: •  Einführung Service Prozesse •  Aufbau Know-How •  Erhöhung der Erstlösungsquote

Strukturell: •  Ausbildung der Mitarbeiter •  Etablierung der Führungsstruktur

Zukünftige Herausforderungen

•  Aufbau eines globalen Service Desk und Steuerung internationaler Supporteinheiten

•  Übernahme der Verantwortung für den Stammdatenpflegeprozess •  Aufbau und Management eines globalen Service Katalogs •  Aktive Planung und Organisation von Anwendertrainings im IT-Umfeld •  Übernahme der Kommunikationshoheit zum Anwender •  Aufbau von effizienten Supportstrukturen

Ziele

Aufgabengebiete

1st Level Support

Request Fulfillment User Training Stammdaten

Management

16

Event Management

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Trainingsbedarfe ableiten & organisieren

Kommunika8on zum Anwender

2nd Level (Entwicklung / Infrastruktur) Keine Lösung gefunden

Lösung iden8fiziert

2nd Level Support

User

User

Problem Störung Standardanfrage Stammdaten

1 Analyse

2

Lösen und dokumen:eren

3

Support DB Knowledge DB

Service Desk

Standardanfrage / Stammdatenänderungen

Bearbeiten & dokumen:eren

3

Service Desk

Lösen & dokumen:eren

4

Service Desk Klassifizieren & Weiterleiten

3

Service Desk Lösung kommunizieren und dokumen:eren

5

Analyse

A

„Ich kann nicht drucken“ „I forgot my password“ „Ich muss einen neuen Kunden anlegen“ „Die Daten im DWH sind nicht aktuell“ „I can‘t login to Navision“ „Mein Monitor zeigt kein Bild“


Global Service Desk als Single Point of Contact

Aufgaben im neuen Service Desk


Prozesse im neuen Service Desk


Einführungsunterstützung durch:

•  Visualisierung in BlueWorkslive von IBM

•  Prozess-‐Tage zur Schulung an alle IT-‐Mitarbeiter

Umsetzung der TransformaZon

Ø  Ist-‐ Aufnahme

–  Erwartungs-‐Management der Mitarbeiter!

–  Wie arbeitet die Hotline heute?

–  Wie ist die Hotline heute organisiert?

–  Welche Tä8gkeiten & Themen fallen heute an?

–  Was sind die Probleme, Engpässe etc.?

–  Wie wird Qualität gemessen?

–  Wie sind Ressourcen zugewiesen (Orga heute)?

–  Wie und wo wird dokumen8ert?

–  Wie & welche Tools werden heute genutzt?

–  Inwieweit ist Prozesswissen bereits vorhanden?

–  Welche Standards & Prozesse gibt es bereits?

–  Wie wird Wissen geteilt & verfügbar gemacht?

Ø  Abgleich mit dem Zielbild •  Soll-‐Zustand

Ø  GAP-‐Analyse

•  Lücken erkennen

Ø  Umsetzen •  Lücken schließen

Ø  Verifizieren •  Ziele erreicht?

Ø  Op8mieren •  Weiterentwickeln

Ø  Stabilisieren •  Sicherstellung


Eine Kulturänderung für alle Mitarbeiter

Viele Sorgen und Bedenken von Mitarbeitern werden nicht ausgesprochen!

Diese müssen aber erkannt und formuliert werden!

Erfragen und Zuhören ist ein MUSS!

Jeder ist anders!

Kultur ändert sich nicht ad hoc oder per Verkündung!

Visible

Invisible

Ziel

Was heisst das für mich/uns?

Kann/will ich das?

Veränderungen machen mir Angst

Funk8oniert doch!

Muss ich mich nun ändern?

Alles ändert sich, muss das sein?

Aufgabenstellung

Ich habe doch keine Zeit zu dokumen8eren

Zeit

wah

rgen

ommen

e Kom

petenz

hoch

niedrig

2. Verneinung: Falsches Sicherheitsgefühl, überhöhte Einschätzung der eigenen Kompetenz

1. Schock: Große Diskrepanz zwischen hohen Erwartungen und Realität

3. Einsicht… in der Notwendigkeit von Veränderungen; Unsicherheit

6. Erkenntnis: Wahrnehmung der kausalen Zusammenhänge zwischen Verhaltensmustern und Erfolg oder Misserfolg

5. Ausprobieren… und suchen neuer Verhaltens-‐ weisen. •  Erfolge – Misserfolge •  Ärger – FrustraZon

4. Akzeptanz… der Realität, Loslassen alter Gewohnheiten

7. Integra8on: Übernahme erfolgreicher Verhaltensweisen ins akZve Verhaltensrepertoire


7 Phasen der Veränderung werden durchlaufen

Sicht-‐ und messbare Veränderungen

23

64

112 126

145

174

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

KW 18 KW 19 KW 20 KW 21 KW 22

Ticketverlauf ab Start 2013

3 Tage Mai


Sicht-‐ und messbare Veränderungen

24

188

261 246

229

0

50

100

150

200

250

300

KW 23 KW 24 KW 25 KW 26

Ticketverlauf nach 4 Wochen


+50%

April

+66%

Mai

372

924

618

Oktober

878

Juni September

923

August

891

Juli

815

Zum Vergleich: Im April wurden insgesamt nur 372 Tickets erfasst


Incidents seit Start des Service Desk Projektes

Des Weiteren wurde transparent, dass….

Ø  Im neu eingeführten Prozess „Request Fulfillment“

Ø  In einem Betrachtungszeitraum vom 22 Arbeitstagen (Okt 2013)

Ø  Wurden 1468 Requests im Stammdaten Management vom Service Desk

zusätzlich bearbeitet und umgesetzt.

Ø  Dies wurde bis dato nie gemessen und war entsprechend nicht bekannt!!


Wie haben wir unser erstes Ziel erreicht ?

Ø  Einsatz eines erfahrenen externen Interims Manager als AL Service Desk

–  Bewusstsein zur Kulturänderung in der OrganisaZon schaffen

–  Begleitung des neuen AL Service Desk durch Interims Manager

–  Ausgeprägte Erfahrung in Aurau und Betrieb scha�en Zuversicht

Ø  Schaffung von Transparenz im täglichen IT Betrieb

–  Etablierung Prozess SLA, KPI & Reports

–  Schulung und Steuerung der Mitarbeiter im SD

–  „San^e“ ProzessimplemenZerung (Incident, Problem, Change, Knowledge)

–  OrganizaZonal Change Management (OCM) Unterstützung

Ø  Entwicklung der Prozesse vor einer Tool Implemen8erung

–  Unterstützt durch einen praxiserfahrenen Manager

Ø  Zeitgleiche Tool Implemen8erung -‐ „ IT needs Tools“


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