© des Titels »Agile Führung« (ISBN: …latilität (Schwankungsbreite), Unsicherheit, Komplexität (im Englischen mit »C«) und Mehrdeutigkeit (im Englischen ambiguity – »A«)

© des Titels »Agile Führung« (ISBN: 9783958459502) 2019 by mitp Verlags GmbH & Co. KG, Frechen. Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/950

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Inhaltsverzeichnis

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1 Selbstführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.1 Das Agile Mindset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.1.1 Der lageorientierte Erdulder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.1.2 Handlungsorientierte Gestalter . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.2 Denk- und Handlungsmuster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261.3 Glück und Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

1.3.1 PERMA in Verbindung mit Agilität . . . . . . . . . . . . . . 331.3.2 Entwicklung von Glück . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

1.4 Emotionsregulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371.4.1 Karte der Emotionen in einer Retrospektive

(Teamcoaching) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401.4.2 Emotionsregulation im Einzelcoaching . . . . . . . . . . . 421.4.3 Emotionsregulation im Selbstcoaching . . . . . . . . . . . 44

1.5 Innere Persönlichkeitsanteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471.5.1 Schritt 1 – Das Problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491.5.2 Schritt 2 – Persönlichkeiten entwerfen . . . . . . . . . . . 491.5.3 Schritt 3 – Das Theaterstück beginnt . . . . . . . . . . . . . 511.5.4 Schritt 4 – Das Theaterstück umschreiben . . . . . . . . 51

1.6 Mit Beispiel vorangehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561.7 Agile Techniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

1.7.1 Das Planen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 661.7.2 Die Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 681.7.3 Schritt 3 – Der Review . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

1.8 Literaturempfehlungen zum Kapitel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

2 Selbstorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 752.1 Agiles Mindset und Werte im Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76


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2.2 Das Spielfeld und seine Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 832.2.1 Shared Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 842.2.2 Kunden-Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 852.2.3 Co-Creation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 852.2.4 Lieferprozess – Liefern in kleinen Chargen . . . . . . . 862.2.5 Zyklische Lieferung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 862.2.6 KISS – Keep it simple and small . . . . . . . . . . . . . . . . 872.2.7 KVP – kontinuierliche Verbesserung . . . . . . . . . . . . . 872.2.8 Performance-Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 882.2.9 Teamprozess und Teamverantwortung . . . . . . . . . . . 892.2.10 Interdisziplinäre Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 902.2.11 T-Shaped Profile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 902.2.12 Moderierende Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 912.2.13 Integrierte Reflexions- und Lernprozesse . . . . . . . . . 922.2.14 Beispiel-Setup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 932.2.15 Auftraggeber-Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 932.2.16 Prozesse des Dienstleisters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

2.3 Selbstorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 972.3.1 Managergeführt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 982.3.2 Selbstgesteuert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 982.3.3 Selbstgestaltet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1002.3.4 Selbstständig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1012.3.5 Dezentralisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1012.3.6 Zentrale Service-Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1022.3.7 Redundanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

2.4 Agile Rollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1052.5 Das Serving-Leadership-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

2.5.1 Coaching und Perspektivwechsel . . . . . . . . . . . . . . . . 1212.5.2 Therapie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1222.5.3 Mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1222.5.4 Training . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1232.5.5 Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1232.5.6 Einzelcoaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123


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Inhaltsverzeichnis

2.5.7 Agile Coaching – Teamcoaching . . . . . . . . . . . . . . . . 1252.5.8 Feedback geben und nehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1282.5.9 Feedback geben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1282.5.10 Beobachtungen des Verhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . 1282.5.11 Empfindungen / Eindrücke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1292.5.12 Einschätzung der Wirkung / Wunsch . . . . . . . . . . . . 1292.5.13 Feedback nehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1292.5.14 Fortsetzung des Beispiels aus Kapitel 1 (Klaus/

Wilhelm) – Das Geben und Annahmen von Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

2.6 Mit Fragen führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1312.7 Besonderheiten bei virtuellen Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

2.7.1 Tools und Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1372.7.2 Nähe in der Ferne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1382.7.3 Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1392.7.4 Sprache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1392.7.5 Zeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1402.7.6 Good Practice für virtuelle Zusammenarbeit

zusammengefasst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1402.8 Besonderheiten bei interkulturellen Teams . . . . . . . . . . . . . . 142

2.8.1 Dimensionen der nationalen Kultur . . . . . . . . . . . . . 1432.8.2 Machtdistanz (PDI – Power Distance Index) . . . . . . . 1432.8.3 Individualismus (Individualism versus

Collectivism – IDV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1442.8.4 Maskulinität (Masculinity versus Femininity –

MAS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1442.8.5 Unsicherheitsvermeidungsindex (Uncertainty

Avoidance Index – UAI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1442.8.6 Langzeitorientierung (Long-Term Orientation –

LTO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1452.8.7 Genuss (Indulgence versus Restraint – IVR) . . . . . . 145

2.9 Grenzen der Selbstorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1482.9.1 Die Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1482.9.2 Grenzen des Denkens und Vertrauens . . . . . . . . . . . 148


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2.9.3 Die Größe der Einheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1492.9.4 Konflikte im Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1502.9.5 Ressourcenkürzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1512.9.6 Angst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1512.9.7 Diskussions-Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1512.9.8 Falsches Setup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1512.9.9 Überforderung der Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1522.9.10 Burn-out und Krankheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1532.9.11 Regulative Themen und gesetzliche . . . . . . . . . . . . . 153


3 Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1573.1 Führung als und im Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

3.1.1 Führungsmodell der Rollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1593.1.2 Ausgewogenheit als Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1633.1.3 Zuordnung der »herdenbezogenen« Rollen zu

den Logical Levels (Kapitel 1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1643.1.4 Beispiel: Reorganisation und Budgetkürzung . . . . . . 165

3.2 Ergänzung für die dominante Rolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1693.2.1 Neue Autorität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1723.2.2 Die Elemente im Detail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1743.2.3 Selbstführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1743.2.4 Präsenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1753.2.5 Reflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1773.2.6 Beharrlichkeit / Deeskalation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1773.2.7 Wiedergutmachung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1783.2.8 Führungskoalitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1783.2.9 Transparenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1783.2.10 Die Wirkung von neuer Autorität auf Agilität . . . . . . 1793.2.11 Beispiel: Den Rahmen setzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

3.3 Ergänzung für die Wächter- und Raubtierrolle . . . . . . . . . . . . 1833.3.1 Fortsetzung Beispiel 4.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

3.4 Ergänzung für die Rolle des Visionärs . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1893.4.1 Vision und Purpose (Unternehmenszweck) . . . . . . . 190


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3.4.2 Horizont 1 – Gewinn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1923.4.3 Horizont 2 – Wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1943.4.4 Horizont 3 – Potenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1953.4.5 Beispiel: Visionen entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

3.5 Ergänzung für die begleitende Rolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1983.5.1 Wertschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1983.5.2 Zuhören . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1983.5.3 Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1983.5.4 Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche . . . . . 1993.5.5 Karriere-Coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2003.5.6 Performance-Netzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2013.5.7 Rollenwechsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2013.5.8 Beispiel: Begleiten statt dirigieren . . . . . . . . . . . . . . . 201

3.6 Sie werden beobachtet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2033.7 Der Rahmen von Führung und Selbstorganisation . . . . . . . . 207

3.7.1 Schnitt entlang der Vision / des Produkts . . . . . . . . . 2083.7.2 Führungsspanne wird größer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2083.7.3 Netzwerke können Kompetenzführung

übernehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2093.7.4 Fortsetzung des Beispiels aus Kapitel 2 . . . . . . . . . . . 210

3.8 Besonderheiten agiler Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2123.8.1 Open Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2143.8.2 Hackathons oder Innovation Days . . . . . . . . . . . . . . . 2143.8.3 20% for Free . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2143.8.4 Innovationsbörsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2143.8.5 Terminbörsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

3.9 Grenzen von Agilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2183.10 Literaturempfehlungen zum Kapitel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

4 Organisationsentwicklung und Agilität . . . . . . . . . . . . . . . . . 2234.1 Elemente der agilen Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

4.1.1 Das kulturelle Subsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2244.1.2 Das soziale Subsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2254.1.3 Das physische Subsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225


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4.2 Entwicklungsphasen agiler Organisationen . . . . . . . . . . . . . . 2304.2.1 Pionierphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2314.2.2 Differenzierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2324.2.3 Integrationsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2334.2.4 Assoziationsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2334.2.5 Fallbeispiel: MANZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

4.3 Strukturen agiler Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2454.3.1 Dezentral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2454.3.2 Stabsfunktionen als Service-Center . . . . . . . . . . . . . . 2464.3.3 Flachere Hierarchien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2464.3.4 Soziokratie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2464.3.5 Soziokratie 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2474.3.6 Holokratie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2474.3.7 Selbstorganisierte Teams – Buurtzorg . . . . . . . . . . . . 2474.3.8 Netzwerk – Morning Star . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

4.4 Agile Change – Weg und Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2494.4.1 Agiles Portfolio an Experimenten . . . . . . . . . . . . . . . 250

4.5 Organisationale Fitness und Resilience . . . . . . . . . . . . . . . . . 2554.5.1 Fachkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2564.5.2 Kreativität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2564.5.3 Empathie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2564.5.4 Simplicity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257


Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259


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Einleitung

Einleitung

Agilität ist mehr als eine Modewelle, sie wird nicht wieder verschwinden. In der Management-Literatur haben solche Wellen alle möglichen Themen und Ansätze auf die Tagesordnung von Managern gespült. Mit Agilität verhält es sich da anders. Agilität ist die Reaktion auf eine veränderte Welt. Diese Veränderung ist mit dem Wort VUCA sehr gut zusammengefasst. Es enthält die Anfangsbuchstaben von Vo-latilität (Schwankungsbreite), Unsicherheit, Komplexität (im Englischen mit »C«) und Mehrdeutigkeit (im Englischen ambiguity – »A«). Die Welt und damit der Markt verändern sich nachhaltig. Er wird immer stärker durch diese vier Attribute geprägt und sie treten nicht isoliert, sondern gemeinsam auf. Diese VUCA-Welt wird für viele Unternehmen zunehmend unplanbar und Agilität wird vielerorts als die Antwort auf diese Unplanbarkeit verstanden.

Abbildung 0.1: Agile als Reaktion auf VUCA


Kapitel 1Einleitung

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Unternehmen versuchen immer stärker, situativ und schnell auf Veränderungen zu reagieren, statt einmal geschriebene Pläne zu unreflektiert weiter auszuführen. Mit dieser Flexibilität wird auf allen Unternehmensebenen gleichzeitig experimen-tiert. Auf der strategischen Ebene und auch auf der Mitarbeiter- und Teamebene werden neue bewegliche Tools eingesetzt. Experimente damit und das Ausgründen von Start-ups führen oft nicht kurzfristig zum gewünschten Ergebnis und Agilität ist daher in vielen Unternehmen schon zum Unwort mutiert. Sie wird zum Teil schon als die Effizienz 2.0 verunglimpft. Deshalb hier in aller Deutlichkeit:

Agilität ist ohne das passende Mindset vermutlich nicht einmal ein zweitklassiges Tool.

Ein Reisender, der sich Komfort und hohe Servicequalität wünscht, bucht eine Kreuzfahrt mit dem Anspruch »so richtig zu genießen«. Er hat gute Chancen, am Ende der Reise befriedigt von Bord zu gehen. Wer sich mit demselben »Mindset« auf eine Wanderung durch Lappland begibt, wird sehr wahrscheinlich frustriert nach Hause zurückkehren. Auch eine High-End-Campingausrüstung ersetzt das passende Mindset nicht. Agilität ist wie eine Reise mit leichtem Gepäck: mit Hand-gepäck.

Dieses Buch hat den Anspruch, Sie auf die Strapazen und auch die schönen Er-lebnisse einer solchen Reise ganzheitlich vorzubereiten. Dazu sind die folgenden Betrachtungsebenen notwendig:

Der Mitarbeiter: führt sich selbst und je erfolgreicher er das tut, umso erfolgreicher ist das Unternehmen (Kapitel 1).

Das selbstorganisierte Team: Das Team führt sich selbst und optimiert die eigenen Prozesse. Es folgt gemeinsam einer Vision und dient dem Kunden (Kapitel 2).

Leadership: Das Wirken von Führungskräften im agilen Kontext funktioniert an-ders als in hierarchischen Organisationen (Kapitel 3).

Die agile Organisation: Nicht nur die Führung ist von Agilität betroffen, auch Struktur, Prozesse, Funktionen, Strategie, physische Mittel und die Identität des Unternehmens sind von der Veränderung betroffen (Kapitel 4).

All diese Betrachtungsebenen sind notwendig, um das Thema ganzheitlich zu er-fassen und zu implementieren. Teilimplementierungen schaffen im gleichen Um-fang Probleme und Konflikte, wie sie sie lösen. Es gibt bereits viele kluge und inte-ressante Bücher zur Agilität der ersten Welle.

Vielen ist aber gemeinsam, dass sie auf Teilaspekte fokussieren und deshalb den Kern nicht immer treffen.


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Kapitel 1

Selbstführung

In der in der Einführung vorgestellten »VUCA-Welt« sind die Dinge komplex, un-sicher, vage. Jede Situation hat etwas Neues, und Lösungsmuster aus der Vergan-genheit funktionieren eventuell nicht mehr. Der Mensch hat über Jahrtausende ge-lernt, mit Komplexität umzugehen. In den letzten 100 Jahren wurde die Arbeitswelt sehr stark auf die logisch-planerischen Fähigkeiten reduziert. Diese Einschränkung gilt im Agilen nicht mehr. In agilen Unternehmen atomisiert sich Führung in das Zusammenspiel von vielen Rollen und Teams, die gemeinsam auf Augenhöhe agieren. Der Mitarbeiter wird befähigt, in seinem Umfeld Entscheidungen im Sin-ne der Unternehmensvision zu treffen. Die Trennung von Denken und Umsetzen, die Taylor im 19. Jahrhundert eingeführt hat, wird im Agilen wieder aufgehoben. Es werden wieder ganze Menschen benötigt, die alle ihre Fähigkeiten und Ressourcen einsetzen. Zur Bearbeitung von Komplexität haben Menschen neben analytischen Fähigkeiten auch Emotionen und der Zugang zur Intuition spielt eine sehr wichti-ge Rolle. So muss Unsicherheit beispielsweise wahrgenommen und in die Arbeit integriert werden, nicht ausgeblendet. Die Balance zwischen Forderung und Über-forderung und den geeigneten Umgang mit Stress muss jeder selbst steuern.

Mit dieser Ausweitung von Führung auf potenziell alle Mitarbeiter eines Unter-nehmens wird es notwendig, mit dem Ursprung von Führung, der Selbstführung zu beginnen.

Jeder Mitarbeiter führt und motiviert zunächst sich selbst. Seine Fähigkeiten in der Emotionsregulation und in der Kommunikation bilden die Grundlage für die er-folgreiche Übernahme von Verantwortung in multiplen Rollen und Prozessen. Die Mitarbeiter werden stärker gefordert. Agilität ist für den Mitarbeiter eine Chance, sich selbst und seine Fähigkeiten zu entwickeln. Nur wenn er diese Chance für sich erkennt und nutzen möchte, wird er sich auf den Weg zum lebenslangen Ler-nen begeben. Ohne diese Erkenntnis kann Agilität sehr schnell als Überforderung wahrgenommen werden. Agilität kann als eine Reise für das ganze Unternehmen und für dessen Mitarbeiter gesehen werden.

Veränderung ist auf dieser Reise nicht die Ausnahme, sondern die Konstante. Bei den aktuellen Fähigkeiten und Unfähigkeiten der Mitarbeiter beginnt diese Reise. Menschen können sich nur selbst entwickeln und sie bestimmen, in welche Rich-tung. Man kann sie nur zu dieser Reise einladen und günstige Rahmenbedingun-gen schaffen.


Kapitel 1Selbstführung

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1.1 Das Agile Mindset

»Eure Zeit ist begrenzt. Vergeudet sie nicht damit, das Leben eines anderen zu leben. Lasst euch nicht von Dogmen einengen – dem Resultat des Denkens anderer. Lasst den Lärm der Stimmen anderer nicht eure innere Stimme ersticken. Das Wichtigste: Folgt eurem Herzen und eurer Intuition, sie wissen bereits, was ihr wirklich werden wollt.« – Steve Jobs

Mindset bedeutet Denkweise oder Geisteshaltung. Agile Mindset könnte man di-rekt mit beweglicher Geisteshaltung übersetzen. Sich situativ an Veränderungen anpassen und für neu auftretende Themen innovative Lösungen entwickeln. Das Loslassen alter Lösungen und das Einlassen auf neue Erfahrungen ist auch wichtig. Veränderungen werden nicht nur akzeptiert, sondern neugierig vorangetrieben. Experimente werden gestartet und ausgewertet. Gute Lösungen werden verbessert.

Es geht darum, mithilfe kreativer Prozesse im Team neue Lösungen zu entwickeln und die Zusammenarbeit zu fördern. Das Team ist ein echtes Team, nicht nur ein Pseudo-Team, das zufällig an derselben Aufgabe arbeitet. Jeder ist committet (en-gagiert) und geht auf die anderen ein. Andere Meinungen sind willkommen und werden als Bereicherung erlebt. Es wird hart um die beste Lösung gerungen, dis-kutiert, experimentiert. Auf den Menschen wird empathisch offen freundlich ein-gegangen – »hart in der Sache – weich zu den Menschen«. Der eigene Beitrag zum großen Ganzen wird verstanden und die gegebenen Zusagen zu Teilergebnissen werden eingehalten. Mit viel Mut werden ungewöhnliche Wege beschritten.

Reflexion – die regelmäßige, nachträgliche und gemeinsame Bewertung der Zu-sammenarbeit – bietet die Gelegenheit, ehrlich und offen darüber zu sprechen, was jeden bewegt. Auch Probleme im Team und in der Zusammenarbeit werden angesprochen und gelöst. Es ist von jedem die Bereitschaft vorhanden, das eigene Verhalten anzupassen, wenn dies hilfreich ist. Die gute Beziehung und die Zu-sammenarbeit sind die Basis für gemeinsame Erfolge. Die Gruppe ist wichtiger als der eigene Beitrag. Das gilt für Diskussionen und für die Umsetzung. Jeder packt dort mit an, wo es für das gemeinsame gute Ergebnis in der Situation wichtig ist. Gemeinsames Lernen: miteinander und voneinander, ist Teil des Prozesses. Infor-mationen fließen offen, jeder unterstützt jeden.

An der Beschreibung merkt man, dass ein agiles Mindset nicht etwas Persönliches ist, sondern sich sehr stark auf die Interaktion mit anderen bezieht. Jeder Einzelne bringt bestimmte Eigenschaften mit, die dann erst in der Gruppe oder in wech-selnden Gruppen als »Agile« bezeichnet werden können. Ohne Interaktion keine Agilität. Agile beschreibt dabei das »Wie?«, nicht das »Was?« und auch nicht das »Wer?«.

Mit Eigenschaften beschrieben, würde der Begriff »Agile« das Folgende beinhalten:

� emphatisch

1.1


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1.1Das Agile Mindset

� kreativ

� offen

� kommunikativ

� mutig

� committet

� neugierig

Die Zusammenarbeit in Interdisziplinären Teams wird für die Innovationskraft von Unternehmen immer wichtiger. Aus dem Zusammenspiel verschiedener Kompetenzen entstehen neue bahnbrechende Lösungen und Produkte. Dazu agie-ren Teams auf Augenhöhe ohne einen direkten disziplinarischen Vorgesetzten.

Die Integration der Mitarbeiter in das Team und die Ausrichtung auf das gemein-same Ziel leistet jeder Mitarbeiter für sich. Das Mindset des Mitarbeiters ist zentral für diese Integrationsleistung. Daher lohnt es sich, den psychologischen Hinter-grund des Mindsets zu betrachten.

Professor Dr. Julius Kuhl hat in seinen Forschungen zur Motivation von Menschen einen wichtigen Beitrag für dessen besseres Verständnis geleistet:

Abbildung 1.1: Gestalter und Erdulder

Bezogen auf die Motivation unterscheidet er Gestalter und Erdulder.



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1.1.1 Der lageorientierte Erdulder

Wenn er unter Stress gerät, verbleibt er vergleichsweise lange in der negativen Emotion, die durch den Stress ausgelöst wird. Seine Erholung benötigt viel Zeit. Er hat nicht gelernt, sich selbst und seine Emotionen zu beeinflussen. Er betrachtet sich selbst als Opfer von äußeren Bedingungen. Seine Emotionen stellen sich ihm wahr und richtig dar, dementsprechend sucht er nach bestätigenden Erklärungen.

Diese Erklärungen findet er selbstverständlich. Durch diese negativen Emotionen ist er in seinem Inneren von vielen Ressourcen – womit in diesem Zusammen-hang Kompetenzen und Handlungsmöglichkeiten gemeint sind – abgeschnitten. Ein Beispiel ist die Kreativität: Sie fällt einem zu, wenn man positiv gestimmt ist.

Durch diese eingeschränkte Fähigkeit ist er nur zum Teil in der Lage, auf neue Her-ausforderungen zu reagieren, und oft tut er dies spät. Durch diese fehlende Kapazi-tät reduziert er sich selbst in seinen Möglichkeiten, gerne greift er auf bestehende Handlungsmuster zurück, die er aus vorherigen Lösungsansätzen gelernt hat.

In einem einfachen Kontext, innerhalb dessen sich nicht viel verändert, ist dieses Verhalten durchaus erfolgreich.

In einem komplexeren Umfeld, in dem immer wieder neu Lösungen entworfen werden müssen, ist dieses Vorgehen nur noch zum Teil oder gar nicht mehr erfolg-reich. Die Konsequenz aus dieser Einschränkung ist, dass Misserfolge erlebt und verarbeitet werden müssen. Diese Erfahrung verhindert Erfolg und den Glauben daran; neue Themen werden nicht mit dem so hilfreichen Optimismus angegan-gen.

Diese Art von Angestellten erwartet klare Ziele, deren Erreichen durch einen kon-trollierenden Chef überprüft wird. Es herrscht die Annahme, dass erhöhter Druck die Leistungsbereitschaft eines solchen Mitarbeiters erhöht. In vielen Unterneh-men herrscht noch heute dieses hierarchische Führungsverständnis vor.

Wahrscheinlich ist es müßig, herauszufinden, ob die dominanten Führungskräfte oder die passiven Mitarbeiter zuerst da waren.

1.1.2 Handlungsorientierte Gestalter

Im Kontrast dazu erholt sich der handlungsorientierte Gestalter sehr schnell von Stress und Belastung. Er ist in der Lage, seine eigenen Emotionen positiv zu beein-flussen. Das hilft ihm, belastende Situationen schneller hinter sich zu lassen und wieder optimistisch in die Zukunft zu blicken. Durch die positive Stimmung hat er Zugang zu allen Ressourcen (Kompetenzen und Handlungsmöglichkeiten) und ist deshalb in der Lage, kreative neue Lösungen zu entwickeln. Er hat Erfolg mit der Umsetzung seiner Aufgaben und Ziele, was ihm dabei hilft, auch die Zukunft optimistisch zu betrachten. Mitarbeiter mit diesem Mindset ergreifen selbst die Initiative, wenn es Probleme gibt. Sie benötigen nicht die Anweisung und die Kon-


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trolle durch einen Vorgesetzten, um Probleme anzugehen. Sie handeln auf Basis intrinsischer Motivation und glauben an den Erfolg ihrer Handlungen. Diese Art von Mitarbeitern wird in hierarchisch geprägten Unternehmen von dominanten Führungskräften kritisch beäugt. Sie dulden deren Handlungen nur, wenn es in ihrem Sinne ist. Wenn sie anderer Meinung sind oder die Prioritäten anders ein-schätzen, bekommen solche Mitarbeiter Probleme mit ihrem Vorgesetzten.

Es ist offensichtlich, dass der handlungsorientierte Gestalter dem agilen Mindset sehr nahekommt und deshalb für interdisziplinäre Teams gut geeignet ist. Mit-arbeiter mit diesen Eigenschaften werden daher im Augenblick gesucht.

Um die aktuelle Umbruchsituation und das bisher vorherrschende Mindset besser zu verstehen, ist es notwendig, in die Vergangenheit zu schauen:

Ein Unternehmen, das bereits über Jahrzehnte existiert, hat eine eigene Geschich-te. Im Laufe dieser Geschichte gibt es viele Errungenschaften, die gemeinsam er-reicht worden sind. Hierarchie war ungefragt ein Teil der Unternehmensstruktur. Diese Hierarchie wird in verschiedenen Unternehmen unterschiedlich stark aus-geprägt und gelebt, in ihren Grundzügen hat sie eine Wirkung auf das Mindset der Mitarbeiter, das im Folgenden kurz beschrieben werden soll.

Abbildung 1.2: Helden und Heldengeschichten



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Unternehmen sind durch hierarchische Strukturen geprägt. Diese Strukturen be-inhalten klar im Organigramm abgetrennte Bereiche und Führungskräfte tragen die Verantwortung für diese Bereiche. Die Mitarbeiter sind disziplinarisch der Füh-rungskraft unterstellt. Führungskräfte sind weisungsbefugt. Ihre Rolle stattet sie mit mehr Macht und Gestaltungsmöglichkeiten aus. Für die Verantwortung, die sie übernehmen, werden Führungskräften materielle Vorteile vom Einkommen bis zum Dienstwagen gewährt. Sie bestimmen über die Ausrichtung des Unterneh-mens und treffen die wichtigen Entscheidungen.

Symbolisch kann man Führungskräfte auch als Helden beschreiben, die das Unter-nehmen hervorbringt.

Der Weg des Aufstiegs einer Führungskraft symbolisiert eine Heldengeschichte. Diese Helden bekommen besondere Aufmerksamkeit geschenkt und dienen als Rollenmodell für die anderen Mitarbeiter. Sie haben einen großen Einfluss auf das Erleben und die Entwicklung des Mindsets der Mitarbeiter. Dieser Einfluss ist oft größer als erwartet. Die Heldengeschichten sind so etwas wie ein Teil der DNA der Unternehmenskultur, sie sind ganz tief im kollektiven Bewusstsein verankert. Wer im Unternehmen ist, übernimmt diese Werte unbemerkt. Es ist oft nur für Außen-stehende im Kontrast zu anderen Unternehmenskulturen beobachtbar.

Robert Dilts beschreibt mit seinem Modell »Logical Level« die Rangordnung der Ebenen im menschlichen Bewusstsein.

Wir haben mithilfe einer exemplarischen Zuordnung des Erdulders und des Ge-stalters versucht, darzustellen, wie tief sich das hierarchisch geprägte Denken in das Handeln und Erleben der Mitarbeiter verfestigt hat.

Gestalter haben den Wunsch, Dinge umzusetzen, und sehen für sich die Möglich-keit, in einer Rolle mit mehr Macht mehr erschaffen zu können. Auf diese Weise können sie sich häufiger und besser einbringen. Sie verfolgen zielstrebig die im Unternehmen entwickelten Karrierepfade.

Um Karriere zu machen, ist es notwendig, von den Führungskräften als kompetent und engagiert wahrgenommen zu werden. Nur Helden können neue Helden schaffen.

Führungskräfte schlagen die Teilnehmer für interne Assessment-Center oder neue Führungspositionen vor. Wer im Sinne der Führungskraft agiert, hat Aussicht auf Erfolg. Um schneller als andere an den wichtigen Themen zu arbeiten, versuchen viele Mitarbeiter, ihren Führungskräften die Wünsche von den Lippen abzulesen, noch bevor sie diese ausgesprochen haben.

Auf diese Weise können sie sich schneller geeignet platzieren als andere. Es wird alles versucht, um die Führungskraft erfolgreich und glücklich zu machen. Wer nicht die gewünschte Leistung erbringt oder die falschen Themen besetzt, hat kei-ne Chance auf Aufstieg, im Gegenteil, er macht sich entbehrlich.


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Abbildung 1.3: Mindset Gestalter und Erdulder

Die Sichtweise der Führungskraft auf die Welt prägt die Wahrnehmung aller Team-mitglieder. Diese Denkweise führt zu einer Vereinzelung der Karriere-Kämpfer, die um die Gunst der Führungskräfte werben. An der Oberfläche kann, je nach Kultur-prägung, sogar kooperiert werden, um nicht negativ aufzufallen, in Wirklichkeit versucht jeder, für sich das Beste zu erreichen und noch sichtbarer als andere zu sein. Diese Darstellung ist bewusst etwas überzeichnet, um den Einfluss von Hier-archien auf das Mindset von Mitarbeitern deutlich zu machen.

Erdulder sind oft schon länger im Unternehmen und haben keine eigenen Karriere-ambitionen mehr oder haben diese nie für sich entwickelt. Sie haben sich mit der Situation arrangiert und passen sich an. Auch wenn sie es am Anfang möglicher-weise noch nicht waren, entwickeln sie sich dabei immer mehr zu lageorientierten Erduldern.

Sich mit den Gegebenheiten abzufinden und sich anzupassen an Fremdbestimmt-heit, ist für sie sinnvoll. Diese Gruppe ist in vielen Unternehmen oft eine deutliche Mehrheit. Rein statistisch ist der Aufstieg nur für wenige möglich. Die wichtigen Entscheidungen und Sitzungen werden oft direkt von den Führungskräften beein-flusst. Diese Entscheidungen sind zu akzeptieren und die Auswirkungen müssen hingenommen werden, auch wenn die eigene Meinung eine andere ist.



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Gute Vorgesetzte versuchen, ihre Mitarbeiter in viele Entscheidungen mit einzu-beziehen, auf diese Weise lassen sich negative Auswirkungen einsamer Entschei-dungen minimieren. Die Tendenz zur Reduzierung des eigenen Wirkungskreises auf das, was in den eigenen Möglichkeiten liegt, ist dennoch vorhanden.

Eine Grenze ist die Abteilungsgrenze. Es ist nicht sinnvoll, sich für etwas zu enga-gieren, was keinen direkten Bezug zur eigenen Abteilung hat. Die andere Grenze wird durch die Prioritäten des Vorgesetzten vorgegeben. Was der Vorgesetzte nicht wichtig findet und erwartet, wird auch nicht als wichtig wahrgenommen. Diese Gruppe von Mitarbeitern neigt oft zum gemeinsamen »Jammern«. Auf diese Weise schaffen sie Augenhöhe und Verbindung mit anderen. Das gute Klima im Team und die Bindung der Teammitglieder untereinander können auf diese Weise ge-stärkt werden. Die Positionierung als Erdulder lässt sich an dieser Verhaltensweise gut erkennen.

Ausgesagt wird mit diesem Verhalten: »Wir hier unten können ja sowieso nichts dagegen machen, auch wenn wir wissen, wie es besser geht, uns fragt ja keiner.«

Die Integration in eine von einem Agilen Mindset geprägte Umgebung ist sowohl für den Erdulder als auch für den durch hierarchische Verhaltensmuster geprägten Gestalter mit einer Veränderung verbunden.

Wenn Erdulder ohne Begleitung in ein agiles Umfeld wechseln, kann es passie-ren, dass sie einfach weiter alles »richtig machen« und den Rest erdulden. Dieses »Richtig-Machen« ist nicht als aktive Verweigerung zu verstehen, auch wenn es so aussehen mag, sondern ein über Jahre gelerntes Verhaltensmuster, das nur lang-sam abgebaut werden kann.

Auch die Eingliederung von Gestaltern mit Karriereambitionen ist oft zunächst mit Schwierigkeiten verbunden. Gestalter engagieren sich stärker, dies allerdings mit dem Ziel, sich selbst zu begünstigen. Sichtbarkeit ist für sie wichtig. Agilität heißt aber auch, dass das Team wichtiger ist als der Beitrag des Einzelnen. Das Team muss über den Individuen stehen, sonst kommt es zu keinem echten Zusammen-halt.

Wenn ein agiles Team aus den beiden holzschnittartig beschriebenen Prototypen besteht, ist das Risiko groß, dass etwas entsteht, das man als pseudoagil beschrei-ben kann. In einem solchen Team wird alles »richtig gemacht«. Die Gestalter wer-den versuchen, die wichtigen Themen und die Diskussionen zu besetzen, um vor-anzukommen. Sie zeigen Initiative und Gestaltungswillen.

Die Erdulder erkennen schnell die Übernahme einer informellen Führungsrolle durch die Gestalter an und schaffen in Teilgruppen eine gute Atmosphäre, in de-nen gemeinsam geklagt wird. Die DNA der Hierarchie geht weiter und hat einen trennenden Effekt im Team. Wirkliche Zusammenarbeit und Austausch um der Sache willen sind eingeschränkt. Es werden weniger und schlechtere Ergebnisse


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erzielt als eigentlich möglich. Die gelernten Muster lassen sich nicht einfach be-enden, ohne sie direkt zu benennen und neue Muster zu etablieren.

Für das Mindset des Hierarchie-Erdulders ist wichtig, ihn immer wieder freundlich an seine Möglichkeiten und seine Verantwortung zu erinnern. Es reicht nicht, »al-les richtig« zu machen, das gibt es im Agilen nicht mehr. Idealerweise entwickelt sich der Erdulder in agilen Kontexten Schritt für Schritt immer mehr in Richtung Gestalter, indem er die sich ihm bietenden Möglichkeiten ergreift und aktiv wird. Die Entscheidung für diese Entwicklung liegt jedoch beim Mitarbeiter selbst und sie dauert oft Jahre und ist von vielen Rückschlägen begleitet. Ungeduld und Aktio-nismus sind nicht hilfreich für die Entwicklung eines Mindsets.

Gestalter sind im Vergleich einfacher zu integrieren. Um den Gestalter im agilen Umfeld vollständig ankommen zu lassen, muss das Unternehmen glaubhaft neue Heldenbilder und Karrierepfade aufbauen. Auch das ist ein langwieriger Prozess.

Das Zielbild des agilen Mindsets beinhaltet jedoch nicht nur rationale oder emotio-nale Elemente. Agilität benötigt Menschen, die mit sich und der Welt im Einklang leben. Sie folgen idealerweise ihrer eigenen Vision und finden Sinn in ihrem Leben und Schaffen. Sie sind mit ihrem Körper und ihren Emotionen gut verbunden und haben dadurch Zugang zu ihrer Intuition.

Abbildung 1.4: Menschen verbunden mit sich und ihrer Vision



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Intuition ist eine Quelle des Wissens ohne direkte Erfahrung. Man hat eine Ah-nung oder tendiert in die Richtung, die besser wäre. Intuition ist oft mit Emotionen verbunden. Deshalb ist es wichtig, eine Atmosphäre im Team zu erzeugen, die es ermöglicht, sich über Emotionen auszutauschen, nicht nur über Fakten.

Intuition ist nicht unfehlbar. Es gibt viele Prozesse, die intuitives Wissen stören können.

Der israelische Psychologe Daniel Kahnemann hat diese Prozesse gemeinsam mit Amos Tversky über mehrere Jahrzehnte erforscht und seine Erkenntnisse in dem Buch »Schnelles Denken, langsames Denken« (englischer Originaltitel: Thinking, Fast and Slow) zusammenfasst.

Danach entwickelt sich Intuition nur sehr langsam und hat immer eine Abhängig-keit zum Kontext, in dem sie entstanden ist. Sie ist eine wichtige, aber eben auch sehr vage Quelle für Informationen.

Sie hat den großen Vorteil, dass diese Quelle sehr wenig rückwärtsgewandt ist.

Auf diese Weise kann man sie sehr gut gegen Erfahrungen abgrenzen. Intuition kann man auch in vollkommen neuen Situationen haben, in denen man auf keine Erfahrungen zurückgreifen kann. Das macht sie in neuartigen, innovativen Situ-ationen so wertvoll. In komplexen Szenarien gibt es eine Vielzahl von möglichen Wegen, die beschritten werden können. Eine gute Intuition kann bei der Selektion der Handlungsoptionen wichtige Dienste leisten.

Oft wird Intuition als »Bauchgefühl« bezeichnet, weil man es eben nicht so richtig begründen kann. Es ist eben nur eine schwache Ahnung. Der Zugang zur Intuition und das Wissen um die eigenen Muster, die sie beeinflussen, sind ein wichtiges Element vom Agilen Mindset. Auf diese Weise lernt der Einzelne besser, durch Komplexität zu navigieren, und löst sich immer mehr von der Idee, dass jeder ein-zelne Schritt zu 100% verstehbar und begründbar ist. Zu diesem Navigieren ge-hören auch Phasen des Driftens und Übersteuerns: »Wenn Sie glauben, alles unter Kontrolle zu haben, dann fahren Sie noch nicht schnell genug.« – Mario Andretti

Aufgabe: Mehr Gestalten lernen

In dieser Übung geht es darum, zu lernen, in welchen Situationen du dich gestal-tender oder erduldender verhältst. Das Ziel ist, Möglichkeiten zu finden, mehr ins Gestalten zu kommen und ganz konkrete kleine Schritte und persönliche Projekte zu finden.1.) Stelle dir eine besonders schwierige Situation mit deinem Chef vor.Beschreibe die Situation:


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Wie hast du dich verhalten?

2.) Stelle dir eine besonders schwierige Situation mit einem Kollegen vor.Beschreibe die Situation:


3.) Stelle dir eine Familienfeier vor. Du hast keinen besonderen Draht zu den Personen, mit denen du am Tisch sitzt.Beschreibe die Situation:




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4.) Stelle dir einen großen beruflichen Misserfolg vor. Beschreibe die Situation:

Wie hast du dich danach verhalten?

5.) Ein Meetingraum (oder eine Kaffee-Ecke) in einem Unternehmen, in dem du zu einem Meeting eingeladen hast, ist total unaufgeräumt. Beschreibe die Situation:


6.) Du triffst deine Kollegen an der Kaffeemaschine. Alle jammern über den Stress in der Abteilung.Beschreibe die Situation:


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AuswertungBewerte dein Verhalten, indem du dir null Punkte für völlig passives Verhalten gibst und zehn Punkte für aktives lösungsorientiertes Angehen.1.) 2.) 3.) 4.) 5.) 6.)

Bilde den Mittelwert aus den Bewertungen.In welcher Situation bist du mit deiner Reaktion unzufrieden?Was kannst du tun, um in dieser Situation einen höheren Wert zu bekommen?

Wie kannst du diese Idee am besten umsetzen?


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Stichwortverzeichnis

Aagiles Portfolio 250Amseln Grün 115Andy Grove 192Antoine de Saint-Exupéry 85Autonomie 179Autorität 169

BBegleiter 164Bonus 199Burn-out 114Buurtzorg 101, 148, 247

CCharakterstärken 35Coaching 121Commitment 90Cost of Change 218Cost of Waste 218Cynefin-Modell 26, 177

DDeeskalation 177DesignThinking 76, 94, 190DesignThinking-Prozess 213Design your life 71Divergentes Denken 212dm 246Dominante 164

EEigenkomplexität 75emotionale Konstruktivismus 56Empathie 204, 256Erdulder 15Erdulders 18Experimente 250

FFeedback 128flacheren Hierarchien 246Fragen 131Friedrich Glasl 224Führungsteam 178

GGenesis 218Geschlossene Fragen 134Gestalter 15Gestalters 18Gilden 209

HHackathons 214Haim Omer 172Haltung 125, 128Hofstede-Modell 143Holokratie 247Hyperexperten 75

IIndividualismus 144Innovationen 212Innovationsbörsen 214Intuition 22Ishikawa 134

KKanban 76Kanban-Board 65Karriere-Coach 200Kompetenzprofil 109Konflikte 150, 176Konjunktiv-Fragen 134konvergente Denken 212Kreativität 256kulturelle Subsystem 224

LLangzeitorientierung 145

MMacht 162Machtdistanz 144Mahatma Ghandi 172MANZ 234Martin Luther King 172Martin Seligman 35Maskulinität 144Matrixstrukturen 208


Stichwortverzeichnis

260

Menschenbild 172Mentoring 122Modell der drei Horizonte 191Morning Star 248

NNeuroleadership 77Nichtwissens 132

OOffene Fragen 133OKR 192Open Innovation 214Organigramm 18

PPatagonia 201PERMA 31Personal Kanban 65Persönlichkeitsanteile 48physischen Mitteln 225Positive Psychologie 31Präsenz 175Product Owner 93Prototypen 214Purpose 190

RRaubtiere 163Reflexion 177Reinventing Organization 230Retrospektive 126Rhetorische Fragen 134Robert Greenleaf 114Rollenwechseln 157

SScaled Enterprise Framework 150SCARF-Modell 77Scrum 76, 106Scrum-Master 112, 125Selbstbild 170

Selbstführung 157, 174Selbstorganisation 75, 232Serving Leadership 120Serving-Leadership-Konzept 92Simon Warney 218Simplicity 257Six-Sigma 219soziale Subsystem 225Soziokratie 246Soziokratie 3.0 247Spiegelneuronen 204Spotify 209Suggestiv-Fragen 134

TTeamcoach 125Therapie 122Transparenz 179T-Shaped Profile 91

UUnderpinning Contract. siehe UCUnternehmensbild 171Unternehmens-Selbst-Steuerung 183

Vvirtuelle Meetings 138virtuelle Teams 137Visionär 164VUCA 11, 13, 223

WWächter 162Wertschätzung 198Wesenselemente 251Wiedergutmachung 178Work In Progress 68

ZZielbonusvereinbarungen 199Zirkuläre Fragen 134


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© des Titels »Agile Führung« (ISBN: …latilität (Schwankungsbreite), Unsicherheit, Komplexität (im Englischen mit »C«) und Mehrdeutigkeit (im Englischen ambiguity – »A«)