03 ICT Controlling v14 Deutsch grafik - · PDF fileDas IT Controlling muss das Zusammenspiel zwischen Business und IT optimal ... z. B. SAP, PLM, SCM-, CRM-Anwendung z. B. Auftragsabwick-lung,

We make ICT strategies work

Beratungsansatz Detecon

IT Controlling

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Content

1. Überblick2. Profit Center/Kostenstellen-/Kostenartenrechnung3. Leistungsverrechnung4. Vertrags-/Produktcontrolling (Kostenträgerrechnung)5. Projektcontrolling (Kostenträgerrechnung)6. Marktsegment & Erfolgsrechnung7. IT Balanced Scorecard8. Vorgehensmodelle9. Referenzen

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1 Überblick – Management Summary

Detecon bietet ein praxiserprobtes Framework für den Aufbau von IT Controlling und IT-Steuerungssystemen an.

Transparenz ist die Grundlage für ein erfolgreiches IT Management. Dazu werden sinnvolle IT-Controlling-Strukturen (z. B. Leistungsarten, Kostenstellen, -artenstrukturen, Verrechnungspreise etc.) benötigt, die auf das jeweilige Controlling-modell zugeschnitten sind. Eine captive IT, ein IT Shared Service Center oder ein externer IT-Dienstleister haben unterschiedliche Anforderungen an das IT Controlling. Detecon bringt zahlreiche Muster für Controllingstrukturen und zahlreiche erprobte Methoden (wie z. B. Benchmarks, Reportingbeispiele, Muster IT BSC, Governance-Modelle, …) in ein IT-Controlling-Projekt mit ein.

Detecon hat die Methoden und Instrumente für den Aufbau und die Optimierung des operativen IT Controllings zu einem Baukastensystem zusammengestellt. Schwerpunkte dabei sind:

Strukturen für Profit Center, Kostenarten- und Kostenstellenrechnung (abhängig von IT Geschäftsmodell und Größe der IT Einheit)

Benchmarkfähige Strukturen und Preise für die IT Leistungsverrechnung (Leistungsartenkataloge)

Strukturen und Verfahren für Kostenträgerrechnung/Projektcontrolling/Marktsegment & Erfolgsrechnung

Muster KPIs/Muster für eine IT Balanced Scorecard

Governance- und Prozessmodelle für die Controlling- & Buchungsprozesse inkl. Kontierungskonzepte zur Abbildung, z. B. in SAP FI/CO/PS/BW

Da solche Projekte unter hohem Zeitdruck und Ergebnisorientierung (z. B. Quick-wins, Synergieeffekte) durchgeführt werden, setzt Detecon sehr erfahrene Consultants für die Projektleitung und das Change Management ein.

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Transparenz ist die Grundlage für alle wichtigen Entscheidungen des IT Managements.

1 Überblick – Treiber

Entscheidungsgrundlage z. B. für Outsourcing bzw.

ICT Reorganisation,Target Costing …

Kosteneinsparung undProzessoptimierung

SteuerungseffekteSteuerung des Nutzerverhaltens

Grundlage für Verzielung der IT OrganisationAufstellung als (interner) IT Dienstleister,

Aufbau von Kunden-Lieferantenbeziehungen)

IT Controlling

Profitabilität Planbarkeit

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Das IT Controlling muss das Zusammenspiel zwischen Business und IT optimal unterstützen, eine hohe Steuerbarkeit der IT Ressourcen durch das IT Management ermöglichen und Anreize für das wirtschaftliche Handeln aller Beteiligten bieten.

1 Überblick – Ausgangsituation und Zielsetzung – Motivation

Häufige Zielebei IT Controlling-

projekten

Verständlichesund transparentes

Verrechnungsverfahren* für das Business

Angemessener IT Controlling-

Aufwand

Bewertungsgrundlage für unterschiedliche

Betriebsmodelle

Identifikation vonVerbesserungspotenzialen

und Einsparungen

Kostentransparenzund benchmarkfähige

Strukturen

Planbarkeit/ Planungssicherheit

der IT Mittel

Steuerungseffekte und Anreize für ökonomisch sinnvolles Userverhalten

* mit einer möglichst transparenten Darstellung der „IT Wertschöpfung“

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Die Controllingmodelle von IT-Service-Providern erweisen sich in der Praxis als besonders effektiv, da das IT-Kostenmanagement die Kernkompetenz der IT-Provider ist. Detecon hat bereits viele IT Provider bei der Optimierung ihrer Controllingssysteme beraten.

1 Überblick – Best Practices: Gestaltung von Controllingsystemen für das Core-Business von IT Providern

Überblick Kosten- und Leistungsrechnung bei großen IT-Providern

Verrechnung erfordert Kosten-/Marktpreise

Auftrag (Ver-trag/

Projekt)

Ergebnis-rechnung Markt Serviceline Business-

struktur

Neutraler Aufwand

US-GAAP

Buchhaltung Kostenarten-rechnung, z. B. nach US-GAAP

local

Appl-Betrieb

Anwendungs-entwicklung

UHD

Profit-Center-rechnung Businessst

ruktur

Neutraler Aufwand

Ge-mein-kosten

Einzelkosten

Kostenträger-rechnung

Ergebnis-/DB-Rechn.

Target Costing!

Leis

tung

sart

en, …

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Wertorientierte Verrechnungsmodelle stellen die IT Ausrichtung zu optimalen Kosten sicher.

1 Überblick – Wertorientierte Verrechnungsmodelle (Beispielhafte Abstufung der LV)

Herstellung des Wirtschaftlichkeitsbezugs zwischen Kosten und Nutzen durch das IT Controlling

LV = Leistungsverrechnung

Nutzen

Kosten

Kostenarten-/stellen

IT-Leistung

IT-Leistung

…

IT-Leistung

LV-technische Mengen

Produkt 1

Produkt 2LV-U

ser, Geschäftsfälle …

Service A

Service B

IT-Anwen-dungssicht

z. B. Betrieb Win-Server, DB-

Lizenzen

z. B. SAP, PLM, SCM-, CRM-Anwendung

z. B. Auftragsabwick-

lung, Logistik

IT-Leistungs-sicht Prozesssicht

Target Costing

Wert-schöpfung

der IT

…

Produkt N

…

Service Z

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Das strategische Controlling nutzt die Instrumente des Portfoliomanagements und leitet daraus langfristige Investitionsentscheidungen und Budgetvorgaben ab. Darauf basierend wird mittels der operativen Controllinginstrumente die IT Organisation gesteuert.

1 Überblick – Zusammenspiel operatives und strategisches IT Controlling

Markt-portfolio

Produkt-portfolio

Stra

tegi

sche

sIT

-Con

trol

ling

Ope

rativ

esIT

-Con

trol

ling

langfristig/Granularitäteher grob(EntwicklungKundensegment, Geschäftsfeld,Region, LandUmsatz-/OE, DB)

kurzfristig/Granularitäteher fein(Controlling-objekte: Anwendung, Server, Projekte, nach Kosten-arten …)

Investitionsplanung (3 – 5 Jahreshorizont+)

An-wendungs-

portfolio

Projekt-portfolio

Kos

tena

rten

-re

chnu

ng

Kos

tens

telle

n-re

chnu

ng

Prof

itcen

ter-

rech

nung

Kos

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r-re

chnu

ng

Marktsegement & Erfolgsrechnung

Ziele: WettbewerbsfähigkeitAgilität (Ratio-Invest: Run )

Ziele:

IT ProviderIT Shared Service Center

interneIT Abteilung

Wirtschaftlichkeit Auslastung Produktivität StückkostenProfitabilität

Vertrags-controlling

Projekt-controlling

Produkt-controlling

Leis

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s-ve

rrec

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Budgetplanung

Marktanteil

Rep

ortin

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s E

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grun

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Internationalisierung

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Ein sinnvoller Einsatz der verschiedenen Kostenrechnungsinstrumente ist stark abhängig von Geschäftsmodell und Größe der IT Einheit.

1 Überblick – Zuschnitt der Kostenrechnungsinstrumente auf das Geschäftsmodell

IT-Geschäfts-modell

IT Provider IT Shared Service Center

interneIT Abteilung

Profit Center

Rechnung


(Kostenträger-rechnung)

groß

mittel

klein

Größe derIT Einheit

Marktsegment&Erfolgsrechnung

Projektcontrolling(Kostenträger-

rechnung)

Kostenarten-/Kostenstellen-

rechnunginterne

Leistungs-verrechnungZone, ab der

das Controlling-instrument in der Regel Standard ist.*

* in Richtung des Pfeils steigt der Grenznutzen des Controllinginstrumentes im Verhältnis zum Controllingaufwand und zur Komplexität der Gesamtlösung

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1 Überblick – IT Kosten- und Leistungsrechnung – Module des operativen IT Controllingframeworks

Detecon verfügt über Best Practices und Musterstrukturen für die Gestaltung und Optimierung der verschiedenen Module der IT Kosten- und Leistungsrechnung.

KLR = Kosten und Leistungsrechnung, LV = Leistungsverrechnung, MAWI = Materialwirschaft/Bestandsführung

Fakturierung

IT BalancedScorecard

Einkauf/MAWI

Finanz-buchhaltung

Asset-management

Leistungs-erfassung

Finanzen

Kunden

Prozesse

Mitarbeiter

Personal-wirtschaft

StrategischeProzesse

Planung,Budgetierung

IT-Kosten- und Leistungsrechnung (IT-KLR)

Kosten-/Erlösartenrechnung

Kostenstellen-/Profitcenterrechnung

Kostenträgerrechnung

Erfassung der IT-Kosten und IT-Erlöse nach Kategorien (HW, SW, Pers. …)

KLR der Verantwortungsbereiche (i. d. R. Abbildung der Aufbauorganisation)

Ergebnis-/Deckungsbeitragsrechnung nach Region, Kunden, Branchen, Produktlinien, Geschäftsfeldern etc.


Projekt-controlling

Prozess-/Pro-duktcontrolling

Marktsegment- & Erfolgsrechnung

LV

Leistungs-verrechnung

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Die Profit Center/Kostenstellenrechnung bildet die IT Aufbauorganisation ab und ermög-licht die Steuerung der IT Organisationseinheiten. Sie beantwortet u. a. folgende Fragen.

2 Profit Center/Kostenstellen-/Kostenartenrechnung – Modul Profit Center/Kostenstellenrechnung









Projekt-controlling



LV


Wo sind welche Kosten angefallen?

Werden Budgets eingehalten?

Verhalten sich die IT-Bereiche wirtschaftlich?

… und in Kombination mit der Leistungsverrechnung …

In welchem IT Bereich wird welcher Profit erzielt?

Sind die Stückkosten eines IT-Bereiches marktgängig?

Welche Leistungsbeziehungen bestehen zwischen den IT-Bereichen?









Projekt-controlling



LV


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Die IT- Aufbauorganisation kann sowohl als Cost Center, Service Center oder Profit Center abgebildet werden. Für den Start empfiehlt sich oft die Ausprägung als Cost/ Service Center.

2 Profit Center/Kostenstellen-/Kostenartenrechnung – Abbildung der IT Aufbauorganisation – grundsätzliche Modelle









Projekt-controlling



LV


Leistungsspektrum

Preise

Berechnungseinheit

Leistungskatalog

Transparenz

Kontrahierung

Eher schwer vergleichbare Leistung zum Markt

Umlagen/Vollkostenpreise

Ressourcenorientiert

Eher technische Kapazitäten, eher geringe Granularität

Kosten-/Invest (Input) ja Leitung (Output) eher nein

Kontrahierungszwang(d. h. Fachbereich kann nicht ohne Genehmigungauf Drittmarkt ausweichen)

Vergleichbare Leistung zum Markt

Marktnahe Preise

Leistungsorientiert

Oft Services (z. B. User …)

Input und Output i. d. R. transparent

Kontrahierungszwang(d. h. Fachbereich kann nicht ohne Genehmigungauf Drittmarkt ausweichen)

Relevantes externes Geschäft

Marktpreise

Erfolgsorientiert (Kunde, eigene Optimierung)

Auch businessorientiert

Fokus eher auf Outputseite (oder Open-Book Regelung)

Kein Kontrahierungszwang(d. h. Fachbereich kann auf Drittmarkt ausweichen) i. d. R. First Bid Last Call

Cost Center Service Center Profit CenterKriterien

Aufbauorganisation

Mögliche Entwicklung

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Der Kontrahierungszwang sollte erst schrittweise und nach einer Probezeit aufgehoben werden. Eine Aufhebung erfordert Preise auf oder unter Marktpreisniveau*.

2 Profit Center/Kostenstellen-/Kostenartenrechnung – Abbildung der IT Aufbauorganisation – grundsätzliche Modelle









Projekt-controlling



LV


Planungsscope + -horizont

Risikoanteil

Anforderungen hinsichtlich Business

Transaktionskosten

Service Level- Externe Partner- Interne Bereiche

Budget und inhaltliche Vorga-ben zur Kostensenkung, Ein-zelabstimmung Investitionen

Technische Risiken, Mengenabweichungen

Technische Einzelkompo-nenten

Eher niedrig

Technologienah/ Beschwerden bei Nichteinhaltung

Budget inkl. Investitionen und Vorgaben zur Preissenkung orientiert an Markttrends

Technische Risiken, Mengen und Preisabweichungen

„Erwartete“ Serviceleistungen

Eher mittel

Oft Servicenah (Pönalen teilweise oder Beschwerden bei Nichteinhaltung)

Strategie z. B. 3 Jahre unter Berücksichtigung jährlicher Ersatzinvestitionen

Risiken eines Unternehmersoft Innovationrisiken/-invest

Definiertem Produkt sonst „Change Request“punktuell

Eher hoch, u. a. wg. Vertrieb

Marktorientiert/monetäre Sanktionen bei Nichtein-haltung

Cost Center Service Center Profit CenterKriterien

Aufbauorganisation

* bei marktgängigen Leistungen sollten i. d. R. Marktpreise angestrebt werden.

Mögliche Entwicklung

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2 Profit Center/Kostenstellen-/Kostenartenrechnung – Muster-Controllingstrukturen – Kostenstellen









Projekt-controlling



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Detecon stellt bei Bedarf Muster-Controllingstrukturen zur Verfügung. Im Beispiel sind die Kostenstellen eines IT-Service-Providers mit ca. 500 Mitarbeitern aufgelistet:

Wesentliche Vorteile bei der Orientierung an Best-Practise-Modellen:

Nachweislich effektive Modelle die so ausgelegt sind, dass sich wesentliche Kostentreiber steuern lassen

Praxistaugliche Modelle, die im Hinblick auf ihre Umsetzbarkeit und den laufenden Aufwand erprobt sind (u. a. moderater Aufwand für Leistungserfassung und -verbuchung)

Schnelle Adaptierbarkeit externer Erfahrungen, schnelle Ergebnisse und Erfolge

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2 Profit Center/Kostenstellen-/Kostenartenrechnung – Profit Center/Kostenstellen-/Kostenartenrechnung









Projekt-controlling



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Die rechts dargestellte Grobstrukturierung der Kostenarten hat sich in der IT bewährt.

Detecon stellt bei Bedarf in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden einen Kostenartenplan zusammen.

Der Kostenartenplan enthält sämtliche anfallenden Kostenarten

Die Kosten werden nach Verbrauchsgesichtspunkten (z. B. Personal- oder Materialkosten), nach funktionaler Entstehung, nach der Zurechenbarkeit auf Kalkulationsobjekte und nach Beschäftigungsgrad aufgeteilt

Die Ausgestaltung und Gliederungstiefe des Kostenartenplans wird individuell abgestimmt und entsprechend aufgesetzt

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2 Profit Center/Kostenstellen-/Kostenartenrechnung – Muster-Controllingstrukturen – Leistungsarten









Projekt-controlling



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Bei dem Aufbau einer Leistungsverechnung empfiehlt sich eine Abrechnung zu Marktpreisen. Detecon verfügt über Leistungskataloge mit markt-üblichen Preisen in bedarfsgerechter Granularität.

Abhängig von den Steuerungszielen des Kunden, der Größe der Organisation und einem sinnvollen Controllingaufwand wird die Granularität der Leistungsarten festgelegt.

Im Beispiel rechts ist eine sehr hohe Granularität dargestellt, die eher für große Konzerne und IT Provider geeignet ist.

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Die Leistungsverrechnung beantwortet u. a. folgende Fragen:

3 Leistungsverrechnung – Modul Leistungsverrechnung









Projekt-controlling



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Projekt-controlling



LV


Welcher Bereich erbringt, welche Leistung in welcher Menge?

Welche Leistungsbeziehungenbestehen zwischen den IT-Bereichen?

Sind die Preise bzw. Stückkosten marktgängig?

Wo gibt es kostenseitigeOptimierungspotenziale?

Welche Leistungskapazitäten werden benötigt?

Welche Nachfrage wird erwartet?

Trifft die diesbzgl. Planung ein?

Wie teuer darf ein Produkt/ Service sein? (Target Costing)

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Cost Center tendieren eher zu einer Verrechnung auf Basis technischer Kapazitäten, Profit Center gehen stärker ins unternehmerische Risiko und vereinbaren daher auch häufiger business-orientierte Preise mit den Kunden.

3 Leistungsverrechnung – Preismodelle









Projekt-controlling



LV


technologie-orientiertbusiness-orientiert

Geschäfts-erfolg

Geschäfts-vorfälle User Transak-

tionenRessourcen-

verbrauchRessourcen-

kapazität

Umsatzanteil

Prozentsatz des Kunden-auftrages

je Rechnung

je Produkt

je Auskunft

Andere betriebliche Kenngrößen

SAP-User

CAD-Work-station

…

SAP-Transak-tionen (TRX)

Datenbank Call

…

CPU-Minuten

Computing Einheit

Lizenzen

Help Desk

Personentage

Rechner-leistung

Speicherplatz

Druckvolumen

Basisbe-treuung

Verfügbarkeit

Art

Steuerung

Berechnungs-einheit

Profit Center Service Center Cost Center= zu verstehen als Mittelwerte bzw. Tendenz des jeweiligen Business Models; auch Profit Center können abweichend dazu durchaus technische Preismodelle nutzen

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Die Abbildung von Kunden-/Lieferantenbeziehungen ist heute die Voraussetzung für eine profes-sionelle Aufstellung von IT Einheiten. Detecon empfiehlt, die Strukturen von Beginn an so zu gestalten, dass sie sich in Kostenrechnungssystemen z. B. SAP abbilden lassen:**

3 Leistungsverrechnung – Grundsätzliches Verrechnungsschema – Abbildung von Liefer- & Leistungsbeziehungen









Projekt-controlling



LV


ILV = interne Leistungsverrechnung; * bzw. je nach Wording auch Profit Center; ** Abbildbar in den meisten Controllingtools sind z. B. primäre und sekundäre Kostenarten (bzw. Kostenartengruppen), Kostenstellen (bzw. Kostenstellengruppen; oder auch Profit Center), Kostenträger auch Innenaufträge oder PSP-Elemente genannt (bzw. Kostenträgergruppen), interne Leistungsarten, Umlagen und Gemeinkostenzuschläge. In einigen komplexeren Controllingtools lassen sich darüber hinaus auch Verbuchungen auf multidimensionale Ergebnisobjekte durchführen mit frei definierbaren Kontierungsmerkmalen; *** i. d. R. keine Mengenbuchung erforderlich, da fixer Schlüssel/Menge

(Über-/Unterdeckung)

Primäre Kostenarten Materialaufwand Reisekosten Personal ...

Sekundäre Kostenarten PC-Umlage Gmk-Zuschlag ...

Kostenstelle/Center*Kosten (interner) Umsatz

Primär-Budget

Sekundär-Budget

Leistungsart 1z. B. Calls

Preis30 €

Menge/#25 Kostenstelle

oder -träger

Buchung erforderlich

Leistungsart N

...Umlage

Automatische Schlüsselung in definiertem Verhältnis***

Gemeinkosten-zuschlag Zuschlag auf verbuchte

Kosten oder Mengen***

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Zunächst wird die grobe Verrechnungslogik festgelegt. Best-Practice-Modelle anderer Unternehmen können als Diskussionsgrundlage dienen und rasch auf die Kunden-Erfordernisse angepasst werden.

3 Leistungsverrechnung – Verrechnungslogik









Projekt-controlling



LV


Speicher/DASD

Betriebspersonal

Computing/Mainframe

Projekt 1-N(Wartung/Neuentw.)Anw. Entw. *

UHD

ProjektmanagerDV-BeraterProgrammierer

Kunden-kostenstelle 1-N

KFZ-Anwend.

HW/SWWartung

Personal

...

ApplikationsbezogeneProduktkostenstellen

# Calls, ...

Leben-Anwend.

HW/SWWartung

HUS-Anwend.

HW/SWWartung

Personal

HW/SWusw.

if<10PT

if>10PT

if Wartung

Grundgebühr # User

+ Nutzungsabhängige Größe

Personal intern extern

Gemeinsam genutzteBetriebsressourcen

HW/SWusw.

# MIPS, CPU-Min., ...

# Gigabyte

# PT

...

Beispiel-kostenstellen

(bzw. Service oderProfitcenter)

Kostenseite

interner Umsatz(bepreiste Produkte der „Kostenstelle“/

des Centers)

# = AnzahlPT = Personentage * = Vereinfachte Darstellung

= Kostenstellen/Kostensammlerder Anwendungsentwicklung

= Kostenstellen der Anwenderbetreuung= Kostenstellen des Betriebs

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Eine wohlstrukturierte „Service Architektur“ und die Definition der richtigen Bezugs-größen für die Stückkosten ist ein Haupterfolgsfaktor für ein effektives IT Controlling.

3 Leistungsverrechnung – Preisbildung, Benchmarking und Stückkosten – Strukturierung der Services









Projekt-controlling



LV


Service Desk

Desktop Services

LAN

Remote Access

Internet Access

WAN

Netw

ork S

ervices

Application Development and Systems Integration

Field Service

Messaging/Email

ApplicationManagement

Data CenterOperations(OSY**)

Appl. User Support

Middleware Operations

Application Operations

Database Operations

Server Operations

Storage

Backup & Restore

Housing

SW Distribution

File Service

Print Service

Logon Service

DT* NB* Prnt*

SA

P

Anw

endu

ng N

…

Data CenterOperations(Mainframe)

Anw

endu

ng 1

DB Ops

MIPS

Storage

Backup

Housing

* Hard- und Softwarewarenkörbe für Endgeräte: DT = Desktop PCs, NB = Notebooks, Prnt =Printer ** OSY = Open Systems (Unix, Linux, Win)

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– 24 –03_I

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PTX

Der wichtigste Kostentreiber wird als Bezugsgröße für den jeweiligen Service gewählt. Bei den Desktop Services ist die Bezugsgröße oft der PC-Arbeitsplatz.

3 Leistungsverrechnung – Preisbildung beim Service Desk/Desktop Services (Beispiel)









Projekt-controlling



LV


* Hard- und Softwarewarenkörbe für Endgeräte: DT = Desktop PCs, NB = Notebooks, Prnt =Printer ** z. B. Fileserver, Printserver, Mailserver, Netzwerkserver (DHCP, Proxy, …) Dann sollten Ratios wie „Email-Accounts zu Server“ betrachtet werden. # = Anzahl

Service Desk


ApplicationManagement


Appl. User Support



Database Operations

Server Operations

Storage

Backup & Restore

Housing

SA

P

Anw

endu

ng N

…


Anw

endu

ng 1

DB Ops

MIPS

Storage

Backup

Housing

WAN

Netw

ork S

ervices

Remote Access

Internet Access

Desktop Services

Field Service

SW Distribution

File Service

Print Service

DT* NB* #Desktops, #Notebooks, …Prnt*

Messaging/Email

Alt A: #Arbeitplätze, #User, …Logon Service … oder Alt B: #RAS-Server, # Router, #FW …

… oder statt Dienste Alt. 2: pro # Server** …

#Arbeitsplätze, #Tickets, #Calls…

LAN

Dienste: Alt. 1: pro #Arbeitplatz, …

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Im Bereich der RZ-Services werden häufig technische Bezugsgrößen in teilweise sehr hoher Detaillierung genutzt. Die Preismodelle berücksichtigen i. d. R. die verschiedenen SLA-Klassen einer Leistung. Allerdings nehmen user- oder businessorientierte Modelle zu.

3 Leistungsverrechnung – Preisbildung bei Data Center Services/RZ Services (Beispiel)









Projekt-controlling



LV


Service Desk

Desktop Services

LAN

Remote Access

Internet Access

WAN

Netw

ork S

ervices


Field Service

Messaging/Email

ApplicationManagement Appl. User Support



SW Distribution

File Service

Print Service

Logon Service

DT* NB* Prnt*

SA

P

Anw

endu

ng N

…

Anw

endu

ng 1


Database Operations

Server Operations

Storage

Backup & Restore

Housing


DB Ops

MIPS

Storage

Backup

Housing

#DB SLA-Klasse X nach Typ (Oracle, Max-DB,

DB2 …) …

#Server* oder # OS-Instanzen* der SLA-Klasse X, # CPUs, #HW-Wartungsklasse* z. B. 7x24 (HW/SW nach „open book“), …

#GB used, #GB provided der SLA-Klasse (redundant, über mehrere

Brandschutzzonen, RZs) …

#GB (unterschiedl. Preise nach Restore-Geschwindigkeit) …

#Rack-Units, #qm, #RZ-LAN-Ports …

# Legacy MIPS, #NALC MIPS, #Linux-MIPS

* i. d. R. getrennt nach Win, Linux, Unix # = Anzahl

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PTX

Auf Grund der hohen Verbreitung von SAP im Markt gibt es neben den klassischen Benchmarks von technischen RZ-Leistungen auch Preisvergleiche, die auf SAP-Usern (named oder concurrent) basieren.

3 Leistungsverrechnung – Preisbildung bei Großanwendungen z. B. „Userbezogene SAP-Services” (Beispiel)









Projekt-controlling



LV


Service Desk

Desktop Services

LAN

Remote Access

Internet Access

WAN

Netw

ork S

ervices


Field Service

Messaging/Email




SW Distribution

File Service

Print Service

Logon Service

DT* NB* Prnt*

Anw

endu

ng N

…

Anw

endu

ng 1


Database Operations

Server Operations

Storage

Backup & Restore

Housing


DB Ops

MIPS

Storage

Backup

Housing


SA

P

#DB SLA-Klasse X nach Typ (Oracle, Max-DB,

DB2 …) …

#Server* oder # OS-Instanzen* der SLA-Klasse X, # CPUs, #HW-Wartungsklasse* z. B. 7x24 (HW/SW nach „open book“), …

#GB used, #GB provided der SLA-Klasse (redundant, über mehrere

Brandschutzzonen, RZs) …

#GB (unterschiedl. Preise nach Restore-Geschwindigkeit) …

#Rack-Units, #qm, #RZ-LAN-Ports …

# Legacy MIPS, #NALC MIPS, #Linux-MIPS

#named user, #concurrend user, #SAPS, # HR Stammsätze …

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Bei den Application Services lassen sich stundenbasierte Modelle, function-point-basierte Modelle, Modelle mit Komplexitätsindizes und Modelle die auf technischen Größen basieren, unterscheiden.

3 Leistungsverrechnung – Preisbildung bei Application Services (Beispiel)









Projekt-controlling



LV


Service Desk

Desktop Services

LAN

Remote Access

Internet Access

WAN

Netw

ork S

ervices

Field Service

Messaging/Email

SW Distribution

File Service

Print Service

Logon Service

DT* NB* Prnt*


Database Operations

Server Operations

Storage

Backup & Restore

Housing


DB Ops

MIPS

Storage

Backup

Housing





Anw

endu

ng N

…

Anw

endu

ng 1

SA

P

#gemonitorte Schnittstellen, #2nd-Level Tickets, #Jobs, #Changes, #Releasewechsel, #Stunden … (Sonderfall:

Vergleich über Komplexitätsindex)

# Message Queues einer SLA-Klasse, WSM-, WASM- oder WSEM-

Instanzen pro SLA-Klasse …

#named user, # concurrend user, #SAPS …

# Stundensätze, # FP (gewartete Function Points), cost-up …

# Stundensätze pro Skilllevel, #FP (entwickelte Function Points)

…


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RAF

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Die Expertise von Detecon basiert auf einer Vielzahl an durchgeführten Benchmarks.

3 Leistungsverrechnung – Preisbildung für die Leistungsarten – Detecon-Benchmark-Datenbank









Projekt-controlling



LV


Detecon/T-Systems-Partnerschaft

T-Systems

Zentrales Benchmark-

office

IT Service&Operations-

Management

Detecon

Benchmark-Datenbank

Benchmarks (Anzahl)

0

20

40 200420052006

GCF CSU‘s (D)non D countries

Win/Win-Situation

Unterstützung TS-Bereich bei Einpflege/Normierung durch Detecon-Ressourcen

Lerneffekte auf beiden Seiten Nutzung der Kennzahlen durch

beide Seiten

Projekte

AnalystenArbeitskreise

Zulieferung

Einpflege & Normierung

durch Detecon-Ressourcen

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Bei einem Benchmarking auf Basis von “SAP-Usern” ergeben sich sehr hohe Streuungen und damit hohe Normierungsanforderungen.

3 Leistungsverrechnung – Beispiel Marktpreisbildung auf Basis eines SAP Benchmarks









Projekt-controlling



LV


NU = Named User – Lizenzkosten normiert über Refreshzyklen

0,0

50,0

100,0

150,0

200,0

SAP Basis (Pers.)Server OPS (Pers.)

HW Server

xx,x

xx,x

xxx,x

xx,x

xx,x

x,x

xxx,x

xx,x

x,x

x,x

xxx,x

Kunde

SAP Lizenzen(Wartung)

xx,x

xx,x

SAP User(NU) in € p.m.

StorageRZ-Infrastr. inkl. RZ-LAN

2nd-Level & Support

Folgende Aspekte fallen stark ins Gewicht und müssen berücksichtigt werden: Branche SAP-Module Org.-Strukturen Architekturen inkl.

Entwicklungsstränge Unternehmensgröße/

EOS-Effekt User

-19 %

SAP Lizenzen(1 x Kosten/Afa)

DurchschnittVergleichsgruppe

(n = 63)

DurchschnittVergleichsgruppegleiche Kriterien

(n = 9)

xx,x

xx,xxx,x

xx,x

xx,x

xx,xxx,x

xx,xxx,x

xx,x

xx,x x,xx,x

xx,x

xxx,x

xxx,x

xxx,x

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Die Kostenträgerrechnung dient nicht der Steuerung eines Organisationsbereiches, sondern der Wirtschaftlichkeit eines Einzelobjektes eines Kundenvertrages oder eines Projektes und ist daher oft zeitlich begrenzt. Folgende Fragen beantwortet die KTR.

4 Vertrags-/Produktcontrolling (Kostenträgerrechnung) – Modul Kostenträgerrechnung (Produkt-/Vertragscontrolling)









Projekt-controlling



LV










Projekt-controlling



LV


Welcher Kundenvertrag ist wie profitabel? (Sicht: Service/Account Manager)

Welche Verträge bringen, welche Auslastung?

Wird die Kalkulation aus dem Business Case bzw. der ROI-Betrachtung eingehalten?

Wie groß ist die Mengenabweichung?

Wie groß die Preisabweichung?

Welches Produkt bzw. welcher Service darf wie teuer sein? (Target Costing)

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Pro Vertrag wird ein Kostenträger angelegt und mit den Planwerten der Kalkulation (Umsatz vs. Kosten aus Leistungsaufnahme) beplant. Verantwortlich für Kalkulation und Einhaltung der Profitabilität sind der Sales & Service Manager und der Delivery Manager.

4 Vertrags-/Produktcontrolling (Kostenträgerrechnung) – Steuerung und Zusammenspiel Service und Delivery Management









Projekt-controlling



LV


transfer revenue for: MIPS storage ...

Delivery/Factory

costs

Profit Center “Mainframe”

Profit Center “Help Desk”

Profit

Third Party Supplier

Preise(intern)

Volle Transparenz

Target Costing!Hohe Standar-

disierung!

transfer revenue for: calls/tickets user accounts ...

costsProfit

revenue

Sales & Service Management

Internal costs

Cost carrier “Customer Contract 1”Profit

MIPS storage Calls …

Deckungsbeitragsreporting nach:

Segment/Kunde/Auftrag/Vertrag/ Leistungsschein/Projekt

Produkt/Service Line

Region

Preise(extern)

Kunden-individuelle

Preismodelle(Variantenvielfalt)

Clients

Steuerung COM*:1. Neue Anforderung2. Kalkulation z. B. pro

Order/Leistungsschein3. P & L Monitoring

Profitziel/Auslastungs-/Stückkosten-optimierung (Rolle: Delivery Manager)

Profitziel/Umsatz/Order Entry Ziel(Rolle: Account/Service Manager)

* COM = Commercial Order Management

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Die Governance bzw. die Zielvereinbarungen von Sales & Service Manager und Delivery Manager und der Steuerungs-/Controllingansatz müssen zusammenpassen.










Projekt-controlling



LV


Zielvereinbarungen für Service und Delivery Manager

Rolle KPI MessgrößeKorridor Gewich-

tung

gemein-sames Ziel

Ziel ServiceMgmt.

Ziel DeliveryMgmt.

Gewicht

Service Manager+DeliveryManager

KundenzufriedenheitTRI*M-Index/Individuelle (z. B. monatlich)

20 % – 40 % X

60 %Profitabilität Kunden-/ Auftragsergebnis 20 % – 40 % X

kundenindividuelles Zielz.B. SLA-Erfüllung

Spezifischz. B. Service-monitoring

0 % – 20 % X

Service +AccountManager

Umsatz Umsatz 20 – 30 % X40 %

Auftragseingang AE 10 – 20 % X

DeliveryManager

Delivery -spezifisches Zielz. B. Projektkostenoptim. tbd 10 % – 30 % X

40 %Delivery – spezifisches Ziel z. B. Produktionskosten tbd 10 % – 30 % X

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Die Profit Center, Kostenstellen und Kostenträger (PSP = Projektstrukturplanelement) bilden die Business Units ab. Diverse Zusammenarbeitsmodelle und unterschiedliche Organisationen lassen sich so flexibel abbilden.










Projekt-controlling



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Overall profitability view per Business Unit

Detailed profitability view per Project/Contract

Prod. CostCenter 1

Prod. CostCenter 2

Sales CostCenter 3Cost Centers

Bus. Unit CS Bus. Unit DTS Bus. Unit PS

Profit Centers(Business Unit)

PSP 1

MIPSPrintingpages

Personnel

PSP 2 PSP NProjects/Con-tracts (Revenue+ Cost Carriers)

Cost

ILV

Master datalinks

Cost

Cost

Revenue

Revenue

Nur Kostenstellen und PSP werden bebucht. Über Stammdatenzuordnungen ist auf dem Profit Center Level ein kumuliertes Reporting möglich. ILV = int. Leistungsverrechnung; CS = Computing Services; DS = Desktop Services; PS = Project Services

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Die Kostenträgerrechnung dient nicht der Steuerung eines Organisationsbereiches, sondern der Wirtschaftlichkeit eines Projektes. Folgende Fragen beantwortet die KTR:

5 Projektcontrolling (Kostenträgerrechnung) – Modul Kostenträgerrechnung (Projektcontrolling)









Projekt-controlling



LV










Projekt-controlling



LV


Wird der ROI/NPV des Projektes erreicht?

Wird das Projektbudget bzw. die Kalkulation eingehalten? (Sicht: Projektleiter)

Wie hoch ist der Fertigstellungsgrad?

Wie hoch ist die Auslastung der Projekt-mitarbeiter? (Sicht: Leiter Projekt Services)

Welche Zeiten und Reisekosten sind auf das Projekt gebucht worden und welche davon sollen abgerechnet werden (bei T&M)?

Welchen Deckungsbeitrag bringt das Projekt?

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Projektportfolios ermöglichen eine gezielte Investitionssteuerung in der IT. Für jedes Projekt wird ein Kostenträger eingerichtet und mit den Kalkulationswerten beplant, um die Umsetzung und eine effektive operative Projektsteuerung sicherzustellen.

5 Projektcontrolling (Kostenträgerrechnung) – Planung/Steuerung des Projektportfolios









Projekt-controlling



LV


Projektportfolio Risk-Reward-Diagramm

Wirtschaftlichkeit*niedrig

Erfo

lgsw

ahrs

chei

nlic

hkei

t

0

hoch

46

3

1

5

2

* z. B. gemessen am Net Present Value:

Stra

tegi

esch

er F

it**

-

3

64

1

2

5

Wirtschaftlichkeit*niedrig hoch

go

no-go

decide/postpone

+

** IVA - Wert (IT Value Add)

N = ICT-Projekt

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Der NPV eines Projektes gibt an, was zusätzlich zur der Deckung der Kapitalkosten einer Investition erwirtschaftet wird. Folgendes Template unterstützt die Berechnung.

5 Projektcontrolling (Kostenträgerrechnung) – Dimension X-Achse: Wirtschaftlichkeit (Net Present Value) – Methodik









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Nicht alles lässt sich quantifizieren. Die IT-Projekte werden daher zusätzlich mit Hilfe des IVA-Wertes (Wertbeitrag durch IT) priorisiert. Dieser wird aus dem Wertesystem des Kunden ermittelt.

5 Projektcontrolling (Kostenträgerrechnung) – Dimension Y-Achse: Strategischer Fit oder IT Value Add – IVA









Projekt-controlling



LV


Ziele

Werttreiber 1

Werttreiber n

Werttreiber 1.1

Werttreiber 1.n

IT-Projekt 1

IT-Projekt N

…

…

Werttreiber 1.n.1

Werttreiber 1.n.n

…

Wirkung

…

Geschäftsstrategie IT-Strategie

IVA - Bewertung(pro IT-Projekt)

IT Value Add (Wertbeitrag durch IT) pro IT-Projekt

Alignment durchUrsache-/Wirkungsketten

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Der strategische Fit der Projekte mit den Werttreibern des jeweiligen Unternehmens wird über ein Scoringmodell ermittelt (IVA-Wert = IT Value Add*).

5 Projektcontrolling (Kostenträgerrechnung) – Dimension Y-Achse: Strategischer Fit oder IT Value Add – IVA (Bsp. Carl Zeiss AG)









Projekt-controlling



LV


Step 1: Business Req.& Market Trends

Step 3: Roadmap

Short-list

Port-folio

Step 2: IVA-Priorization of the Initiatives

IVA-Method:a) Define business target

and structure the value-drivers of the business

b) Weigth value-driversc) Rate Initiatives

* Derived from EVA = Economic Value Add

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Das folgende einfache Modell ermöglicht eine gute operative Projektsteuerung und eine verursachungsgerechte Abrechnung der Anwendungsentwicklungsleistungen (AE).

5 Projektcontrolling (Kostenträgerrechnung) – Anwendungsentwicklung und Project Services – Verrechnungsmodell









Projekt-controlling



LV


AE

BeratungProgrammierung2nd-Level ***

Kundenkosten-stelle (1...N)

PersonalkostenFremd/AÜG

AfaGebäude

Projekt Neuent-wicklung (1...N)

BetriebProjekte

AE

Anwender-betreuung

Fremd/Werkleistung

# h

# h

**

Fremd/Werk-leistungen**

1:1 Weiterverrechnung

if <20PT

if >20PT

* Wartungstätigkeiten (1:1-Erhalt bestehender Funktionalitäten) werden auf die anwendungsbezogenen Betriebskostenstellen abgerechnet. Dadurch können sie verursachungsgerecht an die Kunden abgerechnet werden und sind sauber von Neuentwicklungen separierbar.

** vorbehaltlich der Umsetzungsmöglichkeiten im WDR SAP R/3 auch via Innenauftrag oder PSP - Element*** in Einzelfällen auch 1st-Level-Support durch AE (allerdings nur COGHOS).

# = AnzahlPT = Personentage h = Stunden

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Ein für die Projektsteuerung geeigneter ILV-Prozess und ein zugehöriges Governancemodell sieht wie folgt aus:

5 Projektcontrolling (Kostenträgerrechnung) – Anwendungsentwicklung und Project Services – Governance & ILV-Prozesse









Projekt-controlling



LV


Mgmt

PL

MA Kd

Jahresplanung/Zielvereinbarungen Projekt-

planung/Kalkulation

Projektdurch-führung

Leistungs-erfassung/

Abrechnung

MonitoringSoll-/Ist-Vergleich

Preisbildung

MA

Projektsteuerung

Auslastungssteuerung

PL

Mgmt

Kd MgmtEk HA

FI

Mgmt Kd Kd PL MA

Mgmt

1:1 1:n

KD = KundeEk = EinkaufMgmt = Management Org & ISMA = ProjektmitarbeiterPL = ProjektleiterHA FI = HA Finanzen ILV-Verantwortliche

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6 Marktsegment & Erfolgsrechnung – Modul Marktsegement- & Erfolgsrechnung









Projekt-controlling



LV


Die Marktsegment und Erfolgsrechnung dient zur Steuerung des Produkt- und Kundenportfolios, sowie den Regionen und Vertriebseinheiten.









Projekt-controlling



LV


Welchen Deckungsbeitrag, Erfolg, Umsatz, OE erzielen wir mit welchen Produkten, Produktgruppen, Geschäfts-feldern?

Welchen Deckungsbeitrag, Erfolg, Umsatz, OE erzielen wir pro Kunden, Segment, Vertriebskanal, Branche?

Welchen Deckungsbeitrag, Erfolg, Umsatz, OE erzielen wir pro Vertriebler, Vertriebsorganisation, Region, Land?

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Die Marktsegment- und Erfolgsrechnung wird i. d. R. über ein multidimensionales Reportingkonzept, z. B. im Rahmen eines Business Warehouse Ansatzes abgedeckt.

6 Marktsegment & Erfolgsrechnung – Modul Marktsegment- & Erfolgsrechnung









Projekt-controlling



LV


Auswertung von Absatz-, Umsatz-, RÜ-, OE-DB1-, DB2-Reporting: (mit dynamischer Hierarchiebildung)

Verant-wortungs-bereich

Produktdimension

DWH-Reporting-Würfel

Branche

Konzern

Kunde

RV

Vertrag

Projekt, Auftrag

Hauptgeschäftsart

Geschäftsart

Produktgruppe

Service

IT Operations

Desktop Services

IMAC/D

Install Notebook

Land

Region

Niederlassung

Center

Betrieb

Kostenstelle

Weiterez. B. Projekt, Programm,

Vertriebskanal

DB = Deckungsbeitrag, DWH = Datawarehouse, OE = Order Entry, RÜ = Rohüberschuss, IMAC/D = Install, Move, Add, Change/Dispose; RV = Rahmenvertrag

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Die Strategiekarte dokumentiert pro Perspektive die strategischen Ziele. In der Zielgrößenkarte werden sie definiert und mit der Kennzahlenkarte gemessen.

7 IT Balanced Scorecard – Methodische Übersicht

Kennzahlenkarte

Zielgrößenkarte

StrategiekarteKunden-mgmt.

Innovations-mgmt.

Leistungs-erstellung

Wissens-mgmt.

Partner-mgmt.

Umsatzsteigerung ProduktivitätFinanz-strategie

Lern- u.Wachs-tums-strategie

Prozess-strategie

Mitarbeiter-zufriedenheit Markt Infrastruktur/

TechnologieMitarbeiter-qualifikation

Kunden-strategie Kundenbeziehung Produkt-/

ServicemerkmaleImage

Anzahl Abgänge MAGesamtanzahl MAFluktuation =

Anzahl kranker MAGesamtanzahl MA=

Weiter-bildung

Zufriedenheit

Mitarbeiter

Qualifikation

Verant-wortung

Krankenstand

Anzahl wichtiger Entscheidungen, die ein Bereich eigenverantwortlich trifftAnzahl aller wichtiger Entscheidungen im Bereich

Eigenent-scheidungs-grad/Bereich

=

Zufrie-denheit

Anzahl wahrgenommener SchulungstageGesamtanzahl MA

Qualifizierungs-quote I =

Anzahl der geschulten MAGesamtanzahl MA

Qualifizierungs-quote II =

Zielquadrant: MitarbeiterKennzahlen-Nr.: 1 Dimension: TageBerichtsperiode: Quartal

Kennzahl: Qualifizierungsquote I

Ziel: Mitarbeiterqualifikation

Datenherkunft bzw. Handlungsbedarf:Bereich PersonalBereich Wissensmanagement

Formel: Anzahl wahrgenommener Schulungstage/Gesamtanzahl Mitarbeiter

Werte

Interpretation/Definition :inkl. Anzahl der besuchten Seminare, Kongresse und Konferenzen

Wertebereiche IST-Wert

2,6 p.a.

SOLL-Wert

4 – 5

Signal Wert Vor-periode

offen

Proz. Verände-

rung

offen 4 – 5 2,5 – 4,5; 6 – 8

<2,5; >8

Geschäftsführung

Führungskräfte, Controller

Controller, in die Kennzahl invol-

vierte MA

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Die IT-Scorecard operationalisiert die IT-Strategie auf Basis von strategischen IT- Zielen, Kenngrößen und Maßnahmen. Der Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg wird sichtbar und messbar.

7 IT Balanced Scorecard – Methodische Übersicht

Kunden-perspektive

Interne Prozess-perspektive

Vision & Strategie

Welchen Nutzen bringt unsere IT?

Finanz-perspektive

Lern- und Wachstums-perspektive

Wie innovativ ist die IT?

Wo haben wir durch die IT/ in

der IT einen Wettbewerbs-

vorsprung?

Was leistet die IT für unsere

internen und externen Kunden?

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Die Primär- und Sekundärprozesse eines IT-Dienstleisters sind im Referenzprozess-model dokumentiert.

7 IT Balanced Scorecard – Beispiel – IT Balanced Score Card

Primärprozesse

Marketing

Service Provision

Service Delivery

Service Support

CommercialOrder Mgmt.

Accounting & License Mgmt.

Sales

Strategy&

Planning

ServiceOffering,

Innovation

Organization&

Processes

Finance,Controlling,Budgeting

HRM

Mar

kets

Custom

ers

Competitors

Partners

Customer Relationship Management

EnterpriseSecurity Procurement Legal

EntitiesQuality

Management

Kundenbetreuung

Legende

Primärprozesse

Sekundärprozesse

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Die Darstellung der Kennzahlen benutzt die folgenden Navigationssymbole.

7 IT Balanced Scorecard – Beispiel - BSC-Perspektiven für IT-Dienstleister

captiv non-captivBSC Perspektive captiv undnon-captiv

PerspektiveFinanzen

PerspektiveKunden& Märkte

PerspektiveInnovation& Mitarbeiter

PerspektiveProzesse

Sales & Marketing Comm. Order Mgmt. Kundenbetreuung Delivery & Service

Jeweils für die Primärprozesse im IT-Dienstleister-Prozessmodell

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Im Rahmen einer Strategiekarte werden für jede Perspektive erfolgsentscheidende Zielgrößen definiert und die verschiedenen Ursachen – Wirkung – Zusammenhänge identifiziert.

7 IT Balanced Scorecard – BSC im Überblick – Strategiekarte

Shareholder Value steigern

Umsatz-steigerung Produktivität

Kunden-beziehung Image Produkt-/

Servicemerkmale

Kunden-Mgmt. Innovations-Mgmt.

Leistungs-erstellung Wissen-Mgmt. Partner-Mgmt.

Mitarbeiter-zufriedenheit

Mitarbeiter-qualifikation Markt Infrastruktur/

Technologie

Finanz-strategie

Kunden-strategie

Prozess-strategie

Lern- & Wachs-tumsstrategie

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Mit Hilfe einer umfassenden IT-Kennzahlensammlung werden geeignete Kennzahlen im Hinblick auf Nutzen und Machbarkeit priorisiert. Parallel dazu werden Zielwerte definiert.

7 IT Balanced Scorecard – Kennzahlen Finanzen für den captive IT-Dienstleister

Plan-/Ist-Vergleiche der o. g. KennzahlenBudgettreue

RoI *)

Kosten/Nutzen 1

Kosten/Nutzen 2

Rentabilität

Umsatz des IT-DienstleistersSumme der Benefits für den Konzern

Gewinn des IT-DienstleistersKapital des IT-Dienstleisters

Investitionen des IT-DienstleistersSumme der durch diese Investitonen erzeugten Benefits

=

=

=

Umsatz = IT -Kosten für den

Konzern

Umsatz Summe aller fakturierten Leistungen=

Relative IT-Kosten 1 Umsatz des IT-DienstleistersGesamtumsatz des Konzerns=

Relative IT-Kosten 2 Umsatz des IT-DienstleistersAnzahl der Mitarbeiter des Konzerns=

Relative IT-Kosten 3 Umsatz des IT-DienstleistersAnzahl der Mitarbeiter des IT-Dienstleisters=

* Da der captive IT-Dienstleister in der Regel als Non-Profit-Organisation geführt wird, sind die klassischen RoI-kennzahlen nicht anwendbar. Für Investitionen und Projekte ist jedoch ein RoI für den Konzern sinnvoll. ermittelbar

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7 IT Balanced Scorecard – Kennzahlen Finanzen für den non-captive IT-Dienstleister – Zielgruppe Shareholder und Kunden

Shareholder Value

EVA Kapitalrendite (ROI)Kapitalkosten=

Free Cash Flow Betriebsergebnis + AfAs – Investionen in Folgeperiode (Anlage- und Umlaufvermögen)=

RoI GewinnGesamtvermögen=

Umsatz und Gewinn

EBIT Betriebsergebnis = Gewinn vor Zinsen und Steuern=

Captiver Umsatzanteil Captiver UmsatzGesamtumsatz=

Non-Captiver Umsatzanteil

Non-Captiver UmsatzGesamtumsatz=

Umsatzverteilung Umsatz mit Top n KundenGesamtumsatz= n = 3, 5, 10, …

Produktivität

EBITDA Operatives Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen=

Kostenvergleiche Benchmarks von Preisen und Kosten=

Umsatz pro Mitarbeiter UmsatzAnzahl Mitarbeiter=

Marktanteil Marktanteil Umsatz des IT-DienstleisterMarktvolumen=

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7 IT Balanced Scorecard – Kennzahlen Finanzen für den non-captive IT-Dienstleister – Zielgruppe Kunden

Service-Preise

Preise für Personal-leistungen Tagessätze im Vergleich zum Markt=

Preise für Betriebs-leistungen

Pro Leistungseinheit im Vergleich zum Markt(z. B. Preis pro SAP-User)=

Preisindex Durchschnittlicher Preis pro ServiceDurchschnittlicher Marktpreis pro Service=

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7 IT Balanced Scorecard – Kennzahlen Kunden/Märkte für den captive IT-Dienstleister

Kunden-zufriedenheit

Kundenzufrieden-heitsindex aus Customer Satisfaction Survey=

Marktanteil Penetrationsgrad Umsatz des IT-Dienstleisters im KonzernGesamt IT-Ausgaben des Konzerns=

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7 IT Balanced Scorecard – Kennzahlen Kunden/Märkte für den non-captive IT-Dienstleister


Kundenzufrieden-heitsindex aus Customer Satisfaction Survey=

Kundenbindung

Neukundenrate 1 Anzahl NeukundenAnzahl Gesamtkunden=

Zielkundenrate 1 Anzahl Neukunden im ZielsegmentAnzahl Gesamtkunden=

Neukundenrate 2 Umsatzvolumen NeukundenGesamtumsatz=

Zielkundenrate 2 Umsatz mit Neukunden im ZielgebietGesamtumsatz=

Neukundenrate 3 Anzahl Kunden aktuelle PeriodeAnzahl Kunden Vorperiode=

Cross-/Up-SellingRate

Neuer Umsatz mit BestandskundenGesamtumsatz=

Referenzkunden Anzahl ReferenzkundenGesamtanzahl Kunden=

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7 IT Balanced Scorecard – Kennzahlen Kunden/Märkte für den non-captive IT-Dienstleister

Marktdurch-dringung

Marktanteil = UmsatzMarktvolumen

Marktposition = Rang nach Umsatz oder Marktanteil

Marktabdeckung = Umsatz in Region XGesamtumsatz oder Umsatz in Branche X

Gesamtumsatz

Marktwachstum = Veränderung Marktposition und/oder Marktanteil (auf Zeitachse)

Wahrnehmung im Markt

BekanntheitsgradUnternehmen = Bekanntheitsgrad des IT-Dienstleisters

(aus unabhängigen Untersuchungen)

BekanntheitsgradSOP = Grad der Identifikation des IT-Dienstleisters mit SOP X

aus Sicht des Marktes (aus unabh. Untersuchungen

AnerkennungSOP = Umsatzvolumen im SOP-X

Gesamtumsatz

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7 IT Balanced Scorecard – Kennzahlen Innovation/Mitarbeiter für den captive & non-captive IT-Dienstleister

Zufriedenheit und Motivation der

Mitarbeiter

Zufriedenheitsindex aus Mitarbeiterbefragungen

Fluktuation =

Krankenstand =

Attraktivität alsArbeitgeber =

Mitarbeiter-identifikation =

Qualifikationsrate 1 =



Fehlende Qualifikationen =

Dichte der Personal-entwicklung =

Index Nachwuchs-führungskräfteentw. =

QualifikationsrateFührungskräfte =

Anzahl Abgänge/Anzahl MitarbeiterSumme Arbeitstage mit KrankmeldungenGesamtanzahl Arbeitstage

Aus unabhängigen Untersuchungen

Anzahl Neueinstellungen durch MitarbeiterempfehlungGesamtanzahl NeueinstellungenAnzahl TrainingstageGesamtanzahl MitarbeiterAnzahl geschulter MitarbeiterGesamtanzahl MitarbeiterWeiterbildungskostenGesamtanzahl Mitarbeiter

Anzahl nicht besetzter Qualifikationen

Anzahl Mitarbeiter mit EntwicklungsplanGesamtanzahl MitarbeiterAnzahl identifizierter NachwuchsführungskräfteGesamtanzahl MitarbeiterAnzahl Tage ManagementtrainingAnzahl Führungskräfte und Nachwuchsführungskräfte

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7 IT Balanced Scorecard – Kennzahlen Innovation/Mitarbeiter für den captive & non-captive IT-Dienstleister

Qualität des Wissens- und Innovations-

managements

Nutzungsgrad 1des KMS =

Nutzungsgrad 2des KMS =

Effektivitätdes KMS =

Innovationsrate 1 =

Time to market =

Trendscouting-Index =

Effektivität des Trendscoutings =

Anzahl aktiver KMS-NutzerGesamtanzahl Mitarbeiter

Umsatzanteil mit SOE < x JahreGesamtumsatz

Anzahl neuer KMS-EintragungenAnzahl neuer SOE‘s und Projekte

Anzahl KMS-DownloadsGesamtanzahl der KMS-Dokumente

Durchschnittliche Dauer der Entwicklungund Einführung neuer SOE‘s

Anzahl von oder Aufwand fürEmerging Technologies Untersuchungen

Anzahl umgesetzter TechnologienAnzahl untersuchter Technologien

Innovationsrate 2 = Umsatzanteil mit innovativem SOEGesamtumsatz

Qualitätsindex Technolgie & Tools

Alter der TechnologienReichweite der Technologie

==

Durchschnittliches Alter der Technologien im UnternehmenGeographische Reichweite

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7 IT Balanced Scorecard – Kennzahlen Prozesse – Marketing & Sales

Marktanteil

Marktanteil =

Marktposition =

Marktabdeckung =

Marktwachstum =

Penetrationsgrad =

BekanntheitsgradUnternehmen =

UmsatzMarktvolumen

Rang nach Umsatz oder Marktanteil

Umsatz des IT-Dienstleisters im KonzernGesamt IT-Ausgaben des Konzerns

Umsatz in Region XGesamtumsatzVeränderung Marktposition und/oder Marktanteil(auf Zeitachse)

Effektivität der Marketing-prozesse

BekanntheitsgradSOP =

AnerkennungSOP =

Bekanntheitsgrad des IT-Dienstleisters (aus unabhängigen Untersuchungen)

Umsatzvolumen im SOP XGesamtumsatz

Grad der Identifikation des IT-Dienstleisters mit SOP X(aus unabhängigen Untersuchungen)

Produktivität Marketing

Mitarbeiterrate =

Marketingkosten =

Anzahl Marketing MitarbeiterAnzahl GesamtmitarbeiterGesamtmarketingkostenUmsatz

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Sales Effektivität

Neukundenrate 1 =

Zielkundenrate 1 =

Neukundenrate 2 =

Zielkundenrate 2 =

Neukundenrate 3 =

Cross-/Up-SellingRate =

Referenzkunden =

Anzahl NeukundenAnzahl Gesamtkunden

Anzahl Neukunden im ZielsegmentAnzahl Gesamtkunden

Umsatzvolumen NeukundenGesamtumsatz

Umsatz mit Neukunden im ZielsegmentGesamtumsatz

Anzahl Kunden aktuelle PeriodeAnzahl Kunden Vorperiode

Neuer Umsatz mit BestandskundenGesamtumsatz

Anzahl ReferenzkundenGesamtanzahl Kunden

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Sales Effektivität

Hit Rate 1 =

Hit Rate 1 =

Hit Rate 2 =

Win Rate 1 =

Win Rate 2 =

Kontaktrate =

Veränderungsrate Sales Cycle Length =

Neukunden-akquisekosten =

Gewonnene Angebote [Stück]Opportunities [Stück]

Gewonnene Angebote [Volumen]Opportunities [Volumen]

Gewonnene AngeboteGelegte Angeboten

AkquisekostenAnzahl Neukunden

Akquisekosten Neues Umsatzvolumen

Anzahl Kundenkontakte Sales Mitarbeiter

Sales Cycle aktuelle Periode Sales Cycle Vorperiode

Summe aller Akquisekosten zur Neukundengewinnung Anzahl Neukunden

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Produktivität Sales

Mitarbeiterrate =

Mitarbeiter-produktivität =

Gesamtvertriebs-produktivität =

Gesamtvertriebs-produktivität =

Anzahl Sales MitarbeiterAnzahl Gesamtmitarbeiter

UmsatzMitarbeiter Sales

Summe aller AkquisekostenNeu generierter Umsatz

GesamtvertriebskostenUmsatz

Qualitätsindex Termingerechte Angebotsabgabe = Anzahl termingerechte Angebote

Anzahl aller abgegebenen Angebot

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7 IT Balanced Scorecard – Kennzahlen Prozesse – Commercial Order Mgmt. & Accounting & License Mgmt.

Qualitätsindex

Forderungsrate =

Rechnungs-transparenz =

Rechnungs-richtigkeit =

Transparenz der Leistungsverrechnung =

Richtigkeit der Leistungsverrechnung =

Forderungsbestand aktuelle PeriodeForderungsbestand Vorperiode

Anzahl unklarer und beanstandeter RechnungenGesamtanzahl Rechnungen

Anzahl fehlerhafter RechnungenGesamtanzahl Rechnungen

Anzahl fehlerhafter AbrechnungenGesamtanzahl Abrechnungen

Anzahl Rückfragen und KlärungGesamtanzahl Abrechnungen

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7 IT Balanced Scorecard – Kennzahlen Prozesse – Kundenbetreuung

Time to market

Fluktuationsrate =

Time to market =

Time to customer =


Kundenzufrieden-heitsindex =

Reklamations-behebung =

aus Customer Satisfaction Survey

Anzahl Reklamationen, die zur Kundenzufriedenheit behoben wurden Gesamtanzahl Reklamationen

Anzahl verlorene Kunden Gesamtanzahl Kunden

Durchschnittlich verstrichene Zeit von der Bedarfser-kennung bis zur Einführung des Services oder Produktes

Verstrichene Zeit von der Anpassung eines Standservices auf die Kundenbedürfnisse

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7 IT Balanced Scorecard – Kennzahlen Prozesse – Service Provision, Service Delivery, Service Support

Qualitätsindex

Projektqualität 1 =

Projektqualität 2 =

Qualität Betrieb =

Delivery Effizienz

Kosten je SAP-Arbeitsplatz =

Delivery Effizienz 5 =

Volumen aller Projekte in time, Budget und QualitätVolumen aller Projekte

Volumen aller Projekte mit QualitätsreviewsVolumen aller Projekte

Erfüllungsgrad der vereinbarten SLAs

BetriebskostenMitarbeiter Betrieb

Mailaccount, Storage, IMAC

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Delivery Produktivität

Mitarbeiterrate =

Gesamt Delivery Produktivität =

Personalauslastung =

Maschinenauslastung =

Anzahl Delivery MitarbeiterAnzahl Gesamtmitarbeiter

Gesamt Delivery-KostenUmsatz

Anzahl fakturierter Tage Gesamtanzahl Arbeitstage

Genutzte Kapazität Verfügbare Kapazität

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Service Produktivität

Service Produktivität 1 =



Mitarbeiterrate =

Gesamt Service Produktivität =

Anzahl CallsAnzahl Help Desk Mitarbeiter

Anzahl DesktopsAnzahl Help Desk Mitarbeiter

Gesamt Service KostenUmsatz

Anzahl DesktopsAnzahl Service Mitarbeiter

Anzahl Service MitarbeiterAnzahl Gesamtmitarbeiter

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Content


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Detecon verfügt über Vorgehensmodelle für verschiedene Projektaufträge zum Thema IT Controlling.

8 Vorgehensmodelle – Überblick – Übersicht: typische Projektaufträge/Anwendungsfälle

Typische Projektaufträge mit individuellen Vorgehensmodellen

Optimierung desIT Controlling

Make or Buy Entscheidungen und Outsourcing

inkl. Business Case

IT Kosten-optimierung

Ausgründung IT Shared Services

inkl. Business Case

Aufbau IT Controlling

Einführung ILV

Aufbau IT Balanced Scorecard

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Folgendes Vorgehen empfiehlt sich für die Einführung einer ILV.

8 Vorgehensmodelle – Einführung ILV

* Phase 4 wird eigenverantwortlich durch Mitarbeiter der EM-Group/Martin Klöck GmbH durchgeführt werden.Detecon wird für einen rechtzeitigen Know-How-Übergang an die entsprechenden Mitarbeiter sorgen.

LösungsskizzeVerrechnungsmodel

Preisermittlung/Benchmarking

BusinessPlanung Feinkonzept*

1 2 3 4

Aufnahme von Rahmen-bedingungen, Anforderungen und Zielvorgaben

Analyse und Strukturierung der IT - Services und Erhebung zugehörigen Kostenstrukturen und Mengengerüsten

Erhebung und Bewertung der Assets

Vorschlag eines marktgängigen Preismodells (Best Practice) und des Asset-Deal-Verfahren (z. B. Kauf auf Basis Buchwert und Abschreibung auf 4 Jahre zum Anschaffungswert etc.)

Anpassung der Best Practice Modelle auf die Anforderungen der EM-Group

Auswahl geeigneter Stichpro-benreferenzen auf Basis der definierten Strukturen aus der DETECON-Benchmark-Datenbasis

Marktpreisermittlung Normierung der Preise

Gegenüberstellung mit Kostenpreise

Ursachenanalyse und Inter-pretation von Abweichungen

Ggf. Identifikation von Optimierungspotenzialen in der Serviceerbringung (Diskussion von Best Practice Modellen zur IT-Serviceoptimierung)

Businessplanung in den Zielstrukturen: Umsatz auf Basis der

prognostizierten Absatz-mengen und Marktpreise

Kostenplanung Profit/-Lossanalyse

Excel-Szenarienberechnung auf Basis Preis- und Struktur-anpassung bei Bedarf

Anforderungsdefinition an Reporting, Abrechnung, Festlegung Preisermittlungs-verfahren

Erstellung einer Entscheidungs-vorlage für den Shareholder (Sales Story für das präferierte Modell)

Bereitstellung von Templates für die Leistungsvereinbarungen

Grobe Roadmap für die Umsetzung

Vertragsverhandlung mit der Gruppe auf Basis der Leistungsbeschreibungen

Feinkonzeption der Abrech-nung, IT-Controllings- und Reportingprozesse

Feinkonzeption für IT-Abbildung in das heutige Verrechnungs-system

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Folgendes Vorgehen empfiehlt sich für Ausbau/Aufbau/Optimierung eines IT-Controllings.

8 Vorgehensmodelle – Ausbau/Aufbau/Optimierung des IT Controlling

Kurzanalyse Grobkonzept2

Umsetzungsplanung3

Diskussion von Best-Practice-Modellen und ihrer Adaptierbarkeit auf das HUK-DV-Controlling

Steuerungsmöglichkeiten aufzeigen Soll-Controlling-Strukturen (grob)

definieren, u. a.: Kostenstellen/Center-Modell Produktkatalog/Leistungsarten mit

Absatzmengen (extern/intern) DV-interne Leistungsverflechtung

und Verrechnung (interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen)

Definition beispielhafter Reports, Reportingstrukturen und Kennzahlen

Ggf. organisatorische Veränderungs-bedarfe aufzeigen (z. B. Produkt- und Kostenstellenverantwortung, Budge-tierungsprozesse, etc.)

Abschätzung der Abbildbarkeit des Grobkonzeptes durch die heutigen Controllingsysteme und Kontierungs-logiken und Darstellung des Erweite-rungsbedarfes

Erstellung Maßnahmenkatalog für die Umsetzung (basierend auf den Anpas-sungsbedarfen des heutigen DV-Controllings)

Erstellung Projektplan/Roadmap: Projektziele und Leistungsumfang

der Realisierung Phasenmodell, Meilensteine,

Zeitplan Aufwand/Investitionen/

Ressourcenbedarf (intern/extern) Projektorganisation/Verantwortung

für Umsetzungsprojekt Entscheidungsvorlage für Projektauftrag

mit stringenter Nutzenargumentation

Abstimmung der Ziele, Kernanforde-rungen an das DV-Controlling und den wesentlichen Rahmenbedingungen

Aufnahme der wesentlichen DV-Einheiten und ihrer Aufgaben

Analyse der Ist-Controlling-Strukturen: Kostenarten, Kostenstellen, ... Ist-Kennzahlen Berichtssystem bekannte Kostentreiber Ist-Kostenblöcke (mit Ableitung

der Priorität für Konzeption) Erhebung Schwachstellen/Handlungs-

bedarfe des heutigen DV-Controllings, Definition der Verbesserungsbedarfe und grober Potenziale

Grobe Aufnahme der Ist - DV-Land-schaft mit den wichtigsten Mengen-gerüsten (z. B. # Anwender, # Desk-tops, # MIPS, ...)

Aufnahme heutiger DV-Controlling-tools/-systeme und ihrer wichtigsten Funktionen

# = Anzahl

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Das IT-Scorecard Vorgehensmodell operationalisiert in zwei Schritten konsequent die strategischen Ziele in einer praktizierbaren IT-Scorecard Lösung.

8 Vorgehensmodelle – Aufbau IT Balanced Scorecard

ImplementierungKonzeption

Bestimmung der Rahmenbedingungen

AufbauIT-Scorecard

Organisatorische Verankerung

Tool-Auswahl und -Implementierung

2 3 4

Aufnahme der bestehenden IT-Prozesse

Ermittlung der IT-Leistungs-felder

Beschreibung der bestehen-den Controlling-Systeme und Prozesse

Erhebung der strategischen Zielsetzungen des Unter-nehmens und der daraus abgeleiteten IT- strate-gischen Ziele

Diskussion und Definition einer Zielpyramide

Festlegung der Perspektiven für die IT-Scorecard

Zuordnung der strategischen Ziele zu den Perspektiven

Verknüpfung der strate-gischen Ziele durch Ursache-/Wirkungsketten

Auswahl und Definition der Kennzahlen und ihrer Zielwerte

„Erstbefüllung“ der IT-Scorecard mit Sollwerten

Implementierungsplanung(Rollout, Pilotprojekt)

Design des Management Cockpits

Ermittlung des Bedarfes an technischer Unterstützung und Aufnahme der fach-lichen und technischen Anforderungen

Erstellung des Pflichten-heftes

SW-Evaluierung u. -Auswahl

SW-Einführung

Schulung

Definition von verantwort-lichem Lieferanten (System/ Person), Lieferzyklus und Zeitpunkt für jede zu berichtende Kennzahl

Ermittlung der Bereitstel-lungsprozesse je Kennzahl (IST, SOLL)

Einbindung der IT-Scorecard in die Management- und Steuerungssysteme

Implementierung des Controllingsystems für die Umsetzung der strategischen Maßnahmen

Aufbau des Berichtswesens (Ampelfunktion)

Einführung von Strategie-Reviews

ca. 3 – 6 Monateca. 3 Monate

1

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Folgendes Vorgehen empfiehlt sich für die Entwicklung einer IT SSC Strategie.

8 Vorgehensmodelle – Ausgründung IT Shared Services inkl. Business Case

Potenzialanalyse Blueprint2 Business Case

& Roadmap 3

Festlegung Business- und Preismodell

Festlegung gemeinsamer Plattformen und der groben Zielarchitektur (z. B. RZ-, ERP-Konsolidierung, NGN)

Ableitung der Optimierungs- und Harmonisierungsansätze (Renewal, Standardize, Takeover, Synchronize?)

Mengenprognosen und Absatzplanung

Targetcosting

Gestaltung und Sizing der Ziel-organisation, Standortkonzept und Grobdefinition der Prozesse und ihrer Schnittstellen (insbes. Supply-Demand-Mgmt.)

Bewertung von Szenarien im Zuge einer Nutzwert- und Machbarkeits-analyse

Maßnahmenkatalog, Migrations-planung und Erstellung eines groben Investitionsplans/Anpassung Ist-Projektportfolio

Business Case auf Basis Targetcosting, Investplan und Mengenprognosen

Entscheidungsvorlage

Festlegung geeigneter Umsetzungs-richtlinien

Projektplanung für jedes Projekt des Programms bestehend aus:

Vorgehensmodell

Zeitplan/Meilensteinen

Budgets

Projektorganisation

Kommunikationskonzept

Risikomanagement-Konzept

Aufbauhilfe für das Programm-management zur Umsetzung

Aufnahme von Rahmenbedingungen und Zielvorgaben

Stakeholderinterviews

Analyse Services, Prozesse, Organisation, Standorte, IT-Landschaft

Analyse laufende Kosten, Kapazität, Mengengerüste, Auslastung, Qualität

Potenzialermittlung (auf Basis Marktvergleich)

Best Practice Abgleich

Definition der in einem SSC zu konsolidierenden Einheiten und Prozesse und Services (Ziel-Serviceportfolio und Fertigungstiefe)

Risikoanalyse

Entscheidungsvorlage inkl. Festlegung messbarer Ziele für die Blueprintphase

1

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Der Business Case wird in bedarfsgerechter Detaillierung ausgearbeitet. Verschiedene Szenarien werden verglichen und als Entscheidungsvorlage aufbereitet.

8 Vorgehensmodelle – Ausgründung IT Shared Services: Standardmethodik Business Case

Preismodell(verschiedene Pricings-zenarien z. B. Markt- vs. Kostenpreis können hinterlegt werden)

Absatzplanung/ Mengenprognosen(verschiedene Szenarien z. B. mit ohne Konsolidierung können hinterlegt werden)

Umsatzprognose(verschiedene Szenarien)

Kostenprognose(auf Basis FTE und Afa auf verschiedenen Ebenenzu Services zuschlüsselbar; verschied. Szenarien mögl.)

Investplan/Afavorschau

Pivot für Szenario-analysen und Erzeugung diverse Sichten und Detaillierungen(z. B. Marktpreisszenario versus Kostenpreisszenario mit Abschreibungsszenario X oder Y, Umsatz nach Ländern, summiert pro Service Modul oder Einzelbetrachtung pro Preiselement etc.)

DCF/ROI

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PTX

Die folgende Vorgehensweise hält den Aufwand gering und schafft schnell umsetzbare Ergebnisse.

8 Vorgehensmodelle – Make or Buy Entscheidungen und Outsourcing

Sourcing-Strategie

1 Ausschreibung und Providerauswahl

2Verhandlung

3

Erstellung des Leistungskataloges und Erhebung relevanter Mengengerüste (z. B. User, Calls, Server, Desktops, ...)

Definition der Service Level inkl. Anforderungen an Pönale, Preismodell, Reporting

Definition der Rahmenbedingungen und Abstimmung Rahmenvertragsvorlage

Abklärung juristischer Rahmen-bedingungen (z. B. § 613a)

Festlegung der Auswahlmethode und -kriterien an den Provider (z. B. Kepner-Tregoemethod)

Erstellen und Versenden der Ausschrei-bung an die Provider auf der Long-List

Vorselektion der Angebote Shortlist

Bietergespräche (mit Shortlist-Kandidaten)

Vorbereiten der Vertragsverhandlungen mit den Bietern (mindestens 2 empfohlen)

Iterative Verhandlung:

Risikoanalyse und Qualitätssiche-rung der jeweils überarbeiteten Stände von Vertrag und Leistungs-scheinen

Ableitung Gegenmaßnahmen und Verhandlungstaktiken

Entwicklung konkretes Preismodell und Verhandlung der Konditionen

Aushandeln der Pönale

Ggf, Detaillierung und Anpassung der SLA-Definitionen

Finale Empfehlung eines Providers

Ggf. Durchführung Due Dilligence

Projektinitialisierung

Definition der Zielvorgaben und Erfolgsgrößen

Aufnahme der IT- Landschaft, der IT-Organisation und relevanter IT-Serviceprozesse

Erhebung relevanter IT-Kosten und wesentlicher Kennzahlen

Review vorhandener Verträge

Potenzialanalyse (ggf. mit Bench-marking von Kostenstrukturen und -treibern)

Klärung der Machbarkeit für ein Outsourcing pro IT-Leistung

Festlegung der Wertschöpfungstiefe (u. a. auf Basis der erhobenen Poten-ziale und der Machbarkeit pro IT-Leistung)

Zeitplanung/Verantwortliche definieren

Wertschöp-fungstiefe (+go/no go)

Short-list

1 Provider

= Entscheidung

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Folgendes Vorgehen empfiehlt sich bei IT Kostenoptimierungsprojekten.

8 Vorgehensmodelle – Kostenoptimierung

Potenzialanalyse1

Sollkonzeption2

Umsetzung3

Ableiten der Veränderungsbedarfe aus den Potenzialen

Erarbeitung von Lösungsalternativen und -szenarien (ggf. unter Einbindung von Benchmarkpartnern)

Definition und Priorisierung der Maßnahmen

Make or buy, Sourcing Sofortmaßnahmen Reorganisation, usw.

Sollkonzeption

IT-Prozesse IT-Aufbauorganisation (Kompetenz

zentral versus dezentral, etc.) IT-Lösungsszenarien und

-konzepte Auf-/Umbau IT-Controlling

Parallele Umsetzung Sofort-maßnahmen und „Quick-Win‘s“

Umsetzungsplanung:

Zielsetzung Zeitplan Ressourcen Verantwortlichkeiten Vorgehensmodell

Maßnahmen zur Akzeptanzförderung (Change Mgmt.)

Ggf. Erstellung von Pflichtenheften oder Ausschreibungsunterlagen

Ggf. Providerauswahl und Unter-stützung von Vertragsverhandlungen mit Dienstleistern und Lieferanten

Umsetzungsunterstützung

Projektcoaching Projektmanagement Projektcontrolling

Projektinitialisierung

Definition der Zielvorgaben und Erfolgsgrößen

Festlegung der KPI‘s und Methoden (Checklisten, ...)

Erhebung Kostenstukturen und -treiber

Aufnahme der IT-Architektur/ Systemlandschaft

Aufnahme relevanter IT-Bereitstellungs-und Support prozesse

Berechnung wesentlicher Kennzahlen und KPI‘s

Benchmarking der Kostenstruktur und Kennzahlen

Quantifizierung der Potenziale in Prozessen, Organisation und IT

Ursachenanalyse für Abweichungen

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Content

1. Überblick2. Profit Center/Kostenstellen-/Kostenartenrechnung3. Leistungsverrechnung4. Vertrags-/Produktcontrolling (Kostenträgerrechnung)5. Projektcontrolling (Kostenträgerrechnung)6. Marktsegment & Erfolgsrechnung7. IT Balanced Scorecard8. Vorgehensmodelle9. Referenzenc

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Detecon bringt wertvolle „Assets“ aus bisherigen Projekten für Ihr IT Controlling mit.

9 Referenzen – Detecon USP & Beratungsassets

Methoden& Muster-vorlagen

DeteconAssets

Benchmarks

Erfahrung

IT DienstleisterBranchen Know-how

& Best Practices

Best Practice & IT Know How: Umfassendes IT-Know-How und auf IT-Provider zugeschnittenen Methoden u. a. Best Practice Verzeichnisse, Best Practice – IT-Controllingmodelle für die IT, Best Practices zu Verrechnungsmimiken und zur Gestaltung der Controllingprozesse und der zugehörigen Governance; Vielfältige Erfahrung bei IT-Providern z. B. Lufthansa Systems, T-Systems, AMGIS, Ittelium, ITERGO, …

Musterstrukturen für das IT Controlling: z. B. Kosten-stellenstrukturen, Kostenartenstrukturen, benchmarkfähige Leistungskataloge für die Leistungsverrechnung, Strukturen für die Marktsegment und Erfolgsrechnung, Kontierungskonzepte, diverse IT SSC & Sourcing-Templates/Leistungsbeschrei-bungen mit SLA-Mustern

Benchmarks/KPI’s/Preismodelle: Benchmarks für alle IT-Services als Grundlage für eine Leistungsverrechnung zu Marktpreisen, Leistungs-/Kostenkennzahlen

Erfahrung: Langjährige Berufserfahrung ist ein hervor-stechendes Merkmal unserer Berater:

Netzwerk&Research: Eigene Research-Abteilung mit garantiertem SLA für die Informationsbeschaffung. Über 20 abonnierte Dienste wie Gartner, Forester, Ovum ...

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Mit dem Detecon IT Controlling Framework lässt sich ein effektives IT Controlling aus-/ aufbauen und optimieren sowie globale Transparenz über die IT schaffen.

9 Referenzen – Methodenbaukasten - IT Controlling – Toolbox (Auszüge)

Detecon’s framework for IT Controlling

Preis- und Leistungsartenmodelle für die LV/ILV**

Strategic & OperationalIT Controlling Modelle

Musterstrukturen* für Kostenarten-, -stellenplan, Profit Center

Templates für globale Budge-tierungs-, ROI-/Investplanungs-

modelle

Muster Balanced Scorecards Controlling-Strukturen für die Marktsegment & Erfolgsrechnung

OP

ERAT

IVES

IT C

ON

TRO

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G V

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EU

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Page 0 OP

ERAT

IVES

IT C

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TRO

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G V

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EU

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Page 0

Hauptgeschäftsart

Geschäftsart

Produktgruppe

Service

Desktop Services

IT Operations

IMAC/D

Install Notebook

DWH-Reporting-Würfel

Land

Region

Niederlas.

Center

Betrieb

Kostenstelle

Weitere z.B. Projekt, Programm, Vertriebska-

nal

RV

Projekt,Auftrag

Vertrag

Kunde

Produktdimension

Ver-

antw

.-be

reic

h

Kunden-

dimension

Konzern

Branche

Kostenstelle / Center*Kosten (interner) Umsatz

Primäre Kostenarten- Materialaufwand- Reisekosten- Personal...

Sekundäre Kostenarten- PC-Umlage- Gmk-Zuschlag- ...

Primär-Budget

Sekundär-Budget

Leistungsart 1z.B. Calls

Preis30€

Beispiel für

Controllingstrukturen,

die sich in den meisten

Tools abbilden lassen

Menge/#25

Kostenstelleoder -träger

Buchung erforderlich

Leistungsart N

...

UmlageAutomatische Schlüsselung in

definiertem Verhältnis***

Gemeinkosten-zuschlag

Zuschlag auf verbuchte Kosten oder Mengen***

(Über-/Unterdeckung)

Stra

tegi

sche

sIT

-Con

trol

ling

Ope

rativ

esIT

-Con

trol

ling

langfristig/Granularitäteher grob(EntwicklungKunden-segment, Geschäftsfeld,Region, LandUmsatz- /OE, DB)

kurzfristig/Granularitäteher fein(Controlling-objekte: Anwendung, Server, Projekte, nach Kosten-arten …)

Investitionsplanung (3-5 Jahreshorizont+)

An-wendungs-

portfolio

Projekt-portfolio

Kos

tena

rten

-re

chnu

ng

Kos

tens

telle

n-re

chnu

ng

Prof

itcen

ter-

rech

nung

Kos

tent

räge

r-re

chnu

ng

Marktsegement & Erfolgsrechnung

Ziele: WettbewerbsfähigkeitAgilität (Ratio-Invest:Run )

IT ProviderIT Shared Service Center

interneIT Abteilung

Ziele: Wirtschaftlichkeit Auslastung Produktivität StückkostenProfitabilität

Produkt-portfolio


Projekt-controlling

Produkt-controlling

Leis

tung

s-ve

rrec

hnun

g

Budgetplanung

Markt-portfolio

Marktanteil

Rep

ortin

g al

s En

tsch

eidu

ngsg

rund

lage

Internationalisierung

Kunden-mgt Innovations-mgt

Leistungs-erstelung Wissens-mgt Partner-mgt


Lern- &Wachs-tums-strategie

Prozess-strategie

Mitarbeiter-zufriedenheit Markt Infrastruktur /


Kunden-strategie

Kundenbeziehung Produkt-/ServicemerkmaleImage


Kunden-Mgt. Innovations-Mgt.

Leistungs-erstellung Wissens-Mgt. Partner-Mgt.


Lern- &Wachs-tums-strategie

Prozess-strategie

Mitarbeiter-zufriedenheit Markt Infrastruktur /


Kunden-strategie

Kundenbeziehung Produkt-/ServicemerkmaleImage


* die Musterstrukturen umfassen auch Modelle für IT-Kostenträgerrechnung, IT-Vertragscontrolling und Projektcontrolling inkl. zugehöriger IT-Controllingprozesse** LV = Leistungsverrechnung; ILV = interne Leistungsverrechnung

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Detecon bringt wertvolle Assets mit in Ihr Projekt ein. Auf dieser Basis können Controllingstrukturen schnell aufgebaut und optimiert werden.

9 Referenzen – Methodenbaukasten - IT Controlling – Toolbox (Auszüge)

Detecon’s framework for IT Controlling

IT Service Katalog Review (Gap-Analyse)

Templates for Service Kataloge Benchmark-Datenbank

Best Practice Delivery ModelleService Level & Penalty Model - Best Practices

Preismodelle

1,20

1,09

2,101,50

0,640,54 0,56

1,362,35

0,20

0,15

0,22

-0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

6,88

Technischer Betrieb (Personalkosten)SAP-Lizenzen (Einmalkosten 1,14

0,23

7,02

Kunde

Application ManagementDurchführung und Folgeaktivitäten der Entgeltabrechnung

Durchführung und Folgeaktivitäten der PositivzeitwirtschaftDruck im Druckzentrum, Entgeltbelege (inkl Kuvertiertung

Durchführung und Folgeaktivitäten der Reisekostenabrechnung

SAP-Lizenzen (Wartung)

+2%

Infrastruktur, Server, Netze

abgerechneter HR Stammsatzin € p.m.

0,40

0,23

Marktpreis

Applik-ation Core ERP Competence Center*

…

Operations

buy

make

Operations

buy

make

BU 1 BU 2 BU n

Prozeß 1 Prozeß 2 Prozeß n

Infra-struktur

CIOProcessflexibility

Efficiency focus

BI BillingModel 1

Model 2

Model 2

…

Data Center

buy

make

BU 1 BU 2

buy

make

Apps

z.B. EMEA

…

Data Center

buy

make

BU 4 BU 5

buy

make

Apps

z.B. Americas

…

Data Center

buy

make

BU 7 BU 8

buy

make

Apps

z.B. APAC

lokaleIT

CRM 1, PLM 1 …

…

Operations

buy

make

Operations

buy

make

BU 1 BU 2 BU n

globaleIT

Factory

CRM 2, PLM 2 …

CRM n, PLM n …

e.g. FI, CO … Competence Center

CIO

ApplicationCompetence

Center

FI/CO

= application domain

1,20

1,09

2,101,50

0,640,54 0,56

1,362,35

0,20

0,15

0,22

-0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

6,88

Technischer Betrieb (Personalkosten)SAP-Lizenzen (Einmalkosten 1,14

0,23

7,02

Kunde

Application ManagementDurchführung und Folgeaktivitäten der Entgeltabrechnung

Durchführung und Folgeaktivitäten der PositivzeitwirtschaftDruck im Druckzentrum, Entgeltbelege (inkl Kuvertiertung

Durchführung und Folgeaktivitäten der Reisekostenabrechnung

SAP-Lizenzen (Wartung)

+2%

Infrastruktur, Server, Netze

abgerechneter HR Stammsatzin € p.m.

0,40

0,23

Marktpreis

Legend* 0 = low coverage (<50% of all Best Practices covered); 10 = high coverage (95%-100% of all Best Practices covered)

Overview - Best practice degree of coverage

0

2

4

6

8

10Service Desk

ApplicationDevelopment

ApplicationMgmt.

Operations OSY server

Operation Legacy

LAN/WAN

Tele-phony

Other

CustomerMarket

Service Desk - Best practice degree of coverage

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6

8

10

Productivity (calls per UHD-FTE)

Solution competence(First Fix Rate)

IT errorproneness(calls per

workstation)

Transparency/controllability

Tool support

ITIL principles

Accesspossi-bilities

Other

* Individual criteria evaluateddifferently in part

Portugal

Icela

Portugal

Icela

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India

RussiaHunga

Ger

Price gap nearshore/offshore

Detecon &T-Systems

pressure)

Gap*

0%

20%

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60%

80%

100%Scope of Service SI

Scope of Service O&M

Service Quality SI

Service Quality O&M

Consequence of bad quality

Flexibility (Quantities, …)

Price Model

Others

Benchmark (ready-to-sign leveRealistic target (under time preStatus proposal (best case)Status proposal (worst case)

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Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus IT-Controlling-projekten.

9 Referenzen – Projektbeispiele & Referenzen – IT-Controlling, Aufbau und Restrukturierung (Auszug)

ProjektbeispieleKunde

Auf-/Ausbau des DV-Controllingkonzeptes für das T-Systems-Kerngeschäft in den Bereichen Computing Services (Mainframe, AS/400), SAP Services, Desktop Services, Print Services, Netzwerk Services

Umsetzung Controllingmodelle in verschiedenen Landesgesellschaften im Rahmen des dSAP-FC/COM-Rollouts (Rechnungswesensystem)

IT-Controllingkonzeption

Aufbau einer innerbetrieblichen Leistungsverrechnung

Businessplanung für die DV-Abteilungen

Umsetzung des Controlling-Konzeptes im SAP-basierten WDR-Rechnungswesensystem (Projektleitung und Generalunternehmerschaft für die Implementierung)

Analyse und Restrukturierung des IT-Controllings (Konzernbereich FC und internationale Töchter)

IT-Kostenoptimierung Konzernexternes Benchmarking u. a. SAP-Services, Desktop Services, ... Konzerninternes Benchmarking von Tochterunternehmen, Coaching der Vertragsverhandlungen mit dem IT-Service-Provider

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IT-Controllingprojekte gehören zum Kernleistungsumfang der Berater von Detecon.

9 Referenzen – Projektbeispiele & Referenzen – Leistungsverrechnung und Preismodellgestaltung (Auszug)


Analyse des IT Verrechnungsmodells und Marktpreisermittlung Entwicklung eines Kennzahlenmodells auf ITIL-Prozessebene Erhebung von Kennzahlen aus Studien und der internen IST-Werte Ableitung der IT-Governance

Analyse des IT Controllings und der Kostenstrukturen Optimierung des Verrechnungsmodells von IT Leistungen Marktpreisermittlung für das Verrechnungsmodell Identifikation von Abweichungen und Einsparpotenzialen Maßnahmenkatalog und Roadmap zur Umsetzung der Optimierungspotenziale

Analyse und Standardisierung des IT Verrechnungsmodells und der Kostenstrukturen IT Benchmarking Errechnung Business Case Unterstützung des Provider Management und diverser Outsourcingtätigkeiten

DV-Kostenoptimierung und Analyse des IT Controllings Potenzialanalyse (Identifizierung und Quantifizierung von Einsparpotenzialen) Marktvergleich/Benchmarking

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9 Referenzen – Projektbeispiele & Referenzen – IT-Controlling, Aufbau und Restrukturierung (Auszug)


Erarbeitung eines IT Controllingkonzeptes

IT Leistungsverrechnung/IT Produktkostenrechnung

Coaching des CIOs

Konzept für Abbildung im SAP

Konzept für das IT Controlling der IT Bereiche Grobkonzept für das Information Management Reporting der DT Gruppe Definition der Leistungskriterien (KPI) Integration der Gruppengesellschaften (IT Community) Pilotanwendung BSC im Intranet der Telekom Roll-out in den Gesellschaften

Aufbau des IT Controllings für den IT Dienstleister Erstellung eines Business Cases für das gegründete IT Shared Service Center Design des Verrechnungsmodells Marktpreisermittlung Umsetzungscoaching für den Aufbau der Controlling und Reportingsysteme

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Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus IT Balanced Scorecard Projekten.

9 Referenzen – Projektbeispiele & Referenzen – Aufbau IT Balanced Scorecards (Auszug)


Aufbau einer IT Balanced Scorecard Analyse und Präzisierung der Strategie, Elimination potentieller inkonsistenter

Zielsetzungen Ursachen-Wirkungsnetze zur Identifikation der wesentlichen Erfolgstreiber Definition von Kennzahlen zur Messbarmachung der Erfolgstreiber Abstimmung mit dem Anreizsystem des Unternehmens

Aufbau eine IT Balanced Scorecard

Erhebung der Ziele und IT Strategie

Festlegung der Kennzahlenkarten

Umsetzungsunterstützung

Aufbau einer IT Balanced Scorecard Festlegung wesentlicher IT KPIs Machbarkeitsanalyse je IT KPI abhängig von benötigten Quelldaten und

Datenerfassungsbedarfen Konzept für die Leistungsverrechnung Umsetzungsplanung

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Analyse und Standardisierung des IT Verrechnungsmodells Entwicklung eines Produktkataloges und Preismodells (Konzernstandard) Unterstützung bei der Neuverhandlung der Outsourcingverträge von ca. 200

Applikationssystemen der Lufthansa Passage Standardisierung von ca. 200 Leistungsscheinen Projektsteuerung Benchmarking des Gesamtvolumens

Analyse des IT Controllings und der Kostenstrukturen

Weltweites Komplettoutsourcing für eine mittelständische Bank

Entscheidung Make-or-buy? Offshore vs. Onshore?

Ausschreibung

Vertragsverhandlung und Entwicklung Preismodell

Unterstützung beim Aufbau des weltweiten IT Controllings und Reportings Weltweites Komplettoutsourcing Definition der SLA-, Pönale - Anforderungen, Preismodell ... Providerauswahl Aushandeln der Outsourcingverträge Beratung und Coaching des CIO‘s

(Deutsche Verkehrsbank)

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Analyse IT Controlling und Erhebung der internen IT-Kosten Durchführen eines IT-Benchmarking Vergleich mit diversen Outsourcing-Offerten Erarbeitung einer Entscheidungsvorlage Diskussion von Best Practices zum Thema Preismodell

Design des IT-Controllings inkl. Verrechnungsmodell Selektives Benchmarking von Outsourcing - Verträgen Ermittlung von Kostensenkungspotenzialen für die externen IT-Services

Spezifikation eines IT-Service-Katalogs inkl. SLA-, Pönale-Anforderungen, ... Konzeption des globalen IT Controlling & Reportings inkl. Leistungsverrechnung IT Benchmarking inkl. Sourcingstrategie Festlegung der Governance Strukturen

Optimierung des IT Controlling & Reportings Spezifikation eines IT-Service-Katalogs inkl. SLA-, Pönale-Anforderungen, ... Spezifikation der Leistungsbeschreibungen, SLAs, Arbeitsteiligkeit (RACI)

Documents

03 ICT Controlling v14 Deutsch grafik - · PDF fileDas IT Controlling muss das Zusammenspiel zwischen Business und IT optimal ... z. B. SAP, PLM, SCM-, CRM-Anwendung z. B. Auftragsabwick-lung,