07/99Fundação Empreender, SC, Brasil / DOrg-92d.ppt1 Partnerschaftsprojekt ACIs von Santa Catarina & HWK für München und Oberbayern Organisationsentwicklung

07/99 Fundação Empreender, SC, Brasil / DOrg-92d.ppt

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PartnerschaftsprojektACIs von Santa Catarina

& HWK für München und

OberbayernOrganisationsentwicklung inUnternehmensverbänden (ACIs)

oder

wie man die Tore öffnet für Kleinunternehmen


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These 1

“Unternehmensverbände in Lateinamerika sind korrupt sind verschlossen für KMU sind ineffizient

Sie zu bewegen und sie nutzbar zu machen für KMU ist unmöglich” (E. Oehring, FUNDES, in 11/90, während einer langen Nacht am Strand von Fortaleza)


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Ab 1987 bemühen sich ACIs um eine Partnerschaft mit der HWK, weil ...

große Unternehmen qualifizierte KMU brauchen als Zulieferer -Unterauftragnehmersystem

Das Hauptproblem der KMU nach Meinung der ACIs ist:es fehlt an einer adäquaten Ausbildung der Kleinunternehmer


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1989 : ZOPP III

Planung einesAusbildungsprojektes für KMU

Instrumente sind Kurse von HWK-Meistern Praktika bei der HWK etc.


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1989 : ZOPP III

Veränderungen bei den ACIs selber sind außerhalb der Vorstellungen und Überlegungen!

Warum? Zielgruppe sind KMU - diese müssen sich ändern Die ACIs wollen die KMU fördern ohne sich zu

involvieren Sie sehen sich durch das Projekt nicht selber

tangiert


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1991 bei Projektbeginn ....

der Präsident der ACI:“Aber wir wollen keine Revolution !!!”

Der ACI-Geschäftsführer:“Aber wir wollen den Charakter der ACI nicht verändern !!!”

Die Konsequenz für das Projektteam: der Gebrauch des Wortes Veränderung ist ein TABU


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Organisationsentwicklung- was ist das?

Ein geplanter Prozess zur Veränderung des Verhaltens, der Einstellungen und der

Fertigkeiten der Organisationsmitglieder der Kultur und des Klimas der Organisation der Organisations- und Kommunikationsstrukturen der Strategien der Organisation

Ziel: Verbesserung der internen und externen Leistung der Organisation


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Einige Basiselemente von OE

Partizipation der Organisationsmitglieder bei der Identifizierung der Probleme bei der Entwicklung von Lösungen bei der Implementierung von Veränderungen

Ein Moderator / Berater begleitet den Wandlungsprozeß

OE wird auch als Lernprozeß einer Organisation bezeichnet


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Voraussetzungen für den Beginn eines OE-Prozesses

Der Wille zu lernen die Organisation zu ändern

(Unternehmen / Unternehmensverband)

wegen interner / externer Probleme oder aufgrund von neuen Visionen für die Zukunft


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Voraussetzungen für den Beginn eines OE-Prozesses Ein Problem:

negative Situation, die Orga. leidet

Eine Vision:der Ist-Zustand ist befriedigend, aber die Orga. will mehr

Soll-Zustand

Ist-Zustand

Problem

Vision

Ist-Zustand

Zukunfts-Soll

+

-


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These 2

Eine Institution, die zufrieden ist mit ihrer Leistung

- ohne Probleme / ohne Visionen - die zur Entwicklung anderer beitragen will (z.B. KMU)

stellt während einer Projektprüfung ihre eigene Organisation nicht zur Diskussion für Veränderungen

“Die anderen haben die Probleme!”


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These 2

Effekte: OE erscheint nicht in der ZOPP Das Projektpersonal (Counterpart - ausländischer

Berater) wird bzgl. des Aspektes Organisationsentwicklung- nicht rekrutiert und - nicht vorbereitet

Wenn dann organisatorische Probleme und Konflikte auftreten, ist niemand darauf eingestellt und vorbereitet, sie zu lösen


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These 3

Das deutsche Projektpersonal macht nicht das, was notwendig ist

Es macht was es gelernt hat was es beherrscht was leicht ist zu machen was zu kurzfristigen Erfolgen führt

Deswegen macht es gemeinhin keine Organisationsentwicklung


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1991: Orientierungsphase

Analyse des “HWK / GTZ-Projektes” Die Schlüsselfrage:

Was passiert nach 3 Jahren Fortbildung von einigen KMU ?

Antwort: Nichts!

Folge:Es fehlt an der Nachhaltigkeit der Wirkungen des Projektes


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Die Logik des “HWK / GTZ-Projektes”

Ohne Nachhaltigkeit, wenig effizient

Niveau der KMU

Zeit

Das Projekt: Verbesserung der Ausbildung der KMU mittels deutschem Know

howvorhe

r

danach

währe

n

d


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Die Logik eines nachhaltig wirkenden “ACIs / KMU-Projektes Projekt mit langfristigen Effekten

vorher

Niveau der KMU

Zeit

Das Projekt: Initiierung eines

Entwicklungsprozesses

der Prozeß setzt sich aus eigener Kraft fort

danach

währe

n

d


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Dies korrespondiert mit neueren Entwicklungsansätzen für Organisationen Die Institution als lernende Organisation

traditionelle Weiterbildung in

Stufen

permanente Weiterbildung

Know how


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Projekt: Verbesserung von KMU

Die Konsequenz

Die Logik des HWK / GTZ-Projektes

vorher

danachVergiß die ZOPP III

Laß uns noch einmal

nachdenken !!!


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ACI

Beginn des Suchprozesses nach einer Projektvision ...

Mit wem diskutieren und experimentieren?

Projekt-team

Vorstand

Geschäftsführer

MitarbeiterKMU


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ACI

Regel: Integration des Geschäftsführers um Vertrauen / Sicherheit zu erlangen Strategie

“from middle both ways”

Projekt-team

Vorstand

Geschäftsführer

MitarbeiterKMU


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Analyse: die beteiligten Institutionen beim Know-how Transfer zu KMU

KMU

Unternehmensverbände(ACIs)

Institutionenmit Know how


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Charakteristika der KMU

Wenig Bildung und Ausbildung:hat nicht gelernt, zu lernen,wie neues Know how zu suchen / anzuwenden ist

ist isoliert: andere KMU werden angese-hen als Konkurrenten=persönliche Feinde

Mißtrauen gegenüber Verbänden etc. definiert Probleme, Bedarfe und Ideen in

diffuser und abstrakter Form


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Institutionen mit Know how

Aus- und Weiterbildungsinstitutionen(Schulen, Universitäten etc.)

Berater und Trainer(Unternehmen / Selbständige)

Zulieferer von Roh- / Verbrauchmaterial, Ausrüstungen, Dienstleistungen


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Charakteristika der Institutionen mit Know-how

Kennen nicht die Realität der KMU Definieren die Probleme der KMU von oben

nach unten Bieten Produkte, Dienstleistungen, Know-how

an, die sie zu produzieren wissen und nicht das, was KMU brauchen

Sehen nicht die Notwendigkeit ihr Know-how aktiv anzubieten und zu verkaufen


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ACI

LOBBY

Charakteristika der Unternehmensverbände (ACIs) Haben nur eine Aufgabe ..... Organisationen der Elite,

verschlossen für KMU wenig / gar nicht professionalisiert Die Mitarbeiter verwalten nur,

initiieren, kreieren nicht ... Kennen nicht die KMU-Mitglieder Sind eher Klubs als Verbände


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Die Verbindung zwischen den Institutionen funktioniert nicht

KMU


Know how-Institutionen

Angebot

Nachfrage

Vermittler


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Eine neue Vision für die ACIs

Lobby ist nicht dieeinzige Aufgabe von Verbänden

Sie haben zwei Aufgaben: LOBBY und Erbringung von

Dienstleistungenfür die Mitglieder

ACI

LOBBY

SERVICE


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Logik der Entwicklung von Unternehmensverbänden

DienstleistungenInformation / Beratung

Training / Unterstützung

Lobby gegenüber Regierung und

anderen Gruppen

Größere Attraktivitätfür Unternehmer

Gesetz der großen Zahl:je mehr Mitgliederdesto mehr Einfluß

A C I

Mehr Unternehmer werden Mitglied

Mehr Mitglieder zahlenmehr Beitrag

Mehr Mittel um mehr und bessere Dienstleistungen

zu finanzieren


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These 4

Die Unternehmensverbändehaben niemals bewußt eine Entscheidung getroffen,den Mitgliedern nicht Dienstleistungen anzubieten

Sie erbringen keine Dienstleistungen,weil sie sich nicht bewußt sind,dass dies eine fundamentale Aufgabe eines Unternehmensverbandes ist


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1. Stufe 2. Stufe 3. Stufe 4. Stufe 5. Stufe

Situation Unternehmerstellen auf kom-munaler EbeneProbleme fest, dieihre Geschäftebeeinträchtigen(Verkehrsführung,Marktplatz, Ge-bühren etc.)

Mehr Mitgliederund mehr Außen-kontakte habeneinen erhöhtenadministrativenund organisatori-schen Aufwandzur Folge (Anrufe,Versammlungen,Schriftverkehr)

Die Anforderun-gen der Umweltan die Mitgliedererfordern qualifi-ziert vorbereitete,fundierte Stellung-nahmen, was vonEhrenamtlichennicht geleistetwerden kann

Die Umwelt er-zeugt einenWandlungsdruck(neue Gesetze,Technologien) aufdie Mitglieder. Siebenötigen profes-sionalisierteDienstleistungen

Eine komplexe,dynamische Um-welt erzeugt ho-hen Wandlungs-druck auf die Mit-glieder und erfor-dert Präsenz /Lobby auf allenfachlichen und po-litischen Ebenen

Maßnah-me

Ein Unternehmerinititiiert die De-batte der gemein-samen Anliegenund die Gründungeines Verbandes

Der Verbandmietet ein Büro an

In einem weiterenSchritt stellt er ei-ne (Teilzeit ) Se-kretärin ein

Beschäftigung ei-nes Geschäftsfüh-rers

Eventuell leistetdieser auchDienstleistungenfür die Mitglieder(Betriebs und ju-ristische Beratung)

Beschäftigung vonqualifiziertenFachberatern

Einführung einerdifferenziertenAufbauorganisa-tion

Großer (>100),qualifizierten Mit-arbeiterstamm,Funktions undHierarchiedifferen-zierung

Einrichtung einesDienstleistungs-netzes

Der Mit-glieder-bestand

ist klein und ho-mogen

ist klein und ho-mogen

ist größer (>200)und homogen /heterogen

ist groß (>1.000)und heterogen

ist sehr groß(>5.000) und hete-rogen

Aufgabendes Ver-bandes

100 % Lobby 100 % Lobby 75 % Lobby25 % Dienstlei-

stungen

50 % Lobby50 % Dienstlei-

stungen

25 % Lobby75 % Dienstlei-

stungen

Entwicklungsstufen eines Verbandes


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1. Stufe 2. Stufe 3. Stufe 4. Stufe 5. Stufe

Aufgabendes Vor-standes

InitiierenMeinung bildenEntscheidenRepräsentierenAdministrierenDurchführen

InitiierenMeinung bildenEntscheidenRepräsentierenAdministrierenDurchführen

InitiierenMeinung bildenEntscheidenRepräsentieren



Aufgabender Mitar-beiter

Entfällt AdministrierenDurchführen

BeratenAdministrierenDurchführen

InitiierenMeinung bildenBeratenAdministrierenDurchführen

RepräsentierenInitiierenMeinung bildenBeratenAdministrierenDurchführen

Die Lei-stung desVerbandeshängt ab ..

zu 100% von En-gagement undQualität der Eh-renamtlichen

zu 90% von Enga-gement und Qua-lität der Ehren-amtlichen, zu 10%von der Sekretärin

zu 75% von Enga-gement und Qua-lität der Ehren-amtlichen, zu 25%vom Geschäfts-führer

zu 50% von Enga-gement und Qua-lität der Ehren-amtlichen, zu 50%vom Mitarbeiter-stamm

zu 25% von Enga-gement und Qua-lität der Ehren-amtlichen, zu 75%vom Mitarbeiter-stamm

Nach derVorstandsneuwahländernsich ...

Politik und Lei-stung des Ver-bandes vollständig

Politik und Lei-stung des Ver-bandes vollständig

Politik und Lei-stung erheblich

Politik und Lei-stung kurzfristigwenig, langfristigerheblich

Politik und Lei-stung kurz undlangfristig wenig

Entwicklungsstufen eines Verbandes


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Wo stehen die ACIs?

Von 105 ACIs in Santa Catarina befinden sich 98 auf der Stufe 1 oder 2 07 nahe der Stufe 3 keine erreicht Stufe 4


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Idee für ein Partnerschaftsprojekt

Die ACIs verändern sich im Laufe eines OE-Prozesses und beginnen: Betriebsberater einzustellen das Personal zu professionalisieren KMU als Mitglieder aufzunehmen den Mitgliedern Dienstleistungen anzubieten

Die Finanzierung erfolgt mittels Beiträge und Kursgebühren


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Instrumente zur Initiierung einer Diskussion über ACI-Veränderungen Reflexionen provozieren mittels Bestimmung

der Terminologie: “Dies ist kein Projekt der GTZ! Keines der HWK! Kein deutsches Projekt! Es ist ein brasilianisches Projekt! Eines der ACIs! Folglich müßt ihr sagen, was zu

machen ist und wie!”


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Instrumente zur Initiierung einer Diskussion über ACI-Veränderungen Reden und Vorstellungen über den Service der

HWK für die Mitglieder Effekt: fast null !!!!

Besuch einer ACI-Delegation bei der HWK, um deren Dienstleistungs- und Unterstützungsnetz für KMU kennenzulernen Effekt: Beginn von Debatten über Veränderungen in

den ACIs!


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These 5

Bei der Initiierung von Diskussionen über Veränderungen in Organisationen sind weniger wichtig rationale Argumente:

wenn du “A” erreichen willst,mußt du “B” machen

wichtiger psychologische Elemente:- Vertrauen zwischen den Personen- Glaubwürdigkeit der beteiligten

Institutionen


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Frage:

Warum sollte ein Unternehmensverband in Lateinamerika der GTZ einer HWK einem Consultingunternehmen der EZ

so viel Vertrauen schenken, dass er seine Organisation ändert?


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Schritte zur Vision für die KMU

Vorschlag: “Machen wir eine Untersuchung / Erhebung über die Bedarfe der KMU in den Bereichen Führung, Organisation, Produktion und Absatz!”


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Schritte zur Vision für die KMU

Antwort: “Wir kennen schon die Ergebnisse. Es ist immer das gleiche: es fehlt Kredit, Technologie, qualifizierte Mitarbeiter etc. Das hilft nicht weiter!” Das Projektteam

bei der Arbeit


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These 6

KMU öffnen sich für Diskussionen nur über die Probleme und Bedarfe, die sie persönlich, subjektiv identifizieren

Die Identifikation von Problemen und Bedarfen ist das Ergebnis eines eventuell langen

Kommunikationsprozesses des KMU mit anderen Personen, und

erfolgt nicht am Beginn des Kommunikationsprozesses


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Die Alternative: ein Diskussionsforum für KMU

Schaffung von Organisationsstrukturen innerhalb des Verbandes Arbeitsgruppen von KMU der gleichen Branche

(Sektornukleus) organisiert, moderiert und beraten von einem

Betriebsberater (ACI-Mitarbeiter)

die einen permanenten Erfahrungs- und Lernprozess ermöglichen


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Aufgabe des Betriebsberaters des Nukleus‘ Initiierung und Steuerung eines Kommu-

nikationsprozesses zwischen den KMUModeration

Ziel: Identifizierung gemeinsamer Probleme Förderung eines Informations- und Erfahrungsaustausches Entscheidungsumsetzung, Organisation von Aktivitäten

(Kursus, Besuch von Zulieferern, Messen, etc.)


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Aufgabe des Betriebsberaters des Nukleus‘ Im “richtigen” Moment

aktive Diskussionsteilnahme beitragen mit

- Analysen- Fragen, - Ideen,- Erfahrungen,- Vergleichen,- Vorschlägen

= Betriebsberatung


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Die Didaktik

Was ich höre, vergesse ich

Was ich sehe, nehme ich

auf

Was ich mache, lerne ich (Konfuzius)


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Elemente der Gruppenbetriebsberatung

Wichtige Strategie am Anfang: Die Diskussion auf Probleme lenken, welche die KMU

direkt beeinflussen können(interne Ursachen - große Erfolgschance)

Vermeidung von Problemen,welche die KMU nicht Kraft eigener Entscheidung beeinflussen können, da sie außerhalb ihres Einflussbereichs liegen(externe Ursachen - geringe Erfolgschance)


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Basisideen für die Nuklei in der ACI

Durch den Mitglieds-KMU von unten nach oben strukturieren / verstärken die Nachfrage nach Dienstleistungen die Evaluierung der Leistungen der ACI den Einfluss auf die Entwicklung der ACI

Der beitragszahlendeMitglieds-KMU hat das Recht,zu fordern, zu reklamierenund zu beeinflussen


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Arbeitsstrategie für das Projektteam

Ideen entwickeln, die Durchführung an ACI-Mitarbeiter delegieren, funktioniert nicht: es fehlt an Vertrauen, Personal ...

Das Projektteam muss durchführen, machen: einladen, organisieren, moderieren, beraten, managen...... um zu zeigen, was und wie es funktioniert


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Erste Ergebnisse

Die Nuklei am Ende des ersten Jahres: Bäcker Schreiner Zierpflanzenzüchter

Der ACI-Geschäftsführer:“Ich wusste nicht, dass die KMU uns wollen und brauchen!”


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6 Monate später die ZOPP IV

Die ACIs entscheiden die ACIs zu ändern sie zu professionalisieren KMU als Mitglieder zu gewinnen,

KMU-Nuklei zu bilden ihnen Serviceleistungen anzubieten

Die ACIs machen sich selber zum Objekt eines Entwicklungsprojektes, “um die Leistungen der KMU zu erhöhen”


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Der wichtigste Effekt

Niemand spricht mehr vom “deutschen Projekt der HWK / GTZ”

Alle sprechen vom “Projekt der ACIs”

Das heißt:Die Verantwortung liegt bei den ACIs!


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02

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... und heute...

partizipieren17 ACIs derRegion (und 5 in RJ)

Haben 29Mitarbeiter imDienstleistungs-bereich (davon 25 neue Stellen)


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... und heute...

Die ACIs verändern die Statuten, um KMU als Mitglieder aufzunehmen

Integrieren KMU in den Vorständen Kooperieren auf der Ebene

der Präsidenten der Geschäftsführer der Betriebsberater

bei den Dienstleistungen, der Bestimmung von Aktivitäten, Training des Personals etc.


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... und heute...

arbeiten Vorstände “Ziel- und Aktivitätenpläne” aus: was wollen wir und mittels welcher Aktivitäten können wir die Ziele

erreichenin den Bereichen Lobby (im ökonomischen und kommunitären

Bereich) Dienstleistungen für große, mittlere, kleine

Unternehmen Organisationsentwicklung der ACI


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... und heute... die ACIs...erhöhten den

Mitgliederbestand um 2.044 KMU, im Durchschnitt um 77%

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

02.91 01.92 01.93 01.94 01.95 01.96 01.97

Núm

ero

de a

ssoc

iado

s

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Crescim

ento percentual

Associados na entrada Novos associados Crescimento percentual


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... und heute... 235 Nuklei aus 63

Branchen

3.250 partizipierende KMU

Núcleos de ACIs em SC

0

25

50

75

100

125

150

175

200

225

250

02.9

1

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2

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3

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4

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5

01.9

6

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7

01.9

8

01.9

9

ACIs da FE ACIs do PE

MPE participantes de ACIs em SC

0

250

500

750

1.000

1.250

1.500

1.750

2.000

2.250

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2.750

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3.500

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9

ACIs da FE ACIs do PE


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... und heute ...

Unzählige Aktivitäten der Nuklei Diskussion von Problemen / Lösungen Kurse über von ihnen bestimmte Themen Analysen der teilnehmenden Unternehmen Besuche von Zulieferern gemeinsame Beschaffung von Investitionen Besuch von / Teilnahme an nationalen und

internationalen Messen etc . etc. ....


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... und heute...

Nuklei beginnen mittels der ACI Lobby zu machen, um Know- how-Institutionen zu beeinflussen

ACI

Zulieferer

Schulen

KMUNúcleo


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Es bildet sich ein Kommunikations-Service- und Kooperationsnetz ...

KMU


Know-how-Institutionen

Angebot

Nachfrage

Vermittler


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... und heute ... in den Unternehmen

Unzählige VeränderungenDas Beispiel der Schreiner: Erhöhung der Mitarbeiterzahl - 90 % Verbesserung der Produktqualität - 80 % Verbesserung d. Arbeitsvorbereitung - 60 % Veränderungen (Maschinen, Lay-out,

Installationen) - 80 % Einführung neuer Techniken und

Produkte - 70 %

Durchschnitt


60

Wer hat was beigetragen?

Erfahrungen als Dienstleistungs-organisation

Dient als Beispiel einer Unternehmer-organisation, die- Glaubwürdigkeit,- Sicherheitvermittelt beim OE-Prozeß

InterkulturelleAspekte

Methoden - ZOPP- Metaplan- Arbeit in Gruppen- CEFE- Action Learning

HWK gtz


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Vier Jahre später ...

ACIs in Santa Catarina sind offen für KMU arbeiten effizienter bieten Dienstleistungen an

“Offensichtlich habt ihr einen Weg gefunden, sie in Bewegung zu setzen zu Gunsten der Entwicklung von KMU” (E. Oehring, nach einem Training in SC)


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Fundação EmpreenderEine Stiftung von Associações Comerciais e Industriais (ACIs - Industrie- und Handelsverbände) in Santa Catarina, Brasilien zur

Förderung von Unternehmensverbänden

In Partnerschaft mit der Handwerkskammer für München und Oberbayern, München

Unterstützung: SEQUA, Bonn und Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, Bonn

Projektziel des seit 02/91 laufenden Partnerschaftsprojektes ist u.a. die Verbreitung der Erfahrungen bei der Organi-sationsentwicklung von Unternehmensverbänden und deren Öffnung für Kleinunternehmen. Wir stellen unser Know how im Rahmen von Trainingsmaßnahmen, Kursen, Beratung und Veröffentlichungen zur Verfügung.

Diese Datei ist Teil unseres Materials zur Vorstellung und Erläuterung für haupt- und ehrenamtliche Unternehmensverbandsrepräsentanten, Mitarbeiter von Projekten der Technischen Zusammenarbeit und sonstigen Interessierten. Wir sind dabei, dieses Material permanent weiterzuentwickeln, zu verbessern und auf spezifische Zielgruppen abzustellen (im Dateinamen gibt die vorletzte Zahl das Jahr an, die letzte Zahl die Versionsnummer des Jahres). Es liegen zur Zeit Versionen in portugiesich, spanisch und deutsch vor.

Diese Datei kann vom Anwender nach Belieben eingesetzt, kopiert und verändert werden (wir erheben kein Copyright).

Wir haben jedoch eine große Bitte: bitte schicken Sie uns Belegexemplare (als Datei oder gedruckt) und sonstige Informationen, wenn Sie die Datei oder Elemente davon verwenden. Wir brauchen dieses Feed back zum Nachweis der Effekte unserer Arbeit gegenüber allen Institutionen, die die Fundação Empreender unterstützen.Herzlichen Dank!

Das Fundação Empreender Team

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