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DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
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- 1 -© Wüthrich / Osmetz
DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
ie Generierung und Implementierung einer Strategie durch das Ma-
nagement
eines Unter-
nehmens bedarf eines
strukturierten Vorge-
hens, das in den fünf
Phasen als Prozess-
stufen der Strategie-
entwicklung dargestellt
werden kann.
Im Folgenden wird auf
diesen Prozess detail-
liert eingegangen und die Bandbreite eines jeden Punktes kurz umrissen.
1. ANALYSE DER STRATEGISCHEN AUSGANGSLAGE
asis jeder Strategieentwicklung bilden fundierte Kenntnisse über die
strategische Ausgangslage des Unternehmens.
D
BStrategische
Optionen
Bewertungder Optionen
Strategie-entwicklung/formulierung
Strategie-umsetzung/-controlling
StrategischeAusgangslage
1
2
34
5
Der strategi-
sche Mana-
gementpro-
zess
StrategischeOptionen
Bewertungder Optionen
Strategie-entwicklung/formulierung
Strategie-umsetzung/-controlling
StrategischeAusgangslage
1
2
34
5
Prozess des strategischen Managements
BRANCHEBRANCHE
UMFELDUMFELD
Politisch/Rechtlich
Ökono-misch
Sozio-kulturell
Techno-logisch
MARKT
UNTER-NEHMEN
KONKUR-RENZ
Analysefelder im Überblick
DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
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- 2 -© Wüthrich / Osmetz
Im Mittelpunkt des Interesses stehen dabei folgende Fragen:
� Welches sind die Hauptchancen und -gefahren für die Zukunft?
� Welche Anhaltspunkte für neue mögliche Tätigkeitsfelder sind er-
kennbar?
� Wo lassen sich strategische Wettbewerbsvorteile aufbauen?
Im Spannungsfeld zwischen Markt, Umfeld, Konkurrenz, Branche und eige-
nem Unternehmen ist das Ziel der strategischen Ausgangsanalyse einerseits
die Bestimmung der Ist-Situation, andererseits bietet sie erst die Basis zur
Feststellung des Problemstatus. Somit geht es darum, die eigene Position
des Unternehmens im Spannungsfeld zwischen Kunde und Konkurrent zu
kennen und ein möglichst fundiertes Datengerüst zu haben, auf der der fort-
schreitende Strategieentwicklungsprozess aufbauen kann.
ANALYSE-TOOLS
Die verfügbaren Daten müssen zueinander ins Verhältnis gesetzt werden,
oder anders, um aus den Daten Informationen zu machen, bedarf es geeig-
neter Analyse-Tools:
� Portfolio-Analyse
Die bekannteste Portfolio
Matrix ist das Marktanteils-
Marktwachstums-Portfolio
der Boston Consultin
Group (BCG-Matrix), die,
wie der Name schon sagt,
das durchschnittliche
Marktwachstum und den
relativen Marktanteil zu-
einander in Beziehung
Analyse-
Tools
BCG - Matrix
Marktwachstum
Relativer Marktanteilhoch
hoch
niedrig
niedrig
""„Fragezeichen“ „Stars“
„arme Hunde“ „Cash Cows“
DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
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- 3 -© Wüthrich / Osmetz
setzt. Dabei werden mit dem durchschnittlichen Marktwachstum die Ent-
wicklung der Märkte der im Unternehmen definierten Geschäftsfelder abge-
schätzt, während der relative Marktanteil jeweils der Geschäftsfeldanteil im
Verhältnis zum Anteil des stärksten Konkurrenten (häufig auch das Mittel
über die drei stärksten Konkurrenten) ist.
Eine etwas komplexere
Variante, allein wegen
der höheren Detaillierung
durch drei Ausprägungen
jeder Achse, ist die von
Mc Kinsey & Co. in Zu-
sammenarbeit mit der
General Electric Corpora-
tion entwickelt Mc-
Kinsey-Matrix. Hier wer-
den Kriterien, die den
relativen Wettbewerbs-
vorteil ausmachen, zu den Kriterien in Beziehung gesetzt, die für die relative
Wettbewerbsstärke kennzeichnend sind.
� Wertschöpfungskette nach Porter
Das Unternehmen wird als Wert(schöpfungs)kette begriffen und die internen
Abläufe werden nicht
isoliert betrachtet, son-
dern es können bran-
chenbezogene verglei-
che von Wettbewerbs-
vorteilen erfolgen. Als
Bezugsrahmen dienen
die Teilaktivitäten entlang
des Wertschöpfungspro-
zesses. Die Wertschöp-
fungskette hilft zur Ana-
lyse von Verflechtungen der Synergie- und Ressourcennutzung.
McKinsey - Matrix
Marktattraktivität
RelativeWettbewerbsstärke
• Marktgröße (Potenzial, Volumen)• Rentabilität/Margen• Innovationspotenzial• Wettbewerbsdruck/ -intensität• Substitutionsgefahr• Kundentreue• Konjunkturanfälligkeit• Versorgungssicherheit• Risiken (Gesetzgebung, Politik, öffentliche Meinung, usw.)
• Relativer Marktanteil• Investitionsintensität• Wertschöpfung• Relative Qualität• Relative Kostenvorteile• Marketingvorteile• Technische Vorteile• Finanzkraft• Standortvorteile• Distributionsvorteile• Qualität der Führung
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
TECHNOLOGY DEVELOPMENT
FIRM INFRASTRUCTURE
PROCUREMENT
INB
OU
ND
LOG
ISTIC
S
OP
ER
ATIO
NS
OU
TBO
UN
D
LOG
ISTIC
S
MA
RK
ETIN
G&
SA
LES
SE
RV
ICE
SUPPORTSUPPORT
ACTIVITIESACTIVITIES
PRIMARY ACTIVITIESPRIMARY ACTIVITIES
MARGIN
MARGIN
Value Chain von Porter
DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
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- 4 -© Wüthrich / Osmetz
� Pareto-Zeitprinzip
Der italienische Mathematiker Vilfredo Pareto hatte bereits vergangenes
Jahrhundert erkannt, dass 20% der Erdbevölkerung mehr als 80% des ge-
samten Vermögens besaßen und genau dieses Prinzip macht sich die Pare-
to-Analyse zu Nutzen, um aufzuzeigen, dass eine Großteil der Zeit für einen
ausgesprochen kleinen Beitrag des Unternehmensergebnis aufgewendet
wird.
� Statische ABC-Analyse
Das Vorgehen der ABC-
Analyse beruht auf der
Erfahrung, dass meistens
ein relativ kleiner Teil der
Gesamtzahl der Kunden
oder Produkte (A) einen
Großteil zum Umsatz bzw.
Deckungsbeitrag (im Bsp.
80%) beitragen.
80 % Zeitaufwand
20 % Zeitaufwand
80 % Ergebnisse
20 % Ergebnisse
Viele nebensächliche Tätigkeiten
Einige sehr wichtige Tätigkeiten
Pareto - Zeitprinzip
Statische ABC - Analyse
Umsatz oderDB
500
100%
100
95%
10
80%
AA
BB
CC
Anzahl Kunden oderAnzahl Produkte
DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
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- 5 -© Wüthrich / Osmetz
� Erfahrungskurve nach Henderson
Lerntheoretisch besteht die Grundaussage darin, dass den Menschen diver-
se Tätigkeiten bei wiederholter Ausübung leichter fallen. Dies führt häufig zu
Qualitätsverbesserung oder Zeitersparnis. Die sich daraus ergebende Ein-
sparung an Einsatzfaktoren wird ökonomisch als Größen- oder Skalen – De-
gressionseffekte (Economies of Scale) bezeichnet. Die Überprüfung der
Hypothese: die der Stückkostenentwicklung ist von der produzierten Menge
abhängig, ist durch die Boston Consultiong Group in einer großen Untersu-
chung verifiziert worden.
Zusätzlich eigenen sich folgende weitere Tools zur strukturierten Analyse der
strategischen Ausgangslage:
� SWOT-Analyse
� Traditionelle Umwelt- und Unternehmensanalyse
� Gap-Analyse
� Tätigkeitsfeld-Matrix
� PIMS-Studie
� Länderportfolio
� usw.
DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
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- 6 -© Wüthrich / Osmetz
2. STRATEGISCHE OPTIONEN
uf der soliden Analyse aufbauend, können erste strategi-
sche Grundoptionen gebildet und unterschieden werden,
es sind dies: Die Synergieausnutzung, Wachstumsstrate-
gien, Strategie mit Fokus der Integration, Kooperationsstrategien,
Strategie aus Sicht der „Breite“, Grundstrategien nach Porter und die Pro-
dukt-/ Marktmatrix nach Ansoff.
Im Einzelnen bedeutet das:
� Die Strategie kann z. B. stärker werkstofforientiert oder tech-
nologieorientiert auf die Synergieausnutzung fokussiert werden.
� Wenn das Management das Wachstum des Unternehmens im strategi-
schen Blickfeld beleuchtet, stehen die Möglichkeiten Expansion, Halten,
Konsolidierung oder Kontraktion zur Auswahl.
� Die Vorwärtsintegration meint die Vereinigung mit einer nachgelagerten
Produktions- und Handelsstufe, Rückwärtsintegration das Angliedern ei-
ner vorgelagerten Stufe.
� Neben der Unabhängigkeit der Unternehmung reichen die Formen der
Kooperation von der losen, zeitlich befristeten, häufig virtuellen Kopp-
lung, über die Beteiligung, bis zur Akquisition eines anderen Betriebes.
A
Strategische
Grundoptio-
nen
StrategischeOptionen
Bewertungder Optionen
Strategie-entwicklung/formulierung
Strategie-umsetzung/-controlling
StrategischeAusgangslage
1
2
34
5
Strategieaus Sicht...
PRODUKT-/MARKTMATRIX
„BREITE“
INTEGRATION
„MICHAEL PORTER“
KOOPERATION
WACHSTUM
SYNERGIE-AUSNUTZUNG
Strategische Grundoptionen
DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
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- 7 -© Wüthrich / Osmetz
� Unter „Breite“ wird das Spektrum zwischen Konzentration und Breiten-
strategie verstanden.
� Michael Porter hat die
Unterscheidung in die
generischen Wettbe-
werbsstrategie vollzo-
gen. Diese Strategiety-
pen treten getrennt oder
unter bestimmten Vor-
aussetzungen in Kombi-
nation miteinander auf
und dienen letztlich da-
zu, langfristig eine ge-
festigte Branchenpositi-
on zu erreichen, bzw. Mitbewerber zu übertreffen.
� Unternehmensstrategien können grundsätzlich in Wachstums oder Über-
lebensstrategien unter-
schieden werden. Die
Produkt-Markt-Matrix
setzt in diesem Sinne
die bearbeiteten Märkte
ins Verhältnis zu den
angebotenen Produkten.
Ansoff hat damit ver-
sucht, mögliche Angriffs-
oder Wachstumsstrate-
gien zu formulieren.
Porters Generische Wettbewerbsstrategien
Differenzierung Kostenführer-schaft
Markt-Nische
Strategie der...
Marketing
QualitätInnovation
EffizienzVerfahren
Generische Wettbewerbsstrategie
Marktdurch-dringung
Marktent-wicklung
Produkt-entwicklung Diversifikation
Gegenwärtig Neu
Neu
Gegenwärtig
MÄRKTE
PRODUKTE
Produkt-Markt-Matrix
nach Ansoff
DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
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- 8 -© Wüthrich / Osmetz
3. BEWERTUNG DER STRATEGISCHEN OPTIONEN
ur Bewertung obiger Grundoptionen bietet sich folgen-
des Raster an:
� Differenzierung gegenüber der Konkurrenz:
- Verbesserung des Kundennutzens bzw. Beitrag zur erhofften Prob-
lemlösung für den Kunden
- Abschirmbarkeit gegenüber Imitation
- Positive Wirkung auf die eigene Wettbewerbsstärke
- Ermöglichter Zugang zu neuen, attraktiven Tätigkeitsfeldern.
� Profitabilität:
Der Beitrag der Strategie zur Verbesserung der relativen Rentabilität.
� Timing:
Sind die Beschaffungs- und Absatzmärkte „reif“ für unsere Strategie und
honorieren sie entsprechend das Engagement.
� Stärken/ Schwächen:
- Baut die Strategie auf unseren identifizierten Stärken auf?
- Verbessert sie unsere erkannten Schwächen?
� Chancen/ Gefahren:
- Erlaubt die Strategie die Ausnutzung erkannter Hauptchancen aus
Umwelt-, Branchen- und Marktanalyse?
- Vermeidet die Strategie die erkannten Hauptgefahren aus Umwelt-,
Branchen- und Marktanalyse?
� Kräftekonzentration:
Eignet sich die Strategie zur Konzentration der Leistungen, der Märkte
und Absatzkanäle, der Technologien und Materialien sowie von internen
Projekten?
Z
Ein Bewer-
tungsraster
StrategischeOptionen
Bewertungder Optionen
Strategie-entwicklung/formulierung
Strategie-umsetzung/-controlling
StrategischeAusgangslage
1
2
34
5
DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
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- 9 -© Wüthrich / Osmetz
� Konkurrenzreaktion:
Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit der unbemerkten Realisierung, und
mit welchen „Vergeltungsmaßnahmen“ muss ich bei Bekanntwerden
rechnen?
� Kultur/ Motivation:
- Kann die gewählte Strategie Auslöser für Motivation und Identifikation
bei allen Mitarbeitern sein?
- Ist die Strategie mit der heutigen Unternehmenskultur vereinbar, oder
droht ein Kulturschock?
- Steht sie in Konkurrenz zu den Wertvorstellungen der Geschäftslei-
tung, z. B. im Risikoverhalten?
� Realisierungschancen/ -risiken:
Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen (Finanzen, Personal, Know-
How, etc.) und wie sind die Etappierungsmöglichkeiten zwecks Erhaltung
der Reagibilität.
� Strategische Schlüsselfragen:
Liefert die Strategie klare Antworten auf die erkannten strategischen
Schlüsselfragen?
4. STRATEGIEENTWICKLUNG/ STRATEGIEFORMU-
LIERUNG
FESTLEGUNG DER STRATEGISCHEN GESCHÄFTSFELDER
leine (fokussierte) Unternehmen haben in der Regel nur eine Stra-
tegie, mittlere und größere eine Unternehmensstrategie (Corporate
Strategy) und mehrere Geschäftsfeldstrategien (Business Strate-
gies). Obwohl die Unternehmensstrategie eng mit den Geschäfts-
feldstrategien verbunden ist, werden sie getrennt dargestellt, um
K
StrategischeOptionen
Bewertungder Optionen
Strategie-entwicklung/formulierung
Strategie-umsetzung/-controlling
StrategischeAusgangslage
1
2
34
5
DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
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- 10 -© Wüthrich / Osmetz
Führungsaufgaben auf diesen zwei Ebenen deutlich zu machen. Bevor je-
doch eine Geschäftsfeldstrategie festgelegt werden kann, müssen die ein-
zelnen strategischen Geschäftsfelder (SGF) definiert werden. Hierbei hat die
Unternehmensleitung drei primäre Aufgaben:
� Wahl der SGF bezüglich ihrer synergetischen Beziehungen zueinander:
genügend geschlossen, um einer eigenen Strategie zu folgen und genü-
gend differenziert, um eine eigene Führungseinheit zu bilden.
� Abstimmung der
Ziele und Strategien mit
dem übergeordneten
Unternehmensziel.
� Ressourcenzuteilung
gemäß Marktattraktivität
und Wettbewerbspositi-
on.
Das Vorgehen zur Fest-
legung der strategischen Geschäftsfelder kann anhand der folgenden fünf
Schritte dargestellt werden:
Das Strate-
giegebäude
Festlegung
strategischer
Geschäfts-
felder
Maßnahmen/Projekte Strategie-ControllingFrüherkennung/-warnung
• Marketing / Absatzführung• Produktion• F&E• Führung und Organisation• EDVusw.
Funktionale StrategienGeschäftsfeld-strategienMarktattraktivität
rel. Wettbewerbsstärke
SGF
Unternehmensstrategie
• Vision/Tätigkeitsfeld• Differenzierung• Prioritäten der SGF• Übergeordnete funktionale Richtlinien
Strategiegebäude
• Mission• Quantitative Ziele• Marketing-Mix• Ressourcen• Schlüsselprojekte
Schritt 3 SGF:• Kombination von Produkten
und Marktsegmenten
• Auswahl des SGF
• SGF-Beurteilung
P1 P2 P3 P4
SA
SB
SC
SD
SGF 2
SGF 1
SGF 3
P1 P2
P4P3
Schritt 1 Produkte:Untersuchung von Produktund Wettbewerbsstärke
SA SB SC SD
Schritt 2 Märkte:• Definition relevanter Markt
• Marktsegmentierung undMarktuntersuchung
Festlegung der strategischen Geschäftsfelder
DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
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- 11 -© Wüthrich / Osmetz
1. Schritt Produkte:
Untersuchung der eigenen Produkte auf deren Wettbewerbsstärke.
2. Schritt Märkte:
Das Unternehmen legt seine relevanten Märkte fest und segmentiert die-
se aufgrund spezifischer Kriterien (z. B. geographisch, demographisch,
technologisch, verhaltensbezogen, usw.). Durch Segmentierung kann
sich das Unternehmen zielgerichteter ausrichten und Erfolgspotenziale
aufbauen.
3. Schritt SGF:
Durch die Untersuchung der Attraktivität verschiedener Produkte in den
einzelnen Marktsegmenten findet man zukunftsträchtige Produkt-Markt-
Kombinationen, die man als strategisches Geschäftsfeld (SGF) bezeich-
net.
4. Schritt Business Units:
Erarbeitung der Grobstruktur der einzelnen Business Units, der Frage fol-
gend: Wie kann man die in Schritt 3 definierten Produkt-Markt-
Kombinationen organisatorisch am besten verankern?
5. Schritt SGE:
Aus den Business-
Units lassen sich nun
SGE’en (strategische
Geschäftseinheiten),
auf Basis der SGF’s
bilden.
Schritt 4 Business Units:Erarbeitung einer Grobstruktur je
Business Unit
Schritt 5 SGE:SGE-Bildung auf Basis SGF
und alternativen Kriterien
Konzernleitung
BusinessUnit
???
BusinessUnit
BusinessUnit
SGE 1 SGE 2 SGE 3 SGE 4
- regional- nach Produkten- nach Kundengruppen- andere Vorschläge
Konzernleitung
Festlegung der strategischen Geschäftsfelder
DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
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- 12 -© Wüthrich / Osmetz
INHALTE DER STRATEGIE
e konzentrierter ein Strategiedokument ist, desto mehr Klarheit und
Aufforderungscharakter für die Betroffenen hat es. Die Wahrschein-
lichkeit wird erhöht, dass eine Strategie im Unternehmen gelebt wird.
Idealtypisch enthält eine Unternehmensstrategie folgende Inhaltspunkte:
� Die Leitidee
Was ist unser zukünftiges Geschäft?
Die Leitidee legt
prägnant die unter-
nehmerische Vision
fest und bestimmt
damit das zukünfti-
ge Geschäftsfeld
der Unernehmung.
� Kernfähigkeit zur Profilierung
Wie können wir uns in unserem Geschäft besonders profilieren?
In dem durch die Leitidee definierten Geschäftsfeld werden diejenigen
Kernfähigkeiten umschrieben, durch die sich die Unternehmung gegen-
über der Konkurrenz längerfristig profilieren kann; z. B. Kundenservice,
konkurrenzüberlegene Präzision, niedrige Kosten, usw. Häufig werden
diese Kernfähigkeiten auch Strategische Erfolgspositionen genannt
(SEP), die im Bereich von
- Produkten und Dienstleistungen,
- Märkten,
- Funktionen und
- sozialen Kompetenzen
JInhalte des
Strategiedo-
kuments
Leitidee oder Vision
= konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierung noch sehen, aber schon fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu erwecken.
„als erste einen Mann auf den Mond bringen!„
„Demokratisierung des Computers (Computer für jedermann)“
„ Coke weltweit in die Nähe des Konsumenten bringen“
DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
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- 13 -© Wüthrich / Osmetz
aufgebaut werden können.
Grundsätzlich ist zu SEP’en folgendes zu sagen:
Sie bestimmen den Erfolg eines Unternehmens, entstehen durch Ressour-
cenzuordnung und sind auf die Bereitschaft im Unternehmen angewiesen,
diese auf- und auszubauen. Für diesen Aufbau wird Zeit benötigt, es werden
Kräfte gebunden und es sollten nur wenige SEP’en gleichzeitig „angegan-
gen“ werden. SEP’en bedürfen der intensiven Pflege.
� Produkt-/ Marktprioritäten
Mit welcher Priorität fördern wir unsere Produkte und mit welcher Intensi-
tät bearbeiten wir welche Märkte?
Das zukünftige Produkt- und Dienstleistungsprogramm muss genau defi-
niert werden. Für welche Märkte (Kundengruppen) sollen welche Leistun-
gen mit welcher Priorität erbracht werden. Es stellt sich die Grundsatzfra-
gen: Soll ein beliebiges Produkt in dem jeweiligen Markt
- stark gefördert,
- gefördert,
- gehalten oder
- abgebaut werden?
� Funktionale-, führungsmäßige-, strukturelle- und kulturelle Schwer-
punkte
Welche funktionalen Bereiche sind besonders zu fördern, welche Struktu-
ren sind anzupassen und welche Kultur ist erfolgsversprechend?
Neue Schwerpunkte bei Produkten und Märkten bedingen Veränderun-
gen in verschiedenen Bereichen der Unternehmung. Es gilt, in diesem
Teil der Strategie die Veränderungen in knapper Form festzuhalten.
DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
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- 14 -© Wüthrich / Osmetz
STRATEGIEFORMULIERUNG
u Beginn zwei Beispiele für die Strategieformulierung:
Die einzelnen Aufzählungspunkte, übrigens dem Internet entnommen,
werden dann noch jeweils mit zwei bis drei Sätzen näher erläutert, um für
den Adressaten mehr Transparenz zu schaffen.
Z Beispiele
der Strate-
gieformulie-
rung
Strategieformulierung
• Konjunkturrobuste Arbeitsgebiete im Portfolio ausbauen
• Kosten- und Marktführerschaft besonders in zyklischen Arbeitsgebieten erreichen
• Geschäft in Wachstumsregionen ausweiten
• Kostenvorteile und Produktionssynergien durch Verbund schaffen
• Auf Innovationen setzen
• Anreize für Mitarbeiter und Shareholdervalue schaffen
����������� ��������������
Strategieformulierung
Die strategischen Schwerpunkte der Commerzbank
• Festigung der Position als europäische Universalbank
• Forcierter Ausbau in ausgewählten Produktbereichen des Investment Bankingund im Allfinanzbereich
• Marktführerschaft im E-Commerce Banking
• Ausbau des internationalen Geschäfts über Europa hinaus, in Märkten, dieertragreiche Geschäftsmöglichkeiten bieten
• Potenzialorientierte Eigenkapital-Allokation
��������������
DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
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- 15 -© Wüthrich / Osmetz
Allgemein sollte folgendes beachtet werden:
Strategien lassen sich formulieren für:
- Das Gesamtunternehmen.
- Einzelne strategische Geschäftseinheiten.
- Einzelne Funktionsbereiche (z. B. F&E, Produktion, Marketing, Perso-
nal usw.).
� Die formulierte Strategie muss genügend präzise Leitlinien zur Ges-
taltung der folgenden Bereiche enthalten:
- Timing zur Realisierung
- Struktur und Organisation
- Kultur und Führungsstil
- Kooperationen und Allianzen
- Risiko
- Profitabilität und Aktionärspolitik
- usw.
Allgemeine
Punkte
DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
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- 16 -© Wüthrich / Osmetz
5. STRATEGIEUMSETZUNG UND CONTROLLING
ine Strategie ist nur so gut, wie ihre Umsetzung im Un-
ternehmen, wie sie tatsächlich gelebt wird. Eine große
Anzahl formulierter Strategien scheitern, weil es nicht
gelingt, die mit jeder strategischen Neuorientierung verbundene
Veränderung im Unternehmen zu realisieren. Aus diesem Grund darf die
Strategieumsetzung nicht als rein mechanistischer Prozess verstanden wer-
den. Physische Veränderungen, wie die Anpassung der Organisationsstruk-
tur, der Managementsysteme und Ressourcenzuordnung sind zwar notwen-
dig, oft jedoch nicht ausreichend. Entscheidend ist, dass es gelingt, den er-
forderlichen Wandel im Unternehmen auszulösen, die kritische Masse der
Mitarbeiter zu mobilisieren, den Prozess in Gang zu setzen und in der Unter-
nehmenskultur zu verankern.
Erfahrungsgemäß wirft die praktische Realisierung neuer Prioritäten bei Pro-
dukten und Märkten folgende Probleme auf:
� Überwindung psychologischer Barrieren
Oft identifizieren sich Mitarbeiter mit ihren Produkten und Märkten (was
wünschenswert ist). Neue Prioritäten treffen sie daher persönlich, beson-
ders wenn Veränderung einen Abbau von Tätigkeits- und Verantwor-
tungsbereichen bedeutet, können Widerstände auftreten. Hier ist das
psychologische Geschick des Managements gefragt, Einsicht und Ver-
ständnis zu wecken.
� Umpolen der Ressourcen
Frei werdende Ressourcen müssen geplant neu eingesetzt werden.
� Vermeiden von Imageverlusten
Durch rechtzeitige und offene Kommunikation mit allen Anspruchsgrup-
pen gilt es dies zu vermeiden.
Der Prozess der Strategieumsetzung ist als Projekt zu konzipieren.
Strategiecontrolling ist ein Steuerungsinstrument, das die Prämissen, auf
denen die Strategie beruht, überprüft, aber auch quantitative und qualitative
Fortschrittskontrolle in der Umsetzung gewährleistet.
E
Realisierung
der strategi-
schen Neu-
orientierung
StrategischeOptionen
Bewertungder Optionen
Strategie-entwicklung/formulierung
Strategie-umsetzung/-controlling
StrategischeAusgangslage
1
2
34
5
DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
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- 17 -© Wüthrich / Osmetz
Die Balanced Scorecard
Ein aktuell eingesetztes Instrument in diesem Zusammenhang bietet sich mit
der Balanced Scorecard (BSC). Diese ist ein ganzheitliches Führungsinstru-
ment zur ausgewogenen Abbildung relevanter Kennzahlen (Scores) folgen-
der Dimensionen:
� Finanzen: Monetäre Ziele, verknüpft mit dem Wertmanagement
� Kunden: Wahrnehmung der Kundenzufriedenheit und des Kundennut-
zens
� Lernen und Entwicklung: Zufriedenheit und Bestand der Mitarbeiter
� Prozesse: Erfolgskritische Geschäftsprozesse im Vergleich zur Konkur-
renz
Die Balance Scorecard stellt durchaus traditionelle, finanzielle Kennzahlen
zur Verfügung, ergänzt diese aber mit Faktoren zukünftiger Leistungen. Abs-
trakt formulierte Visionen und Strategien werden von der BSC in materielle
Ziele und Kennzahlen übersetzt.
Die Balan-
ced Score-
card
Formulierung undUmsetzung von Vision
und Strategie
Strategisches Feed-back und Lernen
Kommunikation undVerbindung
Planung undVorgaben
BalancedScorecard
Balanced Scorecard als Führungsinstrument