Management (HAW Diplom) 2. Teil (HAW Diplom) 2. Teil HO.… · Unsere Agenda Strategien der Organisation – Wettbewerbsstrategien • Generische Wettbewerbsstrategien • Hybride

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MANAGEMENT (II)

Studiengang: Medientechnik (Diplom)

SoSe 2008, Kurs: Management (4 SWS)

Dozent: Stephan H. Schmucker, MIBA, M.Sc.

11.04.2008 Stephan Schmucker 2

Unsere Agenda

� Strategien der Organisation

– Wettbewerbsstrategien• Generische Wettbewerbsstrategien• Hybride Wettbewerbsstrategien

– Unternehmenskultur und Corporate Identity-Strategie• Nationale Kulturen• Unternehmenskultur• Corporate Identity

– Outsourcing-Strategie• Definitionen und Ziele des Outsourcings• Formen des Outsourcings

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Wettbewerbsstrategien


Arten von Wettbewerbsstrategien

� Generische WettbewerbsstrategienIdealisierte Strategietypen, die nicht alle Einzelaspekte einer real beobacht-baren Strategie erfassen, sondern sich i.d.R. nur auf ein Strategie-Merkmal konzentrieren. In Anlehnung an Porter können zwei generische Strategien

unterschieden werden:

– Strategie der Differenzierung– Strategie der Kosten-/Preisführerschaft

� Hybride Wettbewerbsstrategien (= Outpacing-Strategie n)Man spricht von einer hybriden Wettbewerbsstrategie, wenn beide Ansatz-punkte für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen – also Kosten-/Preis-führerschaft und Differenzierung – verwirklicht werden.

Hungenberg 2004, S. 176 u. S. 181

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Differenzierungs- und Kosten-/Preisführerschaftsstrategie

Wettbewerbs-vorteil

Kosten-/Preisführer-schaftsstrategie

Differenzierungs-strategie

Ziel des Unternehmens

Dem Kunden etwas Einzigartiges bieten, das für ihn einen Wert besitzt

Das Produkt mit dem günstigsten Preis anbieten

Das Unternehmen mit der günstigsten Kostenposition in der Branche werden

Einzigartiges Produkt mit

Preispremium

Ähnliches Produkt zum niedrigeren

Preis

Hungenberg 2004, S. 177


Differenzierungsstrategie

� Eine Differenzierungsstrategie soll dem Kunden durch eine bestimmte Eigen-schaft des Angebots eine bessere Leistung bieten, die dem Kunden einenhöheren Nutzen vermittelt und auf diese Weise einen höheren Preis (Preis-prämie) rechtfertigt.

� Differenzierungsmöglichkeiten können sich auf objektiv beurteilbare Faktoren (z.B. spezielle Produkteigenschaften, besondere Produktausstattung, dichtes Händler- und Servicenetz) oder auf nur subjektiv fassbare Faktoren(z.B. Markenimage) beziehen.

� Differenzierungsmöglichkeiten: Unternehmens-Beispie le– Bang & Olufsen (Design)– BMW, Mercedes (Image)

– Coca-Cola (Marke)– Lexus (Innovation)– UPS (Service)

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Kosten-/Preisführerschaftsstrategie

� Die Kosten-/Preisführerschaftsstrategie konzentriert sich auf ein Produkt, das sich materiell kaum von den Konkurrenzprodukten unterscheidet, jedoch zu einem günstigeren Preis angeboten wird.

� Der Preisvorteil stellt den überlegenen Kundennutzen dar und soll die Kunden zu einer verstärkten Nachfrage veranlassen.

� Die Kosten-/Preisführerschaft basiert auf strukturellen Kostenvorteilen oder auf effizientere Entwicklungs-, Produktions- und Vermarktungsprozessen.

� Kosten-/Preisführerschaftsstrategie: Unternehmens-B eispiele– Fielmann (Brillen)– Dacia (Automobile)– Lidl (Lebensmittelhandel)

– Ryan Air (Luftverkehr)


Generische Wettbewerbsstrategien und Marktabdeckung

DifferenzierungUmfassende

Kostenführerschaft

Differenzierungsfokus Kostenfokus

Differenzierung Kosten

Wettbewerbsvorteil

Bre

ite d

er

Ma

rkta

bde

ckun

g

we

ite

ng

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Zusammenhang zwischen Rentabilität und Marktanteil (nach Porter) (I)

Differenzierung Kostenführerschaft

“Zwischen den

Stühlen”

ROI

(relativer) MarktanteilHungenberg 2004, S. 180


Zusammenhang zw. Rentabilität und Marktanteil (II)

� Michael E. Porter: Ein Unternehmen, dem es nicht gelingt, eine Preis-/Kostenführerschaftsstrategie oder Differenzierungsstrategie zu entwickeln, sitzt zwischen den Stühlen.

� Beispiel Grundig: Traditionell Qualitätsanbieter, so dass Kostenführer-schaft generell ausscheidet. Japanische Anbieter (Sony, Matsushita) wurden im Zeitverlauf innovativer, der den Differenzierungsvorteil Grundigs schwinden ließ. Ergebnis: Unternehmen geriet in Konkurs.

� Kennzeichen: Fehlendes Potential für Kostenführerschaft oder Differenzierung.

� Maßnahme: Einleitung strategischer Schritte zur Umpositionierung des Unternehmens.

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Preis- vs. Qualitätsdifferenzierung

Hünerberg, S. 137 f. u. S. 158 / Meffert 1994, S. 24 3

Price Positioning Instruments Quality Positioning Narrow Program extension Large

Core Benefit Product Enlarged Product

Cost optimization, dispersed Distribution Image orientation, selective

Cost orientation Retailer Service orientation

Cost optimized logistics Logistics Short time delivery

Aggressive low Price Skimming

Information, price active Communication Image orientation

Aggressive, conflict Competition Moderate, coexistence

Process innovation Production Product innovation

Cheapest Offers Market Research Professional Primary data collection

Cheapest global Options Procurement Focused on Quality


Strategische Positionierung

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Strategische Positionierung


Auswahl der Wettbewerbsstrategien in Abhängigkeit v. Marktstadium der Branche – junge Märkte

� Kennzeichen:– Niedrige Eintrittsbarrieren– Hohe Unsicherheit bezüglich der Konsumentenwünsche und

Produktionstechnologien– Proprietäres Wissen

– Keine „Branchenregeln“– Erfahrungskurveneffekte mit steigendem Produktionsvolumen

� Strategische Herausforderung:– Wie kann Unternehmen finanziert werden?– Welche Position sollte in der Branche gewählt werden, um Wettbewerbsvorteile zu

erlangen?

� Notwendiges Verhalten:– Schnelligkeit (First-Mover-Advantage)– Unternehmergeist, d. h. Risikobereitschaft

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Auswahl der Wettbewerbsstrategien in Abhängigkeit v. Marktstadium der Branche – etablierte/stagnierende Märkte

� Kennzeichen:– Niedriges Branchenwachstum– Stagnierender Branchenumsatz– Kampf um Marktanteile– Sehr anspruchsvolle Kunden mit hohem Erfahrungsschatz– Niedrige Kapazitätsauslastung– Fusionsaktivitäten in der Branche

� Strategische Herausforderung:– Wie kann Unternehmen trotz dieser harten Marktbedingungen profitabel sein?

� Notwendiges Verhalten:– „Effizienzspirale“ im Leistungserstellungsprozeß nutzen– Prozessinnovationen beschleunigen– Konkurrenten übernehmen– Expansion in neue Märkte– Klare Positionierung auf Grundlage der generischen Strategien – meist Konzentration

auf Schwerpunkte


Auswahl der Wettbewerbsstrategien in Abhängigkeit v. Marktstadium der Branche – zersplitterte Märkte

� Kennzeichen:– Niedrige Eintrittsbarrieren– Keine Economies of scale erzielbar– Käufer verlangen kleine Losgrößen

– Lokale Marktbedürfnisse– Hohe Transportkosten– Branche ist noch jung

� Strategische Herausforderung: – Werthaltige Positionierung in einem nicht überschaubaren Markt

� Notwendiges Verhalten:– Aufbau eines loyalen Kundenstamms– Fokussierung auf ein Markt- oder Kundensegment/geographisches Segment

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Herausforderung auf den heute herrschenden Käufermärkten: Preisführerschaft und Differenzierung

� Fazit: Hybridstrategien stehen im Vordergrund

Kunde

Kosten Qualität

Zeit

Effi

zien

zEffektivi tät


Drei Wege zur Realisierung von hybriden Wettbewerbsstrategien

Sequentielles und simultanes Outpacing

Differenzierungsvorteil

Sequentielles Outpacing (t1)

Seq

uent

ielle

s O

utpa

cing

(t2

)

Sequentielles O

utpacing (t1)

Sequentielles Outpacing (t2) Hybridvorteil

Kos

tenv

orte

il

Simult

anes

Outp

acing

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Outpacing-Strategien

� Sequentielle Outpacing-Strategien1. Variante– Verfolgung der Kosten-/Preisführerschaftsstrategie und anschließende

Verknüpfung mit dem Ansatzpunkt der Differenzierung. • Bsp.: IKEA, Aldi („value-for-money-image“)

2. Variante– Realisierung einer Differenzierungsstrategie und anschließende

Verknüpfung mit der Kosten-/Preisführerschaftsstrategie. • Bsp.: Intel als Innovator; Innovatoren sind „natürliche Differenzierer“,

die in der Diffusionsphase versuchen können ihren preispolitischen Spielraum durch Kostensenkungen zu erhalten.

� Simultane Outpacing-Strategie– Differenzierung und Kosten-/Preisführerschaft werden simultan verwirklicht.

• Bsp.: Swatch-Uhren


Sequentielles Outpacing

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Wettbewerbsstrategie japanischer Automobilhersteller


Simultanes Outpacing in Form des „Mass Customization“

� Mass Customization (kundenindividuelle Massenproduk tion)

Mass Customization bezeichnet die Produktion von Gütern und Leistungen für einen (relativ) großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte trifft – und zwar zu Kosten, die ungefähr denen einer massenhaften Fertigung vergleichbarer Standardgüter entsprechen.

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Rasante Entwicklung der VariantenanzahlIndividualisierungstrend geht weiter!

Cox & Alm


Mass CustomizationIntegration der Kunden in die Wertschöpfungskette

Basierend auf Reichwald / Piller

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Typische KostenverläufeMassenproduktion vs. Mass Customization

Tseng


Implementierungsaufwand und Erfolgsbeiträge von Maßnahmen zur Realisierung von Mass Customization

Piller / Ihl

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Mass CustomizationBeispiele aus der Unternehmenspraxis

� Berlintapete (www.berlintapete.de)– Tapeten mit unterschiedlichsten Motiven können individuell vom Kunden

online zusammengestellt werden. Es besteht auch die Möglichkeit eigene Motive (Fotos, etc.) für die kundenindividuelle Fertigung hochzuladen.

� Bekleidung-nach-Maß (www.bekleidung-nach-mass.de)– Die Konfektion von Herrenoberbekleidung wird revolutioniert durch die

Entwicklung kostengünstig herstellbarer Maßkonfektion.

� Sovital (www.sovital.de)– Ziel der Forschungs- und Entwicklungsarbeit von Sovital ist die Etablierung

einer Fertigungstechnologie zur kundenindividualisierten Produktion und Darreichung von Nahrungsergänzungsmitteln, sowie verschreibungsfreier und verschreibungspflichtiger Arzneimittel.



� Edelwiser– Die Kunden können ihre Skier über den „interactive ski designer“ selbst

gestalten.

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� Adidas („mi adidas – create your own“)– Individuelle Anpassung der Schuhe an die Kundenbedürfnisse. Auch Sohle,

Farbe und Schriftzug der Sportschuhe können vom Kunden im Internet frei zusammengestellt werden.



� GEWE– Das Unternehmen GEWE produziert Wintergärten, Terrassendächer,

Haustüren, Vordächer, Fenster und Rollläden aus Holz, Kunststoff, Aluminium und Stahl. Durch den Einsatz modernster, hoch flexibler Fertigungsverfahren gehört das Unternehmen weltweit zu den Markt-führern im Bereich der kundenindividuellen Produktion von Bauelementen.

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Unternehmenskultur undCorporate Identity-Strategie


4 Dimensionen nationaler Kulturen nach Hofstede

� Machtdistanz (power distance)

� Unsicherheitsvermeidung (uncertainty avoidance)

� Individualismus vs. Kollektivismus (individualism vs. collectivism)

� Maskulinität vs. Femininität (masculinity vs. femininity)

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Europäische Länder im Vergleich

51516451Mean*

66676535Germany

66893535UK

45378566Turkey

5712931Sweden

42518657Spain

312710463Portugal

8695031Norway

70767550Italy

68703528Ireland

573511260Greece

43718668France

25635933Finland

16742318Denmark

Masculine/ feminine

Individualism/collectivism

Uncertainty avoidance

Power distanceCountry

Hofstede 1980 * Based on the scores of 39 countries


Extremwerte - Weltweit

Sweden 5; Japan 95;Masculine/feminine

Guatemala 6; USA 91;Individualism/collectivism

Singapore 8; Greece 112;Uncertainty avoidance

Austria 11; Malaysia 104;Power distance

CountriesDimensions

Basiert auf Hofstede 1980/1991

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Kulturprofile (2 Dimensionen)0

8*JAM

16 SIN*HOK

24*DEN

32 *IRE *SWE*GBR *IND *MAL

40 * INO *PHI

48 *NZL *CAN *USA *SAF*NOR *AUL *NET *EAF

56 *WAF*SWI

64*FIN *IRA *THA

*GER *PAK *TAI *EQA72*AUT *ARA* ISR *ITA *BRA80

*COL *VEN*COS *SPA *KOR *TUR *MEX

88 *ARG *JPN *FRA *YUG

*URG *SAL *GUA96 *GRE

104Small power distanceStrong uncertaintyavoidence(well-oiled machine)

112

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Power distance indexHofstede 1991, Cultures and Organizations, McGraw-Hill

Uncertaintyavoidanceindex

Large power distanceStrong uncertaintyavoidence(pyramid of people)

Small power distanceWeak uncertaintyavoidence(village market)

Large power distanceWeak uncertainty

avoidence(family)


Konsequenzen für Unternehmen (I)

Gegenteilige Argumente

+

Geringe emotionale Distanz zwischen Mitarbeitern und

Vorgesetzten

Viele Hierarchieebenen

Kleine Kontrollspannen

Zentralisierte Entscheidungs-

findung

Top-down-Hierarchie

Niedrige Machtdistanz

(Power distance)

Hohe Machtdistanz (Power distance)


+

Koordination durch persönliche

Diskussionen zw. Vorgesetzten und

Mitarbeiter

Hohe Formalisierung

Spezialisierung

Zentralisierte Entscheidungs-

findung

Manager vermeiden es Risiken einzu-

gehen

NiedirgeUnsicherheits-

vermeidung(Uncertainty avoidance)

HoheUnsicherheits-

vermeidung(Uncertainty avoidance)

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Konsequenzen für Unternehmen (II)


+

Teamarbeit mit Konsens-

entscheidungen

Gruppenleistung wird bewertet

Hohe Formalisierung

Wenig Kommunikation

Entscheidungen durch Einzelpersonen

Top-down-Hierarchie

Konzentration auf Einzelarbeit

Niedriger Individualismus

(Collectivism)

Hoher Individualismus(Individualism)


+

Große Bedeutung von sozialen

Beziehungen am Arbeitsplatz

Hohe Dialogbereitschaft

Konzentration auf formalisierte

Aufgabenerfüllung

Aggressive Führung

Management durch Wettbewerb

Motivation durch materielle Werte

NiedirgeMaskulinität(Femininity)

HoheMaskulinität(Masculinity)


Unternehmenskultur - Definitionen

� Deal/Kennedy 1982:„Organizational culture is the way, we do things around here.“

� Schein 1995:Die Kultur einer Organisation ist das jeweilige „… Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt.“

„A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.“

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Unternehmenskultur –2 wesentliche Ansätze

� Interpretativ-subjektivistischer Ansatz

– Dieser Ansatz nimmt das Unternehmen selbst als Kultur wahr . Der Ansatz versucht die Kultur zu erkennen und zu interpretieren. Die bewusste rationale Steuerung einer Kultur wird nahezu ausgeschlossen.

� Funktionalistisch-objektivistischer Ansatz

– Dieser Ansatz betrachtet ein Unternehmen nicht als Kultur, sondern vielmehr als eine Organisation, die auch eine Kultur hat . Der Unternehmenskultur wird selbst eine Führungsfunktion zugesprochen. Je nach Ausprägung soll die Unternehmenskultur eine identifikationsfördernde, motivierende, koordinierende und integrierende Wirkung entfalten. Dieser Ansatz vertritt die Auffassung, dass eine Personalführung, die sich der eigenen Unter-nehmenskultur bewusst ist, eine Veränderung der Unternehmenskultur initiieren kann.


Unternehmenskultur - Root Metaphor

Organisationskultur

(Grundüberzeugungen, Werte, Normen)

Organisationsverhalten

(Strategien, Strukturen, Prozesse)

Unternehmens-/Organisationserfolg

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3-Ebenen-Modell nach Schein (I)

� Sichtbar, aber interpretationsbedürftig

� Höhere Ebene des Bewusstseins

� Unsichtbar, selbstverständlich, vorbewusst

Artefakte

Kollektive Werte und Normen

Grundannahmen


Artefakte

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Werte, Normen und Grundannahmen

� Werte– Moralische Werte?– Leistungswerte?– Kommunikationswerte?

– Kooperationswerte?

� Normen?

� Grundannahmen?


3-Ebenen-Modell nach Schein (II)

Beispiel: Management-Meeting

� 1. Ebene: Artefakte– Offen, hart und kontrovers geführte Meetings

� 2. Ebene: Werte– „Persönliche Verantwortung“– „Lösungsorientierung“

– „Teamwork“

� 3. Ebene: Basisprämissen– Menschenbild/Fortschritt: „Der Einzelne ist die Quelle aller guten Ideen.“– Wahrheit/Erkenntnis: „Wahrheit zeigt sich in Debatten und Tests.“– Zugehörigkeit: „Wir sind eine Familie.“

– Handlung: „Jeder muss für sich selbst denken und handeln.“

Behrends 2003

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Kulturtypologie nach Deal u. Kennedy

Work-hard, play-hard culture

(Brot-und-Spiele Kultur)

Tough-guy, machoculture

(Alles-oder-Nichts Kultur)

Process culture

(Prozesskultur / Bürokratie)

Bet-your-company culture

(Analytische-Projektkultur)

Risiko Niedrig Hoch

Feedback und Belohnung

Sch

nell

Lang

sam


Kulturtypologie nach Deal u. Kennedy

� Bet-your-company culture (Analytische-Projektkultur)– Hohe Risikoneigung und langsames Feedback/Belohnung– Langfristige Sichtweise / Aufwendige Verfahren zur Risikoreduzierung– Unternehmensgeist– Offen für Umweltveränderungen– Unkomplizierte und freundliche Zusammenarbeit

� Work-hard, play-hard culture (Brot-und-Spiele Kultur )– Niedrige Risikoneigung und schnelles Feedback/Belohnung– Umweltveränderungen als Bedrohung– Dominanz von „alten“ Regeln, Hierarchiebewußtsein und rationalem

Vorgehen

� Tough-guy, macho culture (Alles-oder-Nichts Kultur)– Hohe Risikoneigung und schnelles Feedback/Belohnung– Ausgeprägter Individualismus / Absolute Erfolgsorientierung– Kurzfristige Sichtweise

� Process culture (Prozesskultur / Bürokratie)– Niedrige Risikoneigung und langsames Feedback/Belohnung– Bürokratische Vorgehensweise– Absicherung und Statusdenken

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2 grundlegende Kultur-Typologien

Introvertiert-effizienzorientierte Unternehmenskultur

Extrovertiert-wettbewerbsorientierte Unternehmenskultur


Unternehmenskultur - Indikatoren

� Welche Indikatoren der Unternehmenskultur gibt es?

�

�

�

�

�

�

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Corporate Identity (CI)

� Corporate Identity (Unternehmenspersönlichkeit) ist der abge-stimmte Einsatz von Verhalten, Kommunikation und Erscheinungsbild nach innen und außen.

� Corporate Identity ist eine unverwechselbare Unternehmensidentität. Im Rahmen der Corporate Identity-Strategie wird versucht, dieses Bild in der Öffentlichkeit mit Maßnahmen zu erreichen, die sich auf das

– Corporate Design, – Corporate Communication und das– Corporate Behaviour

beziehen.


Teilziele einer CI-Strategie

� Das äußere Erscheinungsbild soll den Grundsätzen der Unternehmenspolitik entsprechen

� Die Grundsätze der Unternehmenspolitik und die Kommunikationspolitik sollen vereinheitlicht werden

� die Selbstdarstellung des Unternehmens nach außen und das Verhalten der Mitarbeiter sollen sich entsprechen

� Es soll ein Wir-Bewusstsein geschaffen werden

� Es sollen Identifikationspotenziale geschaffen werden

Berndt

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Corporate Behaviour (CB)

� Corporate Behaviour (Unternehmensverhalten) ist die Menge aller Verhaltensweisen, mit denen sich Vorgesetzte und Mitarbeiter desUnternehmens nach innen und außen präsentieren.

Es können sich positive Effekte ergeben, wenn die interne Unter-nehmenskultur und das externe Unternehmensimage sinnvoll aufeinander abgestimmt werden.

– Innen-Effekte• Erzeugung eines "Wir-Gefühls" • Unternehmenskultur wirkt koordinierend (Reduzierung von

Detailinformationen)

– Außen-Effekte• Differenzierung gegenüber Wettbewerbern durch eine stimmige

Kommunikation der eigenen Unternehmenskultur nach außen (Aufbau eines Wettbewerbsvorteils)

• Image-Vorteile bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter


Corporate Communication (CC)

� "Corporate Communication (Unternehmenskommunikation) ist Kommunikation auf strategischer Grundlage mit dem Ziel, die Ein-stellung wichtiger Zielgruppen zum Unternehmen zu verändern." (Demuth1992,S.173)

� Bereiche der Unternehmenskommunikation– Interne Kommunikation

– Public Relations – Corporate Advertising– Sales Promotion

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Corporate Communication (CC)

Riekert


Corporate Design (CD)

� Das Corporate Design (Unternehmenserscheinungsbild) trägt mit einer visuellen Identität zu einem unverwechselbaren Unternehmensbild bei. Das Corporate Design muss sich wie ein roter Faden unverwech-selbar und konstant durch das Erscheinungsbild und Auftreten des Unternehmens ziehen.

Beispiele: Firmennamen, Firmenzeichen, Firmenfarben, Logo, Geschäftspapier, Prospekten, Symbolen, Formularen, Visitenkarten, Messeständen, Architektur, Fahrzeugen, Produkten, Kleidungsordnung etc.

Berndt

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Corporate Design (CD) - Logos


CI-Übersicht

Hänssler 1999

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Selbstbild vs. Fremdbild

Selbstbild

Fremdbild

Outsourcing-Strategie

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Outsourcing – das Unwort des Jahres 1996Zu Recht oder zu Unrecht?


Allgemeine Definition: Outsourcing

� Bisher selbst erbrachte Teile der Wertschöpfung werden an Dritte vergeben, d. h. es erfolgt eine Funktionsauslagerung bzw. Funktions-ausgliederung an andere Organisationseinheiten. Outsourcing ist die Kurzform von „Outside Resource Using“.

� Stichwort: Make-or-Buy-Entscheidung

– Die Konzentration auf das Kerngeschäft fördert die Outsourcing-Strategie!

– Weltweite Suche nach geeigneten Outsourcing-Partnern verstärkt den Trend zur Globalisierung der Beschaffung.

– Mögliche Vorteile:• Kostensenkung

• Know-how-Transfer

• Flexibilitäts- und Qualitätssteigerung

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Definitionen: Internes und externes Outsourcing

� Internes Outsourcing (Ausgliederung)– Rechtlich eigenständig (Tochter, Beteiligung)– Rechtlich nicht eigenständig (Kooperation, Profit Center)

Der Outsourcinggeber möchte seinen Einfluss beim Outsourcingnehmer hinsichtlich der ausgegliederten Funktionen behalten. Daher wird oftmals eine neue Firma gegründet. Der Outsourcinggeber hält i.d.R. über 50 % der Anteile.

Zunächst erfolgt die Leistungserstellung ausschließlich für den Outsourcing-geber. Nach einem Findungsprozess von ca. 1-2 Jahren, werden die Leistungen dann auch auf dem freien Markt angeboten. Unternehmerisches Denken und

Handeln soll gefördert werden.

� Externes Outsourcing (Auslagerung)– Fremdvergabe an unabhängige externe Unternehmen


Internes Outsourcing: Shared Service Center (I)

� Beispiel für internes Outsourcing: Shared Service Center (SSC)

– SSC konzentrieren sich innerhalb eines Unternehmens darauf, für alle Unternehmenseinheiten eine große Anzahl gleichartiger, standardisierter Leistungen zu erbringen.

– Wesentliche Gründe für den Aufbau von SSC:• Kostenreduzierung

• Reduzierung von Durchlaufzeiten

• Verbesserung von Prozessleistungen

– Realisierung durch• Prozessoptimierung und –standardisierung• Konsolidierung durch Reduzierung der Standorte

• Einsatz von Best Practices in Prozessen u. Technologie

• Spezialisierung

• Nutzung spezieller Erfahrungen u. Kompetenzen für das Gesamtunternehmen

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Internes Outsourcing: Shared Service Center (II)

� Einsatzfelder für SSC:SSC bieten sich insbesondere für Prozessteile an, die nicht zwingend an den Standorten der unternehmerischen Haupttätigkeit stattfinden müssen. Die Auf-gaben eines SSC können sich z. B. auf folgende (Teil-)Prozesse beziehen.

– Personalprozesse: Personalstammdatenverwaltung, Lohn und Gehaltsabrechnung, Spesenabrechnung;

– Finanzprozesse: Debitoren- / Kreditorenverwaltung, Anlagenbuchhaltung;

– Einkauf: Dispositionsprozesse;

– IT: Anwendungssupport;


Internes Outsourcing: Shared Service Center (III)

- Prozessplanung aufstellen

- Technologie-Infrastruktur planen und aufbauen

- Betriebsmodell und Leistungen definieren

- Konkretisierung und Beschreibung der Prozesse

- Systemumsetzung der Prozesse

- Integration der Prozesse und Systeme in die bestehende

Umgebung- Umsetzungsvorgehen planen

- Change Management-Aktivitäten

2. Vorbereitung

- Projektplanung (Ziel, Zeit, Team, Vorgehen, etc.) durchführen

- Analyse und Machbarkeitsstudie

- Abgrenzungen vornehmen

1. Planung

HauptaktivitätenPhase

� Umsetzungsvorgehen beim Aufbau von SSC

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Internes Outsourcing: Shared Service Center (IV)

- Messen der Leistungen und Abweichungen festhalten

- Kontinuierliche Verbesserungsmöglichkeiten für Prozesse und

Technologie einrichten

4. Optimierung

- Organisatorische Anpassungen vornehmen

- Mitarbeiter schulen / informieren

- Systeme mit implementierten Prozessen bereitstellen und Daten

migrieren

- Reporting aufbauen

3. Umsetzung

HauptaktivitätenPhase


Ziele des Outsourcings

� Kostenreduzierung– Die Reduzierung der Betriebskosten und des gebundenen Kapitals steht für

so genannte Kostenreduzierer im Vordergrund. Die Einsparungspotentiale sind je nach Kostenstruktur verschieden.

� Engpassauslagerung– Kapazitätsengpässe können durch Outsourcing abgemildert oder verhindert

werden. Z. B. bleibt vielen Unternehmen keine Zeit eigene Produktions- oder Logistikkapazitäten kurzfristig auszuweiten, um Nachfrageschwankungen auszugleichen.

� Strategische Auslagerung– Ziel ist es freie Kapazitäten so zu schaffen, dass sich das Unternehmen auf

die wichtigsten Kernaufgaben und kritischen Wertschöpfungsbereiche konzentrieren kann, um strategische Wertbewerbsvorteile zu erzielen. (Bsp.: Optimierte IT-Lösungen durch Auslagerung an IT-Spezialisten)

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Outsourcing und GewinnBsp.: Outsourcing in der Fertigung

Fertigungstiefe Beschaffungstiefealt neu alt neu

Einfluss auf Gewinn sinkt!

Einfluss auf Gewinn steigt!


Outsourcing nach dem Grad der Leistungserbringung (I)

� Totales Insourcing– Alle Leistungen werden im eigenen Unternehmen (inhouse) erbracht.

Bsp.: IT-Leistungen werden zentral durch das Mutterhaus für alle Tochter-unternehmen erbracht. (Insourcing vs. Outsourcing)

� Selektives Outsourcing bzw. Outtasking– Einzelne Teile eines Bereiches werden ausgelagert. Selektives Outsourcing

ist modular und flexibel aufgebaut. Diese Form des Outsourcing oder Outtasking bezieht sich auf genau abgegrenzte Aktivitäten und ist eher kurzfristig ausgerichtet. Bsp.: Desktop Services; Network Management;

� Totales Outsourcing– Ein kompletter Unternehmensbereich wird ausgelagert. Bsp.: Die EDV eines

Unternehmens wird an einen IT-Dienstleister ausgelagert. Oftmals wechseln neben den Assets, Teile der Belegschaft zum Outsourcingnehmer.

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Outsourcing nach dem Grad der Leistungserbringung (II)

� Backsourcing– Der Outsourcinggeber nimmt die ausgelagerten Leistungen vom

Outsourcingnehmer zurück, um diese wieder selbst zu erbringen.

� Transitional Outsourcing– Der Outsourcinggeber überträgt während eines Technologiewechsels eine

Leistung an einen Dienstleister, der über ausgeprägte Kompetenzen in der Ist- und der Ziel-Technologie verfügt.

� Business Process Outsourcing (BPO) – Auslagerung gesamter Geschäftsprozesse, inklusive Prozessver-

antwortung an einen Outsourcingnehmer. Der Outsourcingnehmer erbringt die Leistungen laut definierten Kriterien.


Outsourcing nach dem Grad der Leistungserbringung (III)

� Übersicht: Business Process Outsourcing (BPO)

- Leistungen zu bündeln und auf den Kunden auszurichten

- Zu hinterfragen, ob die Leistungen vollständig sind, oder neue

hinzu kommen bzw. wegfallen

- Aufgabenketten zu entwirren und zu prüfen ob diese (durch einen

Dritten) wirtschaftlicher erbracht werden können- Die Transparenz zu erhöhen und die Vergleichbarkeit mit anderen

Prozessen anzustreben

- Standardisierung von Prozessen und Systemen

- Verbesserung der gelieferten Prozessqualität

Qualitätsverbesserungen

- Trennung von großen Kostenblöcken (Infrastruktur, Personal, etc.)

und Konzentration auf Kostenführerschaft

- Reduktion großer Investitionen

Kostenoptimierung

- Kurze Durchlaufzeiten

- Flexiblere Handhabung und Umsetzung von Veränderungen

Zeitverkürzung und

Erhöhung der Flexibilität

PotentialePerspektive

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Outsourcing nach dem Grad der Leistungserbringung (IV)

- Erhöhte Auslastung von Personal und Systemen und damit

Reduktion von „Stillstandszeiten“

Ressourcen-Nutzung

- Auslagerung von Risiken zum Outsourcingnehmer

- Risiko-Teilung mit anderen Outsourcingnehmern

Risiko-Reduktion

PotentialePerspektive

� Übersicht: Business Process Outsourcing (BPO)


Outsourcing nach dem Grad der Leistungserbringung (V)

Prozess-umsetzung

IT-Unter-stützung

Strategie Strategie ist meist „eigenerstellt“, Fremdbezug erfolgt in Form von speziellen Projekten bzw. Aufgabenstellungen

IT-Unterstützung im Sinne von ausgelagerten Applikationen, Infrastrukturen, etc.

Typische Prozesse für Business Process Outsourcing (BPO) sind:

Ebene Prozesse

PersonalPersonal-

auswahl

Administration

Lohn & Gehalt

FinanzKreditoren

Debitoren

Finanz- &

Rechnungs-

wesen

EinkaufPrognosen

Operativer

Einkauf

Lieferanten-

bewertung

LogistikLagerung

Bereit-

stellung

Transport

Verteilung

VerkaufMarketing

Telesales

ServiceCall Center

Reklamationen

Reparatur

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Outsourcing nach dem Grad der Leistungserbringung (VI)

� Bsp.: Customer Care Center– Im Customer Care Center laufen sämtliche Ein- und Ausgangskanäle zum

Kunden (Fax, E-Mail, Telefon, Brief, etc.) zusammen und werden dort koordiniert. Hauptaufgaben sind z. B. Beschwerdeannahme, Auftragsan-nahme, Kundenauskünfte, etc.

Phasenweise Aufgabenübergabe an den Outsourcingnehm er– 1. Phase: Übergabe Outbounds

(= ausgehende Anrufe, z. B. Produktwerbung, Kundenumfragen, Akquisition)– 2. Phase: Outbounds und selektive Inbounds– 3. Phase: Outbounds und Erhöhung der Anzahl der Inbounds

– 4. Phase: Übernahme aller Out- und Inbounds

Folge:Die Lern- und Erfahrungskurve steigt bei Outsourcingn ehmer und –geber, bei gleichzeitiger Risikoreduktion!


Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer

� Multiple Sourcing

� Single Sourcing

� Dual Sourcing

� Generalunternehmer-Ansatz

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Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer:Multiple Sourcing (I)

� Multiple Sourcing bezeichnet den Bezug der Leistungen von mehreren Leistungserstellern. Die Leistungen bzw. Prozesse werden hierzu in mehrere Teile zerlegt.

� Voraussetzung:– Ausreichend große Anzahl qualifizierter Anbieter

� Folge:– Verstärkter Wettbewerb unter den Outsourcingnehmern

� Mit steigender Komplexität und Individualität der bezogenen Leistungen wird ein Wechsel des Outsourcingnehmers erschwert und damit die Multiple Sourcing Strategie wirkungslos!


Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer:Multiple Sourcing (II)

� Faustregel:– Max. 30 % der eigenen Bedarfsdeckung pro Outsourcingnehmer– Kapazität eines Zulieferers (z. B. Produktionskapazität) max. 40-50 %

beanspruchen

– Kurzfristige Verträge abschließen

� Folge:– Outsourcinggeber kann mit sofortigem Wechsel des Outsourcingnehmers

drohen!

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Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer:Multiple Sourcing (III)

� Mögliche negative Konsequenzen für Outsourcingnehmer:

– Schwankende Kapazitätsauslastung– Überstunden und Kurzarbeit

– Einstellungs- und Entlassungskosten– Ausschuss bei der Leistungserstellung– Unterbrechung des Lernkurvenfortschritts

– Höhere Lagerbestände führen zu Kostensteigerungen– Höhere Rüstzeiten aufgrund geringer Losgrößen


Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer:Multiple Sourcing (IV)

� Mögliche negative Konsequenzen für Outsourcingnehmer:

– Geringe Arbeitsproduktivität / Anlaufausschuss– Mangelnde Fixkostendegression

– Kein Anreiz zur Leistungsverbesserung / Investition in F&E– Preisdruck durch Abnehmer führt zu Qualitätsabstrichen– Erhöhte Kosten für Nacharbeiten, häufige Maschinenanpassungen /

Ersatzansprüche– Hohe Wettbewerbsintensität erfordert erhöhte Marketingaktivitäten

(Anstieg von Vertriebs- und Verwaltungskosten)

40


Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer:Single Sourcing (I)

� Einlieferanten-Prinzip, d. h. Konzentration der Beschaffungsaktivitäten auf einen einzigen Lieferanten für ein bestimmte Leistung.

– Wichtige Kraft zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen für den Abnehmer– Zulieferer soll innovative Beiträge bzgl. eigener Marktleistung erbringen

(oftmals hochkomplexe Komponenten)– Verkürzung der Zeitspanne zwischen Produktidee und Markteinführung– Erschließung von Kostenpotentialen

– Stabile, vertrauensvolle und langfristige Zulieferer-Abnehmer-Beziehung notwendig

– Investitionen von Abnehmer und Zulieferer


Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer: Single Sourcing (II)

� Förderung der Wettbewerbsintensität (Multiple Sourcing) wird durch die Förderung eines einzigen leistungsfähigen Lieferanten ersetzt!

� Folge:– Materialkostenreduzierung trotz reduzierten Wettbewerbs– Kostenreduzierung basiert auf Größenvorteilen in der Produktion des

Lieferanten

– Vor allem elektronische Zulieferteile verlangen oft komplexe undspezialisierte Entwicklungs- und Produktionseinrichtungen � wirtschaftliche Auslastung erfordert große Produktionsmengen!

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Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer:Single Sourcing (III)

� Vorteile

– Mengenrabatte

– Economies of Scale– Geringere Bestellkosten

– Vereinfachte Koordination– Verbesserte Kommunikation– Engere Lieferanten-Abnehmer-

Beziehung

• Gemeinsame Bemühungen um Kostenreduzierungen

• Oftmals Übertragung von F&E-Aufgaben und Qualitätskontrolle an Lieferanten

� Nachteile

– Verstärkte gegenseitige Abhängigkeiten

• Bsp.: PreisverhandlungenAbnehmer:Know-how-Verlust durch Auslagerung von Aufgaben

Lieferant:Auf Produktion und Abnahme angewiesen

– Erhöhtes Fehlmengenrisiko

• Z. B. durch Produktions-störung, Streiks, Natur-katastrophen


Exkurs: Kombinationsmöglichkeiten von Sourcing Strategien (I)

Single Sourcing

und

Modular Sourcing

Single Sourcing

und

Produktionssynchrone Beschaffungund

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Exkurs: Kombinationsmöglichkeiten von Sourcing Strategien (II): Produktionssynchrone Beschaffung

� Faustregel:– Produktionssynchrone Beschaffung reduziert i.d.R. die Zuliefereranzahl um

bis zu 50%!

– Ein Drittel der verbleibenden Zulieferer wird schließlich in die produktionssynchrone Beschaffung einbezogen.

� Welche Konsequenzen ergeben sich aus dieser Faustregel?– Diskussion


Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer: Dual Sourcing

� Dual Sourcing bezeichnet den Bezug der Leistungen von zwei Leistungserstellern.

– Risiko des Single Sourcing wird durch Dual Sourcing abgeschwächt– Festlegung eines Haupt- und eines Nebenlieferanten

– Hauptlieferant wird oftmals in eine produktionssynchrone Beschaffung einbezogen

– Nebenlieferant gleicht Versorgungsstörungen des Hauptlieferanten aus

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Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer: Generalunternehmer-Ansatz

� Bei diesem Ansatz bringt ein Outsourcingnehmer weitere Unternehmen (Subcontractors) zusammen, um eine zumeist komplexe Leistung auseiner Hand anbieten zu können.

– Abschwächung der Risiken eines Multiple Sourcing-Ansatzes

Subcontractor 1

Outsourcing-nehmer

Subcontractor 2

Subcontractor 3

Subcontractor 4

Outsourcing-geber


Outsourcing nach dem Standort der Leistungserbringung (I)

� Nearshoring – Verlagerung unternehmerischer Funktionen/Prozesse ins benachbarte

Ausland. Aus europäischer Sicht wird Nearshoring zumeist mit ost-europäischen Niedriglohnländern, wie Polen, Tschechien, Rumänien, etc. in Verbindung gebracht.

– Nearshoring zeichnet sich durch die preisliche Attraktivität und die geografische Nähe zum Anbieter aus. Z. T. werden hierbei teuere zentraleuropäische Arbeitsplätze nach Osteuropa verlagert.

� Mögliche Vorteile:– Kostenvorteile durch niedrige Arbeitskosten und Größenvorteilen beim

Anbieter– Geografische Nähe reduziert das Risiko und erhöht den Servicegrad– Ähnlicher Kulturkreis– Schnelleres Time-to-Market– Mehr Entwicklungskapazität– Abmilderung inländischer Ressourcenknappheit– Größere Flexibilität– Fokus auf Kernbereiche

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Outsourcing nach dem Standort der Leistungserbringung (II)

� Offshoring– Verlagerung unternehmerischer Funktionen/Prozesse ins ferne Ausland. Aus

europäischer Sicht wird Offshoring meist mit Niedriglohnländern in Asien und Südamerika in Verbindung gebracht. Es besteht erneut die Problematik der Arbeitsplatzverlagerung.

� Global Outsourcing– Verlagerung unternehmerischer Funktionen/Prozesse an die weltweit besten

Outsourcingnehmer. Das optimale Angebot wird weltweit gesucht, unab-hängig vom geografischen Standort der Outsourcingnehmer.

� Onshoring – Die ausgelagerte Leistung wird nahe beim Auftraggeber erbracht.

Bsp.: Ein Automobilhersteller erhält Fahrzeugsitze und Türen durch externe Lieferanten, die auf dem Firmengelände des Automobilherstellers angesiedelt sind. (Stichwort: Lieferantenparks)


Outsourcing nach dem Standort der Leistungserbringung (III)

� Trend zum Global Outsourcing: Warum Global Outsourc ing?

– Geografische Verlagerung von Konsum und Produktionsstandorten

– Steigende Marktsegmentierung

– Revolutionierung von Fertigungs- und Kommunikationstechnologien

– Zunehmende Liberalisierung von Märkten

– Veränderungen hinsichtlich Beschaffungsbeschränkungen und –quellen

– Internationalisierung von Beschaffungs- und Absatzmärkten

– Konzentration bei Zulieferern und Verarbeitern

– Neue Werkstoffe

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