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Controlling I

Alfred LuhmerWintersemester 2006/7

http://www.uni-magdeburg.de/bwl1/Controlling_I

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Einführungsvorlesung:

Begriff und Aufgaben des Controllings

http://www.uni-magdeburg.de/bwl1/Controlling_I/Einführung

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Überblick

1 Historische Entwicklung und Konzeptionsdiskussion

2 Controlling als finanzwirtschaftliches Steuerungssystem

3 Ansätze der Controllingforschung

3.1 Harvard’s“Innovation Action Research”

3.2 Informationsökonomischer Ansatz 

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1. Historische Entwicklung und Konzeptionsdiskussion

Literatur: Küpper, Hans-Ulrich: Controlling, Stuttgart (Schäffer-

Poeschel) ³2001, Teil I. Chwolka, Anne: Controlling als ökonomische Institution,

Heidelberg (Physica) 1996. Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, 9. Aufl.,

Stuttgart (Schäffer/Poeschel) Kapitel 1.

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Controlling

wörtlich: Kontrolle und „Steuerung“ Navigationsfunktion operativ und „strategisch“

Unternehmensführung(„Kapitän“)

Linienmanager(„Offiziere, Steuerleute, Rudergänger“)

Wettbewerbsposition und Erfolgtatsächlicher „Kurs“ des Unternehmens

Controlling

finanzwirtschaftliche

Steuerungsinform

ation

übrig

esIn

form

atio

nssy

stem

Berichte

Erfolgs-messung

Ziel-vorgabe

Berichte

Sachziel-vorgaben

FrühwarnsystemEnvironmental

Scanning

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Systematisierung der Aufgaben

operativ/ strategisch laufender Betrieb des Informationssystems Gestaltung des Informationssystems

entscheidungsunterstützend/ verhaltenssteuernd Informationsinput zu Entscheidungskalkülen der Manager

Wie sollten Managemententscheidungen auf Informationsinhalte im Sinne des Unternehmensziels reagieren

Unternehmensziel vorausgesetzt Leistungsmessung zu Anreizzwecken

Controlling beschränkt sich auf finanzwirtschaftliche Steuerungsinformationen und -impulse notwendig zur Erreichung von Professionalität

(Stabsfunktion)

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Finanzwirtschaftlicher Aspekt

Fähigkeit einer Organisation, ihren Mitgliedern Einkommenszahlungen zu gewährenkurzfristig: Zahlungsfähigkeit langfristig: Unternehmenswert

Unternehmenswert:

Überschuss des gegenwärtigen Wertes der erwarteten zukünftigen Zahlungen an die „Stakeholders“ über den Marktwert ihrer Inputs.

= Wert der kontraktbestimmten Ansprüche

+ Wert der Residualansprüche

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das finanzwirtschaftliche Problem

Abdeckung der kontraktbestimmten Ansprüche wenn die Organisation eingegangene Verpflichtungen

nicht mehr erfüllen kann ist ihre Existenz gefährdetZahlungsunfähigkeitÜberschuldung

Insolvenzkosten: Organisationsspezifische Investitionen in großem Umfang werden wertlos.

Mehrwerterzielung wenn die Organisation die (rationalen) Erwartungen

ihrer Stakeholders nicht mehr erfüllen kann, erhält sie die zu ihrer Funktion erforderlichen Beiträge nicht mehr, sie muss schrumpfen

Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht

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Einfluss nicht-finanzwirtschaftlicher Aspekte

„Sachziele“ beschränken den zulässigen Handlungsspielraum

im Entscheidungsmodell:als Restriktionen, Anspruchsniveaus für nicht-

finanzielle Zielgrößen nur Analyse der finanzwirtschaftlichen

Auswirkungen ist Aufgabe des Controllingssetzt Kenntnisse der zugrunde liegenden

Zusammenhänge voraus, die von anderen Fachleuten geliefert werden müssen

erfordert Verständigungsfähigkeit und Bereitschaft beim Controller

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Organisationenerwerbswirtschaftliche Unternehmungen„Non-Profit“-Organisationen („Haushalte“)

im weiten Sinn: dienen der Reduzierung von Ineffizienzen reiner Markttransaktionen

Durch Kontrakte zwischen verschiedenen Wirtschaftseinheiten konstituiert

koordiniertes Zusammenwirken der Mitglieder generelle Regelungen bestimmen Rechte und

Pflichten, darunter Anweisungs- und Verfügungsrechte,Entscheidungskompetenzen

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Organisationsstruktur(Jensen/Meckling 1992; vgl. Brickley/Smith/Zimmerman ²1997)

Assignment of decision rights Methods of rewarding individuals System of performance evaluation of both

individuals and business units zentrale Aufgabe des Controllings

Dieses Konzept ist zu eng für betriebswirtschaftliche Zwecke: Informationsmanagement erfordert Tradeoff zwischen

Entscheidungsunterstützung und Verhaltensbeeinflussung durch Information,

Jensen / Meckling berücksichtigen nur die Verhaltensbeeinflussung.

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Informationssystem: Teilbereiche

Rechnungswesen Finanzbuchhaltung und –Planungsrechnung ERP-System (zB SAP) Kostenrechnung

Prognosesystem Environmental Scanning Vorschlagswesen (Wissensmanagement,

Ideenmanagement)

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Rechnungswesen

Generellen Regelungen folgendes System von Informationsspeicherung

einschließlich Aufbereitung Informationsgewinnung und -aufbereitung ad hoc gehört nicht

zum Rechnungswesen

finanzwirtschaftliches Rechnungswesen: Gütermarkt-transaktionsorientiert

Rechnungswesen umfasst auch regelmäßige Aufzeichnungen über Durchlaufzeiten, Qualitäten usw.

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Controlling und Rechnungswesen

Rechnungswesen dient dem Controlling als Steuerungsinstrument entscheidungsunterstützend verhaltensbeeinflussend

durch Regelung des Informationszugangs kann als ökonomische Institution verstanden

werden Economic Darwinism als Erklärungsmuster

Institutionen (Organisationsformen) konkurrieren miteinander um Akzeptanz

ungeeignete Formen werden aufgegeben oder die Organisationen, die an ihnen festhalten, gehen im

Konkurrenzkampf unter

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Informations- und Steuerungssystem als Institution

System von Regeln zur Steuerung von Managemententscheidungen Einpersonen-Kontext Mehrpersonen-Kontext

FunktionenEntscheidungsunterstützung („decision

facilitating“)unterstellt, dass Manager die Ziele der Organisation für die

zu unterstützende Entscheidung übernimmt

Verhaltenssteuerung („decision influencing“)ErfolgsmessungAnreize und Kontrolle

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Modifikation des Begriffs der Organisationsstruktur

ZuständigkeitsregelungenZuweisung der Entscheidungsrechte

InformationssystemUnterstützung der Entscheidungen und Bewertung der Beiträge von Individuen und

Organisationseinheiten (fraktale Struktur)

Anreiz- und VergütungssystemRegeln, die die Konsequenzen für die

Organisationsmitglieder bestimmen

(Vgl. Schiller 2000, Kapitel 1)

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StrategieZu

wei

sung

von

Ents

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dung

srec

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Informations-system

Anre

iz- u

ndVe

rgüt

ungs

syst

em

Controlling

Rechnungs-wesen

LeistungssystemBeschaffung Produktion Absatz Finanzierung

Management

ControllingEinbettung in Organisations-struktur

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Controlling und Kontrolle

Kontrolle als AbweichungsanalyseAnfänge des Controllings in Deutschland

hoben einen Gegensatz hervorberechtigt bezüglich der vorher üblichen operativ

orientierten Planung und Kontrolle„strategische“ Entscheidungen präjudizieren den

operativen Spielraum so stark, dass ein rein operatives Controlling zu spät kommt

dennoch: Aufgabe des Controllings: kritische Überprüfung von Plänen und Durchführung unter finanzwirtschaftlichen GesichtspunktenChancen und RisikenRealisierung versus Plan

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Informations- und Steuerungssystem

Man unterscheidet: Leistungs- oder Durchführungssystem Managementsystem

Managementsystem steuert das Durchführungssystem durch Anweisungen

Interne Struktur des Managementsystems: Management Control: Steuerung und Koordination des

Managementsystems

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x0..tZielplan

(Führungsgrößen)Dispositiver Faktor,

Planung,Steuerung

(Steuerelement)

Prozess(Regelstrecke)

Informationssystem(Messelement)

Feedback-(Feedforward)-Regelsystem

ytxt

ut

zt

zt

y*ŷt-1 xt

ˆ

ˆ

y*: Zielgrößen ut: Anweisungen, Anreize (Steuergröße)

ˆ kennzeichnet Informationen über die betreffende Größe

Managementsystem

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Feedback-System vs. Feedback-Feedforward-System

Beim reinen Feedback-System erhebt das Informationssystem keine Informationen über die Inputs.

Feedforward: Planungssystem enthält Speicherung der Inputinformation und Prognose künftigen Verlaufs, davon werden die Steuergrößen abhängig gemacht.(vgl. Kloock, Josef, Neuere Entwicklungen des Kostenkontrollmanagements, in: Dellmann/Franz: Neuere Entwicklungen im Kostenmanagement, Bern 1994 (Haupt))

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Externe

Einflüsse

Herkömmlich: Feedback-Kontrolle

Erfolgsüberwachung an Hand von Systemen finanzwirtschaftlicher Kennzahlen

Reaktion des Managements

Manager

AufgabenbereichController

MaßnahmenZiele

„Ist“

Kontrollinformation

Andere Querschnittsfunktionen

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Externe

Einflüsse

Prognose der externen Einflüsse und starre Planung

Manager

AufgabenbereichController

MaßnahmenZiele

Prognoseinformation

Andere Querschnittsfunktionen

„Ist“

Feedforward-Steuerung

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Externe

Einflüsse

Erfolgsüberwachung an Hand von Systemen finanzwirtschaftlicher Kennzahlen mit Prognose der externen Einflüsse

Manager

AufgabenbereichController

MaßnahmenZiele

„Ist“

Prognose- undKontrollinformation

Andere Querschnittsfunktionen

Feedforward-Feedback-Kontrolle

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Rückblick: Grundproblem des Controllings

Begrenzte Informationskapazität Aufmerksamkeit vage Zielvorstellungen und Präferenzen Informationsentscheidungen

Agenda-Problem (Kenneth Arrow) Organisation der Entscheidungsprozesse

Grundproblem entsteht nicht erst durch Mehrpersonen-Organisation, wird aber durch sie entscheidend verschärft

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3 Ansätze der Controlling-Forschung

wissenschaftslogische Orientierung Praxeologisches (präskriptives) oder explikatives

Erkenntnisziel

Praxeologisch:

3.1 Harvard’s“Innovation Action Research”

Explikativ:

3.2 Informationsökonomischer Ansatz 

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Gestaltungsproblem des Informations- und Steuerungssystems: Methodologieproblem der Betriebswirtschaftslehre

Wie kann man sich betriebswirtschaftlich, aber wissenschaftlich sinnvoll

mit dem Informations- und Steuerungssystem einer Organisation befassen?

Ansätze „entscheidungsorientierte“ Betriebswirtschaftslehre Institutionenökonomische Analyse

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Praxeologisches Erkenntnisziel

Auf der Grundlage angenommener oder empirisch vorgefundener Ziele der

Akteure, Hypothesen über das Verhalten der von den

Entscheidungen betroffenen Dritten und technologischer Zusammenhänge

Entwicklung von Entscheidungsmodellen als Grundlage von Entscheidungsberatung

Suche nach optimaler Gestaltung im Sinne der angenommenen Ziele

Überprüfung: erreicht die Engineeringlösung ihr Ziel, dann deutet das auf die Richtigkeit der unterstellten Zusammenhänge hin.

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3.1 Harvard’s“Innovation Action Research”Methode F: Fallstudien

Man lernt aus Erfahrungen der Praxis, wie sich das Controllingsystem verbessern lässt.

Verständnisquelle: kontrollierte Eingriffe wenn sie ihr vorgegebenes Ziel erreichen, bestätigt dies

die „Theorie“. Grundlage: „Ökonomisches Verständnis“

implizite nicht außerhalb der Fallstudienerfahrung z.B.

auf logische Konsistenz geprüfte

„Theorie“. Vertreter: z.B.

Robert S. Kaplan (1998): „Innovation Action Research“

in Deutschland: Péter Horváth

Robert S. Kaplan,Prof. of Leadership

Development, Harvard

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Innovation Action Research Cycle

2. Teach and speakabout the innovation

3. Write articles andbooks

1. Observe anddocument innovative

practice

4. ImplementConcept in new

organizations

Base case

Initial implementation

Intermediateimplementations

Advancedimplementations

New Practices

Cases and

Feedbackand

Learning

Invitations

Create Changesin Practice

Managementand

OrganizationalPhenomena

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Probleme des „Innovation Action Research“-Programms BSC

Grenzen zum Consulting verschwimmen Motivation zu publizieren, Aufbau von

Wettbewerbsvorteilen Geheimhaltungswünsche der mitwirkenden

Unternehmen Analyserichtung durch Praxisinteresse bestimmt Publikationen als Advertising für die aufgebaute

Beratungskompetenz

Fallstudienmethode kann den praktischen Prozess nur begleiten, theoretische Analysen können ihm vorausdenken

„Theorie“ bleibt meist implizit, keine klare Modellierung der untersuchten Zusammenhänge

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3.2 Informationsökonomischer Ansatz 

Explikatives Erkenntnisziel Grundlage: Gleichgewichtskonzepte auf der

Basis des „homo oeconomicus“(vgl. Weimann, ²2000, Kapitel 2)

Grundansatz der klassischen ökonomischen Theorie

Alle Entscheider entsprechen dem Modell des „Homo oeconomicus“ jeder maximiert seinen eigenen Nutzen jeder unterstellt allen Rationalverhalten und geht davon

aus, dass jeder Entscheider allen anderen Rationalverhalten unterstellt

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Methode T: Theoretische Analyse

Fragestellung: lässt sich ein beobachtetes Phänomen, eine institutionelle Regelung

(z.B. ein Kostenrechnungssystem) als rational bezüglich eines

unterstellten Zielsystems erklären? Analyse von Anreizeffekten Ziele der Institution vorauszusetzen

werden vom Forscher „gewählt“, sind also vom Forschungsinteresse abhängig Entscheidung des Forschers ist jedoch ebenfalls

rational gesteuert: er wird nur Ziele unterstellen, von denen er annimmt, dass eine „Community“ sie teilt, z.B.

Effizienz : Verschwendung knapper Mittel vermeiden

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HO-Test (Karl Homann, zit. nach Weimann ²2000, S.47)

Ex-ante Analyse von Institutionen: die Institution wird einem Test unterzogen, ob sie im „worst case“, d.h. im Falle dass sie ausschließlich von eiskalt vom Eigeninteresse rational gesteuerten, jede Lücke ausnutzenden („opportunistischen“)

Individuen genutzt wird, im Vergleich zu alternativen Gestaltungen Effizienzvorteile bietet.

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„Positive Accounting Theory“ (siehe auch: Watts /Zimmerman 1986)

Wer eine Neuerung vorschlägt, sollte erklären, warum der zu verdrängende Grundsatz bisher „überlebt“ hat. (vgl. Lakatos 1974)

Jerold L. Zimmerman,University of Rochester

Ziel: Rationale Erklärung vorgefundener Rechnungslegungsregeln und –grundsätze

„Economic Darwinism Vorsicht bei Ratschlägen, etablierte

Grundsätze zugunsten von artifiziellen Neuerungen aufzugeben: Parabel von Murmeltieren und Grizzlybären (siehe Zimmerman, ³2000, p.10)