1 Menschenbilder - · PDF fileMenschen haben soziale Bedürfnisse, welche auch am Arbeitsplatz befriedigt werden ... 1.4.2.2 Integration des Individuums und der Organisation nach Chris

Wirtschaftspsychologie I WS 2006/2007

Wirtschaftspsychologie I: Arbeits- und Organisationspsychologie

1 Menschenbilder

1.1 Menschenbilder, Arbeit und OrganisationenDie wissenschaftliche Theoriebildung und und praktische Handlungen bauen auf „Men-schenbildern“ auf, die aktuell als selbstverständlich gelten.

Menschenbilder sind individuelle und soziale Konstruktionen, die im wissenschaftlichen Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und im Laufe der Zeit verändert werden.

1.1.1 ArbeitIm Begriff „Arbeit“ ist der Gegensatz zur Untätigkeit sowie die Konnotation der Mühe und Last enthalten.

1.1.2 OrganisationenOrganisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch Zwang, Be-lohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazu bringen, zur Errei-chung der Organisationsziele beizutragen.

Die fünf Hauptdimensionen der Organisationsstruktur sind Hierarchie, Arbeitsteilung, Kontrollspanne, beratende und entscheidende Positionen und Zentralisierung.

Die Organisationsstruktur bestimmt die Organisation der Tätigkeiten, die Personalpolitik des Unternehmens und die Art der Verteilung von Ressourcen.

1.1.3 Arbeits- und OrganisationspsychologieDie Arbeitspsychologie untersucht psychologische Auswirkungen der Arbeit auf das Indi-viduum, analysiert, wie zielgerichtete Tätigkeiten verrichtet werden und reflektiert Bewer-tungs- und Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeit und der Arbeitsumgebung.

Die Organisationspsychologie beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten in Orga-nisationen und untersucht diese auf Mikro-, Meso- und Makroebene.

Die Arbeits- und Organisationspsychologie hat im Laufe der Geschichte den Menschen als „homo oeconomicus“ (=„economic man“), als „social man“, „self actualizing man“ und schließlich als „complex man“ definiert.

1.2 Zur Zeit des „homo oeconomicus“Der „homo oeconomicus“ ist ein wirtschaftlich rational entscheidender, fiktiver Durch-schnittsmensch.

1.2.1 Frederick Winslow Taylor und die wissenschaftliche BetriebsführungDie wissenschaftliche Betriebsführung strebt die Optimierung von Arbeitsabläufen an.

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1.2.2 Hugo Münsterberg und die PsychotechnikHugo Münsterberg gilt als „Vater“ der Wirtschaftspsychologie.

Münsterbergs Psychotechnik bedeutet die Anwendung der Psychologie auf alle Lebens-bereiche.

Die Beziehung zwischen Arbeitszeit und Produktivität gewann an Bedeutung.

1.2.3 Vordenker ihrer Zeit

1.2.3.1 Kurt Lewin und die „zwei Gesichter der Arbeit“

Die „zwei Gesichter der Arbeit“ bedeuten einerseits Arbeit als Mühe und Anstrengung, andererseits Arbeit als sinnstiftend und zur Entwicklung des Menschen beitragend.

1.2.3.2 Hellpachs Aufgabenbegriff und das Konzept der Gruppenfabrikation

In der Gruppenfabrikation werden einzelne Teile der Fabrikation von einer Arbeitsgruppe hergestellt.

1.2.3.3 Diskussion über Aufgaben der „Wirtschaftspsychologen“ von 1920-1930

Arbeit setzt sich aus äußerer und innerer Anstrengung zusammen.

1.2.4 Klassische Organisationstheorien

1.2.4.1 Die Wissenschaftliche Betriebsführung nach Frederick Winslow Taylor

In der wissenschaftlichen Betriebsführung sind die technischen Abläufe der Produktion für die Organisationsstruktur bestimmend.

1.2.4.2 Die administrative Theorie nach Henry Fayol

Das Management erfüllt fünf Funktionen: Planen, organisieren, befehlen, koordinieren und kontrollieren.

1.2.4.3 Bürokratiemodell nach Max Weber

Wichtige Merkmale der Bürokratie: Arbeitsteilung, Formalisierung, Amtshierarchie und Trennung von Verwaltung und Eigentum.

1.2.5 Qualitätssicherungssystem ISO 900xDas Handbuch nach ISO9000 beschreibt den genauen Ablauf jeder Aufgabe in der Orga-nisation.

1.3 Zur Zeit des „social man“Menschen haben soziale Bedürfnisse, welche auch am Arbeitsplatz befriedigt werden sollen.

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1.3.1 Die Hawthorne-StudieGute soziale Beziehungen führen zu verbesserter Arbeitsleistung.

Der Hawthorne-Effekt ist ein Mythos mit imposanten Auswirkungen.

1.3.2 Die Human-Relations-BewegungIndividuelle Leistungssteigerung aber auch Leistungsminderung können aus den Grup-pennormen resultieren.

Arbeitspsychologen konzentrierten sich auf die sozialen Faktoren eines Unternehmens, organisatorische Strukturen wurden ignoriert.

1.3.3 Organisationstheorien

1.3.3.1 Rensis Lickerts partizipative Theorie

Überlappende Arbeitsgruppen verbinden Gruppen hierarchischer Ebenen miteinander und ermöglichen partizipative Entscheidungen

Die Teamfähigkeit der Mitarbeiter eines Unternehmens stellt eine Grundvoraussetzung für Lickerts Organisationkonzept dar.

1.3.3.2 Organisationen als „offenes System“

Die Organisation ist ein natürliches, in Interaktion mit der Umwelt stehendes System.

1.3.3.2.1 Chester Barnards kooperative Systeme

Organisationen sind soziale Systeme, die sich aus den Handlungen von zwei oder meh-reren Personen zusammensetzen.

Organisationen stehen in Verbindung mit anderen, externen Systemen.

1.3.3.2.2 Katz und Kahns Organisationsmodell als offenes, soziales System

In Organisationen werden Rohstoffe und Arbeitskraft („input“) in ein Produkt („output“) umgewandelt.

Eine Rolle ist ein spezifisches Verhaltensmuster einer Person, die eine bestimmte Positi-on im Unternehmen einnimmt.

1.3.3.2.3 Das soziotechnische System

Das technische und das soziale System hängen voneinander ab und beeinflussen sich gegenseitig.

1.4 Zur Zeit des „self-actualizing man“Arbeitnehmer streben nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz.

Führungskräfte sollen für intrinsisch motivierte Arbeit sorgen.

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1.4.1 Humanisierung der ArbeitZiel der Arbeitsorganisation ist eine positive Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter.

1.4.1.1 Die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow

Man unterscheidet fünf verschiedene voneinander abhängige Motivklassen von Defizit- und Wachstumsmotiven.

Die Aktivierung von ranghöheren Bedürfnissen hängt davon ab, ob die rangniedrigen be-friedigt sind.

Die ERG-Theorie unterscheidet zwischen „existence“, „relatedness“ und „growth“ Bedürf-nissen.

1.4.1.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, Mausner und Snyderman

Es gibt zwei voneinander unabhängige Kategorien von Faktoren, die Unzufriedenheit be-ziehungsweise Zufriedenheit auslösen: Hygienefaktoren und Motivatoren.

Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind keine gegensätzlichen Pole einer Dimension, son-dern zwei voneinander unabhängige Dimensionen.


1.4.2.1 Theorie X und Theorie Y von Douglas McGregor

Führungskräfte „glauben“ entweder an die Theorie X oder Theorie Y und führen Mitarbei-ter entsprechend unterschiedlich.

1.4.2.2 Integration des Individuums und der Organisation nach Chris Argyris

Das Verhalten von Arbeitnehmern hängt von individuellen Merkmalen, formalen Organisa-tionensstrukturen und informellen Gruppenprozessen ab.

1.4.2.3 Die Theorie der Firma von March, Simon und Cyert

Organisationen sind Systeme von Individuen, die Entscheidungen treffen.

Entscheidungen werden gemäß dem Konzept der „bounded rationality“ getroffen.

1.5 Zur Zeit des „complex man“Im „complex man“ wird inter- und auch intraindividuellen Unterschieden von Arbeitneh-mern Rechnung getragen.

Das Menschenbild des „complex man“ stellt an Führungskräfte hohe Ansprüche.

Lösungen sind nur für jeweilig bestimmte Situationen und Personen zu finden.

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1.5.1.1 Kontingenztheorien der Organisation

In Kontingenztheorien ist von allem die Umwelt eine bedeutsame moderierende Varia-ble.

Die Umwelt stellt die Summe aller Reize dar, die von außen auf die Organisation einwir-ken.

Umweltaspekte werden über Unsicherheit und Komplexität erfasst.

Mechanistische und organische Organisationen stehen sich auf einem Kontinuum ge-genüber.

1.5.1.1.1 Die Organisation als Informationsverarbeitendes System nach Jay Galbraith

Das Design von Organisationen soll der Unsicherheit ihrer Aufgaben angepasst sein.

Die zu verarbeitende Informationsmenge und die Verarbeitungskapazität der Organisa-tion sollen ausgewogen sein.

Das Verhalten der Organisationsmitglieder kann durch Anreize gesteuert werden.

1.5.1.1.2 Organisation als Ausdruck von Macht nach Henry Mintzberg

Organisationen sind Arenen, in denen um Macht gespielt wird.

Innere und äußere „influencer“ versuchen Macht über die Organisation zu gewinnen.

Die Art der Organisationsform hängt davon ab, ob Macht von außen oder von innen aus-geübt wird.

Die Effektivität einer Organisation hängt von der Erreichung eines Gleichgewichts aus sie-ben Motiven ab.

1.5.1.2 Die Theorie des Organisierens, nicht der Organisation, nach Karl Weick

Die subjektive Konstruktion von Wirklichkeit führt zu einer Vielzahl von möglichen Inter-pretationen der Realität.

Organisationen sind Einheiten, die ihre Welt und die eigene Identität ständig selbst kon-struieren.

1.5.1.3 Kulturtheorie von Edgar Schein

Organisationskultur ist ein Muster von Grundannahmen, welche von einer Organisation gelernt wurden, und den Mitgliedern der Organisation im Sozialisationsprozess weiterge-geben werden.

Werte sind soziale Prinzipien, Ziele und Standards, die in einer Organisation angestrebt werden. Normen sind Verhaltensregeln, die bestimmen, was im sozialen Kontext als nor-mal oder nicht normal zu gelten hat.

Kultur wird in sozialen Interaktionen entwickelt und geformt.

Die Organisationskultur wird von den Führungskräften getragen.

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1.5.2 New Public Management in der öffentlichen VerwaltungDas New Public Management soll die Effektivität und die Effizienz der öffentlichen Ver-waltung verbessern.

1.6 Ein Blick in die Zukunft

1.6.1 Veränderung von ArbeitsstrukturenDerzeit finden technische und gesellschaftliche Veränderungen und damit auch Verände-rungen der Arbeitsstrukturen statt.

Widersprüchliche Vorhersagen prognostizieren sowohl eine zukünftige Verknappung der Arbeit als auch ein Überangebot.

Kollektive und individuelle Telearbeit sind neue Arbeitsstrukturen.

1.6.2 Entsteht ein neues Menschenbild?Die Menschenbilder des „post modern man“ und des Wissensarbeiters wurden als Druchschnittsmodelle der heute arbeitenden Menschen geboren.

„Humankapital“ gewinnt in der Wissensökonomie an Bedeutung, während Kapital in Form von Rohstoffen und Boden weniger wichtig wird.

Die Persönlichkeit besteht aus Skills, Talenten und Smarts.

Führungskräfte sollen Visionen schaffen und der Arbeit Bedeutung und Sinn geben.

1.6.3 Neue Organisationskonzepte

1.6.3.1 Die lernende Organisation

Die lernende Organisation reagiert nicht nur auf externe Veränderungen, sonder n antizi-piert und steuert diese vorausschauend.

Lernen stellt sowohl für Individuen als auch für Organisationen einen Prozess der Aneig-nung von Informationen dar.

Single-loop Lernen in Organisationen bedeutet die Anpassung an zuvor definierte Orga-nisationsziele.

Beim double-loop Lernen kann die Richtgröße an veränderte Gegebenheiten angepasst werden.

Erfolgreiche, lernende Organisationen vereinen Personal Mastery, mentale Modelle, eine gemeinsame Vision, Team-Lernen und das Systemdenken in sich.

1.6.3.2 Die virtuelle Organisation

Virtuelle Unternehmen tauschen sich interaktiv mit Lieferanten und Kunden aus und stel-len in kurzer Zeit ein auf die Kundenwünsche abgestimmtes Produkt her.

1.6.4 Die feminine Theorie der konsensualen OrganisationIn der femininen Organisation wird versucht, die Arbeit menschlicher zu gestalten.

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Kontrolle und Entscheidungsmacht geht gleichberechtigt von allen Personen in der Orga-nisation aus.

2 Arbeitsgestaltung

2.1 Analyse der ArbeitDie Arbeitsanalyse zur Zeit des „scientific management“ hatte das Ziel, die effizienteste Ausführungsweise unabhängig von individuellen Eigenheiten zu entdecken.

Arbeitsanalyse kann entweder funktions- oder autonomieorientiert sein.

2.1.1 Auftrags- und BedingungsanalyseArbeitsbedingungen sind Gegebenheiten, die im Produktions- bzw. im Arbeitsprozess auftreten und die Arbeitstätigkeit und/oder das -ergebnis beeinflussen.

Äußere Arbeitsbedingungen können unmittelbar wirken, oder sie werden psychisch ver-arbeitet, durch die inneren Voraussetzungen „gebrochen“ und wirken so auf die Arbeitstä-tigkeit und das -ergebnis ein.

Die soziotechnische Systemanalyse liefert Ansätze für ein gemeinsame Optimierung des sozialen und technischen Systems.

2.1.2 TätigkeitsanalyseDie Tätigkeitsanalyse bezieht sich auf den Prozess, die psychische Struktur und Regula-tion menschlicher Arbeitstätigkeiten im Zusammenhang mit ihren Bedingungen.

2.1.2.1 Grundlagen der Handlungstheorie

Die Handlungstheorie versteht Arbeit als zielgerichtetes Handeln.

Handlungstheorien überwinden behavioristische Grundauffassungen der Arbeit durch einen kognitiv ausgerichteten Ansatz.

Zielgerichtete Handlungen sind die kleinste Einheit der Tätigkeitsanalyse.

Arbeitstätigkeiten werden als zielgerichtete Willenshandlungen verstanden.

Die psychische Struktur umfasst Arbeitsziele und die Regulation zur Zielerreichung.

2.1.2.1.1 Das operative Abbildsystem

Das operative Abbildsystem determiniert die Güte des an ihm orientierten Handelns.

Spitzenkönner verdanken ihre hervorragende Leistungen einem besonders effektiv aus-differenzierten operativen Abbildsystem.

Antriebsregulation bezeichnet das für zielführende Arbeitstätigkeiten erforderliche spezi-fische System von Willensvorgängen.

Ausführungsregulation bezeichnet Regulationsvorgänge, die die Arbeitsschritte auf ein ideell vorwegnehmbares Ziel hin steuern.

2.1.2.1.2 Sensumotorische Regulationsebene

Die psychologische Bewegungsanalyse konzentriert sich nicht auf den energetischen,

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sondern auf den informationellen Aspekt.

Die Analyserichtung darf nicht von sinnentleerten Einzelbewegungen ausgehen, sondern muss „top-down“ erfolgen.

2.1.2.1.3 Perzeptiv-begriffliche Regulationsebene

Signale vermitteln eine bestimmte nützliche Information über den zu regulierenden Ar-beitsprozess und verlangen eine Antwortreaktion.

Die korrekte Wiedererkennung von Reizen beziehungsweise Signalen hängt von deren Benennbarkeit ab.

2.1.2.1.4 Intellektuelle Regulationsebene

Denken läuft dem praktischen Handeln antizipierend und entwerfend voraus.

2.1.2.2 Zur Durchführung der Tätigkeitsanalyse

Die mittels Beobachtungsinterviews durchgeführten psychologischen Tätigkeitsanalysen dienen der Optimierung von Arbeitsweisen.

2.1.3 Verfahren zur Messung der Auswirkungen der Arbeit auf ArbeitstätigeJede psychologische Tätigkeitsanalyse muss auch die Auswirkungen der Arbeit auf Arbeit-stätige untersuchen.

2.2 Bewertung der ArbeitKriterien zur Bewertung der Arbeit sind Ausführbarkeit, Erträglichkeit, Zumutbarkeit und Zufriedenheit.

Humane Arbeit ist ausführbare, schädigungslose und beeinträchtigungsfreie Arbeit sowie persönlichkeitsförderliche Arbeit.

2.2.1 Das TätigkeitsbewertungssystemDas Tätigkeitsbewertungssystem ist ein objektives Verfahren zur Bewertung von Arbeit-stätigkeiten.

2.2.2 ArbeitszufriedenheitArbeitszufriedenheit korreliert positiv mit Leistung und negativ mit Fehlzeiten und Kündi-ungshäufigkeiten und führt zu einer höheren Bindung an den Betrieb.

2.2.2.1 Definition von Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit ist die generelle Einstellung zur Arbeit und vor allem die allgemein Bewertung der Arbeit.

Arbeitszufriedenheit wird auch als Übereinstimmung zwischen Erwartungen und tatsächli-chen Belohnungen oder als Absenz von Soll-Ist-Divergenz definiert.

Lerntheoretischen Erklärungen zufolge ist Arbeitszufriedenheit das Ergebnis von Kondi-tionierungsprozessen.

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2.2.2.2 Modelle der Arbeitszufriedenheit

Die Zweifaktoren-Theorie unterscheidet zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren.

Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit ergeben sich aus dem Vergleich zwischen der subjektiv für angemessen empfundenen Belohnung und der tatsächlichen Belohnung für die Arbeitsleistung.

Das Modell von Bruggemann et al. unterscheidet zwischen verschiedenen Formen von Arbeitszufriedenheit.

2.2.2.3 Korrelate der Arbeitszufriedenheit

Die Studien über Beziehungen zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsverhalten bestäti-gen immer wieder die Bedeutung von Moderatorvariablen.

Gerechtigkeit, vor allem die gerechte Verteilung von Ressourcen und damit Lohngerech-tigkeit, ist eine wichtige Erfahrung am Arbeitsplatz, die Zufriedenheit festigt.

Es bestehen Wirkungszusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleis-tung, Absentismus und Fluktuation.

2.2.2.4 Messung der Arbeitszufriedenheit

Die Messung der Arbeitszufriedenheit wird häufig kritisiert, unter anderem deshalb, weil „Zufriedenheit“ subjektiv und relativ ist.

2.2.2.4.1 Zur Problematik der Zufriedenheitsmessung

Beobachtungsstudien sind problematisch, weil Zufriedenheit ein subjektives, von außen kaum erschließbares Phänomen bleibt; Befragungsstudien sind problematisch, weil sie hohe kognitive Leistungen und die Bereitschaft dazu verlangen.

2.2.2.4.2 Tagebücher

Das Zeitstichprobentagebuch ist eine aufwendige, aber sehr effiziente Methode zur Un-tersuchung des Alltagsbefindens.

Das Ereignistagebuch dient der Untersuchung spezifischer, selten auftretender Themen.

2.2.2.4.3 Barometer der gesamtgesellschaftlichen Arbeitszufrieden-heit

Der Arbeitsklimaindex versucht Umbrüche und langfristige Entwicklungen bereits in ei-nem Frühstadium zu diagnostizieren.

2.2.3 Belastung und Stress

2.2.3.1 Definition von Belastung und Stress

„Stress“ meint im alltäglichen Gebrauch eine intensive Belastung, Frustration, emotionale Spannung, Daueraufmerksamkeit, Konzentration mit übermäßigem Druck, unmäßige For-derungen, etc.

Belastungen sind objektive, von außen auf den Menschen einwirkende Faktoren.

Beanspruchungen sind subjektive Folgen von Belastungen.

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2.2.3.1.1 Exkurs: Mobbing

Bei Mobbing wird eine Person häufig und über einen längeren Zeitraum von anderen un-ter Drucke gesetzt.

2.2.3.2 Stressmodelle

Nach dem „Allgemeinen Adaptations-Syndrom“ reagiert eine Person auf einen Stressor mit Alarm, Widerstand und Erschöpfung.

Nach dem Transaktionalen Stressmodell entsteht Stress dann, wenn die Anforderungen die Anpassungsfähigkeiten oder Ressourcen der Person zu sehr beanspruchen oder über-steigen.

2.2.3.3 Konsequenzen von Stress und Stressbewältigung

Der Burnout-Effekt wurde als Reaktion auf Stress in verschiedenen „helfenden Berufen“ beschreiben.

2.3 ArbeitsgestaltungArbeitssysteme sind durch die Wechselwirkungen zwischen sozialen und technischen Komponenten bestimmt.

Die Möglichkeit, die eigene Arbeit zu gestalten und Entscheidungen zu treffen, ist ein we-sentliches Kriterium persönlichkeitsförderlicher Arbeit.

2.3.1 Strategien der Arbeitsgestaltungkorrektiv

präventiv

prospektiv

2.3.2 Merkmale der AufgabengestaltungGanzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Möglichkeit der sozialen Interaktion, Autonomie, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit, Sinn-haftigkeit

2.3.3 Wege der psychologischen ArbeitsgestaltungSinnarme Arbeitsschritte ergeben auch dann kein sinnvolles Ganzes, wenn sie miteinan-der ausgetauscht werden: 0+0=0.

Geplante Arbeitsplatzwechsel „Job rotation“

Aufgabenerweiterung „Job enlargement“

Aufgabenanreicherung „Job enrichment“

Teilautonome Arbeitsgruppen

Gruppen im Betrieb

Qualitätszirkel erweitern die Arbeitskompetenz und binden den Einzelnen in den loyali-tätsfördernden Gruppenprozess ein.

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2.3.4 Vom „besten Weg“ zum Angebot von AlternativenEine beste, für alle Mitarbeiter optimale Arbeitsstruktur kann es nicht geben.

Statt „Arbeitsgestaltung durch Eignungsdiagostik“ sollte psychologisch sinnvoller Arbeits-gestaltung der Vorzug gegeben werden.

Durch die Berücksichtigung der inter- und intraindividuellen Differenzen und Individuali-sierung von Arbeitstätigkeiten können Stressfaktoren reduziert werden.

2.3.5 Arbeitsgestaltung und KulturDie Übertragung von Arbeitsgestaltungskonzepten von einem individualistischen Land auf kollektivistische Länder kann nicht bedenkenlos erfolgen.

3 Motivation

3.1 Einführung in die MotivationsforschungLeistung ist eine Funktion aus Fähigkeiten, Motivation und situativen Möglichkeiten.

Motivation ist ein Sammelbegriff für vielerlei psychische Prozesse und Effekte.

Motivation wird durch Introspektion und Verhaltensbeobachtung gemessen.

3.1.1 Intrinsische und extrinsische MotivationExtrinsisch motiviertes Verhalten erfolgt, weil die Realisierung eines Handlungsziels grati-fiziert wird.

Intrinsische Motivation resultiert aus der Ausführung der Handlung selbst.

„Flow-Effekt“ meint das völlige Aufgehen in einer Aufgabe.

Extrinsische Motivation scheint intrinsische zu vermindern.

Reizvolle Tätigkeiten verlieren durch Belohnung oder Verhaltenszwänge an Attraktivität.

3.1.2 Inhalts- und Prozesstheorien der MotivationInhaltstheorien gehen den inhaltlichen Faktoren der Arbeitsmotivation nach.

Prozesstheorien stellen Antrieb, Richtung und Ausführung von Handlungen in den Mittel-punkt.

3.1.2.1 Überblick über Inhaltstheorien

Macht-, Affiliations- und Leistungsmotivation sind die zentralen Punkte der Forschung Mc-Clellands.

Leistungsmotivation wird als Bestreben definiert, die eigene Tüchtigkeit in all jenen Tä-tigkeitsbereichen zu steigern oder möglichst hoch zu halten, in denen ein Gütemaßstab für verbindlich gehalten wird und deren Ausführung gelingen oder misslingen kann.

Innerhalb der Leistungsmotivation gibt es die beiden Motivtendenzen „Hoffnung auf Er-folg“ und „Furcht vor Misserfolg“.

Das Leistungsmotiv kann für die praktische Anwendung trainiert werden.

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3.1.2.2 Praktische Anwendungen der Inhaltstheorien

3.1.2.2.1 Mitarbeiter-Partizipations-Programme

“Employee involvement programs“ sollen das Commitment der Mitarbeiter fördern.

Qualitätszirkel tragen zur Steigerung der Produktivität bei, haben aber nur geringe Aus-wirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit.

Die Aktienbeteiligung von Mitarbeitern führt zu höherer Arbeitszufriedenheit, Motivation und Produktivität.

3.1.2.2.2 Arbeitsgestaltung durch Erweiterung des Handlungsspielraums

Job enlargement meint die Erweiterung des Aufgabenbereichs, ohne dass den Mitarbei-tern mehr Verantwortung übertragen wird.

Job rotation meint den Wechsel des Arbeitsplatzes innerhalb des Betriebes.

Job enrichment meint die Erweiterung des Aufgabenbereichs und der Eigenverantwor-tung der Mitarbeiter.

3.2 Prozesstheorien der MotivationDas Rubikon-Modell ist das kompletteste Modell der Prozesstheorien.

3.2.1 Prädezisionale Phase: WählenDie Erwartungs-mal-Wert-Theorien gehen davon aus, dass eine Person jene Alternative wählt, die ihr am liebsten ist.

Atkinsons „Modell der Risikowahl“ war lange Zeit die Theorie der Motivation schlechthin.

Jede Aufgabe beinhaltet eine gewisse Erfolgs- und Misserfolgswahrscheinlichkeit mit der Furcht vor Versagen.

Maximales Risiko bedeutet maximalen Stolz bei Erfolg.

Das Modell der Risikowahl kann sehr gut in der Arbeitswelt umgesetzt werden.

Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom verknüpft verschiedene Motivationsvariablen.

Aus der multiplikativen Verknüpfung zwischen Erwartung und errechneter Valenz des Handlungsergebnisses ergibt sich ein Maß der Anstrengung („force“).

Das Modell von Vroom gibt Handlungsanweisungen für Fragen der Personalforschung.

Aus methodischer Sicht ergeben sich Kritikpunkte.

Vroom schlägt neben dem Valenz- und Handlungsmodell ein Ausführungsmodell vor.

Heckhausens Modell berücksichtigt zusätzlich die Situation, in der eine Entscheidung ge-troffen wird.

Das Frageschema kann als Grundlage für Mitarbeitergespräche dienen.

Gegen die Erwartungs-mal-Wert-Theorien wurden zahlreiche kritische Stimmen erhoben.

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3.2.1.1 Praktische Anwendungen der Erwartungs-mal-Wert-Theorien

Variable Entlohnungsprogramme

Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene Entlohnungsprogramme

Variable Belohnungen

3.2.2 Präaktionale Phase: ZielsetzungDie Zielsetzungstheorie geht davon aus, dass Ziele motivierend wirken.

Konkrete, spezifische und herausfordernde Ziele führen zu höherer Anstrengung und Leis-tung.

Spezifische Ziele fördern die Leistung.

Die motivationalen Effekte scheinen bei vorgegebenen Zielen genau so stark zu sein wie bei partizipativ vereinbarten.

Hohe Zielbindung hat großen Einfluss auf die Leistung.

Ein klares Feedback hilft, den Leistungsstandard zu überprüfen.

Im Großen und Ganzen gibt es einen positiven Zusammenhang zwischen Rückmeldung und Leistung, Feedback kann mitunter aber auch zu Leistungsreduktion führen.

Feedback-Interventions-Theorie

Konkretes Feedback ist leistungseffizient.

Positive und negative Rückmeldungen haben differentielle Wirkungen auf Leistungen.

3.2.2.1 Praktische Anwendungen der Zielsetzungstheorie

In der betrieblichen Praxis sind Zielsetzungen ein probates Mittel der Führung.

3.2.2.1.1 Management by Objectives

Management by Objectives erfordert die Definition von Unternehmenszielen.

Das Management by Objectives bietet Chancen.

Das Management by Objectives beinhaltet Risiken.

3.2.2.1.2 Mitarbeitergespräche

Mitarbeitergespräche laufen nach klaren Regeln ab und dienen der Zielvereinbarung.

Es können sich Probleme beim Einsatz von Mitarbeitergesprächen ergeben.

3.2.3 Aktionale Phase: HandelnDer Odysseus-Mythos ist der handlungstheoretische Archetyp.

Der Willens- oder Volitionsbegriff hat in der Geschichte der Psychologie unterschiedliche Bedeutungen erfahren.

3.2.3.1 Handlungskontrolle

Verschiedene Strategien können die Realisierung von Zielen fördern.

Handlungsorientierte Menschen drängen auf die Umsetzung des Intendierten in Hand-

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lungen.

Lageorientierte Menschen hängen bei Missgeschicken ihren Gedanken nach.

Julius Kuhl entwickelte den Fragebogen zur Erfassung dreier Komponenten der Hand-lungs- versus Lageorientierung.

3.2.3.2 Ausführungskontrolle

Prozesse der Selbstregulation helfen, Ziele über die Zeit sowie über wechselnde Situa-tionen hinweg zu verfolgen.

Selbstregulation basiert auf Selbstbeobachtung, Selbstbewertung und Selbstreaktion.

Techniken der Selbstregulation finden in Selbstmanagement-Trainings praktische An-wendung.

3.2.3.3 Praktische Anwendungen der Handlungstheorie

Zeitmanagement-Konzepte wollen die Zeitverwendung optimieren helfen.

Beim Lean-Management werden einer Arbeitsgruppe möglichst alle mit produktiver Arbeit zusammenhängenden Aufgaben übergeben.

3.2.4 Postaktionale Phase: Bewertung

3.2.4.1 Kausalattribution

Unbefriedigende Leistungen drängen nach einer Ursachenklärung.

3.2.4.2 Gerechtigkeit

Die Frage ist wichtig, ob Aufwandskosten und Belohnungen in fairem Verhältnis zueinan-der stehen.

3.2.4.2.1 Verfahrensgerechtigkeit

Das Gerechtigkeitsempfinden steht in direktem Verhältnis zum „organizational citizen-ship behavior“.

3.2.4.2.2 Verteilungsgerechtigkeit

Das Homans'sche Konzept der Verteilungsgerechtigkeit funktioniert nach der Maxime „Gibst du Mir – geb ich Dir“.

Personen erleben ihr Gehalt als gerecht, wenn das Verhältnis zwischen eigener Leistung und eigenem Lohn dem Verhältnis der Leistung anderer und deren Lohn entspricht.

Personen wählen je nach persönlicher Situation unterschiedliche Vergleichspunkte.

„Innere Kündigung“ ist eine der Reaktionen auf die Wahrnehmung eines Ungleichge-wichts zwischen Leistung und Lohn.

3.2.4.3 Praktische Anwendungen der Gerechtigkeitsforschung

Die Gestaltung von Entlohnsystemen soll die Arbeitsmotivation sicherstellen.

Die Höhe der Motivation ist abhängig von der persönlichen Wahrnehmung des Leistungs-

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vergütungssystems.

Anerkennungsmodelle werden eingeführt, um Gerechtigkeit zu fördern.

4 Führung

4.1 Einführung in die Führungsforschung

4.1.1 Was ist unter Führung zu verstehen?

4.1.2 Führung, Macht und EinflussDas Naheverhältnis von Führung zu Macht haben French und Raven in ihrer einflussrei-chen Typologie von Macht beschrieben.

Identifikationsmacht und Charisma sind nicht auf Vorgesetzte beschränkt.

Manipulation ist im Gegensatz zu Macht einseitig und nicht explizit.

Autorität und Herrschaft üben ihre Einflussnahme auch einseitig aus, aber stets auf legi-timen Grundlagen.

4.1.2.1 Praktische Anwendungen des Machtkonzepts

4.1.3 Effektivität von FührungFührungserfolg ist der Grad, zu dem die unterstellte Organisationseinheit gesetzte Ziele erreicht.

4.1.4 Einteilung der Ansätze in der Führungsforschung

4.2 EigenschaftsansätzeDer Ansatz, dass die Eigenschaften von Personen in Führungspositionen den Führungs-erfolg wesentlich beeinflussen, gilt als überholt.

4.2.1 Praktische Anwendungen der EigenschaftstheorienDie praktische Relevanz des Eigenschaftsansatzes beschränkt sich auf die Selektion von Führungskräften.

4.3 VerhaltenstheorienVerhaltenstheorien der Führung gehen von bestimmten Verhaltensstilen aus und basie-ren u.a. auf Jobanalysen.

4.3.1 Zwei-Faktoren-Führungstheorien„Consideration“ beschreibt den Grad an Mitarbeiterorientierung, „Initiating Structure“ je-nen der Aufgabenorientierung.

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4.3.2 „Managerial Grid“-ModellDer als Team-Management bezeichnete Verhaltensstil führt laut Grid-Modell immer zu Führungserfolg.

Die theoretisch-empirische Fundierung des Grid-Modells ist mangelhaft.

4.3.3 Praktische Anwendung der Verhaltenstheorien

4.4 KontingenztheorienKontingenztheorien gehen davon aus, dass die Effektivität eines Führungsstils vom Vor-handensein bestimmter Situationsmerkmale abhängt.

4.4.1 Situative Reifegradtheorie von Hersey und Blanchard

4.4.2 Kontinuumstheorie von Tannenbaum und SchmidtJe nach autoritärem oder kooperativem Führungsstil variiert der Entscheidungsspiel-raum der Mitarbeiter.

4.4.3 Kontingenzmodell von FiedlerDie Führer-Mitarbeiter-Beziehung beschreibt das persönliche Vertrauen und den gegen-seitigen Respekt der Beteiligten.

Die Positionsmacht beschreibt die Möglichkeiten der Führungskraft, die Geführten in ih-rem Sinn zu beeinflussen.

Die Aufgabenstruktur wird durch die Skalierung von Aspekten der Aufgabe definiert.

4.4.4 Weg-Ziel-Theorien der Führung

4.4.5 Normatives Entscheidungsmodell von Vroom und YettonMittels Entscheidungsbaum wird eine Diagnose durch Fragen zu Problemattributen und Situationscharakteristika erstellt.

4.4.5.1 Praktische Fallbeispiele zur Übung des Modells

4.4.6 Attributionstheoretischer AnsatzDer attributionstheoretische Ansatz umfasst Prozesse der sozialen Wahrnehmung und Ur-sachenzuschreibung.

4.5 Aktuelle Ansätze in der Führungsforschung

4.5.1 Charismatische FührungCharismatische Führung basiert auf Zukunftsvisionen, traditionelle Führungstheorien konzentrierten sich auf aufgaben- und personenzentriertes Führungsverhalten.

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Viele Definitionen von Vertrauen betonen die Zukunftsgerichtetheit und Abhängigkeit von unsicheren Faktoren.

Vertrauen ist das Ergebnis einer reziproken Beziehung zwischen Vertrauendem und Ziel-person.

Man unterscheidet zwischen kalkülbasiertem, wissensbasiertem und identifikationsbasier-tem Vertrauen.

4.5.2 Transaktionale und transformationale Führung

4.5.2.1 Transaktionale Führung

4.5.2.2 Transformationale Führung

Kritik an charismatischen Führungskonzepten bezieht sich auf die Befürchtung der Wie-derbelebung des „Great Man“ als Führungsideologie.

4.5.2.3 Astro Airlines – eine Fallstudie

4.6 Frauen und FührungDer Arbeitsmarkt ist von einer geschlechtsspezifischen Teilung geprägt.

Die Anzahl jener weiblichen Führungskräfte, die es bis an die Spitze von Organisationen schafft, ist mit einem Anteil von drei bis vier Prozent noch immer gering.

In einer Reihe von Studien konnte nachgewiesen werden, dass der Prototyp eines „guten“ Managers männlich und nicht weiblich ist.

StrukturMenschenbilder

● homo oeconomicus○ Wissenschaftliche Betriebsführung (Taylor)○ Psychotechnik (Münsterberg)○ „Zwei Gesichter der Arbeit“ (Lewin)○ Arbeitsbegriff, vollständige Aufgabe, Gruppenfabrikation (Hellpach)○ Organisationstheorien

■ Wissenschaftliche Betriebsführung (Taylor)■ Administrative Theorie (Henri Fayol)■ Bürokratiemodell (Max Weber)

○ Qualitätssicherungssystem ISO 900x● social man

○ Hawthorne-Studie○ Human-Relations-Bewegung○ Organisationstheorien

■ Partizipative Theorie (Rensis Lickert)● Theorie von den vier Systemen● überlappende Arbeitsgruppen („linking pins“)

■ Offene Systeme● Kooperative Systeme (Chester Barnard)● Offenes, soziales System (Katz und Kahn)

○ input, output, throughput

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○ 4 Stadien○ arbeitsbezogene Rollen○ dynamisches System○ demokratische Entscheidungen○ Autorität durch Gleichgestellte

● Soziotechnisches System (Trist, Emery)○ teilautonome Arbeitsgruppen○ partizipatives Design

● self-actualizing man○ Humanisierung der Arbeit

■ Bedürfnispyramide (Maslow)■ ERG-Theorie (Alderfer)■ Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg, Mausner und Snyderman)■ Organisationstheorien

● Theorie X und Theorie Y (Douglas McGregor)● Integration des Individuums und der Organisation (Chris Argyris)● Theorie der Firma (March, Simon und Cyert)

○ System von Individuen, die Entscheidungen fällen○ bounded rationality (begrenzte Informationsverarbeitungskapazität)○ Koalitionen, side payments○ relativer Vorteil bzgl. Arbeitsteilung

● complex man○ Organisationstheorien

■ Kontingenztheorien● Organisation als informationsverarbeitendes System (Jay Galbraith)

○ Unsicherheit, Informationsmenge○ Verarbeitungskapazität, 4 Wege für optimales Verhältnis

■ Verringerung der Leistung, Reserven■ Aufteilung von Abteilungen■ vertikale Informationssysteme■ laterale Beziehungen

○ Belohnungssysteme● Organisationsdesign als Ausdruck von Macht (Henry Mintzberg)

○ Macht, influencers○ 5 Elemente: ausführendes Organ, Leitungsspitze, mittleres

Management, technisches System, unterstützendes System○ 6 Organisationsformen: Instrumente, geschlossenes System, Mission,

Autokratie, Meritokratie, politische Arena■ Theorie des Organisierens, nicht der Organisation (Karl Weick)

● Konstruktion der Wirklichkeit, sense-making, 3 Stufen, ■ Kulturtheorie (Edgar Schein)

● Organisationskultur● Artefakte: beobachtbare Zeichen und Symbole● Werte und Normen: soziale Prinzipien, Ziele, Standards● Grundannahmen

○ New Public Management● Ein Blick in die Zukunft

○ Veränderung der Arbeitsstruktur○ Entsteht ein neues Menschenbild○ Neue Organisationskonzepte

■ Die lernende Organisation (Argyris, Schön, Senge)■ Die virtuelle Organisation

○ Die feminine Theorie der konsensualen Organisation

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Arbeitsgestaltung● Analyse der Arbeit

○ Auftrags- und Bedingungsanalyse○ Tätigkeitsanalyse

■ Handlungstheorie● psychische Struktur● Operatives Abbildsystem

○ TOTE / VVR○ Antriebsregulation / Ausführungsregulation

● Sensomotorische Regulation (informationeller Aspekt, mentales Training)● Perzeptiv-begriffliche Regulationsebene (Signale, Sprache)● Intellektuelle Regulationseben (kognitive Analyse)

■ Durchführung○ Auswirkung der Arbeit auf Arbeitstätige

■ Motivationspotential● = (Vielseitigkeit + Ganzheitlichkeit + Bedeutung) / 3 * Rückmeldung *

Autonomie● Bewertung der Arbeit

○ Bewertungsebenen: Ausführbarkeit, Schädigungslosigkeit, Beeinträchtigungsfreiheit, Persönlichkeitsförderlichkeit

○ Das Tätigkeitsbewertungssystem○ Arbeitszufriedenheit

■ Definition■ Modelle

● Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg et.al.)● Erwartung und Erfüllung (Lawler)● Formen der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann

■ Korrelate● Moderatorvariablen● Leistungs-Lohn-Vergleich, Equity-Theorie● Typologie von Reaktionen: konstruktiv-destruktiv vs. aktiv-passiv● Commitment, Investitionsmodell (Rusbult)

■ Messung● Problematik: Subjektivität der Realität, Subjektive Strukturen, soziale

Erwünschtheit, ..., spezifische vs. globale Fragen (Reihenfolge), Antwortalternativen (Differenziertheit)

● Gesamtgesellschaftliche Arbeitszufriedenheit: Arbeitsklimaindex○ Belastung und Stress

■ Definition● Eustress und Distress● Belastung <-> Beanspruchung● Mobbing

■ Stressmodelle● Allgemeines Adaptations-Syndrom (Selye): Alarm, Widerstand,

Erschöpfung● Transaktionales Stressmodell (Lazarus): kognitive Bewertung, prim. und

sek. Bewältigung■ Konsequenzen

● Burnout● Arbeitsgestaltung

■ soziotechnisches System● Strukturmerkmale● primäre und sekundäre Aufgabe

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● Tätigkeitsspielraum○ Strategien der Arbeitsgestaltung (korrektiv, präventiv, prospektiv)○ Merkmale der Aufgabengestaltung

■ Gestaltungsmerkmale■ vollständige Aufgabe

○ Wege der psychologischen Arbeitsgestaltung■ Job rotation■ Job enlargement■ Job enrichment■ Teilautonome Arbeitsgruppen■ Gruppen im Betrieb (Qualitätszirkel, Gesundheitszirkel, Lernwerkstatt)

○ Vom „besten Weg“ zum Angebot von Alternativen■ flexible Arbeitsgestaltung■ differentielle Arbeitsgestaltung■ dynamische Arbeitsgestaltung

○ Arbeitsgestaltung und KulturMotivation

● Einführung in die Motivationsforschung○ Intrinsische und extrinsische Motivation (+Flow-Erlebnis)○ Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation

■ Überblick über Inhaltstheorien● Maslow● ERG-Theorie (Alderfer)● Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg et.al.)● Theorie X und Theorie Y (McGregor)● Macht-, Affiliations- und Leistungsmotivation (McClelland)

○ Hoffnung auf Erfolg vs. Furcht vor Misserfolg○ TAT: Bilder von den Covern der 5 Wirt.psy.I Büchern

■ Praktische Anwendung der Inhaltstheorien● Mitarbeiter-Partizipations-Programme

○ Qualitätszirkel○ Aktienbeteiligung

● Arbeitsgestaltung durch Erweiterung des Handlungsspielraums○ Job enlargement○ Job rotation○ Job enrichment○ Job-characteristics-model, Motivationspotential

● Prozesstheorien der Motivation○ Prädezisionale Phase: Wählen

■ Erwartungs-mal-Wert-Theorien● Attraktivität = Erwartung * Wert

■ Modell der Risikowahl● Wahl des Anspruchsniveaus

○ Tendenz, Erfolg anzustreben = Motivation * Anreiz * Wahrscheinlichkeit

■ Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE-Theorie)● Ausführungsmodell (Vroom)● Prozessmodell

■ erweitertes Modell nach Heckhausen (Situation)■ Praktische Anwendungen der Erwartungs-mal-Wert-Theorien

● Variable Entlohnungsprogramme● Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene Entlohnungsprogramme● Variable Belohnungen

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○ Präaktionale Phase: Zielsetzung■ Theorie der Zielsetzung (Latham, Locke)

● Feedback-Interventions-Theorie■ Praktische Anwendungen der Zielsetzungstheorie

● Management by Objectives● Mitarbeitergespräche

○ Aktionale Phase: Handeln und Kontrolle■ Theorie der Handlungskontrolle (handlungs-, lageorientiert)■ Ausführungskontrolle, Theorie der Selbstregulation■ Praktische Anwendungen der Handlungstheorie

○ Postaktionale Phase: Bewertung■ Kausalattribution, Attributionstheorien■ Gerechtigkeit

● Verfahrensgerechtigkeit● Verteilungsgerechtigkeit

○ innere/äußere Kündigung○ Equity-Theorie (Adam)○ Reaktionen

■ Praktische Anwendungen der GerechtigkeitsforschungFührung

● Einführung in die Führungsforschung○ Führung○ Führung, Macht und Einfluss○ Effektivität von Führung○ Einteilung der Ansätze in der Führungsforschung (Jago)

■ Universelle Führungsansätze■ Kontengenzansätze (situative Gegebenheiten)■ Persönlichkeitsansätze (Persönlichkeit)■ Verhaltensansätze (Verhalten von Führern)

● Eigenschaftsansätze○ „Great man“ Theorien

● Verhaltenstheorien○ Führungsstiltopologie (Kurt Lewin): demokratisch, autokratisch, laissesz-faire○ Zwei-Faktoren-Führungstheorien

■ Fleishman (Consideration, Initiating Structure)■ Lickert (produktionszentriert, personenzentriert)

○ „Managerial Grid“-Modell (Aufgabenorientierung vs. Personenorientierung)● Kontingenztheorien

○ Situative Reifegradtheorie (Hersey, Blanchard)○ Kontinuumstheorie (Tannenbaum, Schmidt)○ Kontingenzmodell (Fiedler)○ Weg-Ziel-Theorien (House)

■ Führer: Weg ebnen, motivieren■ Situationsvariablen: außerhalb und innerhalb der Mitarbeiter■ 4 Führungsstile:

● Unterstützende Führung● Direktive Führung● Partizipative Führung● Leistungsorientierte Führung

○ Normatives Entscheiungsmodell (Vroom, Yetton)○ Attributionstheoretischer Ansatz

● Aktuelle Ansätze in der Führungsforschung○ Charismatische Führung

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■ Vertrauen○ Transaktionale und transformationale Führung

■ Transaktionale Führung■ Transformationale Führung

● Frauen und Führung

Zusammenfassung des Buches zur Vorlesung Wirtschaftspsychologie I im WS 2006/2007 von Prof. Erich Kirchler.

Kirchler E. (2005). Arbeits- und Organisationspsychologie. Wien: WUV

Fragen:12 uhr termin, gruppe b:langfragen:

● erg theorie + vergleich mit maslow [103, 328, Folien S. 87-90]○ Existence, Relatedness, Growth○ auch Aktivierung von niederen Stufen○ 4 Prinzipien, 7 Grundaussagen

● fiedlers kontigenzmodell [445]○ Situationsansatz○ LPC-Maß○ 3 Situationsaspekte: Führer-Mitarbeiter-Beziehung, Positionsmacht,

Aufgabenstruktur○ 8 Situationstypen: Beziehung – Struktur – Macht○ personenorientiert bei Typen 4-6○ Kritik: psychometrische Qualität, Gewichtung, Isolierbarkeit, nur

Gruppenleistung als Maß für Effektivität, nur statische Betrachtung, keine Prognose

mc:● job rotation (mehr Aufgaben, nicht mehr Verantwortung, horizontale Ebene) [306,

339]● katz&kahn [79ff]● warum a&o wichtig ist● Equitiy Theorie, Lohnvergleich (input und output von mir und von anderen, nicht

throughput) [256, 401]● organisation nach wissenschaftliche betriebsführung [29, 45]● aufzählen!: 6 modelle von arbeits(un)zufriedenheit, weiß leider nicht mehr von wem

[250]○ progressive Arbeitszufriedenheit○ stabilisierte Arbeitszufriedenheit○ resignative Arbeitszufriedenheit○ Pseudo-Arbeitszufriedenheit○ Fixierte Arbeitsunzufriedenheit○ Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit

● warum menschenbilder wichtig für die forschung sind [18]● intellektuelle Regulationsebene (kognitive Beurteilung oder so) [226]● Consideration/initiating structure, bei welcher Kombination ist die Leistung hoch?

(wenn beide hoch sind und wenn Cons niedrige und Init hoch) [433]● Hackman und Oldham, was NICHT wichtig ist bei Gestaltung der Arbeit (keine

Antwort war richtig von: Vielfalt, Autonomie, Ganzheitlichkeit, Bedeutung) [232, 340]

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11h termin gruppe a2 glaub ich:langfragen:

● equity theorie, wie ein arbeiten auf lohnvergleiche oder so reagieren kann [256, 401]○ Vergleich: mein Lohn : mein Input <=> andere Lohn : andere Output○ Bezugsgruppe abhängig von Schuldbildung○ Unterbezahlung, Stücklohn: mehr Stück, weniger Qualität○ Überbezahlung, Stücklohn: weniger Stück, mehr Qualität○ Unterbezahlung, Zeitlohn: weniger Stück und/oder weniger Qualität○ Überbezahlung, Zeitlohn: mehr Stück und/oder mehr Qualität○ h:h = h:h: keine Änderung, Verbleib, Leistung wie bisher, Zufriedenheit○ n:h < h:h: Unterbezahlung, Unzufriedenheit○ h:n > n:n: Überbezahlung, Schuldgefühle○ n:h = n:h: keine Änderung, Warten auf Gelegenheit zum Jobwechsel○ h:h = n:n: ok○ n:h << h:n: Unterbezahlung, Ungerechtigkeit und Unzufriedenheit○ Reaktion: Input ändern, Output ändern, Leistung auf-/abwerten, andere Leistung

auf-/abwerten, Vergleichsanker ändern, innere/äußere Kündigung● modell von jago+bsp. für jede führungstheorie [424]

○ universelle vs. Kontingenztheorien über Persönlichkeits- vs. Eigenschaftstheorie○ Eigenschaftstheorien: „great man“-Theorien, ○ Verhaltenstheorien: Fleishman (Consideration vs. Initiating Structure), Likert

(produktzentriet vs. personenzentriert), Managerial grid (Personen- vs. Aufgabenorientierung)

○ Kontingenztheorien m. Eigenschaften: Kontingenzmodell (Fiedler), ○ Kontingenztheorien m. Verhalten: Situative Reifegradtheorie (Hersey,

Blanchard), Kontinuumstheorie (Tannenbaum, Schmidt), normatives Entscheidungsmodell (Vroom, Yetton)

mc:● 6 regeln der prozeduralen fairness: konsistenz und korrekturmöglichkeit [399]● was auf die theorie der firma zutrifft: bounded rationality [118]● 4 führungsstile von house aufzählen [450]

○ unterstützende Führung○ direktive Führung○ partizipative Führung○ leistungsorientierte Führung

● ursachen von mobbing aufzählen [286]○ Organisation: stresshafte organisatorische Merkmale○ Angreifer: Macht, Konkurrenz○ soziale Gruppe○ Betroffener: Persönlichkeitsmerkmale, soziale Anpassung○ Antipathie

● antriebsregulation: der satz mit willensvorgängen [216]● kritik an wissenschatflicher betirbsführung: one best way, kopf-hand-teilung,

arbeitsteilung [33]● positionsmacht: stellung in der firma [413]● job enlargement: aufgaben zusätzlich übernehmen [306, 339]● worum es bei der theorie x;Y geht: vorurteile, selbsterfüllende prophezeiungen [109,

329]]● Etzione zu welcher Organisation die Internalisierenden Werte gehören oder so

ähnlich: normative [20]

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Langfragen:● Zielsetzungstheorie [363]

○ Ziele wirken motivierend○ lenken Aufmerksamkeit auf handlungsrelvante Information, regulieren Ausdauer

und Anstrengung○ schwierige, herausfordernde und erreichbare Ziele; herausfordernde und

präzise und spezifische Ziele○ Aufgaben- vs. Zielschwierigkeit○ Leistung über Zielschwierigkeit○ klare Definition: Zielinhalt, Zielausmaß und Zeitrahmen○ einsichtige Begründung für vorgegebene Ziele○ Zielbindung -> Leistung○ Moderatorvariablen zwischen Zielsetzung und Leistung: Selbstwirksamkeit,

Rückmeldung● Handlungstheorie von HACKER & Beispiele für die einzelnen Ebenen [207-228]

○ Arbeit: zielgerichtete Willenshandlung○ Ziel: erzeugtes Produkt, ideelle Vorwegnahme○ Antriebsregulation + Ausführungsregulation (sensumotorische, perzeptiv-

begriffliche, intellektuelle Ebene)○ Handlung: in sich geschlossene Einheit der Tätigkeit○ psychologische Struktur: innere Abbildung der objektiven

Aufgabenbeschaffenheit, Tätigkeit so ausrichten, dass Ist- in Soll-Zustand überführt wird, besteht aus:■ Entwürfen von Handlungsprogrammen■ Entscheidungen über Wege und Abfolge■ Kontrolle von Soll-Ist-Divergenzen.

○ operatives Abbildsystem: inneres Modell des gewünschten Zielzustands und des Wegs der Zielerreichung, Ausführungsbedingungen, Regulation der Tätigkeit, Rückkoppelungen, Spitzenkönner, TOTE, VVR, Antriebsregulation + Ausführungsregulation

○ Sensumotorische Regulationsebene: Bewegungen als afferent-sensorisches Phänomen, Analyse top-down, Gestaltung von Bedienteilen, Training direkt und indirekt (vorstellungsmäßig vollzogen oder wahrnehmungsmäßig mitvollzogen)

○ Perzeptiv-begriffliche Regulationsebene: Sprache und Signale, funktional bedeutsame Reize, Aufforderungscharakter, Mess- und Anzeigeinstrumente, 7±2, Sprache, Benennbarkeit von Reizen

○ Intellektuelle Regulationsebene: kognitive Analyse der Arbeit, antizipierende, organisierende und planende Tätigkeit, Herstellung von Ordnung in der Welt, Beurteilung von Prozessen und Resultaten, Transformation von Reizmustern (intellektuell), Prozessrechner sollen das abnehmen

Aufzählungen:● Theorie der 4 Systeme nach LIKERT [69]● 3 Aspekte von Fiedlers Kontingenztheorie [445]

○ Führer-Mitarbeiter-Beziehung: Vertrauen, Respekt, Gruppenatmosphäre○ Positionsmacht: Möglichkeit die Mitarbeiter zu beeinflussen, Belohnung und

Bestrafung○ Aufgabenstruktur: klares Ziel, wenige Lösungsmöglichkeiten, genaue Kriterien

für Richtigkeit von EntscheidungenMC-Fragen:

● Feminine Theorie von ROTHSCHILD [191]● Inhaltstheorien der Motivation [327]● Zu welchen Führungstheorien zählt man die Theorie von Vroom & Yetton?

(Kontingenztheorie) [452]

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● Antriebsregulation nach HACKER [216]● Wertkonflikt [418]● Objektive Faktoren der Arbeitsgestaltung [297?]● Was sind Gruppennormen [66]● Infoverarbeitendes System (GALBRAITH) [134]

langfr waren ● ERG-modell [103, 328]● Commitment von Rusbult [260]

○ Bindung an Organisation = Commitment○ hoch bei

■ hoher Zufriedenheit; bei● hohen Gewinnen● geringen Kosten

■ hoher Investition (Zeit, Energie)■ wenigen Alternativen (andere potentielle Beziehungen)

○ auch unzufriedene Mitarbeiter bleiben bei hohen Investitionen und aus Mangel an Alternativen

○ geringer Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Fluktuation○ Commitment positiv für Involvement und Identifikation

mc:● 3 arten von valenz [357?]● eigenschaften von führungspers [427]● hygienefaktoren [105, 248]● welcher führungstheorie entspricht (hab ich vergessen was) ?● irgendwas mit kirchler-theorie über subjektive arbeit ?● Entscheidungsspielraum [444]● Reward power [412]● Führungsstile der Sit. Reifegradstheorie (selber hinschreiben) [440]● 3 Punkte der vollständigen Aufgabe von Ulich (selber hinschreiben) [97, 305]● Kontrollspanne [22]● Organisation nach Etzione [20]● transaktionale Führung [467]

Langfragen:● Anhand eines Beispiels sollten man das normative Entscheidungsmodell von

Vroom und Yetton, und die Fragen erklären. Weiters sollte man die Regeln zur Erhöhung der Akzeptanz näher ausführen. [452]○ Entscheidung: Verfahren mit/ohne Mitwirkung der Mitarbeiter (5 Stile)○ Entscheidungsbaum: 7 Frage über Situation, ergibt Empfehlung für

Entscheidungsstil○ Effizienz: Zeiterfordernis, Akzeptanz, Qualität○ Bsp.: Ankauf von 4 Druckern für die Abteilung, Abteilungsleiter und 7

Projektleiter, Drucker in Räume der 8 Personen, 4 müssen weiter gehen■ Qualitätserfordernis: nein■ Akzeptanz wichtig: ja■ autoritäre Entscheidung, Akzeptanz: nein■ -> GII

○ Erhöhung der Akzeptanz:■ Akzeptanz wichtig -> kein A I/II■ Akzeptanz wichtig und unterschiedliche Meinungen -> kein A I/II, B I■ Qualität egal, Akzeptanz wichtig -> G II■ Akzeptanz wichtig, autoritäre Entscheidung nicht akzeptiert, nicht

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Organisationsziele teilen -> G II○ Erhöhung der Qualität:

■ Führungskraft zu wenig Information -> kein A I■ Mitarbeiter zu wenig Information -> kein GII■ zu wenig Information und unstrukturiertes Problem -> kein AI/II, B I

● Probleme bei der Messung von Arbeitszufriedenheit, Ansatz um diesen Schwierigkeiten zu vermindern [265]○ Beobachtung: von außen kaum erkennbar○ Befragung: vergangene Ereignisse, Bewertung, Verrechnung, hoher kognitiver

Aufwand, notwendige Bereitschaft○ Subjektivität der Realität: unterschiedliche subjektive rekonstruktion der Umwelt○ Subjektive Strukturen: Fragebogen entspricht nicht der subjektiven kognitiven

Struktur○ Soziale Erwünschtheit: insbes. Zufriedenheit○ Banale Ereignisse und Stereotype: schlecht erinnerte alltägliche Erfahrungen,

Rekonstruktion aus Stereotypen○ Verfügbarkeitsheuristik: Abrufbarkeit aus dem Gedächtnis○ Rekonstruktion und Rationalisierung: Intensität vergessen, rationalisiert und neu

konstruiert, logisch kohärent○ Präferenzinstabilität: Präferenzen in Vergangenheit oder Zukunft schwer

einzuschätzen, Spitzen-Ende-Regel○ Stimmung und Bewertung: stimmungskongruente Erfahrungen werden besser

erinnert, Stimmung als Informationsquelle○ Differenziertheit: Raumarchitektur, Wohnatmosphäre○ Spezifische versus globale Fragen: Reihenfolge○ Antwortalternativen: Differenzierheit○ Verbesserung: Tagebücher, Zeitstichprobentagebuch, Paartagebuch,

Ereignistagebuch, eigene Inhaltsanalyse■ Vorteile: lebhaft erinnert, im Kontext, Kontakte und Aktivitäten

MC:● bei welchen entscheidungstechniken ist die Qualität der ideen hoch? (steht in der

tabelle im entscheidungsbuch, die ich mir natürlich nicht so genau angeschaut hab..)

● einige regeln der problembearbeitung können gelernt und generalisiert werden. welche verhindert, dass man immer wieder zurück zu einem bereits erreichten problemzustand kommt? (da war keine antwort richtig, weil die anti-looping regel nicht angeführt war!)

● was besagt der hindsight bias?● deskiptionsmodelle beschreiben entscheidungen.... (wie sie tatsächlich im alltag

getroffen werden war anzukreuzen)● führungstypologie nach jago. was besagt der eigenschaftsansatz? [424]● welche reaktionen kann eine person bei der wahrnehmung eines ungleichgewichts

zwischen leistung und lohn setzen? [256, 404]● über was gibt der arbeitsklimaindex auskunft? (da waren 4 von den variablen aus

der langen liste auf seite 91 im arbeitsgestaltungsbuch angeführt) [280]● was gehört zur sensumotorischen regulationsebene oder so ähnlich (ich glaub da

war auch keines richtig...) [217]● merkmale vom new public management [163]● organisation als informationsverarbeitendes system nach galbraith (da waren auch

ein paar merkmal angeführt) [134]

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Organisationstheorien● „homo oeconomicus“

○ Wissenschaftliche Betriebsführung (Taylor)○ Psychotechnik (Münsterberg)○ Zwei Gesichter der Arbeit (Lewin) (Vordenker)○ Vollständige Aufgabe, Gruppenfabrikation (Hellpach) (Vordenker)○ Administrative Theorie (Fayol)○ Bürokratiemodell (Weber)○ Qualitätssicherungssystem ISO 900x

● „social man“○ Partizipative Theorie (Likert)○ Kooperative Systeme (Barnard) (offenes System)○ Offenes, soziales System (Katz, Kahn)○ soziotechnisches System (Emery, Thorsrud, Trist, ...)

● „self-actualizing man“○ Theorie X und Theorie Y (McGregor)○ Integration des Individuums und der Organisation (Argyris)○ Theorie der Firma (March, Simon, Cyert)

● „complex man“○ Organisation als informationsverarbeitendes System (Galbraith) (Kontingenz-

theorie)○ Organisationsdesign als Ausdruck von Macht (Mintzberg) (Kontingenztheorie)○ Theorie des Organisierens, nicht der Organisation (Weick)○ Kulturtheorie (Schein)○ New Public Management

● Ein Blick in die Zukunft○ Lerndende Organisation (Argyris, Schön, Senge)○ Virtuelle Organisation (Davidow, Malone)○ Feminine Theorie der konsensualen Organisation (Rothschild)

Inhaltstheorien der Motivation● Motivations-Pyramide (Maslow)● ERG-Theorie (Alderfer)● Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg et.al.)● Theorie X und Theorie Y (McGregor)● Macht- Affiliations- und Leistungsmotivation (McClelland)

Führungstheorien● Eigenschaftsansätze

○ „Great man“-Theorien● Verhaltenstheorien

○ Führungstopologie (Lewin)○ Consideration + Initiating Structure (Fleishman) (Zwei-Faktoren-Theorie)○ Produktzentriert + personenzentriert (Likert) (Zwei-Faktoren-Theorie)○ „Managerial Grid“-Modell (Blake und Mouton)

● Kontingenztheorien○ Situative Reifegradtheorie (Hersey, Blanchard)○ Kontinuumstheorie (Tannenbaum, Schmidt)○ Kontingenzmodell (Fiedler)○ Weg-Ziel-Theorie (House)○ Normatives Entscheidungsmodell (Vroom, Yetton)○ Attributionstheoretischer Ansatz

● Aktuelle Ansätze○ Charismatische Führung○ Transaktionale und transformationale Führung

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1 Menschenbilder - · PDF fileMenschen haben soziale Bedürfnisse, welche auch am Arbeitsplatz befriedigt werden ... 1.4.2.2 Integration des Individuums und der Organisation nach Chris