1 Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement l Inhalt: - Problemerkennungstechniken - Entstehungsformen nach

1Projektvorphase

WIP- CONSULTING

Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

Inhalt: - Problemerkennungstechniken- Entstehungsformen nach Projektarten- Problemanalysetechniken- Problemumfeldanalysen und -bewertungen

Durchführung: - Lehrgespräch- Diskussion

Ergebniserwartung:- Problemlagen im Vorfeld von Projekten erkennen- Kenntniserwerb über Analysemöglichkeiten des Projektumfeldes- Fehlervermeidung bei der Initiierung von Projekten

Projektvorphase

2

ProblemerkennungAusgangspunkt eines organisatorischen Projektes ist das Erkennen eines Problems.

Ein Problem ist die (negative) Abweichung zwischen einem gewünschten Sollzustand und dem Istzustand.

Das Erkennen eines organisatorischen Problems ist durch folgende Problematik gekennzeichnet: Subjektivität

Isterkennung

Abweichungserkennung

Der Problemerkennung ist daher eine besondere Bedeutung beizumessen, da sonst die Gefahr besteht, daß dort Probleme gesehen werden, wo keine sind und in anderen Bereichen keine Probleme gesehen werden, obwohl erhebliche Schwachstellen vorhanden sind, die eine Lösung dringend erforderlich machen.

ProjektvorphaseWIP- CONSULTING


3

Problemerkennung

Problemerkennung

NegativeProblemerkennung

PositiveProblemerkennung

Bei der negativen Problemerkennung wird das

Problem dadurch offenbart, daß zwischen dem Ist und dem

gewünschten Soll eine negative Abweichung ersichtlich wird.

Bei der positiven Problemerkennung ergibt sich das Problem dadurch, daß das bisherige Soll aufgegeben und

durch ein neues Soll ersetzt wird.



4

SchwachstellenanalyseDie Schwachstellenanalyse ist eine systematische Prüfung zur Erkennung organisatorischer Probleme.

Ihre Aufgabe liegt nur im Aufzeigen der Probleme, nicht darin, Problemlösungen zu finden.

Schwachstellenanalyse

Kennzahlentechnik Checklistentechnik

Sowohl die Kennzahlentechnik als auch die Checklistentechnik ist dadurch gekennzeichnet, daß bei ihnen die Probleme durch ihre negativen Auswirkungen aufgedeckt werden (negative Problemerkennung).



5

KennzahlentechnikDie Kennzahlentechnik wird auch als Kennzahlenuntersuchung bezeichnet. Für die zu untersuchenden Bereiche oder die Bereiche mit Problemvermutung werden Kennzahlen gebildet, die so zu wählen sind, daß sie die üblichen oder vermuteten Problemmerkmale quantitativ interpretieren. Diese Kennzahlen werden dann mit entsprechenden Vergleichskennzahlen in Bezug gesetzt. Als Vergleichskennzahlen können gewählt werden:

1. Sollzahlen

2. Branchendurchschnittswerte

3. Unternehmenskennzahlen

4. Vergangenheitswerte



6

KennzahlentechnikOrganisatorische Probleme können insbesondere mit folgenden Kennzahlen erkannt werden:

1. Kosten:

2. Zeitbedarf:

3. Fehlerhäufigkeit:

Der Anfall von überhöhten Kosten ist ein typisches Merkmal für die Erkennung von organisatorischen Problemen. Beispiele (Kostenkennzahlen): Kosten je Buchung, je Angebot, je Versandfall, etc.

Sowohl der Bedarf an Arbeitszeit als auch die Durchlaufzeit sind hier kennzeichnend. Beim Zeitbedarf ist jedoch zu unterscheiden, ob dieser durch organisatorische oder durch kapazitive Probleme bedingt ist. Beispiele (Zeitbedarfskennzahlen): Durchlaufzeit bei der Auftragsabwicklung, Arbeitszeitbedarf für eine Bestellung, Zeitbedarf zur Erstellung eines Briefes, etc.

Auch der Fehleranfall deutet auf organisatorische Probleme hin. Beispiele (Fehlerkennzahlen): Zahl der berechtigten Reklamationen je 1.000 versandte Rechnungen, Zahl der Garantieinanspruchnahmen je 1 Million Umsatz, Zahl der Fehldispositionen, etc.



7

Kennzahlentechnik4. Personal:

5. Reibungen:

Auch der Personaleinsatz, sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht, kann ein weiteres Kriterium für organisatorische Probleme sein.Beispiele (Personalkennzahlen): Buchungen je Sachbearbeiter, Verhältnis Ingenieure zu technischen Zeichnern, Materialpositionen je Disponenten, etc.

Unter Reibungen sind alle Merkmale eine Problems zu subsumieren, die ihre Austragungen im zwischenmenschlichen Bereich haben. Dabei ist jedoch zu beachten, daß auch hier nur ein Teil der erkannten Unverträglichkeiten seine Ursache auf organisatorischem Gebiet hat.Beispiele (Reibungskennzahlen): Fluktuationsquote, Beschwerdezahl je Abteilung, Zahl der Versetzungsanträge, etc.

Beim Kennzahlenvergleich ist jedoch zu beachten, daß mit dieser Technik nicht nur organisatorische Mängel ermittelt werden.



8

Checklistentechnik

Unter Checklistentechnik (auch Prüflistentechnik genannt), ist die

Zusammenstellung von logisch abgeleiteten und aus der Erfahrung gewonnenen

Fragen zu verstehen, die in ihrer Gesamtheit sicherstellen sollen, daß alle

Schwachstellen des Istzustandes erkannt werden.

Bei der Schwachstellenanalyse mit Hilfe der Checklistentechnik werden die

Prüffragen einer entsprechenden Checkliste beantwortet.



9

Positive ProblemerkennungBei der positiven Problemerkennung ergibt sich das Problem dadurch, daß das

bisherige Soll aufgegeben und durch ein neues Soll ersetzt wird.

Das neue gewünschte Soll kann durch eine Neuerung bedingt sein:

Neue technische Hilfsmittel:

Neue Organisationsverfahren:

Neue Anwendungsgebiete:

- Bürofernschreiben- Computervernetzung- Fernkopien

- Computer Aided Software Engineering (CASE)- Sprachen der 4. Generation (L4G)- Prototyping

- Computervernetzung als Kommunikationsmittel- Postleitzahlensystem zur Vertreterorganisation- Entscheidungstabellen als Istanalysetechnik



10

Problemdefinition, Problembedeutung

Problemdefinition: Zuerst ist das Problem genau zu beschreiben und gegenüber anderen Bereichen abzugrenzen.Die Abgrenzung kann dabei auf

sachlicher organisatorischer geographischer zeitlicher

Problembedeutung: Das Problem ist hinsichtlich seines Einflusses auf die Unternehmensziele näher zu verifizieren (z.B. Mehrkosten, Verlängerung der Durchlaufzeit, Personalmehrbedarf, etc.).



durchgeführt werden.

11

ProblemanalyseDa bei der Problemerkennung häufig nur nur die Auswirkungen und nicht die Ursachen gesehen werden, bedarf es einer fundierten Untersuchung, um ein organisatorisches Problem in seiner Bedeutung und seinem Umfang zu erkennen. Diese Untersuchung wird als Problemanalyse bezeichnet.

Unter Problemanalyse ist somit die Ermittlung des Problems in seinen wesentlichen Ausprägungen zu verstehen.

Die Problemanalyse umfaßt vornehmlich folgende Punkte:

Problemdefinition Problembedeutung Problemursache Problemlösung Problemlösungsnutzen



12

Problemursache

Die Ermittlung der Problemursache enthält Aussagen über die Problemlösung, die Problembedeutung und die Problemaktualität.

Vorgehensweise für die Ermittlung der Problemursache (nach Kepner / Tregoe):

1. Schritt: Beschreibung des IST aufgrund folgender Fragen:

1.

2.

3.

4.

Was ?

Wo ?

Wann ?

Ausmaß ?

Was bereitet Sorgen ? Was macht Ärger ?

An welchen Stellen, Orten, Objekten tritt das Problem auf ?

Wann trat es auf ? Wann traten Wiederholungen auf ?

Welches Ausmaß hatten die Abweichungen ?Wieviele sind betroffen ?



13

Problemursache2. Schritt: Beschreibung des IST-NICHT mit den gleichen Fragen:

Was ?

Wo ?

Wann ?

Wieviel ?

Darstellung

Ort

Zeit

Ausmaß

Produkt BFunktionsmängel

Maschine 4711

1. Schicht

25 %

Produkt A,C und D

Maschine 4712

2. und 3. Schicht

4 % (normal)

IST IST-NICHT



14

Problemursache

3. Schritt:

4. Schritt:

5. Schritt:

6. Schritt:

Ermittlung der Besonderheiten durch die Frage: „Was unterscheidet das IST vom IST-NICHT ?“

Ermittlung der Veränderungen bei den Besonderheiten durch die Frage: „Was hat sich bei den Besonderheiten verändert oder ist eine Besonderheit gleichzeitig eine Veränderung ?“

Entwicklung von Ursachen: Die möglichen Ursachen für die erkannten Veränderungen werden gesammelt.

Prüfung der Ursachen: Die ermittelten Ursachen werden im Hinblick auf die wahrscheinliche Ursache geprüft: „Wenn das die Ursache ist, warum trifft sie dann für das IST zu und nicht für das IST-NICHT ?“



15

Problemlösung und Problemlösungsnutzen

Problemlösung: Durch die intensive Beschäftigung mit dem Problem bei der

Problemanalyse, insbesondere bei der Ermittlung der Problemursachen, lassen

sich zumeist schon Lösungsansätze erkennen. Die so gewonnenen

Lösungsansätze sollten schon im Rahmen der Problemanalyse zu groben

Lösungskonzepten ausgearbeitet werden.

Problemlösungsnutzen: Werden bei der Problemanalyse bereits Lösungen

gefunden, dann sollte deren Nutzen überschlägig geschätzt werden. Eine

genauere Ermittlung ist in dieser Phase zumeist noch nicht möglich.



16

Dokumentation der Problemanalyse

Das Ergebnis der Problemanalyse sollte genau dokumentiert werden. Dies

kann in unterschiedlicher Form geschehen:

Analysebericht

Projektantrag

Entwurf eines Organisationsauftrages



17

Projektinitiierung

Projekte können aus unterschiedlichen Ausgangssituationen heraus entstehen:

Ein Kunde entdeckt eine Problemstellung in seinem Unternehmen und fragt nach einer Lösung.Es wird eine Ausschreibung für einen Gesamtauftrag veröffentlicht.Ein Kunde beauftragt Sie mit einer angebotenen Leistung.Die innerbetrieblichen Strukturen und Verhaltensmuster entsprechen nicht mehr den aktuellen Umfeldanforderungen.Intention, die Qualität des Unternehmens und des Produktes auf den international üblichen Standard zu heben.Intention, die innerbetrieblichen Prozesse zu beschleunigen.Intention der Kostenersparnis in bestimmten Unternehmensbereichen.



18

Angebotsprojekte

Projektvorphase Angebotsphase Auftrags-realisierungsphase

Akquisition Anfrage Ausschreibung

Auftrag

oder Absage



19

Auftragsabwicklungsprojekte

BetriebAngebotsphase Auftrags-realisierungsphase

Auftrag Abnahme



20

Forschungs- und Entwicklungsprojekte

Evaluations-phase

Projektvorphase Forschungs- undEntwicklungsphase

Kundenwunsch Konkurrenzvorsprung neue Technologie

Inbetriebnahme



21

Interne Reorganisationsprojekte

Evaluations-phaseAnalyse

Reorganisations-phase

Umfeld Konkurrenz interne Verbesserungs-

potentiale

Umsetzungsbericht neuer

Management-

ansatz



22

Das Projekt bei der Initiierung

Projekt

Projektidee

definiertes Projekt



23

Projektumfeldanalyse: Ziele

ganzheitliche und frühzeitige Erfassung aller Einflußfaktoren auf ein Projekt

Früherkennung von Potentialen und Problemfeldern eines Projektes

Beurteilung der Konsequenzen auf die Durchführung

Feststellung der Abhängigkeiten zu anderen Aufgaben und Projekten im Unternehmen

Verbesserung der Kommunikation im Projekt durch graphische Darstellung von Umfeldbeziehungen

Ableitung von Maßnahmen zur Optimierung der Umfeldbeziehungen (Projektmarketing)



24

Projektumfeldanalyse: Vorgehensweise

1. Identifikation des Projektumfeldes (Erfassen aller Einflußgrößen)

2. Gliederung in organisatorisch-soziale Einflußgrößen bzw.

3. sachlich-inhaltliche Einflußgrößen

4. Bewertung des Umfeldes und detaillierte Analyse einzelner Einflußgrößen

5. Ableitung von Strategien und Maßnahmen



25

Identifikation des Projektumfeldes

Die Identifikation des Projektumfeldes beinhaltet die ganzheitliche Betrachtung und systematische Auflistung aller das Projekt beeinflussenden Umfeldgrößen. Hier kann zwischen organisatorisch-sozialen und sachlich-inhaltlichen Einflußgrößen unterschieden werden:

Organisatorisch-soziale Einflußgrößen sind jene, die durch einzelne Personen, Personengruppen oder Interessengruppen an das Projekt herangetragen werden. Personen können z.B. je nach ihrem Einfluß auf das Projekt und ihrer Intention, dieses fördern (positiver Einfluß) oder aber hemmen bzw. ganz verhindern (negativer Einfluß).

Sachlich-inhaltliche Einflußgrößen sind demgegenüber solche, die nicht durch direktes Einwirken von Personen entstehen, wie z.B. Gesetze, andere Projekte, neue Technologien, Marktgegebenheiten, etc..



26

Projektumfeldanalyse: Darstellung

Projekt

MedienBehörden

Mitbewerber

Projekt-mitarbeiter

internerAuftraggeber

Stamm-organisation

Lieferant

Kunde



27

Organisatorisch-soziale Einflußgrößen

unternehmensintern:

Geschäftsführung interner Projektauftraggeber Projektleiter Projektteam vom Projekt betroffene Abteilungen, Servicebereiche (Fachpromotoren) formale Entscheidungsträger (Machtpromotoren) informelle Entscheidungsträger und Meinungsbildner gelegentlich Mitwirkende aus dem Unternehmen



28

Organisatorisch-soziale Einflußgrößen

unternehmensextern:

Kunden (Auftraggeber / Finanzier, Nutzer, Projektleiter,- team des Kunden) Partnerfirmen (in einem Konsortium) Lieferanten Mitbewerber Behörden Politiker Medien, Öffentlichkeit Anrainer Bürgerinitiativen, Umweltschutzgruppen etc.



29

Bewertung des Umfeldes und detaillierte Analyse

UmfeldgruppeKlima,

Stimmung+ / / -

Bedeutung,Macht

1........ 5

Erwartungen (+)Befürchtungen (-)

der Umfeldgruppen

Strategien,Maßnahmen

Geschäftsführung

interner Auftraggeber

Projektleiter

Projektteam

vom Projekt betroffeneAbteilungen

formaleEntscheidungsträger

informelleEntscheidungsträger

(nach Patzak)



30

Typische Erwartungen und Befürchtungen des Projektteams

(nach Patzak)

Erwartungen: längerfristig gesichertes Einkommen gerechtes Einkommen ansprechende und persönlichkeitsfördernde Arbeit (Arbeitsklima, Möglichkeit zur Persönlichkeitsentfaltung) Lernchancen Höherqualifizierung und Karriere Anerkennung und Selbstverwirklichung Zufriedenheit mit der Arbeit

Befürchtungen: Einbringung persönlicher Leistung in überhöhtem Ausmaß Tragen individueller Belastungen durch die Projektrealisierung Streß Leistungsdruck Konflikte Unsicherheiten, Scheitern Risiken



31

Typische Erwartungen und Befürchtungen der Stammorganisation

(nach Patzak)

Erwartungen:

Befürchtungen: diverse Störungen und Belastungen der Routinearbeit Streß- und Konfliktpotential Unsicherheiten Machtverlust

Beitrag des Projektes zur Sicherung des Unternehmensstandes (Gewinn, Kapazitätsauslastung, Wissenszuwachs, Prestige, Image, Anschlußaufträge, Position am Markt, etc.)



32

Typische Erwartungen und Befürchtungen der Kunden / Auftraggeber

(nach Patzak)

Erwartungen:

Befürchtungen: Anschaffungs- und Betriebskosten des Objektes überhöht nicht tragbare Risiken diverse Belastungen bezüglich Vertragsgestaltung (Claim Management) Belastungen durch den Realisierungsprozeß

Möglichst hoher Nutzen des Produktes Optimale Einhaltung der Projektzwischen- und -endtermine Projekttransparenz angestrebte Öffentlichkeitswirkung (Gewinn an Image, Ansehen) weitgehende Erfüllung der prozeßorientierten Ziele in Form von Einbindung und Mitwirkung



33

Sachlich-inhaltliche Einflußgrößen

gleichzeitig laufende Projekte

Routineaufgaben des Unternehmens

technologische Entwicklungen

gesetzliche Rahmenbedingungen

Know-how

Arbeitsmarkt

weitere



34

Bewertung des Umfeldes und detaillierte Analyse

sachlich-inhaltlicheEinflußgröße

Art desEinflusses

Konsequenzen Maßnahmen

gleichzeitig laufendeProjekte

Routineaufgaben imUnternehmen

technologische Entwicklung

gesetzlicheRahmenbedingungen



35

Ableitung von Maßnahmen

Die durchgeführte Analyse diente somit zum einen der möglichst vollständigen

Erfassung der Umfeldgruppen und zum anderen der Schwerpunktsetzung durch

eine Bewertung. Diese Analyse bildet nun die Basis für einen

Maßnahmenkatalog.

Bei den Maßnahmen kann differenziert werden zwischen

Sofortmaßnahmen

und

Vorsorgeplänen.



36

Projektdefinition: ZieleDefinition dessen, was zum Projekt gehört (Ausgrenzung dessen, was nicht Inhalt des Projektes ist).

Konzentration auf die Projektinhalte.

Eine klare und verbindliche Vereinbarung zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter über die Ziele, den Umfang und die Rahmenbedingungen des Projektes festlegen.

Ein gemeinsames Verständnis über die wesentlichen Projektzusammenhänge innerhalb des Projektteams herstellen.

Eine Informationsgrundlage für später hinzukommende Teammitglieder, Lieferanten und andere am Projekt beteiligten Personen zur Verfügung haben. Dadurch wird der Informationsaufwand im Laufe des Projektes verringert.



37

Projektdefinition: Vorgehensschritte

Festlegung des Projektnamens, der Projektnummer

Ausgangssituation (Anlaß, Problemstellung) beschreiben

Ziele definieren

Hauptaufgaben festlegen

Zeitliche Abgrenzung durchführen

Kostenmäßige Abgrenzung (Projektbudget) durchführen

Organisatorische Abgrenzung durchführen

Definition kritischer Erfolgsfaktoren



Documents

1 Projektvorphase WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement l Inhalt: - Problemerkennungstechniken - Entstehungsformen nach