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Prozessorientierte Organisation

-

Prozessorientierte Auftragsabwicklung

InhaltI. Neue Herausforderungen - neue Lösungen

II. Probleme der Funktionsorientierung am Beispiel Firma XY

III.Der Auftragsabwicklungsprozess bei Firma XY

Situation heuteVorschläge für die NeuorganisationChancen - Benefits

2

3

I. Neue Herausforderungen - neue Lösungen

Warum funktionieren bewährte Organisationskonzepte heute nicht mehr wie früher? Neue Herausforderungen in Markt und Wettbewerb

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GlobalisierungKürzere Innova-

tionszyklenKürzere Produkt-

lebenszyklen

Steigende Ansprüche der

Kunden

Gesättigte Käufermärkte

Verschärfter Wettbewerb

Wettbewerbsvorteile erzielen vor allem die Unternehmen, die schneller als ihre Wettbewerber auf Veränderungen von

Märkten, Kunden und Technologien reagieren.

I.

5

Materialwirtschaft

KonstruktionVertrieb FertigungMontage

FertigungsvorbereitungKalkulation

Wie reagieren Unternehmen ? Konsequente Ausrichtung der Prozesse auf die Kundenbedürfnisse

6

Ber.1

Ber.2

Ber.3

Ber.4

Management Management

Bereich 1PV

Bereich 2PV

Bereich 3PV

Funktionsorganisation Prozessorganisation

Starke Arbeitsteilung

Spezialisierung auf Funktionen Tiefe Hierarchie Abteilungsziele Zentrales Fremdcontrolling Intransparenz

Ziel: Ressourceneffizienz

Arbeitsintegration Fokussierung auf ganzheitlichen Ablauf Flache Hierarchie Prozessziele Dezentrales Selbstcontrolling Klare Abläufe und Strukturen

Ziel: Kundenzufriedenheit, Prozesseffizienz

Ziel: Konsequente Ausrichtung der Prozessaktivitäten auf den Kunden. Am Beispiel Auftragsabwicklung Firma XY:

Endverwender

Outlets

Zentralen

I.

Welche Merkmale machen eine prozessorientierte Organisation aus ... und was bringt das? Eine Checkliste

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Prozesse bekannt1

Prozesse vom Kunden bis zum Kunden beschrieben2

Prozesse optimiert

• Schnittstellen minimiert• Aufgaben sinnvoll integriert• Leistungsvereinbarungen

getroffen

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Prozessverantwortung ist klar zugordnet4

Aufbauorganisation ist angepasst5

KVP ist implementiert6

Transparenz der Abläufe

Kundenbedürfnisse können Prozess-Outputs zugeordnet werden

Voraussetzungen für minimale Durchlaufzeiten und maximale Prozesssicherheit sind geschaffen

Wer ein Problem hat, hat auch die Macht und die Verantwortung dafür, eine Lösung zu suchen

Die Aufbauorganisation folgt den Prozessen und stützt deren Funktionieren

Alle Voraussetzungen für ständige Prozessverbesserungen sind gegeben

I.

...und was kann sich dadurch konkret Verbessern?

8

Schnellere Abläufe

Steuerbarkeit/Kontrollier-barkeit der

Unternehmens-outputs

Kosten-

transparenz

Organisa-tionales Lernen

(KVP-Implementierung)

Mitarbeiter-zufriedenheit

I.

Beiträge der Prozessorientierung zum Unternehmenserfolg

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II. Probleme der Funktionsorientierung am Beispiel Firma XY

Entscheidungsverschleppung als Ergebnis der Funktionsorientierung

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Organisations-einheit

Kunde Firma XX

01.12.03t 0

II.

KAM (Mitarbeiter A)

Logistik Vertrieb

02.12

Logistik

Mitarbeiter C

03.12

Wirtschaftlichkeits-

betrachtung

Mitarbeiter B

(L,V, M)

07.01

Bilder,T

exte

10.12

Mitarbeiter A

Bes

chre

ibun

g G

-Mod

ell

(L,V, M)

15.1204.12

Mitarbeiter A

Kunde (L,V, M)

05.12 02.03

Logistik strategische

Entscheidung notwendig

Antwort Firma XX

08.0319.01

L,V,M,SC

(Antworten folgen)

Mitarbeiter A

ist Kalk. endgültig?

23.02

Marketing

Gespräch (Zuständige

Mitarbeiter A, B und C)

09.03 10.03.04

Mitarbeiter A

Entscheidung

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Reine Funktionsorientierung: Die Auftragsabwicklung wird heute nicht als ein Prozess verstanden, Gesamtverantwortung für die Prozessoutputs fehlt

Zentrale Outlet Endverbraucher

SCK

• Kundenindividuelle Aktionen

• Vertragsgestaltung/Konditionen/Abrechung

• Reporting/ Gesprächsunterlagen

• Stammdatenpflege Key-Account

• Listungserstellung

• Werbeangebote/ Koordination/Reservierung

• Rücknahme Fremdartikel

• Reklamationsbearbeitung Preise

• Archivierung

SCV

• Auftrags-erstellung Sales

• Auftragsbear-beitung Sales

• Telefonische Rückfragen

• Leerkartonagenversand

• Anzeigen

• Weiterverkauf Fremdware

Vertrieb/KAM

ADM

LUE

• Disposition **

LUK

• Kommissionierung

• Versand

RFI

• Prüfung Zahlungseingang

• Reklama-tionsver-folgung*

EDV

EDV

EDV*

SCP

• Produktbera-tung

• Email-Bearbeitung

• Auftragserstel-lung ET

• Auftragsbear-beitung ET

• Reklamation Fehlteile ET bearbeiten

• Rücknahme ET (bei Falsch-lieferung)

• Bewässerungsplanung

EDV

EDV

SCH

• Kundenschalter

• Mitarbeiter-verkauf

• Rechnungsversand Sales

• ET-Disposition

• ET Lager-verwaltung (fällt u.U. weg)

• Preiserstellung ET

• Stammdaten-pflege ET

•F

estle

gung

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iebs

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g

EDV*

EDV

Viele Organisationseinheiten arbeiten heute in hoher gegenseitiger Abhängigkeit, jedoch ohne Gesamtkoordination, Teilprozesse der Auftragserfüllung ab. Fokussierung auf die Bedürfnisse der drei Kundentypen Zentralen, Outlets und Endverwender ist nur teilweise vorhanden.

Durch das Fehlen einer eindeutigen Verantwortungszuordnung für die Prozessoutputs können Verbesserungspotenziale nur schwer gehoben werden, da beteiligte OE´s lediglich bezüglich der Abteilungsziele optimieren.

Marketing

• Produktschulung

• Bereitstellung Produktinformationen

II.

Diese Defizite wirken sich spürbar an vielen Stellen aus ...symptomatische Aussagen

• Eingeschränkte Reaktionsfähigkeit bei Kundenwünschen, die vom Standard abweichen („Ich kann nicht definitiv sagen, ob das geht, das liegt nicht nur in meiner Hand...“)

• Fehlende Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme für Gesamtprozessoutputs („In meiner Leistungsvereinbarung stehen Abteilungsziele, keine Prozessziele...“)

• Bereichsübergreifende Probleme erscheinen nur schwer lösbar

• Beispiel: Mangelnde Warenverfügbarkeit („Das Problem liegt nicht bei mir, sondern daran, dass...“)

• Beispiel: Unzureichende Auskunftsfähigkeit gegenüber den Kunden („Wahrscheinlich hat die Lieferung das Haus heute verlassen, Genaueres weiss nur die Logistik...“)

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Quelle: Sinngemäß aus Interviews

II.

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Mengenteilung versus Artteilung

GesamtaufgabeE

ntw

eder

ArtteilungFunktionale Organisation entspricht Artteilung

Abteilung 1(Bsp. SCK)

Abteilung 2(Bsp. SCV)

Abteilung 3(Bsp. LSA)

Abteilung 4(Bsp. LUE)

Artteilung

Od

er

Me

ng

en

teil

un

g

Menge 1 (Bsp.: Inlandskunden)

Menge 2 (Bsp.: Auslandskunden)

MengenteilungProzess von Auftragsannahme bis Rechnungsversand mit möglichst wenig Schnittstellen

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III. Der Auftragsabwicklungsprozess heute

Die Organisation heute (am Beispiel Sales Inland)

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verantwortlich

beteiligt

Vertriebsregion

Service-Center

Logistik

Rechnungswesen

Auftragseingang Lieferung Zahlung vollständig

Besuch Außendienst

Auftrags-bearbeitung

Reklamations-bearbeitung

Kommiss./Versand

Zahlungs-eingang

Zahlungbuchen

Geschäftsprozess Auftragsabwicklung4 Schnittstellen im Prozess über Bereichsgrenzen hinweg

(Annahme: Bearbeitungszeit Informationsweitergabe pro Schnittstelle 5 Minuten)

Ergebnis:

20 Minuten Bearbeitungszeit für Koordination und Informationsweitergabe

200 Min. zusätzliche Durchlaufzeit (Faustformel 1:10 BAZ/Liegezeit)

Informationsverlustean jeder Schnittstelle

III.

Vorschlag für die zukünftige Organisation (am Beispiel Sales Inl.)

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Besuch Außendienst

Auftrags-bearbeitung

Reklamations-bearbeitung

Kommiss./Versand

Zahlungs-eingang

Zahlungbuchen

Vertriebsregion

Logistik

Auftragseingang Lieferung Zahlung vollständig

verantwortlich

beteiligt

Hauptmerkmale der Änderung: Integration der Service-Funktionen in die

Vertriebsregion Process-Owner des Geschäftsprozess „Auftrags-

abwicklung“ ist die Vertriebsregion Die Logistikfunktionen sind als Leistungszentrum

in den Prozess eingebunden

Geschäftsprozess Auftragsabwicklung

III.

2 Schnittstellen im Prozess über Bereichsgrenzen hinweg

10 Minuten Bearbeitungszeitfür Informationsweitergabe

(50% Reduktion) 100 Min.zusätzliche Durchlaufzeit

(Faustformel 1:10) weniger Informationsverluste

Potenziale

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KundenzufriedenheitOrganisatorische Ausrichtung am Kunden

LieferfähigkeitKurze Wege zwischen Vertriebsplanung und Auftragsab-wicklung Schnelles Erkennen von Planabweichungen

Laufende Leistungskontrolle (Prozesskosten, Prozesszeiten, Prozessqualität)

Reduktion der Schnittstellen

Integration der Funktion Reklamationsbearbeitung in das Auftragsabwicklungsteam

Ganzheitliche kontinuierliche Prozessverbesserung

Prozessqualität (z. B. FPY)

Termintreue

Koordinationsaufwand

Mittlere Durchlaufzeit Warenlieferung

Mittlere Durchlaufzeit Reklamationsbearbeitung

Anzahl der Reklamationen

der Kosteneinsparung: 20%

Backup

Die Vorteile des Prozessmanagements

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Effekte durch ProzessmanagementSituation heute

Ganzheitliche Optimierung an Kunden-bedürfnissen und Prozess-Leistungs-parametern (Kosten, Qualität und Zeit)

Optimierung der Funktionen ohne Blick auf das Ganze

Beseitigung der Schnittstellen oder Schnittstellenbeschreibung durch klare Leistungsvereinbarungen

Viele Schnittstellen

Informationsverluste an Schnittstellen

Hoher Koordinationsaufwand

Blick auf den gesamten Prozess vom Kunden zum Kunden

Das Service-Center verliert den Auftrag ab Übergabe an die Logistik aus dem Blick

Zuständigkeiten sind klar geregelt (Process Owner)

Interne Zuständigkeiten sind teilweise unklar

Aufgaben werden hin- und hergeschoben

Übernahme atypischer Aufgaben

Backup

Herausforderungen

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Abweichungen von Standardaufträgen nehmen zu- Kleinaufträge (unter VE)- Kundenkommissionierung

Die Komplexität der Konditionen steigt an- mehr kundenspezifisches Wissen zur Auftragsabwicklung notwendig

Der Kampf um den Kunden wird härter- stetig neuartige Vertriebsmaßnahmen mit Auswirkungen auf die

Auftragsabwicklung

Die Planbarkeit des Geschäfts nimmt ab

Backup

Key Account Betreuung

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KEY ACCOUNT BETREUUNGS-ORGANISATIONEN

Company KAM KAM-A Bemerkungen

Henkel Waschmittel Deutschland 1 1

Henkel Waschmittel Frankreich 1 3Customer Management Team incl. Auftragsabwicklung/Supply Chain

Unilever Deutschland 1 1Unilever Frankreich 1 1Unilever Italien 5 3

Gillette D 4 1KAM müssen selbst Aufgaben übernehmen, Verhältnis unbefriedigend

Nestle PL 1 1P&G Prestige Beauté D 1 0 KAM übernehmen Innendienstaufgaben mit

Bosch EW 1 1Bei arbeitsintensiven Accounts + Aushilfen, Aktivitäten z.T. outgesourct

Backup