2015

ti&m specialIn Zusammenarbeit

mit der ti&m AG www.ti8m.ch

Die rasante Digitalisierung unserer Welt fordert von Unternehmen «dis-ruptive» Innovationen zum Überleben. Design Thinking und agile Software-Entwicklung im Gespann schaffen das perfekte Umfeld für höchst erfolg-reiche Lösungen.

Peter Kummer, CIO SBB: Die Mobilität von morgen ist smart. Marcel F. Komminoth, Mr. Custombike: The Undercover Banker in der ti&m garage. Prof. Jürg Gutknecht, ETH: Mensch und Maschine im Jahr 2045.

Innovation als Kür

DESIGN THINKINGmeets agile programming

Emanuele Diquattro, Leiter Business Engineering Sanitas: Digital Health Insurance mit Fokus auf die Customer 3.0.

Robert Scherrer, Leiter Application Engineering Six: Wie man Digitalisierung als Subkultur etabliert.

Markus Fuhrer, Leiter Informatik PostFinance: Mit Einfachheit begeistern. Die digitale Bank der Zukunft.

In dieser Ausgabe

18

4413 36 48 6 Emanuele Diquattro, Mitglied der Geschäftsleitung und

Leiter Departement Business Engineering & ICT Sanitas: Die drei Stufen zum digitalen Wandel einer Krankenversicherung.

8 Prof. Dr. Gerhard M. Buurman, Mitglied der Fakultät für Gestaltung an der Zürcher Hochschule der Künste: Was bedeutet Design Thinking für die Identität von Unternehmen?

10 Gloria Cutura, Interaction Designerin; Stefan Rüesch, Principal Digitalization ti&m AG: Mit Living Brands Krisen vermeiden.

13 Robert Scherrer, Leiter Application Engineering SIX: Die Digitalisierung erfordert für IT-Vorhaben ein experimentelles Vorgehen: Die neue Welt als Subkultur zu integrieren.

14 Remo Schmidli, Leiter Multichannel Management; Daniel Heinzmann, Leiter IT-Strategie Zürcher Kantonalbank: Kundenerlebnis stärken durch Vernetzung aller Kanäle.

16 Dr. Nico Tschanz, Head Consulting; Karsten Burger, Head Infrastructure & Application Management ti&m AG: About Speed & Innovation: ti&m garage.

18 Marcel F. Komminoth, Geschäftsführer Custombike AG: Schwere Motorräder, E-Commerce und Banking – eine ebenso unkonventionelle wie erfolgreiche Mischung.

20 Martin Jahn, Head of Delivery Capabilities Improvement (DCI) Zurich: Iteratives Vorgehen bedingt ein komplettes Umkrempeln der Prozesse und der Organisation. Das Interview.

22 Remo Brunschweiler, Mitglied der Geschäftsleitung United Security Providers: Seamless Security vereint Sicherheit und Usability.

24 Urs Buner, Mitglied des Verwaltungsrats ti&m AG: Das Rezept zum 10-jährigen Jubiläum der ti&m AG und die Einladung zum shake the lake mit Überraschungen.

25 Matthias Buschor, Marketing Professional ti&m AG: IT-Jugendförderung konkret: hack an app für den Nachwuchs.

28 Prof. Dr. Walter Brenner; Dr. Falk Uebernickel Universität St. Gallen: Ein pragmatischer und umsetzbarer Ansatz für Design Thinking.

30 Christian Sebregondi, Head Web Applications Migros: Im Web sind die emotionalen Bedürfnisse der Kunden dieselben wie beim Einkauf im Laden.

32 Cédric Moullet, Head of FSDI Web Infrastructure swisstopo: Der Nutzer will Antworten auf seine Fragen und nichts anderes.

34 Michael Booz, Senior Art Director ti&m AG: Interdisziplinarität: Designers & Developers, a Love Story.

36 Peter Kummer, CIO SBB: Die SBB stellen ihre Kunden mit dem Ansatz «User Centered Design» konsequent in den Mittelpunkt.

39 Erich Helwin, Leiter Mobile Services PostAuto Schweiz AG: Mit der elektronischen Fahrplananzeige an den Haltestellen betritt die PostAuto AG erfolgreich Neuland.

ti&m steht für technology, innovation & management. Der Name re-flektiert die konsequente Ausrichtung auf innovative Lösungen auf Basis zukunftsorientierter Technologien und agiler Vorgehensweisen. Das zu 100 % eigenständige Unternehmen befindet sich im Mehr-heitsbesitz des Gründers und CEOs Thomas Wüst, Minderheitsbetei-ligungen sind im Management von ti&m platziert.

Die ti&m besitzt Niederlassungen in Zürich, Bern und Frankfurt am Main und umfasst aktuell über 200 Ingenieurinnen und Ingenieure.

STRATEGIE UND FOKUSTHEMEN DER TI&M AG:Consulting Umsetzungsorientiert, unabhängig und innovativ.Design Innovationen durch Emotionen, Kreativität und Einfachheit.Agile Projects Erfolg durch Innovation, Agilität und technologische Exzellenz.Products Produkte, Beratung und Kundenbeziehung digitalisiert und sicher: ti&m channel suite und ti&m security suite.Innovation Hosting Das Schweizer Full Service Center für Ihre Innovationsprojekte.

ti&m AG: WIR DIGITALISIEREN IHR UNTERNEHMEN

40 Martin Bradley, Art Director ti&m AG: Die wichtigsten Trends in UX und User Interface Design.

42 Markus Nigg, Head Products ti&m AG: ti&m security suite schafft Seamless Security durch die Umsetzung aktueller Trends im User Interface Design.

43 Stefan Sauter, Head Digital Marketing Börse Stuttgart: Mobil, schnell, sicher – Onlinehandel mit dem Smartphone.

44 Markus Fuhrer, Leiter Informatik PostFinance AG: Das neue Design von E-Finance – modular, individuell anpassbar, geräteunabhängig.

46 Mike Silberman, Geschäftsleiter Software AG Schweiz: Moderne Modellierungs- und Analyse-Tools helfen, Prozesse zu analysieren und agil am Kunden zu orientieren.

47 Martin Fabini, Head Project Management; Felix Aeschlimann, Mitglied des Verwaltungsrats ti&m AG: ti&m wächst über die Schweizer Grenzen hinaus.

48 Jürg Gutknecht, Präsident Schweizer Informatik Gesellschaft: Mensch/Maschine im evolutiven Wettstreit.

51 Alexander Troitzsch, Kurator art@work ti&m AG: Interview mit Tamara Janes, Künstlerin der art@work #010.

INHALT

2 3

Das ti&m special ist unser Informatik-themenheft, das die ti&m einmal pro Jahr zu einem technisch und gesell-schaftlich spannenden Bereich der In-

formationstechnologie produziert. Wir betreiben drei sinnverwandte Formate, die moderne und innovative Technologien und Lösungsansätze auf unterschiedliche Art und Weise aufgreifen:

ti&m special: Unser Journal zu aktuellen und relevanten IT-Themen, in dem Praktiker und Visionäre in spannenden Artikeln kontrovers, provokant und kompetent diskutieren. ti&m breakfast news: Digitalisierungsthe-men auf den Punkt gebracht in entspannter Frühstücksatmosphäre. Unsere Vortrags- und Diskussionsreihe, die den direkten Aus-tausch mit Vordenkern aus Unternehmen und Forschung fördert. ti&m seminare: In unseren Seminaren und Kursen werden hochaktuelle IT-Themen von ausgewählten Experten vermittelt – direkt, kompakt und informativ.Damit ist ti&m in der spannenden Lage, in-

novative Technologien aus einer Vielzahl von Perspektiven zu beleuchten. Fundierte Fakten werden ergänzt durch eine kontroverse Diskus-sion und visionäre Betrachtung. Dabei setzt ti&m auf die Ausarbeitung interessanter Schnitt mengen zwischen Anwenderstrategien, Angeboten der Software-Hersteller, Beratungs-ansätzen sowie der angewandten Forschung. Der gemeinsame Nenner ist hierbei die Praxis-relevanz und das Erfolgspotenzial der behan-delten Themen.

Als Schweizer KMU «leisten» wir uns zwei nicht kommerzielle Projekte, nämlich art@work (www.ti8m.ch/artatwork) und «hack an app» (www.ti8m.ch/hackanapp). Unseren diesbezüg-lich eher beschränkten finanziellen Rahmen kompensieren wir durch Innovation, Ideen-reichtum und der Freiheit, Aktionen, von denen wir überzeugt sind, einfach umzusetzen.

Einerseits suchen wir mit art@work die Aus-einandersetzung mit freier Kunst, um laufend Kreativität und Inspiration zu fördern – das In-terview mit der aktuellen art@work-Künstlerin Tamara Janes finden Sie in diesem Heft auf Seite 51. Andererseits streben wir mit «hack an

app» eine kreative, nachhaltige und spannende Jugendförderung an. Wie erfolgreich dieses Projekt im Jahr 2014 gelaufen ist und warum es die Akademien der Wissenschaften Schweiz in das Förderprogramm MINT Schweiz aufgenom-men haben, lesen Sie in diesem Heft.

Beides gehört vermeintlich nicht in den Berufsalltag der klassischen Ingenieure, doch müssen wir zugeben, dass uns ohne freie, teils wilde und junge Kunst der Mut für Ideen abhan-denkommt und ohne für Informatik begeisterte Tüftler unser Ingenieursnachwuchs ausbleiben wird. Beides brauchen wir, um langfristig und nachhaltig erfolgreich sein zu können. Die bei-den Themen Kunst und Jugendförderung sind mittlerweile Teil unserer ti&m-Kultur und un-seres Selbstverständnisses als kreative Inge-nieure und Entwickler.

Ohne diese Werte und schrägen Ideen wäre ti&m nicht das Unternehmen, das wir und unsere Kunden kennen und schätzen: Ein IT-Dienstleis-ter, der Raum schafft für Talente und Innovatio-nen «Made in Switzerland» und dies erfolgreich seit 10 Jahren. Mehr zum Erfolgsrezept und un-serem Jubiläum lesen Sie auf Seite 24.

Es ist unsere Überzeugung, dass die «IT-Werkstatt Schweiz» über enormes Potenzial verfügt und damit beste Zukunftsaussichten hat. Diese Zukunft gilt es, für uns als IT-Firma zu gestalten. Das bedeutet für uns, gemeinsam mit unseren Kunden, Partnern und Mitbewer-bern, eine IT-Vision für die Zukunft zu ent-wickeln und umzusetzen. An dieser Stelle dan-ken wir allen teilnehmenden Kunden und Partnern und hoffen darauf, dass unsere Leser das vorliegende Resultat schätzen werden.

IHRE TI&M-SPECIAL-REDAKTEUREThomas Wüst – CEO ti&m AGAlexander Troitzsch – Redaktion ti&m AGSara Weigelt – Redaktion ti&m AGLuisa Sartori – Lektorat ti&m AGAls pdf unter www.ti8m.ch/special15Besuchen Sie uns auf Facebook: www.ti8m.ch/fb Xing: www.xing.com/companies/ti&mag/about Twitter: twitter.com/#!/ti8m_ag

Computerworld, Witikonerstrasse 15 Postfach 1570, 8032 Zürich

Verlag und Redaktion: Tel. 044 387 44 44, Fax 044 387 45 80 E-Mail verlag@idg.ch, redaktion@computerworld.ch Anzeigen: Tel. 044 387 45 38, Fax 044 387 45 83 E-Mail anzeigen@computerworld.ch Abonnemente: CW-Leserservice, Postfach, 9026 St. Gallen Tel. 071 314 04 49, Fax 071 314 04 08 E-Mail abo@computerworld.ch

ISSN 1420-5009

REDAKTION Chefredaktion: Barbara Mooser (bm), barbara.mooser@idg.ch Leiter Webredaktion: Marcel Hauri (mrh), marcel.hauri@idg.ch Redaktionsteam Print & Web: Daniel Bader (Leitung Hardware & Tests), daniel.bader@idg.ch (db) Michael Kurzidim (Leitung Business-Software), michael.kurzidim@idg.ch (mkur) Mark Schröder, mark.schroeder@idg.ch (smk) Jens Stark, jens.stark@idg.ch (jst) Fabian Vogt, fabian.vogt@idg.ch (vof) Leiter Marktforschung: Marcel Nieder, marcel.nieder@idg.ch Korrektorat: Anne Kittel, anne.kittel@idg.ch Leiter Webentwicklung: Marius Flückiger

ANZEIGEN Head of Sales Switzerland: Werner Ortler, werner.ortler@idg.ch Key Account Manager: Nico Delis, nicola.delis@idg.ch

VERLAGSLEITUNG Michael Hermann, michael.hermann@idg.ch

BEZUGSPREISE Einzelverkaufspreis Fr. 6.70, Jahresabo Fr. 145.–

Computerworld erscheint 20-mal im Jahr jeweils am Freitag und erreicht laut MA-Leader 2013 aktuell 14 000 Leader

REDAKTION DIESER AUSGABE Thomas Wüst, Alexander Troitzsch, Sara Weigelt, Luisa Sartori

PRODUKTION Konzept & Layout: www.tnt-graphics.ch

DRUCK: AVD GOLDACH AG, 9403 Goldach, www.avd.ch

Auflage: 10000

TITELBILD art@work/Verena Thürkauf – Figurine Nr. 2, 2013

Figurine Nr. 2: «es braucht willenskraft und optimismus»

Alle Rechte vorbehalten. Die Urheberrechte für veröffentlichte Manuskripte und Abbildungen liegen bei der IDG Communica-tions AG. Nachdruck, Verbreitung und elektronische Wiederga-be, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags. Dies gilt auch für in elektronischer Form vertriebene Beiträge sowie für Beiträge auf www.computerworld.ch. Die gan-ze oder teilweise Verwertung von Inseraten (inkl. Einspeisung in Onlinedienste) durch unberechtigte Dritte ist untersagt. Für un-verlangt eingesandte Manus kripte und Fotos oder Abbildungen, Soft-/Hardware, Datenträger aller Art etc. wird keine Haftung übernommen. Es besteht hierfür auch keine Rücksendegaran-tie. Wir behalten uns das Recht vor, eingesandte Beiträge in an-deren Medien der IDG Communications AG Verlagsgruppe, in Sonderheften oder auf einer unserer Onlineplattformen zu ver-öffentlichen.

Im Verlag IDG Communications AG erscheinen folgende Schweizer Publikationen:

IMPRESSUM ti&m special – technology, innovation & management

Copyrights: ti&m und art@work sind urheberrechtlich geschützt und im Besitze der ti&m AG. technology, innovation & management AG – ein Unternehmen der ti&m Holding.

Die rasante Weiterentwicklung des Internets in den Dimensio-nen Mobilität, Gerätevielfalt und Einfachheit der Benutzung hat neue Möglichkeiten für Lösungen in allen Lebens- und Geschäftsbereichen eröffnet, die in ihrer Vielfalt nicht mehr

zu überblicken sind. Dies ist das perfekte Umfeld für die Entstehung von «disruptiven» Innovationen, von Lösungen, welche die bisherigen Denk- und Benutzungsmodelle auf den Kopf stellen, etwas völlig Neues kreieren und damit höchst erfolgreich sein können.

Design Thinking und agile Software-Entwicklung – das sind die Säulen, auf denen sich eine Innovations-kultur entwickeln kann, die diese neuen Lösungen hervorbringt. Eine solche Kultur richtet sich konse-quent daran aus, die Bedürfnisse der Kunden aufzu-spüren. Dies geschieht nicht am «Reissbrett der Inge-nieure», sondern es passiert im engen Austausch aller Disziplinen, per «Trial and Error» und im Zuge eines ständigen Lernprozesses. Ein Vorgehen, wie es gute De signer auf der Suche nach Produktformen, die Funktion und Emotion in sich vereinen, schon immer praktiziert haben. Dieses Vorgehen, ergänzt um die Fähigkeit, schnell und flexibel lauffähige Software zu liefern, ist auch der Schlüssel zur grössten Herausforderung, der sich zahlreiche Branchen heute gegenüber sehen, nämlich der zu einer schrittweisen Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle.

«Digitalize or die» – nicht weniger dramatisch stellt sich die Situation für viele Unternehmen heute dar. Und die Digitalisierung ist dabei nicht weniger als ein komplettes Neuerfinden grosser Teile des Unternehmens. In Anbetracht der oben skizzierten Vielfalt von Gestaltungsmöglichkeiten, ist es meist völlig offen, wie z. B. die Interaktionsmuster mit dem Kunden aussehen können, auf welche Reize ein Kunde in der digi-talen Welt anspricht oder wie eine emotionale Bindung zum Produkt oder dem Unternehmen aufgebaut werden kann. Hier sind Fantasie und Innovation gefragt, hier muss sich geballtes Fach- und IT-Wissen frei von jeglichen Restrik-tionen gemeinsam auf die Suche machen. Wie aber soll das gehen in Unternehmen, die sich bisher darauf fokussiert haben, bewährte Lösungen kosteneffizient herzustellen

DESIGN meets PROGRAMMING Editorial von Thomas Wüst, CEO und Gründer der ti&m AG

und zu betreiben? Und die ja aus gutem Grund einer internen und ex-ternen Governance folgen müssen?

Als ti&m begleiten wir unsere Kunden auf dem Weg in die Digitali-sierung. Und als Spezialist für Sicherheits- und Innovationsprojekte ist die Innovationskultur Teil unserer DNA. Wir haben unsere Wertschöp-fungskette konsequent vertikal aufgebaut – von der Erarbeitung der «richtigen» Produktideen mithilfe von Design Thinking und Prototy-ping-Methoden, über die Sicherstellung von Usability und Emotio-

nalität mithilfe «echten» Designs, bis hin zur agilen Entwicklung effektiver Software-Lösungen und ihrem Betrieb auf modernen

Infra strukturen. Dabei setzen wir auf multifunktionale, vertikal agierende Teams, die über Rollen anstatt über Hierarchien funk-tionieren. Eine Kultur, die fordernd, provokant und absolut offen in der Kommunikation, aber gleichzeitig wertschätzend im Um-gang ist, erzeugt die positive Reibung, die das Auffinden von innovativen Lösungen fördert. Diese Kombination aus Wissen, Methoden und Kultur formt einen Innovationsraum – wir spre-

chen salopp von einer Garage – die, mit den notwendigen Mitteln und Talenten ausgestattet, die Realisierung der

Ideen vorantreibt. Und diese Garage stellen wir unse-ren Kunden auf Wunsch zur Verfügung. So kann

jedes Unternehmen «mal beiseite treten» und in einem mit Wissen, Methoden und Werk-

zeugen ausgestatteten Raum, frei von Effizienz- und Compliance-Zwängen,

neue Ideen aushecken, realisieren und direkt am Markt ausprobieren.

Wie weit Design Thinking und die radikale Ausrichtung auf den

Kundennutzen in Verbindung mit agiler Software-Entwicklung heute

bereits die Strategien und Initiativen vieler unserer Kunden und Partner beein-

flusst, das zeigen die vielfältigen Beiträge der hochkarätigen Autoren, die wir auch dieses Jahr wieder für unser ti&m special gewinnen konnten. Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre und freue mich auf jede Diskussion, die wir auf diesem Wege anzetteln können.

ti&m special 2015 Editorial4 5ti&m special 2015 Impressum

Digitalisierung bedeutet zum einen sicher lich die Industrialisierung der Wertschöpfungskette. Die Kranken-versicherungs-Branche ist geprägt

durch die Verarbeitung und Abwicklung grosser Mengen. Sanitas zum Beispiel ver-arbeitet pro Jahr ca. 6 Millionen Rechnungen von Leistungserbringern und dies mit einem Automatisierungsgrad von durchschnittlich über 70 Prozent. Die Effizienzoptimierung die-ser Kernprozesse gehört bereits heute zum Daily-Business der gesamten Industrie. Die Digitalisierung ist in diesem Kontext mit dem Reifegradbegriff «Digital Health Insurance 2.0» gleichzusetzen.

Eine Krankenversicherung mit ausgepräg-tem Reifegrad 2.0 (also mit einem hohen Auto-matisierungs- und Industrialisierungsgrad) schafft sich den notwendigen Freiraum sowohl für Innovationen als auch für die strategische Weiterentwicklung, um die eigene Ausdehnung im Zeitalter der Digitalisierung voranzutreiben. Freiraum ergibt sich dadurch, dass abwick-lungsorientierte Tätigkeiten wegfallen und sich die Organisation mit freigewordenen Kapa-

zitäten auf zukünftig differenzierende und wertschöpfendere Interaktionen mit dem Kun-den ausrichten kann.

Basierend auf der These, dass disruptive Innovationen und Technologien (z. B. Internet of Everything, Big Data etc.) zukünftig die Branche noch fundamentaler verändern wer-den, stellt sich die Frage, wie ein Krankenver-sicherer im nächsthöheren Reifegrad «Digital Health Insurance 3.0» prozessual im Markt agieren wird.

3 STUFEN ZUM DIGITALEN WANDELUm dem Wandel zum Reifegrad 3.0 hin proaktiv zu begegnen, ist es nötig, ein neues digitales Business-Modell zu entwickeln. Eine solche Ent-wicklung könnte anhand des nachfolgenden 3-Stufen-Plans durchlaufen werden:

1. Definition der strategischen Eckpfeiler des Business-Modells

Customer Centricity: Der Kunde steht jeder-zeit im Zentrum; es ist keine erfolgreiche Digi-talisierung möglich, wenn der Kunde den Mehr-wert nicht erkennt. Digitale Value Proposition ist für die zunehmende Personalisierung not-wendig. Jedoch: Wer bist du, Customer 3.0?

Digitale, integrierte Angebote: Design digitaler Angebote, die integraler Bestandteil der gesamten Wertschöpfungskette sind (z. B. Healthy Lifestyle). Diversifikation des Produkt-angebots, insbesondere Erweiterung um Ser-vice- und Dienstleistungsprodukte mit entspre-chendem Content.

Data driven: Umfassendes Sammeln neuer Daten (z. B. Behave-Daten) als zentrale Kompo-nente der neuen Angebote (u. a. via Wearables etc.) sowie eine transparente Kommunikation zu dessen Verwendung gegenüber den Kunden (Kunde als Daten-Owner). Gegenüber dem Kun-

Emanuele Diquattro arbeitet seit 1998 bei Sanitas. Seit Anfang 2012 ist er Mitglied der Geschäftsleitung und verantwortet das Depar-tement Business Engi-neering & ICT. Zuvor leitete er diverse Berei-che, unter anderem die IT-Architektur, das Projektmanagement sowie das Prozess-management. Er hat einen Abschluss in Be-triebswirtschaft sowie einen Master in Busi-ness Engineering der Fachhochschule Zürich.

den muss dessen persönlicher Nutzen aus den gesammelten Daten aufgezeigt werden, damit er willens ist, die Daten für die Nutzung freizu-geben (z. B. mittels eines Bonus-Programms). Die Bestimmungen des Datenschutzes sind dabei mit höchster Sensibilität zu berück-sichtigen.

Partner-Ökosystem: Die digitale Welt ist vernetzt. In einer vernetzten Welt ist der Allein-gang kaum realistisch, dies setzt Partnerschaf-ten voraus. Damit ein Versicherer integrierte Angebote anbieten kann, sind neue Partner-schaften (z. B mit Telekommunikationsanbie-tern, Start-ups, Gesundheitsanbietern etc.) einzugehen. Zentraler Faktor für den Erfolg sind die spezifischen Kompetenzen, welche die Part-ner mit einbringen. Der Versicherer zum Bei-spiel das Produktdesign und die Aktuariats-fähigkeiten.

End-to-End-Betriebsmodell: Im Sinne ei-nes digitalen Betriebsmodells müssen alle Pro-zesse möglichst schlank und digital gestaltet werden. Neben den Prozessen sollten die Funk-tionalitäten in der Kundeninteraktion mit hoher Usability umgesetzt werden. Weiter ist die Or-ganisation entsprechend auszurichten und die IT-Architektur zu adaptieren. Wie unterstützt eine IT-Architektur die Welten 2.0 und 3.0, die koexistent sind?

2. Konsequente Umsetzung und Etablie-rung einer «Trial&Error»-Kultur

Top-down-Verankerung auf Stufe Verwal-tungsrat und Geschäftsleitung.

Erstellung eines langfristigen Business- Cases, mindestens fünf Jahre.

Datenmanagement in allen Funktionen etablieren.

Etablierung einer Trial&Error-Kultur. Aktives Changemanagement.

zu nennen. Wie also kann man die Umsetzung dieser Anforderungen aus 2.0 und 3.0 auf einen Nenner bringen?

Die These hierzu lautet: Die Architektur muss in zwei Landschaften getrennt werden: in einen «Fast»- und einen «Slow»-Bereich. Da-durch entsteht eine «Two-Speed-Architecture», die den Anforderungen der jeweiligen An-spruchsgruppen gerecht wird. Technologien dazu gibt es bereits. Die Herausforderung be-steht darin, die heutige Architektur korrekt (technologisch und inhaltlich) zu trennen und mittels agiler Integrationen wieder zu koppeln. Mit diesem Ansatz werden sich auch neue Sourcing-Modelle (Legacy as a Service) für die Branche ergeben. Die bestehende IT-Organisa-tion ist entlang der Architektur auszurichten.

FAZITDie exponentielle Veränderungsgeschwindig-keit wird auch die Health-Insurance-Branche erfassen und mittel- bis langfristig zu ein-schneidenden Disruptionen in der Wertschöp-fungskette oder im Marktgefüge führen. Im Fokus des Denkens und Handelns sollte jeder-zeit der Kunde (Customer 3.0) sein. Das Funda-ment agiler Systemlandschaften, die letztend-lich die Prozesse und Angebote an den Kunden bringen, ist eine offene (für die Integration der Partner) und flexible IT-Architektur. Technolo-gien und Bedürfnisse entwickeln sich exponen-tiell, die Unternehmen hoffentlich auch!

3. Iterative Adaption der Strategie und Transformation des Business

Die zugrundeliegenden Thesen sollten peri-odisch überprüft werden.

Veränderungen wird flexibel begegnet und die Roadmap entsprechend angepasst.

Die Erkenntnisse aus dem 3.0 «Front-Run-ner» sind für das angestammte Business im Sinne der digitalen Transformation abzuleiten.

Die formulierten Eckpfeiler und Hypothesen des digitalen Business-Modells sind nicht ab-schliessend und sind entlang des Transforma-tionsprozesses flexibel anzupassen.

Die beiden vorgängig formulierten Frage-stellungen werden im Folgenden vertieft.

ZWEI WICHTIGE FRAGESTELLUNGEN1. «Wer bist du, Customer 3.0?»Kundenzentriertes Denken und Handeln setzt voraus, dass man den Kunden versteht. Der Customer 3.0 hat sich im Laufe der Social Eco-nomy entwickelt bzw. entwickelt sich noch. Er lässt sich nicht nach rein klassischen Kriterien (z. B. Alter, Einkommen etc.) segmentieren. Vielmehr wird es wichtig, sein Verhalten zu analysieren. Denn er ist bestens informiert, hat wenig Geduld im Kaufprozess und erwartet gleichzeitig eine vollständige Personalisie-rung. Bei gewissen Dienstleistungen/Produk-ten ist ihm teilen wichtiger als besitzen (z. B. Trends wie Airbnb). Kaufentscheide werden nicht lediglich auf Basis des Preises oder Ser-

vices gefällt. Aspekte wie Nachhaltigkeit und Image sind genauso wichtig für ihn. Er will sich beteiligen «I designed-it-myself», er ist ein Individuum und hybrid in der Auswahl sei-ner Kommunikations- und Interaktionskanäle. Dies sind lediglich einige Ausprägungen. Un-ternehmen müssen zukünftige Angebote und Dienstleistungen gemeinsam mit dem Kunden entwickeln, die u. a. diese Eigenschaften be-rücksichtigen.

Einige relevante Fähigkeiten dafür sind: Multi-Channel- und Multi-Device-Fähigkeit Crowdsourcing mit Kunden Social Media als fixer Interaktionskanal Real-Time-Kommunikation 24/7 Sharing-Konzepte für Angebote kanalübergreifenende Markenkonsistenz

2. Wie unterstützt eine IT-Architektur die Welten 2.0 und 3.0, die koexistent sind?Die klassischen Legacy-Systemlandschaften von Krankenversicherern sind abwicklungsori-entiert ausgerichtet. Stabilität sowie die Verar-beitung grosser Mengen haben eine hohe Prio-rität. Diese grundlegenden Anforderungen schränken die Flexibilität in der Änderbarkeit ein. Eine IT-Architektur für einen Reifegrad 3.0 muss für die Änderbarkeit und time-to-market höchst flexibel und inkrementell angepasst werden können. Mögliche Konzepte dafür sind: Keine fixen Release-Zyklen, continuous deploy-ment, real time, zero downtime, um nur einige BI

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Die Digitalisierung hat auch die Krankenversicherungsindustrie erreicht. Doch was bedeutet Digitalisierung in einem abwicklungsorientierten, mehrheitlich hocheffizienten Business wie einer Krankenversicherung?

VON EMANUELE DIQUATTRO

INSURANCE 3.0 Digital Health

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Customer 3.0

Informiert

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Das Psychogramm des Customers 3.0

6 7ti&m special 2015

Das Design Thinking ist eine Innova­tionsmethode, die sich durch ihre Offenheit gegenüber verschiedenen inneren und äusseren Umwelten aus­

zeichnet. Im Kern geht es hier um ein Verfahren, das auf einer Problem­ und Lösungsoffenheit gründet sowie auf der Bereitschaft verschiede­ner Akteure zur Kooperation. Design Thinking ist eine Form des unverstellten Denkens. Die Frage nach ertragreicher Veränderung der Verhält­nisse steht dabei zunächst nicht im Mittelpunkt. Design Thinking geht vielmehr kombinatorisch vor und fragt nach allen denkbaren Beziehun­gen und Operationen der Dinge zueinander.

Indem Kundenbedürfnisse, Trends, kultu­relle Einflüsse, ökologische Aspekte, politische und regulatorische Fragen oder Marktentwick­lungen miteinander ins Spiel gebracht und problematisiert werden, entstehen Landkarten, Wegmarken, utopische Entwürfe, Beziehungs­geflechte, Software u. v. a. m.. Diese symboli­schen Produkte repräsentieren das Gedanken­gut und die Sichtweisen der TeilnehmerInnen.

Design Thinking ist erfolgreich, weil es aus dem unkonventionellen Denken erst eine Kultur und dann ein Produkt gemacht hat. Was bedeutet dieses neue Denken für das Selbstverständnis und die Identität von Unternehmen?

VON PROF. DR. GERHARD M. BUURMAN

Prof. Dr. Gerhard M. Buurman ist seit 1997 Mitglied der Fakultät für Gestaltung an der Zürcher Hoch­schule der Künste und vertritt das Thema design economy in For­schung und Lehre. Buurman ist Autor und Herausgeber zahlreicher Bücher zum Thema Design und Ökonomie, Kurator und Designer.

men können ihre spezifische Wahrnehmung von Umwelt aber nicht ändern, ohne ihre spezi­fische Identität zu ändern.

MARKET DESIGNDas Prinzip Veränderung liegt in der Natur des Designs, dessen Aufgabe und Erfolg gerade darin besteht, fortlaufend unterschiedlichste Ideen zu liefern. Es liegt daher auch in der Natur der Sache, wenn ein Design Thinking Workshop zu neuen, zeitgemässen Lösungen führt, die das Unternehmen aber bislang weder gedacht noch gemacht hat. Apple ist ein gutes Beispiel, wie ein Unternehmen mit Ideenreichtum, Fantasie und Durchsetzungswillen Märkte verändern kann – und dabei selbst verändert wird. Neue Ideen benötigen neue Märkte und Marktplätze, neue Kompetenzen, neue Fertigungsverfahren, neue Maschinen, neue Vertriebswege und Re­geln – und schliesslich eine neue Identität.

Wer Innovationen will, der muss andere Fra­gen stellen. Es heisst nun nicht mehr: «Wie kön­nen wir unsere Produkte weiterentwickeln, für die unser Unternehmen steht?» Die Frage lautet nun: «Welche Produkte braucht der Markt und wie können wir als Unternehmen glaubwürdig agieren?» Die unternehmerische Herausforde­rung hinter dem Design Thinking besteht darin, die Konsumenten und ihre Bedürfnisse zu ken­nen und mit ihnen gemeinsam diese neuen Märkte zu gestalten. Es heisst aber auch, die eigene Erfolgsgeschichte mutig infrage zu stel­len, bevor dies andere tun.

FAZITUnternehmerische Entscheidungen beruhen stets auf einer mehr oder weniger unübersicht­lichen Faktenlage. Innovations­, Informations­ und Entscheidungssysteme können Unterneh­mer anleiten oder gegen Risiken immunisieren. Keine Methode und kein Instrument wird den Unternehmer jedoch von der Aufgabe befreien, in schwieriger Beweislage mutige und weitsich­tige Entscheidungen zu treffen. Von Designern lernen heisst hier:

Sensibilität für den kulturellen und gesell­schaftlichen Kontext der Zeit

Experimentelle Offenheit gegenüber vielfälti­gen Einsichten und Lösungen

Rationalität in Analyse und EntscheidungDesign Thinking ist selbst ein grosser Markt

geworden, der für viele universitäre und private Institutionen und Unternehmen neue Chancen bedeutet. Es bedeutet aber auch, dass das De­sign selbst vor der Herausforderung steht, sich neu zu erfinden und neue Kompetenzen zu ent­wickeln. In diesem speziellen Fall wird das Ver­fahren also auf sich selbst angewendet. Die Organisation und Ordnung des Verfahrens er­fordert immer auch die Anwendung traditionel­ler Managementtechniken – ironischerweise bedeutet dies einen Regress, oder, das Zurück­gehen vom Ungesicherten auf das Sichere.

and beyond

DESIGN THINKING

Als Vorbereitung für echte Innovation sollte ge­klärt werden, ob das Unternehmen eine kristal­line Einrichtung ist, die an ihrer Ursprungsidee festhält, bis sie vom Wettbewerb verdrängt und eliminiert wird. Oder ob sich das Unternehmen als sozialen Ort versteht, dessen Selbstver­ständnis und Identität es ermöglicht, heute dieses und morgen jenes zu verkaufen. Wenn Banken die Beratung einstellen und zum Transaktionsdiensleiter werden, wenn sich Automobilhersteller zu Mobilitätsdienstleistern weiterentwickeln, wenn Unternehmen der Atomstromindustrie auf regenerative Energien umsatteln, wenn Gummistiefelhersteller zu Telefonherstellern werden oder Computerfabri­kanten zu global agierenden Mediendienst­leistern – dann spiegeln all diese realen Ge­ schichten eine individuelle wie auch industrie­politische Entwicklung von ausserordentlicher Bedeutung. Schliesslich setzt die konsequente Implementierung von Design Thinking voraus, dass das Unternehmen bereit und in der Lage ist, mit wechselnden Ideen, Kompetenzen und

Zielvorstellungen auf den Märkten zu agieren. Diese als Flexibilität apostrophierte Qualität mündet dann nämlich in der Gewissheit, dass die Existenzsicherung und damit alle Mass­nahmen zu seinem Fortbestand zum alleinigen Motiv unternehmerischen Handelns werden. Wir erinnern uns: «Design Thinking ist eine Innovationsmethode, die sich durch ihre Offen­heit gegenüber verschiedenen inneren und äusseren Umwelten auszeichnet.» Unterneh­

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Erst in einem zweiten Schritt schliesst sich der Versuch an, die entstandene Vielfalt durch Kombinatorik für das Unternehmen operabel (und profitabel) zu machen. Auf der Suche nach konkreten Produkt­ und Service­Innovationen nutzt das Design Thinking u. a. die Methode des benutzerzentrierten Entwerfens (User Centered Design). Dabei wird der Alltag der Konsumenten und ihr Gebrauchsverhalten analysiert und auf mögliche Innovationspotenziale überprüft. Auf der Basis solcher Ideen werden dann Modelle entwickelt, experimentell erprobt, optimiert und diskutiert. Design Thinking ist kein ratio­nales Instrument zur Erfassung, Analyse, Pla­nung und Mediation neuer Produkte. Design Thinking gilt vielmehr als der Versuch, voraus­setzungsloses, unternehmerisches Denken zu kultivieren.

DIE EIGENE IDENTITÄT INFRAGE STELLEN?Unternehmen werden sehr häufig von Umset­zern, Implementierern und Administratoren dominiert, die innerhalb festgelegter Struk­

turen und linearer Abläufe agieren und nichts weniger als die Funktionsfähigkeit des Unter­nehmens gewährleisten. Je erfolgreicher Unter­nehmen sind, desto dominanter werden ihre Milieus und umso schwieriger wird Verände­rung. Design Thinking setzt indes die Bereit­schaft für Veränderungen voraus, indem es Lücken zwischen einzelnen Systemen öffnet und sichtbar werden lässt – sowohl im Unter­nehmen selbst als auch auf den Märkten. Dabei birgt Design Thinking für das Unternehmen Formen positiver Unsicherheit und Konflikt­potential, weil es eben als Verfahren ergebnis­offen angelegt ist, weil es neue Perspektiven aufzeigt und weil die Durchführung von Work­shops für viele MitarbeiterInnen die motivie­rende und befreiende Erfahrung vermittelt, dass das Denken im Unternehmen und über das Unternehmen hinaus seine Richtung ändern kann. Erreichtes darf und soll infrage gestellt werden – auch über funktionierende Strukturen hinweg. Das Miteinander von Umsetzern und Innovatoren birgt allerdings Konflikte.

8 9ti&m special 2015

Unternehmen müssen sich heute in schnellem Rhythmus einer sich stän-dig verändernden digitalen Umwelt (wechselnde Rahmenbedingungen,

Kundenverhalten und -erwartungen) anpassen. Eine allzu statische Markenausrichtung birgt in diesem Kontext die Gefahr, dass ein Unterneh-men schnell als veraltet und nicht mehr zeit-gemäss wahr genommen wird. Die Antwort ist eine Markendefinition und -führung, die sich für Iteration und Kollaboration mit dem Kunden öffnet. Doch dies birgt die Gefahr der Verwässe-rung und der Beliebigkeit. Dem entgegen wirkt ein starker Markenkern, der sich durch «Authen-tizität» und «Glaubwürdigkeit» definiert.

Da rüber hinaus müssen Firmen in immer kürzeren Zyklen immer neuen Devices und Plattformen gerecht werden, was nicht zuletzt eine Fragmentierung der User Touchpoints nach

sich zieht. Diese Unternehmensrealitäten haben eine massive Auswirkung auf die Positionierung von Unternehmen und die Gestaltung von Mar-ken. Doch wie schafft man es, dass die Marke als Einheit mit Profil und gleichzeitig als wandelbar und modern wahrgenommen wird? Wie sieht eine zeitgemässe Markengestaltung aus?

ELEMENTE ZEITGEMÄSSER MARKENDrei Elemente sind zentral, um auch in Zukunft im Markt wahrgenommen zu werden und sich damit die Überlebensfähigkeit zu sichern:

Modernes Markenkonzept: Ein zeit ge mässes Branding stellt den Kundenmehrwert und damit die zeitgemässe User Experience radikal in den Mittelpunkt und öffnet die Markendefinition und -führung für eine agile Heran gehensweise. Die Marke wird wandelbar. Basis ist eine klare Markt-positionierung, die das Unternehmen unter-

Stefan Rüeschdigitalisiert schon seit 16 Jahren unterschiedliche Geschäftsfelder. Seit sei-nem beruflichen Start widmet er sich aus unter-schiedlichen Perspektiven insbesondere der Digitali-sierung von Finanzdienst-leistern: Als Leiter einer digitalen Einheit einer Bank, als Strategieberater und als Banking-Ver-antwortlicher in einer Internetcompany, wo er neue Geschäftsfelder aufgebaut hat, und nun als Principal Digitalization bei ti&m.

Gloria Cuturaarbeitet als Interaction Designerin bei ti&m und betreut vorwiegend Kun-den aus dem Finanz- und Versicherungssektor. Zu-vor hat sie im Bereich der Energie und Automotive gearbeitet und unter an-derem das Brand-spezifische Interaktionskon-zept für das Ford-Cockpit entwickelt. Ihre Design leistungen wurden in der Vergangenheit durch renommierte Awards ausgezeichnet. Pri-vat begeistert sie sich für Botanik und Kunst.

scheidbar von der Konkurrenz macht und den Mehrwert für den Kunden in den Vordergrund stellt. Die klassischen Positionierungsfragen («Wer bin ich? Wofür stehe ich? Was mache ich besser als andere?») müssen durch kunden-fokussierte, dynamische Elemente ergänzt wer-den («Wie schaffe ich Mehrwert für den Kunden? Wie kann ich Sinn für die Kunden stiften?»).

Designprozess: Um rasch auf neue Anforde-rungen reagieren zu können, muss der Design-prozess die notwendige Agilität aufweisen.

Flexible IT: Die IT-Infrastruktur und -Pro-zesse müssen flexibel und agil auf sich ständig verändernde Anforderungen reagieren können.

Modernes Brand Design wie z. B. das «Living Brand»-Konzept verbindet Technik, Service und Inhalt zu einer Einheit und übernimmt die Mittlerrolle zwischen Markt, Nutzer und Marke. Es wird dadurch zum Impulsgeber für Marken-entwicklung, aber auch für Markenwieder-erkennung. Ein Living Brand bewahrt und schärft einerseits die Wiedererkennbarkeit der Marke, andererseits wird die Marke durch den Living Brand zu einem dynamischen und rele-vanten Teilnehmer in einer sich stetig wan-delnden Welt. Ein Living Brand stellen nicht nur die Marke mit dem zeitgemässen Marken-erlebnis gleich, sondern misst auch die Rele-vanz des Markenerlebnisses anhand des User-Mehrwerts und überführt damit die User Experience in eine Brand Experience. Bei der Brand Experience darf es somit nicht um eine sklavische An wendung von Branding-Guideli-nes gehen, sondern vielmehr um positive, zeit-

auf die minimal nötige Merkmalsmenge redu-zieren, durch die eine Marke unmissverständlich wiedererkennbar wird. Die ausgewählte Merk-malsmenge kann sich sowohl aus sen suellen Merkmalen als auch aus Animations- und Inter- aktionsprinzipien zusammensetzen, muss aber noch genügend Flexibilität bieten, um immer neuen digitalen Marktanforderungen und -trends gerecht zu werden. Die folgenden Punkte machen die Marke wiedererkennbar:

Primäre Brand-Attribute: Aufgrund der immer kleiner werdenden Displays (Viewports) muss ein Brand auf den ersten Blick iden -

ti fizierbar sein (ohne per-manente Sichtbarkeit eines Logos). Ebenfalls sollte eine Marke sich durchsetzen, wenn sie an aktuelle De-sign trends (z. B. Flat-De-sign, Skeuomorphismus oder die Ikonografie von

Drittplattformen, z. B. YouTube, Xing, iPhone, Android) angepasst wird. Das bedeutet, ein Brand braucht starke Alleinstellungsmerkmale, die in allen Extremformaten angewendet wer-den können und sich souverän an den jeweili-gen Channel (analog & digital) anpassen. Ein Alleinstellungsmerkmal kann z. B. eine Farbe, Form, Schrift, Animation, ein Sound oder eine Kombination daraus sein.

Sekundäre Brand-Attribute: Sie erschaffen das zeitgemässe Look&Feel des Brands, indem sie die primären Brand-Attribute harmonisch ergänzen und dadurch den Brand zeit-

gemässe User Experience, die Wiedererkenn-barkeit erlebbar macht.

Das bedeutet im Umkehrschluss, ist ein Brand Design zu statisch, also zu reglementiert, ist es nicht flexibel genug, um auf Trends und neue Marktrealitäten angemessen schnell zu reagieren und eine positive User Experience zu gewährleisten. Hier zeigt sich: .Je statischer ein Design, desto grösser die Krise bei der Digitali-sierung durch schlechte Usability.

KREATIVITÄT OHNE VERTRAUENSVERLUSTBrand Experience basiert auf der Frage: Wie wecke ich positive Emotionen beim Kunden in der Interaktion mit der Marke? Wie überrasche ich ihn? Wie zaubere ich ein Lächeln auf seine Lippen? Um diese Fragen zu beantworten, bedarf es eines Kreativprozesses, um immer wieder neue Brand Experiences zu kreieren. Designrichtlinien fungieren hierbei als Gestal-tungsfilter, die Wiedererkennbarkeit und Glaub-würdigkeit gewährleisten. Bei einem Living-Brand-Design-Prozess sollte beim Designer jedoch nicht von Beginn weg die Schere im Kopf aktiviert werden. Der Designprozess soll vielmehr durch Gestaltungsfilter (z. B. in Form von Mood-boards) inspiriert werden, um die Marke in einer durch Innovation beschleunigten Welt souverän und vertrauensstiftend agieren zu lassen. INHALTE MÜSSEN SINN ERGEBENNeben der visuellen Gestaltung sind die Inhalte der zentrale Faktor einer Marke. Inhalte sind die Hauptmerkmale, mit denen ein Unternehmen

sich selbst darstellt. Diese Darstellung sollte jedoch ganzheitlich, sinnstiftend und kohärent sein, damit der Kunde diese Verbindung erlebt und verinnerlicht. Das Design hat die Aufgabe, Unternehmensinhalte optimal darzustellen, da-mit die Informationsvermittlung bzw. das User-Verständnis beschleunigt wird. Entsprechend diesem Anspruch bestechen die Inhalte durch Authentizität und werden, wenn immer möglich, durch visuelle Elemente in ihrer Aussage unter-stützt. Die Kunden sollten zudem durch die In-halte in ihren Bedürfnissen dynamisch begleitet werden. Das heisst, die Nutzungssituation des Kunden wird berücksich-tigt, sei es, dass dieser die Informationen zu Hause vor dem Fernseher passiv kon-sumiert oder unter wegs mit seinem Smartphone aktiv mit der Marke interagiert. Dies bedingt, dass die ver-fügbaren Informationen über den einzelnen Kunden erfasst und ausgewertet werden, sodass die Bedürfnisse des Kunden möglichst transpa-rent sind. Falls es gelingt, dem Kunden jederzeit nur noch die für ihn relevanten Informationen anzuzeigen, bedeutet dies eine unglaubliche Dynamisierung der Marke.

GESTALTUNGSPRINZIPIEN FÜR DYNAMISCHES DESIGNUnternehmen müssen eine Wiedererkenn-barkeit in allen Medien/Channels sicherstellen. Dies erreichen sie, indem sie ihr Brand Design BI

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Ein zeitgemässes Marken-Branding, wie das des Living Brands, stellt die User Experience in den Mittelpunkt und kann sich auf eine agile technische Basis stützen, die das Frontend vom Backend befreit.

VON GLORIA CUTURA UND STEFAN RÜESCH

Mit Living Brands KRISEN VERMEIDEN

Das Brand Design sollte auf die minimale

Merkmalsmenge reduziert sein

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gemäss machen. Das Look&Feel umfasst alle Ebenen der Gestaltung: visuelle Sprache (Key Images, Pattern, Grafics, Icons), Animationen, Raster, Layouts und Layout-Behaviour, Content Templates und Interface Design.

Logo: Ein Living-Brand-Logo muss auf kleins-ten Formaten (z. B. App-Icons, Social Media Buttons) unmissverständlich funktionieren. Es enthält die primären Brand-Attribute und kann sich auch gegenüber Designtrends und dem Design auf Drittplattformen behaupten.

Brand-spezifisches Interaktionsmodell: Trotz der steigenden Art und Zahl der Endgeräte sollte ein Brand-spezifisches Interaktionsmo-dell etabliert werden, um das konsistente Benutzer erlebnis zu gewährleisten, aber auch, um den Brand unmissverständlich zu indizie-ren. So wird sichergestellt, dass das Interakti-onsmodell souverän und glaubwürdig koexis-tiert mit allen Interaktionsprinzipien der relevanten Drittplattformen.

FLEXIBLE UND AGILE IT ERWECKT LIVING BRANDS ZUM LEBENDieses hohe Mass an Flexibilität und Anpassbar-keit der Marke sowie an die Analysefähigkeiten fordert die IT sehr stark. Vier Grundvorausset-zungen müssen erfüllt werden, damit die IT die Anforderungen ganzheitlich – mit Systemen, Prozessen und Methodik – unterstützen kann.

Agilität: Die IT muss mit ihrer Organisation sicherstellen, dass sie die wechselnden Bedürf-nisse immer aufs Neue erfüllen kann. Agile Ent-

wicklungsmethoden sind ein Muss, nur so kann die Organisation mit den sich rasch verändern-den Anforderungen, die nicht immer von Be-ginn weg klar spezifizierbar sind, mithalten.

Two Speed Architecture: Darüber hinaus muss die Infrastruktur die notwendige Anpass-barkeit gewährleisten. Die Kundenschnittstellen müs-sen jederzeit und rasch an-passbar sein. Das bedeutet, träge Kernsysteme werden von den Frontsystemen ge-trennt, beide kommunizie-ren mittels Services mitein-ander. Eine solche «Two Speed Architecture», wie sie z. B. die ti&m channel suite ermöglicht, bietet im Frontend höchstmögliche Flexibilität, ohne dass dafür die gesamte Systemlandschaft umgebaut werden muss.

Digital Analytics: Zu den wichtigsten Kom-ponenten jeder Digitalisierungsstrategie ge-hören ausgefeilte Analysemechanismen. Das Kundenverhalten muss auf den unterschied-lichen Plattformen zusammengeführt, gemes-sen und ausgewertet werden können. Diese Daten müssen mit internen und externen Da-tenquellen einfach ergänzt werden können, um ein möglichst komplettes Bild des Kunden und seiner Bedürfnisse zu gewinnen. Auf Basis die-ses Kundenprofils können die Inhalte, Dienst-leistungen und Angebote für den Kunden indi-viduell aufbereitet werden. Dafür braucht es jedoch nicht nur die Analyseinstrumente, son-

dern gleichzeitig kommen Kampagnenmecha-nismen zur Anwendung: Die Reaktion des Kun-den auf die Inhalte und Angebote müssen in einem Closed Feedback Loop wieder zurückflies-sen und zur Verfeinerung des Kundenprofils verwendet werden.

Offenheit für Mash-ups: In einem weiteren Schritt kann ein Living Brand über Kooperationen und Part-nerschaften erweitert und vertieft werden. APIs stel-len sicher, dass solche An-gebote einfach integriert

werden können, sodass z. B. ein Kranken- versicherer das Angebot eines Fitnessanbieters integrieren kann, wenn man aufgrund der Ana-lyse zum Schluss gekommen ist, dass der Kunde fitnessbegeistert ist. Die IT-Architektur muss die notwendige Offenheit bieten.

Die Digitalisierung ist im Kern ein technolo-giegetriebener Prozess, der durch ein immer schnelleres Tempo und dauernde Veränderung geprägt ist. Die Folge davon: Die passende technologische Basis wird ein zentraler Erfolgs-faktor und die Unternehmen müssen zuneh-mend die Vorgehensmethodiken der IT über-nehmen. Dies betrifft sämtliche Aspekte der Unternehmensführung. In ganz besonderem Mass ist das Branding davon betroffen, da dies die Wahrnehmung der Kunden im Markt steuert und einem Unternehmen eine Identität verleiht.

Eine «Two Speed Architecture» bietet

dem Frontend grösste Flexibilität

Die ti&m channel suite wurde entwickelt, um die Herausforderungen des digitali-sierten Business ganzheitlich zu lösen. Im Fokus steht dabei die Orchestrierung der Kundenbeziehung – der wichtigste Erfolgsfaktor der Digitalisierung. Mit der «Two-Speed-Archi tecture» bleiben Sie wettbewerbsfähig: Durch Schnelligkeit und Agilität im Frontend sowie Stabilität und Effizienz im Backend. Die ti&m chan-nel suite ist mit den verschiedenen Busi-ness-Modulen ein flexibler technologi-scher Baukasten, um Ihre individuelle Digitalisierungsstrategie zu realisieren.

Die ti&m channel suite bietet dabei alle Facetten, um einen Living-Brand-Ansatz realisieren zu können:

Trennung Frontend vom Backend durch Kommunikation über Services

Einfache Integration neuer Devices Out-of-the Box-Analysetools Out-of-the Box-Kampagnen-Manage-ment-Tools Schnittstellen und APIs zur einfachen Integration von Partnern

TI&M CHANNEL SUITEMARKT BUSINESS

KUNDE

MARKT TECHNIK

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AUTHENTIZITÄT

FLEXIBILITÄT INNOVATIO

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MEHRWERT

Trend IT

DynamikMarkt

Inhalt

Inhaltliche

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Trend Business

Living Brand

BedürfnissServi

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VerwirklichungSekundäre Brand Attribute

Primäre Brand Attribute

Einsatz ti&m channelsuite

HANDLUNGSRAUM EINES LIVING BRAND

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FLEXIBILITÄT INNOVATIO

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VerwirklichungSekundäre Brand Attribute

Primäre Brand Attribute

Einsatz ti&m channelsuite

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AUTHENTIZITÄT

FLEXIBILITÄT INNOVATIO

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VerwirklichungSekundäre Brand Attribute

Primäre Brand Attribute

Einsatz ti&m channelsuite

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FLEXIBILITÄT INNOVATIO

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Living Brand

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VerwirklichungSekundäre Brand Attribute

Primäre Brand Attribute

Einsatz ti&m channelsuite

Wenn man auf die Entwicklung der Unternehmensinformatik der letzten Jahrzehnte zurückblickt, fällt auf, dass diese von den Un-

ternehmen selbst getrieben wurde und die Kon-sumenten eine passive Rolle einnahmen. Die daraus hervorgegangenen Vorgehensweisen für Informatikprojekte tragen dieser Rollenvertei-lung Rechnung. Am Anfang des Prozesses ste-hen die Anforderungen und damit auch das Selbstverständnis, dass diese abschliessend spezifiziert werden können. Mit der Evolution des linearen Wasserfallmodells über iterative zu agilen Methoden können wir Anforderungen heute viel flexibler handhaben und auf Ver-änderungen schnell reagieren. Aber genügt dies auch für das Zeitalter der Digitalisierung?

VERSCHOBENE ROLLENVERTEILUNGWas ist denn nun auf einmal so viel anders? Die sogenannten «Millennials», die nach der Jahr-tausendwende erwachsen gewordenen jungen Leute, besitzen mehrere ans Internet ange-schlossene Geräte und stehen morgens buch-stäblich mit diesen auf und gehen abends mit diesen ins Bett. Die Währung, mit der sie deren Gebrauch bezahlen, sind Daten darüber, wo sie wann was mit den Geräten gemacht haben. Aber was heisst dies für die Unternehmen? Deren Einnahmen sind die Daten, welche sie sammeln. Nur eben nicht strukturierte Daten, die das Pro-duct Management im Voraus geplant und das Requirements Engineering spezifiziert hat.

SCHAFFEN EINER INNOVATIONSKULTURIn dieser neuen Welt ist Experimentieren ge-fragt. Daten analysieren und schauen, ob je-mand daraus Schlüsse ziehen kann. Funktio-nen anbieten und beobachten, ob und wie der Konsument diese nutzt. Die Anforderung steht nicht mehr am Anfang, sondern ist ein Resultat des Prozesses. Und vom Gerät bis zu den Daten definieren die Konsumenten, was zur Ver-fügung steht. Ein erfolgversprechender Ansatz bei SIX ist, dies in Form von Innovations-Sprints anzugehen, in denen kleine, interdis-ziplinäre Teams in einer definierten Zeit eine neue Idee verfolgen und dabei Endkunden di-rekt in die Definition und Überprüfung der Re-sultate einbinden. So kann in einer kreativen Umgebung ausserhalb der Rahmenbedingun-gen der Unternehmung Neues entstehen, das im ersten Moment noch gar nicht industria-lisiert sein muss.

ZWEI KULTUREN IM UNTERNEHMENSoll sich in Zukunft ein Unternehmen komplett digitalisieren, die Mitarbeiter und Konsumen-ten als eine einzige grosse Community betrach-ten und experimentieren, was das Zeug hält? Ein Start-up vielleicht, für eine Bank oder Ver-sicherung jedoch ist das schwer vorstellbar. Wenn ein Unternehmen aber an der etablierten Rollenverteilung zwischen Business und IT fest-hält und die Projekte traditionell priorisiert und budgetiert, läuft es Gefahr, die digitalisierte Welt der Konkurrenz zu überlassen.

Robert Scherrer verantwortet seit 2014 das Application Enginee-ring der SIX. Er trat vor über zehn Jahren in die Unternehmung ein und war in leitenden Positio-nen in Projektmanage-ment und Software-Ent-wicklung des Kartengeschäfts der SIX tätig. Davor war er nach Abschluss der ETH als Soft-ware-Entwickler, Projektleiter und Architekt tätig.

Ein pragmatischer Lösungsansatz ist, die neue Welt als Subkultur in das Unternehmen einzu-betten, indem eine dedizierte Organisations-einheit dafür geschaffen wird. Zur Steuerung werden jährlich die Mittel definiert, die ausser-halb der traditionellen Projekt-Governance zur Verfügung stehen. Es entsteht damit eine neue Kultur, die in eigener Verantwortung über ihre Mittel verfügt, nur lose an die Prozesse der Un-ternehmung gekoppelt ist und als Ziel hat, über Innovation Wert zu schaffen.

Damit ist es aber noch lange nicht getan. Die zwei Kulturen interagieren laufend und er-fordern hohe Aufmerksamkeit vom Manage-ment, damit die experimentell entstandenen Systeme mit der traditionellen IT zusammen funktionieren und sicher und stabil betrieben werden können. Essenziell ist, keine Zweiklas-sengesellschaft entstehen zu lassen, und beide Kulturen für ihre Stärken wertzuschätzen.

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SUBKULTURDigitalisierung als

Die digitalisierte Welt erfordert für IT-Vorhaben eine experimentellere Vorgehensweise unter enger Einbindung des Kunden. Gerade für Unter-nehmen aus der Finanzindustrie ist dies eine Herausforderung. Ein realistischer Lösungsansatz ist, die neue Welt als Subkultur zu integrieren.

VON ROBERT SCHERRER

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Die Zürcher Kantonalbank setzt auf die Integration und Vernetzung der verschiedenen Kanäle. Durch das Zusammenspiel physischer und elektronischer Kanäle wird das Kundenerlebnis erheblich gestärkt. Gemeinsam mit den Kunden werden die Systeme dabei laufend optimiert.

VON REMO SCHMIDLI UND DANIEL HEINZMANN

Remo Schmidlileitet seit Oktober 2014 den Bereich Multichannel Management der Zürcher Kantonalbank und ver-antwortet die Entwick-lung der physischen und digitalen Kanäle. Zuvor war er lange Jahre in der IT der Bank tätig. Zuletzt als Leiter Frontend Development & Support für die Vertriebs-, Anlage- und Handelsapplikationen.

Den Erfolgsfaktor für die Weiterentwick-lung der digitalen und physischen Kanäle sieht die Zürcher Kantonalbank in der konsequenten Ausrichtung und

Einbindung der Kunden. Dieser Ansatz setzt jedoch neue Methoden voraus und bedingt in-tegrierte Unternehmensstrukturen. In diesem Zusammenhang stellen sich zentrale Fragen:

Was wünschen sich die Kunden und welche Bedürfnisse wollen sie damit abdecken? Wie erleben sie die Nutzung der Kanäle und wie können diese von der Bank optimal gestaltet werden (Customer Journey)?

KUNDENBEDÜRFNISSE SYSTEMATISCH ERFASSTAusgangspunkt ist der Kunde mit seinen Wün-schen, Zielen und Bedürfnissen, die systema-tisch erhoben werden. Um die Kunden deshalb besser fassbar zu machen, werden Personas entwickelt. Dabei werden verschiedene Selek-tionskriterien wie im folgenden Beispiel an-gewendet: Liegt der Fokus der Persona bei der privaten Nutzung des E-Bankings beim Zah-lungsverkehr? Tätigte die Persona über 10 Zah-lungen in den letzten 90 Tagen? Die erarbeite-ten Daten werden im Anschluss mit Experten analysiert und in Typologien unterteilt. Diese

einheit Products, Services & Directbanking bil-det auch organisatorisch die Basis für eine nachhaltige Veränderung. Als Schwerpunkt in der langfristigen IT-Planung kommt dem Multi-channel Management eine zentrale Rolle zu.

ZUSAMMENSPIEL ZWISCHEN BUSINESS UND IT ENTSCHEIDENDDie steigenden Anforderungen an Geschwindig-keit und Durchgängigkeit setzen eine moderne, ausbaufähige IT-Architektur voraus. Dazu er-stellt die Zürcher Kantonalbank eine Multichan-nel-Layer-Plattform, die es ermöglicht, agil massgeschneiderte Lösungen zu errichten. Da-durch kann die zunehmende Industrialisierung auch in den Legacy-Systemen konsequent und nachhaltig umgesetzt werden.

Eine enge Zusammenarbeit zwischen Busi-ness und Architektur ist entscheidend, um die Spannungsfelder zwischen Kundenerwartun-gen an Design, Usability, Vernetzung, Ge-schwindigkeit und deren Umsetzung wirksam zu meistern.

VERNETZUNGder Kanäle

Vorfeld mit dem neuen System vertraut ma-chen. Die Feedbacks wurden systematisch er-fasst und Systemanpassungen waren möglich.

VISUELLES DESIGN NUR EIN ASPEKTEin wichtiger Aspekt von Usability ist die Konsis-tenz der visuellen und konzeptionellen Umset-zung. Bei Projekten, die durch viele Mitarbei-tende aus verschiedenen Abteilungen konzipiert, spezifiziert und umgesetzt werden, ist die Durch-setzung der Konsistenz ein zentraler Erfolgsfak-tor für ein überzeugendes Kundenerlebnis. Die einheitliche grafische Umsetzung der Benutzer-oberfläche kann durch den in HTML umgesetz-ten Styleguide und gemeinsamen Cascading Style Sheets (CSS) relativ einfach erreicht wer-den. Weitaus schwieriger ist die Umsetzung von konsistentem Verhalten. Zum Beispiel das Ver-halten von Filtern oder Abläufen. Diese konzep-tionellen Grundlagen haben wir deshalb in einer zentralen Interaction Design Pattern Library dokumentiert, die auf zehn Interaction-Design-Prinzipien aufbaut.

STRATEGISCHE PARTNERSCHAFTEN WERDEN WICHTIGERAls «die nahe Bank» lässt die Zürcher Kantonal-bank Markenwerte über das gesamte Multi-Channel Angebot erleben. Das veränderte Kun-denverhalten bzw. -bedürfnis und neue technologische Möglichkeiten sind die Treiber, die Kanäle auszubauen und innovative Lösun-gen anzubieten. Dabei werden auch Partner-schaften mit Drittfirmen immer wichtiger. Um sich technologisch weiter zu verstärken, arbei-tet die Zürcher Kantonalbank beispielsweise mit Swisscom zusammen. Gemeinsam wird geprüft, in welchen Geschäftsfeldern sich die Kompetenzen aus dem Bankgeschäft und aus der Telekommunikation ergänzen. Weiter wer-den FinTech-Start-ups aufmerksam beobachtet und Zusammenarbeitsmöglichkeiten geprüft. Da diese Firmen keine Legacy-Systeme haben, sind sie bei der Erarbeitung von Business-Lö-sungen flexibel und innovativ.

Die strategische Verankerung des Bereichs Multichannel Management in der Geschäfts-BI

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Daniel Heinzmannist seit 2013 Chef IT- Strategie, Architektur, Datenmanagement und Sicherheit der Zürcher Kantonalbank. Ab 2006 war er als Direktor OIZ für die gesamte IT der rund 25 000 Mitarbeitenden der Stadt Zürich zustän-dig, ab 2002 Leiter Telematik des ewz. Zuvor baute er in der Siemens Schweiz den Bereich der «Mobile Solutions» auf.

Personas repräsentieren die realen Zielgruppen, deren Verhalten und Ansprüche. Eine davon ist als Beispiel Bruno Hausamann, der das Geld seiner Familie verwaltet, Zahlungen abwickelt und gelegentlich seinen Kundenbetreuer trifft, wenn grössere Entscheidungen anstehen. Bruno Hausamann ärgert sich beispielsweise über die vielen Eingaben, die notwendig sind, um eine Zahlung zu erfassen.

Ausgehend von Bruno Hausamann und an-deren Personas findet eine laufende Entwick-lung des Systems bzw. Designs statt. Nur so kann sichergestellt werden, dass die richtigen Anforderungen auch überzeugend und leicht verständlich umgesetzt werden. Um möglichst früh konstruktives Kunden-Feedback zu erhal-ten, werden die noch groben Konzepte mit Wire-frame-Prototypen an realen Kunden getestet. Dieses Vorgehen ermöglicht den Business En-gineers, die Systeme und Prozesse laufend zu verbessern und die Erkenntnisse in den Ausbau von Interaction Design Patterns und Wire-frames einfliessen zu lassen. Parallel zur Um-setzung erfolgen weitere Usability-Tests mit Kunden, die reale Aufgaben in Prototypen und Testsystemen lösen und Inputs für weitere Optimierungen liefern. Dabei wird so schon früh erkannt, welche Aspekte bei der Einführung be-

sonders beachtet werden müssen. Kommunika-tionsmittel wie Videoanleitungen können da-durch gezielt auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet werden.

Beim kürzlich abgeschlossenen funktionalen Redesign des E-Bankings führte diese ganzheit-liche Vorgehensweise massgeblich zum Erfolg. Die Rückmeldungen von Bruno Hausamann – re-spektive der durch ihn repräsentierten Kunden-gruppen – bestätigen die Zufriedenheit der Kun-den und erlauben weitere Optimierungen am Interaction Design. Ein Zahlungsassistent, der begeisternd und unterstützend wirkt, kann nur im Dialog mit den Kunden entstehen.

MITARBEITER WERDEN ZU PROMOTORENDamit Produkte und Dienstleistungen bei den Kunden auf Begeisterung stossen, sind die Mitarbeitenden aller Unternehmensbereiche gefordert. Eine gezielte Fokussierung auf den Endkunden kann nur entstehen, wenn das Un-ternehmen die Mitarbeitenden selbst als Kun-den wahrnimmt. Wenn Prozesse und Systeme auf die Mitarbeitenden ausgerichtet sind und sie im Geschäftsalltag interne Kundenzentrie-rung erleben, dann können sie diesem gegen-über als Promotoren auftreten. Dies fällt beson-ders dann stark ins Gewicht, wenn Prozesse über verschiedene Kanäle hinweg und im Wech-selspiel zwischen Kunden und Mitarbeitenden abgewickelt werden. Die Zürcher Kantonalbank setzt darum verstärkt auch bei internen Projek-ten oder Prozessoptimierungen auf die Anwen-dung von Employee Journeys. Neue Prozesse werden vor der Einführung durch betroffene Mitarbeitergruppen wie beispielsweise das Pro-duktmanagement getestet und inhaltlich über-prüft. Auch das neue E-Banking wurde für alle Mitarbeitenden einige Wochen vor dem Release auf einer Testumgebung freigeschaltet. Somit konnten sich die Kundenbetreuer bereits im

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Überflüssiges weglassen, das ist eine der Kernbotschaften. Die Innovation in den Unternehmen ist heute gehemmt durch Regulatorien, Management-

Overhead, Kostendruck und Unsicherheiten über den wirksamen Weg in eine ertragsstarke Zukunft. Die Idee schlanker Innovation und da-mit schlanker Strukturen hält mit der Digitali-sierung Einzug in die Dienstleistungsbranchen. Nicht Industrialisierung ist der aktuelle Trend an der Front zum Markt, sondern Agilität und kollaborative, schlanke Innovation.

Bei schlanker Innovation gehören Unschär-fen zentral zum Vorgehen. Von der Vision bis zu ersten Prototypen wird mit agilem Vorgehen sichergestellt, dass Resultate rasch vorliegen und Erkenntnisse in jeder Stufe einfliessen. Unsicherheiten werden somit früh erkannt und im Team gelöst. Es wird nahe am künftigen Markt und den Kunden entwickelt. Die Ergeb-nisse werden laufend – in manchen Fällen auf Wochenbasis – am Markt getestet. Das Involve-ment der Zielgruppe, respektive die stete Kon-frontation mit einem Teil des anvisierten Zielsegmentes ist dabei sehr hoch. Unterneh-men entwickeln somit neue digitale Dienst-leistungen, die das Fundament für künftige Erfolge bilden.

garage gebündelt und konkret auf die Digitali-sierung von KMU und grossen Organisationen angewendet.

Der Erfolg von Produkten und Services hängt heute wesentlich von der Akzeptanz der entsprechenden Software ab. Bruchteile von Sekunden entscheiden. Besorge ich mir die neue App? Benutze ich den neuen Online-dienst? Die Konsequenzen auf den realen Ser-vice hinter einem elektronischen Service sind sehr direkt. Finde ich den Brand sympathisch? Finde ich mich darin bestätigt, ein Kunde dieses Unternehmens zu sein? Wäre ich sogar bereit, eine positive Bewertung abzugeben? Der Customer Experience kommt mit der Digi-talisierung und schlanker Innovation eine er-weiterte und neue Bedeutung zu. Produkte entstehen kollaborativer als je zuvor. Design Thinking, wie von Prof. Walter Brenner im vor-liegenden ti&m special ab Seite 26 beschrie-ben, ist dabei der Ansatz, der nahtlos an das Lean-Konzept anschliesst. Der Kunde steht endlich im Mittelpunkt.

KRITISCHE ERFOLGSFAKTORENInnovation bedeutet stets auch Transforma-tion. Neue digitale Dienstleistungen bedingen auch neue Prozesse, neue Organisationsstruk-turen und Arbeitsweisen. Zum Beispiel ist die Innovation aus der ti&m garage nicht im Rhythmus der bisherigen Marketingplanung oder dem Produktemanagement. Auf eine Phase der Markttests und der kollaborativen Entwicklung muss auch der organisatorischen Transformation Raum gegeben werden. Raum, der den bestehenden Strukturen erlaubt, nach einer ersten Start-up-Phase die nahtlose Ein-gliederung auf höherem Niveau zu voll ziehen. Die oft beschworene Fehlerkultur ist gerade für den Lean-Innovation-Ansatz sehr wichtig und wird durch die Führungskräfte vorgelebt und gefördert.

nen sofortigen Abbau ohne Exit-Kosten. Kombi-niert mit dem Beratungsangebot – den netten Nachbarn – werden Innovationen geschaffen und bis zur Markttestreife gebracht.

INNOVATION HOSTINGIst das Projekt erfolgreich, wird die Infrastruk-tur in ein definitives Set-up überführt. Das In-novation-Hosting-Angebot der ti&m basiert auf einem Baukastenprinzip. Die Vielzahl an Optio-nen, angefangen bei den klassischen SLA-Kri-terien wie Verfügbarkeit, Support-Zeiten etc., bis hin zu unterschiedlichen Security-Levels und physisch dedizierten bankentauglichen Lösungen, führen zu einem bedürfnisgerechten und kostenoptimierten Service. Sämtliche Leis-tungen werden von ti&m-Mitarbeitern an den beiden Schweizer Standorten in Zürich und Bern erbracht. Die physischen Infrastrukturen (Server, Speicher, etc.) befinden sich ebenfalls ausschliesslich in Schweizer Rechenzentren.

FAZITSchlanke Innovation ist ein Paket aus Ideen, Menschen und Infrastruktur. Frei von Unnöti-gem und Hinderlichem entstehen so für unsere Kunden, KMU und Grossunternehmen, die bes-ten neuen Services der neusten Generation der Digitalisierung.

DAS UMFELD IST ENTSCHEIDENDDer Erfolg mit schlanker Innovation ist jedoch nicht ausschliesslich durch einen Modellgedan-ken – dem Lean Start-up – zu erreichen, son-dern setzt auch ein adäquates Umfeld und eine entsprechende Infrastruktur voraus. Grössere Unternehmen tun sich schwer damit, den Be-dürfnissen von Lean-Start-up-Teams schnell zu entsprechen, beispielsweise gemeinsame Ar-beitsräumlichkeiten, schnelles zur Verfügung stellen von Entwicklungsumgebungen und Server-Infrastrukturen. Muss das Projektteam vier Wochen auf ein Quellcode-Repository und acht Wochen auf einen Test-Server warten, ist die Idee zum Scheitern verurteilt oder ein Mit-bewerber hat die gleiche Idee bereits als Markt-test lanciert. Das Umfeld und die Infrastruktur werden dadurch zu kritischen Erfolgsfaktoren. Schnelligkeit, Agilität und sicht- und benutz-bare Ergebnisse sind gefragt.

Dem innovationsfeindlichen Umfeld und der trägen Infrastruktur kann entgegengewirkt werden, indem das Lean-Start-up-Team, beste-hend aus Kunden und ti&m-Spezialisten, für die Projektdauer in ein innovationsfreundliches und agiles Umfeld ausgelagert wird. Das Pro-jektteam wird «in die Garage geschickt». Das Team findet kollaborationsfreundliche Arbeits-plätze, eine agile und betreute IT-Infrastruktur

und nette Nachbarn – IT-Technologie- und Business-Spezialisten von ti&m aus den unter-schiedlichsten Branchen – vor.

DIE GARAGE IN EINEM TAG EINRICHTENIn nur einem Tag wird die Garage für das Team investitionsfrei eingerichtet, angefangen bei den Arbeitsplätzen, den Notebooks bis zur Con-tinuous-Integration- und Entwicklungsumge-bung. Innerhalb von fünf Tagen ist der Aufbau entsprechender Infrastruktur (virtuelle Server, Datenbanken, Internet-Feeds etc.) für einen Markttest möglich. Die eigene dynamische IT-Infrastruktur erlaubt schnellen Auf- und Abbau von Test- und Integrationsumgebungen und ermöglicht eine nahtlose Überführung in einen Pilotbetrieb zu Markttestzwecken.

RENT A GARAGELean-Start-up-Teams beschäftigen sich mit der Umsetzung innovativer und geschäftsverän-dernder Ideen. Einige Ideen werden erfolgreich sein, andere werden sich nicht durchsetzen. Damit ist es umso wichtiger, die nicht wieder-verwendbaren Investitionskosten in Infra-struktur und Material möglichst tief zu halten. Das «Rent a Garage»-Modell der ti&m sieht eine Miete der notwendigen Infrastruktur vor und erlaubt damit einen schnellen Aufbau und ei-BI

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Start-ups führen ihre Innovationsvorhaben oft agil und effizient zum Markterfolg. Gerade in unsicheren Zeiten und bei grosser Dynamik des Markts lohnt es sich, von der schlanken Arbeitsweise der Kleinen zu profitieren. Kurz: Sie bringen Ihre Projekte in die Innovationsgarage. VON NICO TSCHANZ UND KARSTEN BURGER

LEAN INNOVATIONmit der ti&m garage

NEUE INNOVATIONSMETHODEN UND DESIGN THINKINGDer «Lean Start-up»-Ansatz entspringt der Idee, dass Unternehmensgründer möglichst schlank und mit möglichst wenig Kapital-bindung in einem Learning-by-Doing-Vorgehen die neuen Leistungen oder Produkte ent-wickeln. Durch frühzeitiges Testen am Markt wird die Leistung laufend verbessert und itera-tiv weiterentwickelt. Time-to-market ist damit kein fixer Zeitpunkt nach einer langen Arbeits-phase im Verborgenen, sondern permanent vorhanden. Funktionsumfang und Design eines neuen Services werden allmählich immer klarer und die Lösung wird zunehmend vollständiger. Nach wenigen Tagen oder Wochen entsteht so bereits ein erster, funktionsfähiger Prototyp. Dieser Prototyp wird anschliessend kontinuier-lich und unter erneutem Einbezug potenzieller Kunden verbessert.

Mit Lean Innovation in der ti&m garage ent-steht jedoch nicht bloss ein neuer digitaler Service in Form einer App. Wir entwickeln im gemischten Team mit unseren Kunden da-durch auch neue Geschäftsmodelle, die das bestehende Geschäft erneuern, ergänzen oder gar revolutionieren können. So werden die Vor-teile der Lean-Start-up-Methode in der ti&m

Dr. Nico Tschanzist Head Consulting und Mitglied der Geschäfts-leitung bei ti&m. Er pro-movierte am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen HSG und studierte dort zuvor Informationsmanage-ment/BWL. Seine aktuellen Top-Themen sind Digitalisierungsstrategien und die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch agile Busi-ness- und IT-Lösungen.

Karsten Burger ist Head Infrastructure & Application Management bei ti&m. Er hat einen BSc. in Informatik und einen MAS in Business Administration and Engi-neering von den Zürcher Fachhochschulen und der FHS St. Gallen. Bei ti&m verantwortet er alle Themen rund um Beratung, Aufbau und Betrieb von IT- Infrastrukturen, insbesondere das Inno vation Hosting und Application Management.

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Custombike startete ich mit dem Ziel, sie zur grössten Motorradplattform der Welt zu machen. Einerseits müssen wir dazu natürlich wirklich alles aus

einer Hand anbieten, für alle Arten von Motor­rädern – vom alten Mofa über die gängigen Roller bis zu den exklusivsten Kunstwerken auf zwei Rädern, den «Custombikes». Dieses Angebot erschliessen wir unseren Kunden mit einem gut abgestimmten Satz innovativer Dienstleistungen.

Gleichzeitig wollen wir aber auch die einzig­artige Emotionalität des Motorradfahrens transportieren, das Gefühl, Teil einer Gemein­schaft von Gleichgesinnten zu sein. In jedem von uns Bikern steckt auch ein Stück von Peter Fonda oder Dennis Hopper aus «Easy Rider» mit ihrem unbändigen Drang nach Freiheit und Abenteuer.

MEHRWERT FÜR DEN KUNDENSchauen wir uns zunächst die Funktionalitäten an, die uns von einer beliebigen Handelsplatt­form differenzieren. Neben den klassischen Anzeigen für Private, Hersteller und Händler bieten wir kostenlosen Webspace für Händler und Customizer an. Diese können sich so ihrem globalen Publikum mit ihren Produkten und Projekten präsentieren, unter anderem per Live­streaming. Weiterhin bieten wir Clubs die Mög­

lichkeit, ihre Clubseiten bei uns frei von techni­schen und administrativen Hürden zu betreiben. Und das alles weltweit: Anbieter und Interes­senten von Motorrädern, speziell von selbst veredelten Maschinen, sind eine weltweit ver­teilte Gruppe. Mit einer konsequenten Mehr­sprachigkeit (Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Spanisch, Portugiesisch, Russisch, Türkisch, Thai) erschlossen wir von Anfang an einen riesigen Markt und bieten den Kunden eine Auswahl, die er bei lokalen Anbietern so nicht findet. Denkt man eine solche internatio­nale Ausrichtung weiter konsequent durch, und versetzt sich in die Lage des Benutzers, so fragt man sich, wie dieser denn nun sein Traum­motorrad, das er bei einem russischen Anbieter entdeckt hat, zu sich nach Zürich bekommt.

Marcel F. Komminoth (Mr. Custombike) ist Gründer und seit Anfang 2013 Geschäftsführer der Custombike AG, einer globalen Motorradhan­delsplattform. Davor war er einige Jahre bei der Credit Suisse AG in di­versen Managementfunktionen tätig, unter an­derem als Finanzplaner, Relationship­ und Key Account Manager für UHNWI­Kunden.

Einen weltweiten Transportservice (door to door) in das Angebot zu integrieren, ist da nur die logische Konsequenz. Und wie sieht es mit dem Bezahlen aus?

THE UNDERCOVER BANKERDie Zahlungsabwicklung ist einer der zentrals­ten Punkte bei der Kaufabwicklung und beim internationalen Handel mit einem Motorrad oder dem Zubehör. Auf herkömmlichen Platt­formen muss in praktisch allen Fällen die Ware vor dem Versenden via Kreditkarte, Voraus­kasse oder PayPal bezahlt werden. Das lässt den Käufer mit der Unsicherheit zurück, ob er nach der Überweisung die Ware auch wirklich bekommt, oder ob am Ende des Tages das schöne Geld weg ist.

In Kooperation mit der Finma und der ti&m AG haben wir deshalb einen globalen Finanz­prozess entwickelt, der es ermöglicht, sämt­liche Waren für Käufer und Verkäufer zahlungs­gesichert in den gängigsten Währungen zu transferieren und diesen Prozess beiden Par­teien transparent darzulegen. Mit diesem in die Plattform integrierten Prozess wickeln wir glo­bal Zahlungen über gesicherte Treuhandkonten ab und bieten unseren Kunden eine maximale Sicherheit für die Finanztransaktionen. Dabei findet die komplette Abwicklung, inklusive Kundenidentifikation nach Finma und GwG,

authen tischer und damit effektiver ist als die der grossen Motorradhersteller mit ihren statt­lichen Werbebudgets.

FAZITDie konsequente Ausrichtung auf den Kunden­nutzen ist für eine Handelsplattform der Schlüs­sel zum Erfolg. Wie «ticken» die Benutzer, was ist ihnen wichtig und wie wollen sie angespro­chen werden? Dieses Wissen kann nicht aus Büchern bezogen oder im «stillen Kämmerlein» ausgebrütet werden, es muss in der direkten Interaktion mit dem Kunden, durch Versuch und Irrtum «designed» werden.

Hinzu kommt die Authentizität einer Marke, die sich aus der Glaubwürdigkeit der Personen dahinter speist. Auch dem Kun­den im fernen Thai­land kann man per

Internet die Begeisterung und die Hingabe ver­mitteln, mit der wir bei der Sache sind. Diese Begeisterung und Motivation hat vor einiger Zeit Steve Jobs auf den Punkt gebracht: «Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do.»

über unsere Web­Applikation statt und wir kön­nen den gesamten Prozess dank hoher Automa­tisierung innerhalb weniger Minuten online verarbeiten!

DESIGN MEETS PROGRAMMINGDoch Funktion ist nicht alles. Weitere essen­zielle Zutaten sind Einfachheit und Emotionen. Um alle Facetten und Dienstleistungen erfolg­reich anbieten zu können, ist es von essenzieller Wichtigkeit, dass Design, Funktionalität und Innovation im Einklang sind mit den Vorstel­lungen und Bedürfnissen der globalen Kunden aus den verschiedensten Kulturen; vergleichbar mit einem Umbau eines Motorrads, das genau auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten sein muss. Daher waren für uns von Beginn weg Usability und einfache Prozesse oberste Gebote und unser Ziel. Dies wird laufend im Auge be­halten und stetig ausgebaut, damit niemand sich in der heutigen Zeit stundenlang mit müh­samen Abläufen herumschlagen muss.

Neben den Aspekt der Usability tritt das Emotionale, die Begeisterung, das «Wow». Um dies fassen zu können, braucht es weniger feste Regeln als vielmehr ein gutes Gespür für die Zielgruppe. Bei der Erarbeitung des Designs der Plattform gab es viele Diskussionen mit meinen Programmierern. So war ich z. B. strikt für ein dunkles Design der Site. Klassische Design­

Argumente der Entwickler prallten hier auf meine Vorstellungen als Biker. Und ich bin froh, dass ich mich durchgesetzt habe, denn ein Biker – ob Rollerfahrer oder Harley­Besitzer – tickt halt ein wenig anders. Schwarzes Leder und glänzendes Chrom sind integraler Teil sei­ner ästhetischen Prägung, die ja auch seine Akzeptanz der Plattform bestimmt.

E-COMMERCE IST SOCIAL BUSINESSDoch auch perfekte Funktionalität und span­nendes Design allein schaffen in einer digitali­sierten Welt noch nicht Authentizität und Ver­trauen. Marketing in den sozialen Kanälen ist das eine, eine Marke als Persönlichkeit in der Welt der Biker zu etablieren, das an­dere. Wie spricht man Menschen an, denen eine Gemeinschaft wichtig ist? Persön­lich, sprich als Person. So habe ich meine Per­son bzw. mein Alter Ego, den im Verlaufe der letzten Jahre via Facebook etablierten und in­zwischen mit mehr als einer Million Followern gesegneten Mr. Custombike, ins Zentrum der Kommunikation gestellt. Damit haben wir eine direkte Ansprache quasi mit einem integ­rierten Schulterklopfen etabliert, die wesentlich BI

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Schwere Motorräder, E-Commerce und Banking – wie geht das zusammen? Marcel F. Komminoth, bekannt als Mr. Custombike, über seinen Weg zu einer Kombina-tion aus innovativer Dienstleistung und emotionaler Ansprache, die für den Kunden in Web und Social Media maximalen Mehrwert liefert.

VON MARCEL F. KOMMINOTH

BANKERThe undercover

«Design, Funktionalität und Innovation müssen in

Einklang stehen mit den Vorstellungen der Kunden»

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Martin Jahn ist Head of Delivery Capabilities Improve-ment (DCI) bei Zurich. 2011 führte er eine inno-vative Applikation mit Hilfe agiler Methode in der Zurich Schweiz ein, welche für die «Zurich-to go!»-Produkte verwendet wird. Ausserdem arbeitete er in verschiedenen Management- Positionen, u. a. in den Bereichen Marketing Technology, Frontends und Web-Innovation Services. In seiner Position ist er verantwortlich für den Roll-out von agilen Methoden und agi-ler Entwicklung in der Zurich Gruppe.

etwas anderes, als für die eigene Party eine solche Versicherung abzuschliessen. Da hilft nur beobachten, ausprobieren, Prototypen bauen, verwerfen, einen neuen Standpunkt einnehmen, neu anfangen – bis man durch die direkte Reak-tion des Marktes die Bestätigung hat, das Rich-tige getroffen zu haben. Das ist der Ansatz, der auch im Design Thinking propagiert wird: Ein Herangehen, wie es ein guter Designer tut, der so lange probiert und testet, bis sein Produkt «den Verstand des Kunden fesselt und dann mit seinem Herzen davonrennt», wie der bekannte Designer Marty Neumeier das einmal aus-drückte. In einem Versicherungskonzern ist das ein ziemlich radikaler Schritt und erfordert eine Abkehr vom traditionellen Reissbrettansatz, bei dem das Produkt bis ins Detail am Schreibtisch entworfen wird. Probiert man nun eine Idee «ein-fach mal» am Markt aus, wirft das natürlich viele Fragen auf: Wie binden wir das Produkt in unsere Standardprozesse wie Inkasso, Underwriting, Provisionierung, Reporting etc. ein? Auch hier lautet die einzige all gemein gültige Antwort: Probiert es aus, entscheidet aufgrund der im Team vorhandenen Kompetenz von Fall zu Fall und hochgradig situativ. Die Anbindung an die Buchhaltung kann in einer ersten Phase durch-aus von Hand und mit Excel funktionieren, erst wenn wirklich Volumen generiert wird, muss man über eine Automatisierung nachdenken. So entsteht im besten Fall ein Produkt zusammen mit einer Verarbeitungs- und Betriebskette, die sich radikal am Kundennutzen ausrichtet und somit einen Erfolgsfaktor für Zurich darstellt. ti&m: Wie sieht Zurich in 10 Jahren aus?Jahn: Ich bin optimistisch, dass die Ziele und Ideen unseres Programms das Gesicht von Zurich in 10 Jahren wesentlich geprägt haben werden. Ich rechne mit einer sehr lokalen und fokussierten Ausrichtung auf Lösungen. Die Grösseneffekte funktionieren in einer Wissens-kultur nicht gut oder zumindest grundlegend anders. Hier werden wir uns anders ausrichten, natürlich iterativ und stufenweise. Genauso sieht es in vielen anderen Bereichen aus, die wir im Augenblick vielleicht noch gar nicht im Blick-feld haben. Wie sehen zum Beispiel sinnvolle Incentives für weitgehend autonom arbeitende Teams aus? Wie wird individuelle Leistung be-urteilt, wenn Knowledge Sharing und vom Team erbrachter Kundennutzen die wesentlichen Er-folgsfaktoren sind? Und was machen wir mit unseren Jahresbudgets, wenn wir einen Pro-jektabbruch nach zwei Monaten als Erfolg ver-buchen, bzw. das vierwöchige Experiment auf einmal zu einem Millionenvorhaben wird, weil der Kunde «angesprungen» ist? Für die Zukunft von Zurich im Grossen gilt also das Gleiche wie für jedes Projekt im Kleinen – es gibt eine grosse Unschärfe, lassen wir uns darauf ein!

Die agile Entwicklung von Produkten ist gerade bei Versicherungen ein völ-lig neuer Weg, den Kundenbedürfnis-sen gerecht zu werden. Martin Jahn

von der Zurich erzählt im Interview, wie er mit seinem Team in kurzen, iterativen Zyklen arbeitet. Das bedingt einen neuen Umgang mit Hierarchien und Fehlern. Das eine ist nicht mehr nötig und das andere ausdrücklich erwünscht. ti&m: Sie nennen sich «Head of Delivery Capability Improvement Roll-out» beim Zurich Konzern. Was steckt hinter dieser Bezeichnung, was sind Ihre Ziele? Martin Jahn: Meine Aufgabe ist es, die agile Entwicklung bei Zurich zu etablieren. Unter agi-

gehensweisen realisiert werden. Methoden allein ändern aber noch keine Kultur. Parallel ist es wichtig, Agilität auf allen Ebenen vorzuleben und das Erfolgsversprechen mit Leben zu füllen. Nehmen Sie z. B. unsere im Jahre 2011 lancier-ten «Zurich-to-go»-Produkte in der Schweiz. Hier war die ursprüngliche Idee, unseren Kun-den einfache Versicherungsprodukte für die wichtigen Momente im Leben anzubieten. Wir stellten ein Projektteam zusammen, in dem alle wichtigen Funktionen, die für ein komplet-tes Produkt gebraucht werden – Vertrieb, Mar-keting, IT, etc. – vertreten waren, und das auch weitgehende Entscheidungskompetenz über die Ausgestaltung hatte. Dieses Team sass gemeinsam in einem Büro und brachte durch intensive Diskussionen und eine enge Zusam-menarbeit innerhalb von drei Monaten das erste Produkt auf den Markt. Und zwar wirklich zum Kunden, nicht nur im Pilotbetrieb. Nach einigen Iterationen – inklusive lehrreicher Fehl-schläge – hatten wir ein kleines Produktportfo-lio am Markt, das von den Kunden und der Öf-fentlichkeit sehr positiv aufgenommen wurde. Denken Sie nur an unsere Hochzeits-versicherung, die verschiedentlich in der Presse erwähnt wurde und immer noch wird. Die Erfah-rungen aus diesem Projekt tragen wir nun direkt in weitere agile Vorhaben hinein und fungieren so als Verstärker und Enabler für eine Kultur des Ausprobierens, des Zusammen-arbeitens, der Eigenverantwortung und der Fokussierung auf Mehrwert für den Kunden. ti&m: Sie sagen, Sie wissen nicht genau, was der Kunde wirklich will. Wie stellen Sie sicher, dass Sie wirklich «das Richtige» liefern?Jahn: Das herauszufinden, steht im Zentrum jeglicher Agilität. Agilität kann nicht entkoppelt vom Kundenbedürfnis entstehen. Bei «Zurich-to-go» haben wir beispielsweise erfahren, dass Kun-denbefragungen zu ungenaue Instrumente sein können, um die wahren Bedürfnisse zu ergrün-den. Bei einer Befragung anzugeben, dass eine Partyversicherung eine tolle Sache wäre, ist

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ler Entwicklung versteht man die ständige Op-timierung eines Produkts in kurzen, iterativen Zyklen, wobei Business und IT eng zusammen-arbeiten. Bei Zurich haben wir erkannt, dass der klassische, «ingenieursmässige» Ansatz, Pro-jekte durchzuführen und damit Kundenwert zu liefern, in unserem heutigen Marktumfeld an seine Grenzen stösst. Die Durchlaufzeiten sind lang, die Kosten hoch und das, was wir schliess-lich liefern, entspricht dann oft nicht mehr vollumfänglich den sich rasch verändernden Bedürfnissen. Der Markt entwickelt sich hoch dynamisch, die Lebensumstände der Kunden ändern sich laufend und ihre Interessen und Bedürfnisse sind sehr individuell. Nur wenn wir

in der Lage sind, echten Mehrwert für die Kun-den schnell an den Markt zu bringen, können wir unserem Anspruch gerecht werden, pas-sende Lösungen für die jeweilige Lebenssitua-tion anzubieten.ti&m: Wie wollen Sie diese Ziele umsetzen? Wollen Sie die Prozesse optimieren und die Kontrollen verschärfen?Jahn: Wir müssen heute in allen Bereichen mit einer grossen Unschärfe umgehen: Wir wissen nicht genau, was der Kunde morgen wirklich will. Wir wissen demzufolge auch nicht, welches Budget wir brauchen. Und wir wissen vielleicht auch nicht, wie die Technik genau funktioniert oder wie unsere Infrastruktur aussehen muss.

Deshalb nichts zu tun, ist natürlich keine Option, denn dann verlieren wir den Anschluss an den Markt. Wir brauchen einen tiefgreifen-den Wandel in der Denk- und Herangehens-weise. Unschärfe begegnet man durch Lernen und Erfahrung, und man lernt man aus Fehlern und durch Erfolge. Das Ziel muss also sein, ent-weder schnell Erfolg zu haben oder schnell zu scheitern, daraus rasch zu lernen und sich zu verbessern. «Fail fast, learn fast, improve fast!» Um wirklich schnell sein zu können, brauchen wir die Entscheidungskompetenz dort, wo das Problem ansteht, und nicht in hierarchischen Steuerungsgremien, die sich alle paar Wochen mal treffen. Und damit sind wir beim Kultur-wandel. Wir brauchen eine Führungskultur, die auf Vertrauen und Zutrauen, auf «Empower-ment», setzt. Wir brauchen multifunktionale Teams, die für Ergebnisse direkt verantwortlich sind und daraus auch ihre Motivation ziehen. ti&m: Wie wollen Sie diesen Wandel konkret einleiten?Jahn: Im Verlaufe dieses Jahres soll ein be-trächtlicher Anteil an Projekten mit agilen Vor-

Im heutigen Umfeld stösst der klassische Ansatz, IT-Projekte durchzuführen, an seine Grenzen. Iteratives Vorgehen bedingt aber ein komplettes Umkrempeln nicht nur der Prozesse, sondern auch der Organisation. Die Zurich machts vor.

INTERVIEW ALEXANDER TROITSCH

«Fail fast, LEARN FAST, improve fast»

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Alle sind überall online. Das Nutzen von Online-Angeboten ist so normal ge-worden wie das morgendliche Zähne-putzen. Pure Gewohnheit. Wird etwas

zur Routine, fasst der Mensch rasch Vertrauen. Als Teil des täglichen Lebens sind E-Banking, Online-Shopping, E-Policen und E-Tickets längst Gewohnheit.

SELBSTVERSTÄNDLICHKEIT Wer macht sich da noch Gedanken über Sicher-heit? Niemand. Genauso wenig, wie sie sich beim morgendlichen Zähneputzen Sorgen über

die Möglichkeit gefährlicher Zahnpasta- Inhaltsstoffe machen, denken die Nutzer an die Gefahren persönlicher Daten im Internet. Eine ernüchternde Situation, die Unternehmen dazu zwingt, der Realität ins Auge zu blicken. Sicher-heit wird nicht unnötig, sondern vielmehr zur Selbstverständlichkeit. Kunden wollen ohne Hindernisse und ohne nachzudenken surfen, einkaufen, Dienste nutzen, Transaktionen ab-wickeln. Wie selbstverständlich vertraut man darauf, dass der Anbieter von Online- oder Mobile-Diensten alle Missbrauchsmöglichkei-ten des Dienstes ausschliesst. Der Kunde erwar-tet, dass er ohne Gedanken an Diskretions- und Sicherheitshürden alles tun kann und der An-bieter ihn schadlos hält und alles zu seinem Schutz vorgekehrt hat, ohne dass er damit be-lastet wird.

SICHERHEIT BLEIBT FUNDAMENT FÜR UNTERNEHMERISCHEN ERFOLG Die 08/15-Nutzer wollen also möglichst wenig mit Sicherheit am Hut haben. Und doch: Impli-zit verlangen sie nach einem hohen Erfüllungs-grad der klassischen IT-Sicherheitsziele:

Vertraulichkeit von Informationen und ins-besondere personenbezogener Daten,

Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit der Online-Dienste,

Korrektheit und Aktualität aller Daten und Informationen (Integrität).

THE BIG CHALLENGEDer Zugang zu Informationen soll immer ein-facher und flexibler werden: Über Laptop, über Mobile-Apps auf Tablet oder Smartphone, in naher Zukunft über den Smart-TV, über die Smart-Watch. Von zu Hause aus, im Büro oder unterwegs direkt aus dem smarten Auto. Wie

HINDERNISFREI ZU SEAMLESS SECURITY Ob Mobile-Apps für Kunden, Multi-Channel- Portale, Extranet-Projekte, Federation, auto-matisierter Informationsaustausch mit Partner unternehmen über Web-Services: Eine gute Digitalisierungsstrategie mit frühzeitigem Einbezug von bewährten Sicherheitsmass-nahmen ermöglicht eine weitestgehend naht-lose Verschmelzung von Security und Usability, die sogenannte «Seamless Security».

VORTEILE EINER ZENTRALEN SICHERHEITSKOMPONENTE Diese Seamless Security wird mit einer zentra-len Sicherheitskomponente in der IT-Infra-struktur realisiert. Diese schützt die über das Internet zugänglichen Anwendungen (Web-Mail, ERP, Mobile -Apps, usw.). Zum Schutz der Informationen verschiedenster Vertraulich-keitsstufen stellen moderne Sicherheitskom-ponenten die gesamte Bandbreite an Au - then tisierungs möglichkeiten zur Auswahl (Multi-Faktor-Authentisierung, Single-Sign-On, Federation, Mobile Device Fingerprinting, Cloud Security usw.). Abhängig von den Vorlieben des Nutzers oder der Vertraulichkeit der Inform-ationen kommen verschiedene Login-Mecha-nismen zum Zug.

FAZITWer auf Seamless Security setzt, vereint IT- Sicherheit mit dem Gedanken der Benutzer-freundlichkeit und bezieht entsprechende Überlegungen frühzeitig in seine Digitalisie-rungsstrategie mit ein. Seamless Security in Form einer zentralen Komponente (Web Access Management) erlaubt, den Grad an Usability und die jeweils erforderliche Sicherheit in jedem einzelnen Digitalisierungsprojekt je nach Bedarf zu regulieren. Diese Flexibilität zahlt sich aus: Ein benutzerfreundlicher und sicherer Zugang zu digitalen Angeboten bleibt langfristig ein wichtiger Erfolgsfaktor in der Digitalisierung. www.web-access-management.ch BI

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Online-Dienste, Mobile-Apps, Kundenportale gehören längst in unseren Alltag – viele Unternehmen setzen voll auf digitalen Kundenkontakt. Die Challenge: Sicherheit, ohne dass der Nutzer sie spürt. Seamless Security verspricht die Vereinigung von Sicherheit und Benutzerfreundlichkeit. VON REMO BRUNSCHWEILER

SeamlessSECURITY

implementieren erfolgreiche Online-Anbieter hier die nötige Sicherheit, ohne dass diese aus Sicht der Nutzer die Benutzerfreundlichkeit ein-schränkt?

Die Ergonomie elektronischer Angebote und Online-Dienste muss komplett auf das Nutzer-verhalten ausgerichtet werden. Sicherheits-funktionen müssen so integriert werden, dass sie der Anwender möglichst nicht spürt oder gar spielerisch mit ihnen umgehen kann. Eine

«unsichtbare» Sicherheit ist einer der Schlüssel-faktoren für ein geräteunabhängiges und digi-talisiertes Geschäftsmodell, in dem User Expe-rience im Vordergrund steht und Innovation ein wichtiger Wettbewerbsfaktor ist.

In der modernen Produktentwicklung müs-sen Unternehmen dem starken Fokus auf User Experience gerecht werden, ohne dabei die alt-bewährten Sicherheitsziele aus den Augen zu verlieren. Seamless Security bietet hierzu Hand.

Remo Brunschweilerist als langjähriges Mit-glied der Geschäftslei-tung verantwortlich für Engineering, Integration und 24/7-Operations der Produkte und Services von United Security Pro-viders. Gleichzeitig be-treut er das stark wachsende Partnergeschäft des grössten Schweizer Anbieters von IT-Secu-rity-Lösungen. Remo Brunschweiler hat zuvor im Finanz- und Versicherungsbereich grosse Portale und elektronische Vertriebskanäle rea-lisiert und war einer der Vorreiter in der Digita-lisierung von Geschäftsprozessen.

Seamless Security ist die Verschmelzung von Security mit Usability. Die Grundlage von Seamless Security ist eine zentrale Sicherheitskomponente in der IT-Infra-struktur, mit der sich für jedes Digitalisie-rungsvorhaben die benötigte Sicherheit individuell regulieren, zusammenstellen und auf die individuellen Bedürfnisse der Nutzer und die spezifischen Anforderun-gen des jeweiligen Projekts justieren lässt. Alle via Internet erreichbaren Daten sind zuverlässig vor Attacken und unbe-rechtigten Zugriffen geschützt.

SEAMLESS SECURITY

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Und, schon Hunger bekommen? Es wäre doch zu schön, könnte man als Unter-nehmer ein Rezept für Erfolg kreieren, das zudem immer gelingt. Thomas

Wüst, unser CEO und Gründer, hat im Jahr 2005 das Rezept für ti&m, den Schweizer IT-Dienst-leister und Leader im Digitalisierungsbereich, entwickelt – oder doch programmiert? Man weiss es nicht genau. Fakt ist, dass in den letz-ten 10 Jahren dieses Rezept immer wieder von Kritikern unter die Lupe genommen wurde und verschiedenen Prüfungen standhalten musste. Und das mit Erfolg.

APPETIT AUF MEHROhne unsere Werte und schrägen Ideen wäre ti&m nicht das Unternehmen, das wir und unsere Kunden kennen und schätzen: Ein IT-Dienstleister, der alle seine Produkte und Ser-vices in der Schweiz entwickelt, dem Jugend- förderung ein wichtiges Anliegen ist, der Kunst als Quelle für Innovationen einsetzt und der sich mit seinen Kunden jährlich aufs Wasser traut. Durch diese Wertekultur und die daraus entstandenen einzigartigen Projekte schaffen wir Raum für Talente und Innovationen Made in Switzerland. Das Geheimnis dafür? Die Zu-taten – unsere Unternehmenswerte.

Agilität: Als eine der wichtigsten Zutaten kann man sie nicht mehr aus der Arbeitsweise von ti&m wegdenken. Unser jährliches Sommer-event shake the lake ist seit 2005 Sinnbild für agile und talentfokussierte IT, bei der man ab und zu nass wird, aber das Ufer trotzdem im-mer erreicht.

Speed: Projekte schnell und erfolgreich zur Marktreife führen, das ist unser Anspruch. Alles über 9 Monate führt zum Scheitern des Rezepts.

Kreativität: Die Grundvoraussetzung für he-rausragende Ideen. Künstler entwickeln Ideen aus sich selbst heraus. Dieser Leidenschaft fol-gend, wurde art@work ins Leben gerufen.

Urs Bunerist Mitglied des Verwal-tungsrates bei ti&m. Er ist ausgewiesener ICT-Profi mit langjähriger Er-fahrung in verschiedenen Management-Positionen und unterschiedlichen Verwaltungsratmanda-ten, u. a. bei dem auf die Finanzindustrie spe-zialisierten IT-Dienstleister Comit, Swisscom IT Services Finance AG und später Swisscom IT Services Sourcing AG.

Talent: Individuelle Fähigkeiten sind für unsere Zusammenarbeit entscheidend und so vereinen wir die unterschiedlichsten Talente zu einem starken Team, in dem Know-how unser gemeinsamer Nenner ist: Traue keinem, der nicht programmieren kann.

Vertikale Integration: ti&m setzt weiterhin bewusst auf Swissness und Nähe zum Kunden.

Nachhaltigkeit: Die Förderung junger Ta-lente ist in unseren Werten fest verankert, ebenso wie der Zukunftsglaube und die Nach-haltigkeit. Unsere IT-Projektwoche hack an app und unser Zukunftstag machen diese Werte für Kinder und Jugendliche erlebbar.

Rezept zum 10-jährigen Jubiläum von ti&m: Man nehme eine Portion Leiden schaft für die IT, einen Teil Kreativität und Talent, etwas weniger Geduld, mixe alles mit vielen Ideen und überziehe das Ganze mit einer Glasur aus Agilität. VON URS BUNER

Von Werten, Kunst und schrägen Ideen

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EN GUETE!Nachdem wir nun unser Rezept preisgegeben und Sie nebenbei darauf aufmerksam gemacht haben, dass ti&m dieses Jahr sein 10-jähriges Jubiläum feiert, freuen wir uns über alle Glück-wünsche.

Kommen Sie zum diesjährigen shake the lake. Wir haben eine spezielle Überraschung vorbe-reitet.

Für eine Anmeldung schicken Sie uns einfach eine Geburtstagstorte (inkl. Rezept versteht sich) mit Namen und Firma.

Jedes Unternehmen, das seine Überlebensfähigkeit auch in Zukunft gesichert wissen möchte, muss sich Gedanken machen, wie es die Innovationskraft und Kreativität der heutigen Kinder und Jugendlichen wecken und fördern kann. Dies funktioniert nur mit Engagement und kreativen Ideen. Denn niemand kann Bohnen säen und Erbsen ernten. VON MATTHIAS BUSCHOR

nur dann nachhaltige Resultate, wenn Basis-arbeit in der Zielgruppe gemacht wird. Und diese Basisarbeit muss die Jugendlichen for-dern. Erfolgreich fördern geht nur mit fordern. Das kostet Schweiss und Nerven, und wo gefor-dert wird, entsteht Konfrontation. Doch genau diese Konfrontation birgt erstaunliches Inno-vationspotenzial und wird leider oft im Infor-matikunterricht an den Schulen vermisst.

«HACK AN APP»-PROJEKTWOCHE Die Förderung junger Talente ist in den Werten der ti&m fest verankert, ebenso wie der Zu-kunftsglaube und die Nachhaltigkeit. Getreu dem Motto von Augustinus Aurelius «Nur wer selbst brennt, kann Feuer in anderen ent-fachen», ist es unsere Aufgabe, in die Jugend zu investieren. Die Projektwoche richtet sich an Jugendliche im Alter zwischen 12 und 16 Jah-ren. Ein Alter, in dem man bereits vor der ersten Entscheidung steht, ob man eine Berufslehre oder ein Studium machen möchte. Heute wer-

FÖRDERNheisst fordern

Es wurde noch nie so viel geschrieben über eine heranwachsende Generation wie heute. In den Bestsellerlisten reihen sich unzählige Lektüren über Digital

Natives, Generation Y, Millenials und neuer-dings auch noch die Generation Z. Sie alle werden als «radikale Egoisten», «arbeitsscheu» oder «Kuschelkohorte» bezeichnet. Schuld da-ran seien angeblich die digitalen Medien. «Bild-schirmmedien machen dick, unaufmerksam, senken die Leistung in der Schule und führen zu mehr Gewalt in der realen Welt», meint zum Beispiel Manfred Spitzer in seinem Bestseller «Digitale Demenz».

Die Aussage, dass die Jugendlichen von heute besonders «arbeitsscheu» oder «unmo-tiviert» sind, ist nur schon aufgrund der Pau-schalität dieses Vorwurfs einfältig. Der einzige Vorwurf, den wir uns jedoch machen müssen, ist, dass wir sie im digitalen Bereich zu wenig fördern.

FÖRDERN Jugendförderung ist in verschiedenen Organi-sationen ein Thema und wird oft mit finanziel-len Mitteln in Kampagnen oder Fonds erledigt. Streuverluste hin oder her. Die Jugend lässt sich aber nicht mit einer Plakatkampagne für etwas begeistern. Ganz egal, ob bei einer Sport-, Kunst- oder beruflichen Karriere: Fördern erzielt

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den schon früh die Grundlagen für den Erfolg im Berufsleben des 21. Jahrhunderts festgelegt.

Wegen fehlender physischer Merkmale kön-nen sich Kinder und Jugendliche oft zu wenig vorstellen, was sich hinter den IT-Berufsbildern verbirgt. Hack an app schafft dieses Verständ-nis, indem es die Informatik erlebbar macht, so, wie sie ist – spannend, abwechslungsreich und dynamisch. Der Kurs vermittelt erste Grund-lagen der Programmierung, des Designs, Fähig-keiten im Umgang mit Werkzeugen und ein Gespür für die Komplexität, aber auch den Reiz der Aufgaben bzw. der Rätsel. Dieses Wissen fördert das Logikverständnis, die Kreativität und die Problemlösungskompetenz. Doch geht es dabei nicht nur um die einzelnen Disziplinen. Vielmehr werden ein ganzheitliches Produkt und somit die Bedürfnisse der Nutzer an-gestrebt. In Teams werden die verschiedenen Übungen spielerisch erarbeitet. Dazwischen erhalten die Jugendlichen kurze Inputs von Spezialisten der ti&m. Folgendes Zitat einer Schülerin lässt uns erkennen, dass wir auf dem richtigen Weg sind: «Ich dachte immer, dass Informatiker den ganzen Tag alleine vor dem Computer sitzen und altmodisch sind, doch das stimmt gar nicht. Die Kursleiter waren cool und wir hatten Spass in unserer Gruppe.» Melina, 14 Jahre, Zürich.

Im Jahr 2014 wurden elf «hack an app»- Kurse durchgeführt. Rund 220 Jugendliche hat-ten dabei die Möglichkeit, die Berufsbilder der IT kennenzulernen. Die Begeisterung war der-massen gross, dass sich die ti&m entschieden hat, die Kurse noch weiter auszubauen und 2015 rund 20 Kurse mit der Unterstützung von Sponsoren anzubieten. Auch die Politik hat das Potential dieser Projektwochen erkannt und die Akademie der Wissenschaften Schweiz hat hack an app in das Förderprogramm MINT Schweiz aufgenommen. Es ist also gut möglich, dass aus der kommenden Generation doch noch was wird.

Matthias Buschorhat Betriebsökonomie mit Vertiefung im Touris-mus- und Mobilitäts-management studiert. Seit 2013 arbeitet er als Marketing Professional bei der ti&m. Neben ver-schiedenen Themen wie Hochschulmarketing und Kampagnenmanagement leitet er das Pro-jekt hack an app.

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Moderne Kunst als Teil des ti&m-Alltags und als Inspirationsquelle,

auch für unsere Kunden. Krea-tivität und Inspiration durch Auseinandersetzung mit freier Kunst und als Sinnbild für den Erfindergeist, der die Innova-

tionen von ti&m erst möglich macht.

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Es gibt heute fast kein Seminar, keinen Kongress, aber auch kaum ein Gespräch mit einem Forschungs- und Entwick-lungschef oder einem Chief Information

Officer, in dem nicht das Thema Design Thin-king aufkommt. Wie bei vielen Modewellen der Wirtschaft hat es jeder verstanden, macht es jeder und hat erste Erfolge vorzuweisen. Bohrt man tiefer, stellen wir fest, dass die Verwirrung um den Begriff Design Thinking gross ist und nur wenige der befragten Personen genau wis-sen, was darunter zu verstehen ist. Der Ehrlich-keit halber sei angemerkt, dass auch die aka-demische Welt keine eindeutigen Antworten auf diese Fragen gibt.

DESIGN THINKING ALS KULTURDas Mechanical-Engineering-Department der Stanford University in Palo Alto ist eine Quelle

von Design Thinking. Die Professoren der Stan-ford University beherrschen Design Thinking so gut, dass sie es bis jetzt nicht für notwendig erachtet haben, eine nachvollziehbare und doku-mentierte Methode zu definieren. Deshalb defi-nieren die Kollegen Design Thinking als Kultur, nicht als Methode. Die Grundpfeiler dieser Kultur sind Grundsätze wie: «Innovation never ends» – es braucht zyklisches Vorgehen, «Make ideas tangible» – baue möglichst physisch erlebbare Prototypen, «Fail often, fail early» – teste die Prototypen so schnell wie möglich mit Endkun-den und lerne daraus, «Combine diverging und converging», – kombiniere divergentes mit kon-vergentem Denken, und der wichtigste Satz am Engineering Department ist «Innovation wird von Menschen gemacht und ist für Menschen».

Wir durften in den letzten zehn Jahren erle-ben, wie meisterhaft die Kollegen aus Stanford

Assistenzprofessor Dr. Falk Uebernickelist Dozent an der Univer-sität St. Gallen und im MBA-Programm der Universitäten von Aalto/ Finnland und St. Gallen. Seine Design-Thinking-Karriere startete er 2008 mit der Deutschen Bank. Heute unterrichtet er Design Thinking im Master-Programm gemeinsam mit der Stanford University, ausserdem leitet er die globale Design Thin-king Alliance SUGAR. Im Rahmen von mehr als 40 umgesetzten Projekten arbeitete er mit Firmen wie FIFA, Audi, SAP, UBS, Thyssen-Krupp, Airbus etc.

Prof. Dr. Walter Brennerist seit 1. April 2001 Pro-fessor für Wirtschafts- informatik an der Uni-versität St. Gallen und geschäftsführender Direk-tor des Instituts für Wirt-schaftsinformatik. Davor hatte er Professuren an der Universität Essen und der TU Bergakademie Freiberg inne. Seine Forschungsschwerpunkte sind das Informationsmanagement, Industrielle Services und betriebliche Informationssysteme sowie Digital Consumer Business. Er hat 30 Bü-cher und mehr als 200 Artikel veröffentlicht. Er arbeitet seit mehr als 30 Jahren im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik.

und ihr Umfeld auf der Grundlage dieser – auf den ersten Blick trivialen – Werte für Unterneh-men in vielen Fällen quantensprungartige Innovationen hervorbringen. Die meisten Menschen sind überfordert. Sie schaffen den Sprung von Design Thinking als «Kultur einer stabilen nachvollziehbaren Vorgehensweise» in Unternehmen nicht.

DESIGN THINKING AN DER UNIVERSITÄT ST. GALLENVor diesem Hintergrund haben wir am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen zusammen mit den Kollegen der Stan-ford University – allen voran Larry Leifer – begonnen, Design Thinking soweit zu konkreti-sieren und zu präzisieren, dass ein nachvoll-ziehbarer und professioneller Prozess daraus entstanden ist. Wir haben diese Methode im Laufe der Jahre zusammen mit führenden Un-ternehmen, wie z. B. Audi, Allianz, FIFA, Deut-sche Bank, UBS, Merck, Roche, Swisscom oder der Zürcher Kantonalbank in global agierenden Teams durchgeführt. Inzwischen sind es weit über 50 Projekte, die im Rahmen von professio-nellen Beratungsprojekten oder an der Univer-sität erfolgreich abgeschlossen wurden.

DER MAKRO-PROZESSAusgangspunkt unserer Methode ist die Struk-turierung des Vorgehens in eine Abfolge an Prototypen, dem sogenannten Makro-Prozess. Abbildung 1 zeigt den Makro-Prozess, der in der Regel unsere Design-Thinking-Projekte im uni-versitären Kontext strukturiert. Der Prozess ist in zwei Phasen gegliedert: Einer divergierenden

Der nächste Schritt «Ideate» dient dem Ent-wickeln von Ideen bzw. Lösungsvorschlägen. Die beiden nächsten Schritte «Prototoype/Build» und «Test/Learn» sind im Zusammenhang zu sehen. Zunächst werden aus den Ideen Proto-typen entwickelt, die berührbar oder erfahrbar sind. Diese Prototypen müssen nicht sehr aus-gefeilt, sondern in der Lage sein, die Basisbot-schaft der innovativen Idee zu transportieren. Die Prototypen werden so schnell wie möglich mit Endbenutzern getestet. Die Design Thinker beobachten genau, wie die Kundinnen und Kun-den auf den Prototyp reagieren. In dieser ent-scheidenden Phase kann sehr schnell heraus-gefunden werden, ob eine Idee bzw. ein Prototyp Nutzen stiftet. Die Ergebnisse dieser Tests flies-sen wieder in eine Neubeurteilung der Problem-stellung ein. In den meisten Fällen beginnt der Design-Thinking-Kreislauf wieder von vorne.

DAS DESIGN-THINKING-TEAMVon entscheidender Bedeutung für den Erfolg von Design-Thinking-Projekten ist die Zusam-mensetzung des Teams und – zumindest beim Einstieg in Design Thinking – dessen Coaching. Es braucht ein Team, das sich aus Personen mit unterschiedlichem Charakter, persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten und – bei inter-nationalen Projekten – Personen mit verschie-denem kulturellem Hintergrund, zusammen-setzt. An der Universität St. Gallen haben wir in den letzten Jahren gelernt, wie wir mit den hete-ro genen Design-Thinking-Teams, die bei man-chen Projekten auf mehrere Kontinente verteilt und in unterschiedlichen Kulturen beheimatet waren, umgehen müssen. Der Umgang mit Design-Teams, in denen es aufgrund des unter-schiedlichen kulturellen oder ausbildungs-mässigen Hintergrunds zu Konflikten kommt, ist heute eine unserer Kernkompetenzen.

Zusammenfassend lässt sich nach fast zehn Jahren Arbeit mit Design Thinking berichten, dass Design Thinking die Erfolgswahrschein-lichkeit innovativer Projekte stark erhöhte und dass die Methode, die auf den ersten Blick kinderleicht anwendbar zu sein scheint, eine dramatische Herausforderung für Unterneh-men darstellt.

Design Thinking wird häufig diskutiert und sogar schon angewendet. Trotzdem ist unklar, was Design Thinking überhaupt ist. Im folgen-den Artikel wird ein pragmatischer und umsetzbarer Ansatz für Design Thinking beschrieben, der sich in den letzten zehn Jahren in mehr als 50 Projekten bewährt hat.

VON PROF. DR. WALTER BRENNER UND DR. FALK UEBERNICKEL

MethodeVon der Kultur zur

Phase, in der es in erster Linie darum geht, eine Vielzahl an Ideen bzw. Prototypen zu ent-wickeln, folgt eine konvergierende Phase, in der es darum geht, die Vielzahl von Lösungsalter-nativen auf wenige zu reduzieren, die eine Chance haben, am Markt erfolgreich eingesetzt zu werden. In beiden Phasen finden intensive Tests der Protoypen mit Endkunden statt. Durch diese strukturierte Vorgehensweise er-geben sich konkrete Meilensteine, die von den Design-Thinking-Teams zu erreichen sind. Einen Prototyp wollen wir im Rahmen dieses kurzen Artikels erklären, denn er zeigt sehr gut, wie Design Thinking funktioniert. Bei der Ent-wicklung von Dark-Horse-Prototypen wird – obwohl schon Critical-Funktion-Prototypen ent wickelt wurden – der Innovationsprozess gestoppt und noch einmal von vorne angefan-gen. Allerdings werden die neuen Dark-Horse-Prototypen unter geänderten Rahmenbedin-gungen der Ausgangsfragestellung entwickelt.

Viele Restriktionen, die mit der Aufgabenstel-lung implizit oder explizit verbunden sind, wer-den «aufgelöst», damit der Raum für innovative Überlegungen erweitert wird.

DER MIKRO-PROZESSAbbildung 2 zeigt den Kreislauf an Aktivitäten, den sogenannten Mikro-Prozess, der zu durch-laufen ist, um zu den im Makro-Prozess gefor-derten Prototypen zu gelangen.

Der Mikro-Prozess beginnt mit dem fast klassischen Schritt «Define the Problem». Nicht umsonst steht aber schon unter diesem Schritt «Design Never Ends». Warum? Design Thinking basiert auf intensivem zyklischem Arbeiten. Und wir machten in vielen Projekten die Erfah-rung, dass erst nach einigen Durchläufen des Design-Thinking-Kreislaufs bzw. des Mikro-Prozesses die eigentliche Problemstellung fest-steht. Der zweite Schritt ist von zentraler Bedeu-tung: «Needfinding and instant Expertise». Der Untertitel «Understand the users and the de-sign space» zeigt, worauf es ankommt. Im Zen-trum von Design Thinking, wie wir es an der Universität St. Gallen praktizieren, steht das Erkennen bzw. Entdecken offensichtlicher und verborgener Kundenbedürfnisse. Im Lauf der Jahre haben wir ein umfangreiches Arsenal an Methoden zusammengestellt, um an die Kun-denbedürfnisse «ranzukommen». Shadowing ist z. B. eine Methode, bei der Design Thinker Kundinnen und Kunden begleiten und beob-achten, was sie wirklich machen und wünschen.

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Abb. 1: Der Makro- Prozess Design- Thinking

Abb. 2: Der Mikro-

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28 29ti&m special 2015

Christian Sebregondisammelte bereits 1996 erste Erfahrungen in der digitalen Welt bei der Credit Suisse. Er half danach mit, das Online Competence Center auf-zubauen, das er ab 2007 leitete. Das Globale Team war für das Corporate Internet & Intranet zuständig inkl. UX. Seit Mitte 2014 ist er Head Web Applications bei der Migros im Customer & Web Intelligence Department.

Es wurde verstanden, wie Traffic auf die Site gebracht wird, nun ist es an der Zeit, die Bemühungen zu intensivieren, damit er auch dort bleibt. Das Kundenverhalten verändert sich zwar Richtung online – die emotionalen Bedürfnisse bleiben aber dieselben wie beim Einkauf im Laden.

VON CHRISTIAN SEBREGONDI

EMOTIONENwecken durch Usability

den Mittelpunkt gestellt. Meistens getrieben durch eine bestehende IT-Architektur, gilt der Glaube, dass die Online-Präsenz nur Erfolg hat, wenn die richtige Funktionalität verfügbar ist. Dem muss so widersprochen werden, denn dies genügt nicht mehr. Funktionalitäten sind heute oft nur noch ein Hygienefaktor – die müssen einfach da sein, der User erwartet es. Logo oben links, Navigation und Search im Top-Bereich oder links. Die Platzierungen und das grobe De-sign sind bei den meisten Websites vor allem im E-Commerce-Bereich sehr ähnlich. Die Site differenziert sich dadurch nicht mehr.

Eine erfolgreiche Online-Präsenz schafft es, Funktion, Design und Content so zu optimieren, damit das Einkaufserlebnis den Kunden-wünschen entspricht. Dies kann durch eine konsequente Anwendung von User-Experience-Methoden (UX) erreicht werden.

KUNDENZENTRIERUNG LEBEN!«Ich weiss, was der Kunde will», scheint sich nach wie vor in vielen Firmen hartnäckig zu hal-ten. Die Expertenmeinung wird zu stark gewich-tet, in der Annahme, UX sei zu teuer und dauere zu lange. Dabei ist es einfach, dem Kunden zu-zuhören und seine Bedürfnisse aufzunehmen.

Wird der Kunde bereits in der Entwicklungs-phase früh eingebunden, ist der Aufwand/Nut-zen am höchsten. Ein Papier oder HTML-Proto-typ ist schnell gebaut. Z. B. mit Axure kann auf sehr einfache Weise mittels Drag&Drop und ohne Programmierkenntnisse ein klickbarer Online-Prototyp erstellt werden. Der Usability-Experte Jakob Nielsen hat aufgezeigt, dass be-reits mit fünf Testpersonen 80 % der Usability-Probleme gefunden werden können.

Alternativ können Plattformen auch via Crowdtesting getestet werden. Ein Beispiel wäre Passbrains, das erlaubt, ein Feedback in einer Online Community von mehreren Tausend Usern direkt abzuholen. Die Vorteile liegen auf der Hand: Teure Anpassungen während der Pro-grammierung oder Einführung werden durch diesen frühen Einbezug vermieden.

Im Betrieb sollte der Kunde jederzeit und einfach die Möglichkeit haben, aktives Feedback zu geben. Opinionlab erlaubt es, mittels Online-Fragebogen im jeweiligen Kontext Feedback zu

sammeln, in Echtzeit auszuwerten und entspre-chende Aktionen auszulösen. In gewissen Fällen erhält der Kunde sogar in kürzester Frist eine Reaktion auf sein Feedback. Dieser stetige Strom von Verbesserungsvorschlägen, gepaart mit dem konstanten Messen des Verhaltens, zeigt die Schwachstellen des Systems auf.

In Kombination mit einem agilen Projektvor-gehen wie dem Entwicklungs-Framework Scrum können in kleinen Releases neue Ideen getestet werden, um evolutionär Verbesserungen ein-fliessen zu lassen. Ein Beispiel wäre hier ein A/B-Testing, um mehrere Variationen eines Designs zu überprüfen. Anstatt die gesamte Online-Prä-senz auf einmal zu überarbeiten, wird in kleinen Schritten optimiert, um damit die UX und somit Conversion und Retention laufend zu verbessern.

HOLISTISCHER ANSATZ Investitionen im Sales Funnel werden oft nach erfolgtem Go Live im Bereich von Awareness-Kampagnen und SEM gefahren. Hier besteht die Gefahr, dass sich durch den bezahlten Traffic kurzfristig ein Erfolg einstellt, dieser jedoch nicht organisch und nachhaltig ist. Es müsste konstant investiert werden, um den Traffic-Le-vel zu halten, wodurch die Kosten längerfristig hoch bleiben. Wie können also ein organisches Wachstum der wiederkehrenden User aufge-baut und Bounce Rate sowie Paid Traffic redu-ziert werden? Auch im Web geht Qualität vor Quantität. Die Lösung liegt hier in der Optimie-rung der User Journey entlang des gesamten Sales Funnels und allen Touchpoints.

Ein kompetenter, hilfsbereiter und lächeln-der Kundenberater im Laden baut eine emotio-nale Bindung auf, die online nur sehr schwer portiert werden kann. Da wird die Abstimmung zwischen Text, Bild, Layout und Interaktions-möglichkeiten essenziell. Es kann sogar so weit gehen, dass die falsche Farbe oder Bildauswahl je nach Land bzw. Kultur bereits das Verlassen der Website bewirkt.

Im Grundprinzip kommt der User zur Website mit einem Bedürfnis oder einer Aufgabe, die er lösen will. Emotionen können dabei z. B. erzeugt werden, wenn er in der User Journey das Gefühl bekommt, es war einfach und schnell (zeitspa-rend), von hoher Qualität (Produkt/Service), er wurde ernst genommen (vertrauenswürdig), er gehört zu einer Community (Exklusivität) oder wir sprechen ihn direkt und gezielt bezüglich seinen Bedürfnissen an (einzigartig/persönlich).

Durch die Erarbeitung von Personas, welche die wichtigsten Kundengruppen in ihren Eigen-schaften und ihrem Nutzungsverhalten beschrei-ben, sowie unter Einbezug der Touchpoints, gilt es, ein nachhaltiges Konzept auf die Beine zu stellen, das eine emotionale Bindung aufbaut. Das konstante holistische Investieren hat länger-fristig die grösste Wirkung und sollte dem revo-lutionären Überarbeiten der Präsenz in den meis-ten Fällen vorgezogen werden.

Es wird immer einfacher, online einzu-kaufen und mit der optimierten Logistik erhält der Kunde z. T. Produkte noch am gleichen Tag. Die Interaktion zwischen

Kunde und Verkäufer wird immer stärker auf den digitalen Kanal verlagert. Was bequem und effizient tönt, bringt aber eine grosse Heraus-forderung mit sich: Wie kann ich meine Pro-dukte und Services optimal verkaufen?

Der Entscheid zum Kauf basiert zu über 50 % auf Emotionen. Im stationären Geschäft ist schon länger klar, dass durch eine kunden-freundliche Atmosphäre eine emotionale Bin-dung aufgebaut wird, die den Kunden wieder zurück in den Laden bringt. Dadurch erhöht sich die Chance, dass der Kunde das Geschäft seinen Kollegen weiterempfiehlt und zu einem Brand-Botschafter aufsteigt. Firmen, die diese Verbindung aufbauen können, steigern den Umsatz durch höhere Revisits und Spend-per-Client. Es lohnt sich also!

FOKUS AUF DESIGN UND CONTENTWas sich also offline bewährt hat, wird online noch viel zu stark unterschätzt. In der heutigen Online-Welt wird noch zu oft die Technologie in BI

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3130 ti&m special 2015

Cédric Moullet

is Head of FSDI Web Inf-rastructure – swisstopo. He currently works for swisstopo and leads the team managing the Swiss Federal Spatial Data Web Infrastructure. After an education at EPFL as survey engineer, he worked for private companies active in the geospatial industry. He joined swisstopo in 2010 and actively participated in the develop-ment of the multi awarded cloud hosted fede-ral spatial data web infrastructure.

What is most embarrassing? Having to tell the customer that the func-tion is still not developed or having to explain to the customer where

the function is located and how it works ? In the first case, you can always say that you are thinking about implementing it and that you simply didn’t have the time. In the second case, it clearly indicates that your design isn’t good and that you have failed to understand the way the user thinks. The most powerful function is useless if it can’t be discovered and used.

DESIGN CHALLENGESThe creators of an application are always faced with two main challenges: which function needs to be implemented and how it will be im-plemented. Too often, the specialists think that they have the answers to both questions. But, the only people who have both answers are the users. User-centered design (UCD) is a process in which the needs, wants, and limitations of users are given extensive attention at each stage of the design process.

FEDERAL MAP VIEWERThe Federal Act on Geoinformation (GeoIA) en-sures that geodata relating to the territory of the Swiss Confederation is made available for

The Swiss confederation produces, manages and publishes a long list of thematic maps. But the user doesn’t really want maps, he wants an answer to a question. The federal map viewer has been designed in order to improve the user experience.

VON CÉDRIC MOULLET

DESIGNUser centered

the users were not involved in the design process. Because of all that, a complete new design has been realized. It was also a good opportunity to create a responsive design since the mobile usage is growing constantly (about 40 % today) and to use the latest technologies (HTML5 and CSS3).

An agile development method has been used for the realization of the new design. An inter-disciplinary team composed of project manag-ers, scrum master, developers, ui developers and designers worked very closely and in an itera-tive way. The designers produced mockup and tested them with users. These mockups were then implemented and tested again. After some

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Previous version of map.geo.admin.ch and current version of map.geo.admin.ch

iterations based on internal feedbacks and user tests, they were proposed to users in BETA mode. During the 3 months of this phase, the design was constantly improved and redis-cussed based on user feedbacks until a point where it was decided to Go Live with the new application and retire the previous one.

The two key aspects of the new design are the central search «à la Google» which provide a single entry point for searching and accessing information (locations, maps, coordinates, fea-tures) and a new information architecture im-proving and simplifying the organization of the page layout.

general use to the authorities of the Confedera-tion, the cantons and communes, the private sector, the public and to academic and scientific institutions in a sustainable, up-to-date, rapid and easy manner, in the required quality and at a reasonable cost. The federal map viewer map.geo.admin.ch is the web application used to de-liver geodata to the various stakeholders.

ACCESS TO INFORMATIONNowadays, delivering geodata is an easy task. Web services, cloud computing, spatial data-bases can be combined in order to offer the access to geodata. But is it really only what the user wants ? The hiker wants to know the best trails for his next trip in Valais, the insurance officer wants to know if the customer parcel is contaminated, the parcel owner wants to know if underground conduits are crossing his parcel. In many of the cases, they don’t really care about the geodata themselves, but they want an answer to a question. This implies to recon-sider the functionalities and their design.

DON’T MAKE THE USER THINKIn order to evaluate the quality of the previous version of map.geo.admin.ch, a feedback tool has been implemented and more than 1000 users have provided a feedback about their wishes

and improvement proposals. The big majority of the wishes were, in fact, functions that already exist and that were simply not discovered. The users were also not clear about the various search functions available in the previous application. And finally, the users wanted to have a bigger map, which is indeed quite normal for a mapping application. Several causes can explain these problems: the application was designed by GIS («Geographic Information Systems») specialists guided by their desktop know-how, the functions were added step by step without questioning the whole UI, the 80/20 rule was not followed which induced overcomplex functions and, of course,

PERSPECTIVEThe number of visitors of map.geo.admin.ch has grown continuously since 2010 and is now of about five millions per year. This growth has been accentuated since the launch of the new design.

In order to continue this extension, user tests are planned in order to evaluate precisely the user experience (desktop and mobile). Other ways, like live chatting tool or online workshops will also be tested in order to have a more direct contact with the users. With all that, we hope to avoid embarrassing questions and to have happy users!

32 33ti&m special 2015

Aktuelle Umwälzungen wie die Digitali-sierung, generelle Veränderungen des Markts oder ein schnelles Firmen-wachstum zwingen Unternehmen in

einen ständigen Prozess des Wandels. Eine Un-ternehmenskultur darf sich diesem Wandel nicht entgegenstellen, im Gegenteil, um den Wandel erfolgreich zu gestalten, muss die Kul-tur ihn annehmen und sich mit ihm fortentwi-ckeln. Die Erfahrungen zahlreicher gescheiter-ter Change-Versuche in einer Vielzahl von Unternehmen haben gezeigt, dass sich eine resistente Kultur auf die Dauer immer gegen einen „aufgepfropften“ Wandel behaupten wird. Wie also implementiert man eine Kultur, die den Wandel als Unternehmensziel akzeptiert und sogar unterstützt?

Unternehmen müssen immer schneller auf den Wandel im Markt reagieren. Die interdisziplinäre, integrative Zusammen-arbeit aller Know-how-Bereiche wird durch die Etablierung von Methoden wie dem Design Thinking unterstützt. Desig-ner und Entwickler benötigen aber ein gemeinsames Regelwerk und Vokabular.

VON MICHAEL BOOZ

schen Teilgebieten birgt unter anderem diese Gefahr. Diese Sprachbarriere entsteht, weil je-der Fachspezialist seine eigene Interpretation aufgrund seiner Herkunft, Ausbildung, Erfah-rung und Sprache aus verschiedenen Unterneh-men und Projekten mitbringt. Bei ti&m stellen wir uns dieser Herausforderung, indem wir in-tern gleichberechtigte Expertengruppen zu-sammenstellen, die sich aus Strategen, Projekt-leitern, Entwicklern, Designern, Endnutzern und Kunden zusammensetzen. Dadurch lernen Spezialisten, sich für die Perspektiven jedes einzelnen Mitglieds zu interessieren und den eigenen Horizont zu erweitern.

Jason Fried und David Heinemeier Hansson haben dies in ihrem Buch >Rework< sehr gut beschrieben: «Letting people behind the cur-

CULTURE EATS STRATEGYfor breakfast

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DAS KÖNNEN DESIGNER UND ENTWICKLER GEMEINSAM FÜR EINE BESSERE ZUSAMMENARBEIT TUN

Regel Beschreibung

Keep an eye on the big picture.

Das Ziel des Projekts muss immer wieder überschaut werden durch den ganzen Prozess. Regelmässig einen Schritt zurückzutreten, hilft, den Überblick zu wahren.

Cast a wide net for inspiration.

Es gilt, verschiedene Quellen zu sammeln, um einen Überblick über das Thema zu bekommen. Unterscheide dabei Qualität von subjektivem Begehren.

Check in early and often Nimm dir immer wieder Zeit, deine Ideen mit anderen zu teilen.

Be nice Egal was, sag es nett. Nett sein reicht meist viel weiter als die vier Bürowände.

Teach each other Der stärkste Benefit liegt im direkten Gespräch. Sich gegenseitig Ideen und Lösungen zu präsentieren, öffnet alle Türen zu einem konstruktiven Gespräch.

DAS KÖNNEN DESIGNER FÜR EINE BESSERE ZUSAMMENARBEIT TUN

Regel Beschreibung

Explain the design rationale

Design ist keine Zauberei. Es lässt sich oft rational erklären. Ziel bleibt immer, die Benefits herauszuschälen.

Design thoroughly Arbeite immer auf Edge-Cases. Bedenke: Wo Interaktion ist, auch Fehler sind.

Be considerate Pünktlich zu sein, ist nicht immer einfach. Man muss aber bemüht sein, Informationen rechtzeitig zu liefern.

Enlist a developer Wenn du Schwierigkeiten hast bei einer technischen Integration, hol dir einen Entwickler.

Learn about development Ein bisschen etwas über Entwicklung zu wissen, kann nicht schaden.

DAS KÖNNEN ENTWICKLER FÜR EINE BESSERE ZUSAMMENARBEIT TUN

Regel Beschreibung

Make yourself available. Sei ein integraler Bestandteil des Projekts. Ein grosser Teil des Fachwissens ist zentriert bei dir.

Simplify the explanation. Dinge einfach zu erklären, ist nicht einfach. Versuche, deinen Kollegen komplexe Abläufe zu versinnbildlichen.

Develop the design details.

Viel Designarbeit liegt im Detail. Oft gehen wichtige Details während des Projekts verloren und werden nie gänzlich entwickelt. Dabei investieren Designer viel Zeit in eben diese kleinen Details, die den Unterschied machen.

Be honest about what can’t be done and why.

So manche Idee scheiterte bei den Bedingungen von Zeit und Budget. Sei ehrlich in der Abschätzung und warum man das nicht umsetzen kann.

Learn about design. Es gibt viele Beispiele von gutem Design in Applikationen und Websites. Bekomme ein besseres Verständnis dafür.

tain changes your relationship with them. They’ll feel a bond with you and see you as human beings instead of a faceless company. They’ll see the sweat and effort that goes into what you sell. They’ll develop a deeper level of understanding and appreciation for what you do. Revealing the inner process means teaching, and teaching is a way to invest in a relationship and build mutual respect.»

FAZITJeder Mitarbeiter ist Teil eines Unternehmens. Aus diesem Humankapital entsteht eine Firmen-sprache, eine Firmenkultur und schlussendlich eine Firmendynamik. Erst wenn das Unterneh-men es zulässt, dass jeder Einzelne sich als Teil des Ganzen sieht, das Unternehmen vollumfäng-

lich versteht und handelt, als wäre es sein eige-nes Unternehmen, entsteht ein unsichtbares Band unter den Mitarbeitern und der Firma.

deuten, sei es als Warnsignal oder als Chance. Diese Sprache beeinflusst zu einem grossen Teil die Unternehmenskultur. Umso wichtiger ist es, die gemeinsame Sprache zu pflegen und per-manent weiterzuentwickeln. Eine gesunde Kul-tur entsteht, wenn alle vom Gleichen sprechen und auch das Gleiche dabei meinen.

KOMMUNIKATION IN DER GRUPPEObwohl es eine Unternehmenssprache gibt, entstehen in abgetrennten Departments und Projekten eigene Sprachen. Treffen verschie-dene Disziplinen dann aufeinander, besteht die Gefahr, dass der Common-Ground – das gemeinsame Verständnis – nur angenommen wird, aber nicht vorhanden ist. Die inflationäre Verwendung von Fachbegriffen aus spezifi-

ti&m integriert die gesamte Wertschöp-fungskette und damit auch die unterschied-lichsten Disziplinen, die es für die Entwick-lung individueller Innovationslösungen braucht. Für Kunden ist der Effekt positiv, da das komplette Fachwissen in einem Team

konzentriert ist und Lösungen so besser und schneller umgesetzt werden. Doch wie steu-ert man die entsprechende Zusammenarbeit über die Disziplingrenzen hinweg? ti&m setzt auf agile Vorgehensmodelle, die Trans-parenz, Kommunikation und direkten Aus-

tausch fördern. Darüber hinaus integriert ti&m scrum Grundsätze für die herausfor-dernde Zusammenarbeit zwischen Entwick-lern und Designern. Die Leitidee ist: «Let’s forget about job titles for a moment and work toward something together!»

DESIGNERS AND DEVELOPERS – A LOVE STORY

SPRACHE ALS TRÄGER DER KULTUREin wichtiges Instrument ist in diesem Kontext die Sprache, anerkanntermassen einer der wich-tigsten Kulturträger. Einerseits entwickelt sich Sprache aus einer Kultur heraus, andererseits kann aber Sprache auch eine Kultur prägen und gestalten. Eine aktive Pflege von Sprachelemen-ten und Kommunikationsformen kann also einer Kultur wichtige und zielgerichtete Impulse ge-ben. Die Kunst besteht darin, sich diesen Effekt bei unternehmerischen Change-Prozessen zu-nutze zu machen.

UNTERNEHMENSSPRACHE ALS CODEJedes Unternehmen hat seine Sprache, die auf der Vergangenheit aufbaut und viele Codes ent-hält. Diese Zeichen gilt es zu beachten und zu

Michael Boozist seit 8 Monaten an Bord bei ti&m als Senior Art Director. Er betreut di-verse Kunden im Bereich Finance und verantwortet die Organisation des De-sign Departments. Davor führte er 3 Jahre lang sein eigenes Unternehmen als Lead Designer. Ursprünglich stammt er aus dem Bereich Bran-ding & Advertising und hat für diverse nam-hafte Unternehmen Marken entscheidend wei-terentwickelt oder neu erschaffen.

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Die Mobilität wird im Jahr 2025 unkom-plizierter, schneller, flexibler und quasi massgeschneidert möglich sein. Zu diesem Schluss kommt die Studie «Mo-

bilität 2025 – Unterwegs in der Zukunft» des GDI (Gottlieb Duttweiler Institut). Die im Auftrag der SBB durchgeführte Studie prognostiziert, dass die Bewegungen der Menschen und ihre Ansprü-che an die Mobilität im Jahr 2025 individueller sein werden als je zuvor. Es sei primär diese Ver-änderung, an der sich die neuen Konzepte und innovativen Entwicklungen ausrichten werden. Das heisst, es wird in zehn Jahren nicht etwa eine grundlegend neue Verkehrsinfrastruktur geben. Fliegende Autos und eine U-Bahn im Grossraum Zürich werden immer noch Zukunfts-visionen sein, denn an der «Hardware» – den Gleisen und Strassen, Zügen und Bussen – wird es innerhalb dieser Zeit keine grundlegenden

Veränderungen geben können. Die Veränderun-gen werden vor allem in der «Software» statt-finden: «Technische Entwicklungen werden die Menschen in der Schweiz und in ganz Europa in ein Zeitalter von Smart City und Managed Mobi-lity befördern», so die Autoren der Studie. Züge und Autos werden miteinander kommunizieren und wir mit ihnen. Das «Internet of Things» wird in der Realität angekommen sein. Aus dem Massenverkehr von heute wird die individuelle Mobilität von morgen.

DIGITALE BAHNWas bedeutet die prognostizierte Entwicklung für die SBB? Wie bereiten sie sich auf die skiz-zierte Zukunft vor? Die Basis jeder Entwick-lung in die Richtung einer unkomplizierten, schnellen, flexiblen und massgeschneiderten Mobilität ist eine jederzeit zugängliche und

Peter Kummer ist seit 2009 CIO der SBB und verantwortet nebst der konzernweiten Steu-erung und Entwicklung der IT-Landschaft auch die Leitung der SBB In-formatik mit über 1000 Mitarbeitenden. Peter Kummer ist Mitglied der Konzern leitung und berichtet an den CEO. Er studierte Betriebwirt-schaft und Informatik an der Uni Bern, ist ver-heiratet und Vater von vier Mädchen.

typ entwickelt. Dafür wird ein Konzept erstellt, das möglichst exakt dem mentalen Modell der Anwender entspricht. Wahrnehmungspsycho-logische Grundsätze und Gestaltungsprin-zipien spielen dabei eine zentrale Rolle: So

Smarte Mobilität ist vor allem massgeschneiderte Mobilität: Für die Entwicklung von digitalen Reisebegleitern stellen die SBB ihre Kunden mit dem Ansatz «User Centered Design» konsequent in den Mittelpunkt.

VON PETER KUMMER

SMARTMobilität von morgen ist

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personalisierte Reiseberatung und -beglei-tung. Auf die Bedürfnisse der Kunden zuge-schnittene Informationen und Dienstleistun-gen bieten entlang der gesamten Reisekette einen individuellen Mehrwert.

Auf dem Weg zur Erreichung dieser Vision haben die SBB noch ein Stück vor sich, sind aber auch schon grosse Schritte vorangekommen. Verschiedene digitale Anwendungen der SBB zählen heute zu den beliebtesten der Schweiz. SBB Mobile verzeichnet über fünf Millionen Downloads, zudem werden online und mobile jeden Tag rund 40 000 Tickets verkauft. Dane-ben schufen wir die Basis für guten Internet-Empfang in den Zügen: Dank sogenannten Repeater haben wir in der Schweiz trotz schwie-rigster topografischer Bedingungen einen Mobilfunkempfang in den Zügen, der europa-weit seinesgleichen sucht. Auf dieser Basis ent-

wickeln wir weitere Dienstleistungen, die für die Kundinnen und Kunden unterwegs von Nutzen sind. Der Schlüssel bei der Entwicklung dieser Kundeorientierung ist die konsequente Kun-denzentrierung.

USER CENTERED DESIGNDer Begriff «User Centered Design» (UCD) um-schreibt die Summe aller Aktivitäten, die im Rahmen der Entwicklung eines IT-Produkts die Benutzersicht einfliessen lassen. UCD ist somit eine Methode, die iterativ während der gesam-ten Entwicklungsphase zum Einsatz kommt.

Um die entsprechenden Prozesse von Anfang an bei der Entwicklung von IT-Lösungen zu eta-blieren, haben wir uns bei der SBB-Informatik organisatorisch entsprechend neu ausgerichtet und ein interdisziplinäres Kompetenzzentrum mit Experten-Know-how aus allen relevanten

Fachrichtungen aufgebaut (von Wahrneh-mungspsychologie über visuelle Kommuni-kation bis zu Interaktionsdesign und Informa-tionsarchitektur). Diese Spezialisten (User- Experience-Spezialisten) unterstützen und be-gleiten die Projekte bei der Entwicklung neuer Anwendungen von Beginn weg bis zum Go live.

DAS MENTALE MODELL In jeder Phase eines Entwicklungsprozesses werden verschiedene Methoden (meistens eine Kombination quantitativer und qualitativer Er-hebungen) angewandt, um systematisch und wiederholt Rückmeldungen der Anwender ein-zuholen. Gleich zu Beginn müssen beispiels-weise die Kundenbedürfnisse präzise analy-siert werden. Auf der Basis dieser Analyse wird die Benutzeroberfläche der künftigen Anwen-dung visualisiert und anschliessend ein Proto-

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stellen wir sicher, dass die Inhalte intuitiv zu-gänglich sind. Wenn eine Anwendung komplex ist, empfiehlt es sich, ein Interaktionsmodell zu entwickeln, das definiert, wie der Benutzer durch die entstehende Anwendung navigieren kann: Wie werden Steuerungselemente be-dient (tippen, klicken, wischen etc.) und wie sind diese angeordnet (Struktur und Hierarchie-ebene der Steuerungselemente)? Bei der Ent-wicklung des Interaktionsmodells spielt auch die visuelle Ästhetik eine sehr wichtige Rolle: Die Gesamterscheinung muss ausgewogen, elegant und ansprechend sein, die Benutzung soll Spass machen.

FEHLER DÜRFEN VORKOMMENWie gut die Prototypen die Bedürfnisse der Be-nutzer erfüllen und wie sie deren intuitives Ver-halten unterstützen, wird wiederum iterativ anhand kleiner Usability-Tests mit den Benutzern evaluiert. Die Evaluation und Verbesserung des Produkts wird wiederholt, bis die Anforderungen des Nutzungskontexts erfüllt und auch die ergonomi-schen Gestaltungsziele er-reicht sind. Dadurch wird sichergestellt, dass der Aufbau, die Inhalte und deren Form sowie das Design des Endprodukts massgeblich von den Bedürfnissen, Erwartungen und dem Ver-ständnis der Nutzer bestimmt werden.

Wichtig ist, dass dieses iterative Alternieren von Analyse-, Gestaltungs- und Evaluationspro-zessen sowie die kontinuierliche Umsetzung und Justierung der jeweiligen Resultate in einer frühen Projektphase geschehen. Oft wird erst durch einen getesteten Prototypen deutlich, welches Ausmass an Anforderungen an ein Pro-dukt entsteht. Die frühe Visualisierung einer

Lösung und das Testen mit Kunden offenbart manchmal auch, dass zum gegebenen Zeit-punkt noch keine realistische technologische Lösung existiert, um den Kundenwünschen ge-recht zu werden. Dank dieser Erkenntnis können teure Folgeausgaben schon früh verhindert wer-den. Hier leisten die User-Experience-Spezialis-ten einen wertvollen Dienst: Sie helfen den Pro-jektverantwortlichen zum richtigen (frühen) Zeitpunkt, sich neu zu fokussieren und unrealis-tische Vorhaben loszulassen, ohne dabei einen Gesichtsverlust zu erleiden. Effektives UCD setzt deshalb auch einen gesunden Umgang mit Feh-lern – eine gesunde Fehlerkultur – voraus.

ANWENDUNGSBEISPIELAuf dem Weg zur «smarten Mobilität» und der Entwicklung eines digitalen Reisebegleiters verfolgt die SBB Informatik konsequent

den beschriebenen UCD-Ansatz. Ein Beispiel dafür ist die erst kürzlich lan-cierte App «Mein Bahn-hof». Die Navigations-App hilft Reisenden, sich im Hauptbahnhof Zürich und im ShopVille noch besser zurechtzufinden. Während

eines Jahres wird die Anwendung als Pilotver-such getestet und – falls sie bei den Kundin-nen und Kunden gut ankommt – für weitere Bahnhöfe erhältlich sein.

Das Interaktionskonzept orientiert sich am Verhalten eines Reisenden: Die Features sind so angeordnet, dass sie den Bedürfnissen optimal entsprechen, die eine Person normalerweise vor, während oder nach ihrer Reise an einem Bahnhof hat: Eine Reise planen (wo soll es wann und wie hingehen?), das Billett dafür erwerben, unterwegs etwas einkaufen oder sonst eine be-stimmte Dienstleistung abrufen. Die App zeigt

alle relevanten Suchergebnisse an und navi-giert den Benutzer auf schnellstem Weg zum Ziel. Wie sich die App «anfühlen» und in der Interaktion mit dem Benutzer «verhalten» soll, wird zunächst in Handskizzen illustriert. Durch ständige «Verfeinerungen» nähert man sich dem Prototyp an, der in der realen Situation getestet werden kann.

FAZITSmarte Mobilität bedeutet vor allem individuelle Mobilität. Um individuelle Mobilität zu ermög-lichen, spielen digitale Dienstleistungen eine wichtige Rolle: Elektronische Reisebegleiter müssen die individuellen Bedürfnisse eines Rei-senden «vorausahnen», um möglichst exakt auf-grund der Situation, in der sich die Person gerade befindet, die bestmögliche Unterstützung anzu-bieten. Bei der Entwicklung solcher Applikatio-nen müssen die Kunden deshalb während des gesamten Entstehungsprozesses konsequent ins Zentrum gestellt werden. Das bedeutet, zuerst die entsprechenden organisatorischen Ausrich-tungen vorzunehmen und neue Prozesse für eine interdisziplinäre, bereichsübergreifende Zusam-menarbeit zu etablieren.

Bevor die technische Implementierung einer Anwendung beginnt, wird mit einem Pro-totyp getestet, evaluiert und die Ausgestaltung laufend justiert. UX-Spezialisten können der Pro-jektleitung dabei helfen, Scope und Anforderun-gen an eine Lösung so auszurichten, dass die Bedürfnisse der Zielgruppe im Fokus bleiben. Das bedeutet, ein Vorhaben auch einmal frühzei-tig ganz zu stoppen, wenn sich abzeichnet, dass ein bestimmtes Bedürfnis mit den zur Verfügung stehenden Mitteln noch gar nicht erfüllt werden kann. User Centered Design ist somit die effizi-enteste und erfolgversprechendste Herange-hensweise, um auf dem Weg zur smarten Mobi-lität effektiv voranzukommen.

Beispiel für die Ent-stehung eines digi-talen Reisebeglei-ters: Auf der Basis einer Handskizze entsteht nach und nach ein Prototyp der eigentlichen Anwendung

Der effektive Umgang mit User

Centered Design setzt eine gesunde

Fehlerkultur voraus

DYNAMISCHE FAHRGASTINFORMATIONENZusätzlich hat PostAuto im Rahmen des Pilot-versuchs verschiedene Haltestellen mit Dyna-mischer Fahrgastinformation (DFI) ausgerüs-tet, was Abfahrtsangaben im Minutentakt ermöglicht. Die DFI-Anzeiger brauchen auf-grund des häufigen Anzeigewechsels jedoch zwingend einen dauerhaften Stromanschluss mit 230 V und werden über GSM/GPRS mit Da-ten versorgt.

Beim Design gilt es, zwei Ebenen zu berück-sichtigen. So trat PostAuto gegenüber der Pro-duktionsfirma Sohard AG in Bern als Kunde auf und wollte zugleich den Bedürfnissen seiner Fahrgäste gerecht werden. Das Display und das Gehäuse bilden ein einziges Modul, um zu ge-währleisten, dass die sensiblen Bereiche vor Staub und Wasser geschützt bleiben. Dennoch kann man hinsichtlich des Designs die Bau-form und die Darstellungsform einzeln be-trachten. Während es normal ist, dass es bei der Hardware nach einem Pilotversuch noch Anpassungen gibt, dürfte sich an der eigentli-chen Darstellung des Fahrplans kaum etwas ändern. Denn in diesem Bereich hat PostAuto klare interne und externe Vorgaben. Dazu ge-hört auch das Behindertengleichstellungsge-setz, das etwa Format, Schriftgrösse oder Kon-trast vorschreibt.

Der Test mit DynPaper-Haltestellen dauert bis Ende März 2015. Aufgrund der gesammel-ten Erfahrungen wird danach entschieden, ob PostAuto die Technik an mehreren Tausend Haltestellen einführt. Derzeit prüfen die Pro-jektverantwortlichen die Verlässlichkeit, die Vandalensicherheit sowie die Wetterfestigkeit der Displays. Die Test-Haltestellen sind auf verschiedene Regionen der Schweiz verteilt. Bis anhin funktioniert der Betrieb einwandfrei, die Anzeige ist so kontrastreich, dass viele Fahrgäste gar nicht merken, dass sie eine elek-tronische Anzeige vor sich haben. Sollte es zu einer Serienproduktion kommen, würde des-halb an der bewährten E-Ink-Technologie fest-gehalten.

Die PostAuto Schweiz AG prüft den Ein-satz elektronischer Fahrpläne an Hal-testellen. Seit Februar 2014 hat Post-Auto rund 15 Haltestellen in der

ganzen Schweiz umgerüstet, um sie einem mehrmonatigen Test zu unterziehen. An diesen Haltestellen sind die Fahrpläne nicht mehr auf Papier gedruckt, vielmehr sind die Abfahrtszei-ten und weitere Informationen von einem «Dis-play» ablesbar. Dies erlaubt, jeweils den tages-aktuell gültigen Fahrplan ohne Hinweise auf Ausnahmen darzustellen, was vor allem in Ge-bieten mit vielen Sonder regelungen im Fahr-plan – etwa auf Bergstrecken – ein Vorteil ist. Zudem könnten Betriebsleitungen dank der elektronischen Übermittlung der Daten kurz-fristig auf Störungen hinweisen. Die Displays funktionieren mit E-Ink-Technologie, die auch bei direkter Sonneneinstrahlung eine kontrast-reiche und scharfe Schrift ergibt.

E-Ink macht die DynPaper-Stationen zudem sehr effizient: Nur beim Wechsel der Anzeige ist elektrische Energie nötig. Dabei werden ledig-lich die jeweils neuen Daten übermittelt,

gleichbleibende Angaben bleiben stehen. Der Strom kommt in der Testphase bei den meisten Haltestellen aus einem Solarpanel, das oben an der Haltestellentafel montiert ist. Für die Über-mittlung der Daten ist DAB+ bei der Mehrzahl der Haltestellen Standard. Diese Technik ist ein zentrales Element des Projekts und eine echte Innovation in der ÖV-Welt. Das Interesse von Transportunternehmen aus dem In- und Aus-land am Projekt ist deshalb gross. Auch die Post selbst prüft, ob der Einsatz von DynPaper für andere Konzernbereiche infrage kommt.

Erich Helwinist Leiter Mobile Services bei der PostAuto Schweiz AG. Er betreut verschie-dene Innovationsprojekte mit Fokus auf mobilen Apps. Sein Hobby ist vor allem das Segeln – er hat mehrere Zehntausend Meilen Erfahrung als Crew und Skipper auf Hochsee-Regatten und -törns.

Display statt Papier (DynPaper): PostAuto unterzieht elektronische Fahrplan­anzeigen an Haltestellen einem mehrmonatigen Test. Bei der Gestaltung muss das Transportunternehmen unterschiedliche Bedürfnisse berücksichtigen.

VON ERICH HELWIN

DynamischeANZEIGE

38 39ti&m special 2015

Great products come from a collective understanding of what is already the best. Discussions about problems and ideas take time, but usually, someone, somewhere has perhaps already tested and solved a problem similar to the one you face. Take the time to talk about your project and review the compe-titive landscape. See how other teams solved these problems. This can lead to less time stumbling over low hurdles and more time for innovative thinking.

VON MARTIN BRADLEY

NOWUX/UI trends

Working to contain expansion while a digital project [or company] is growing creates obvious problems. The need for structures that with-stand the growth of content has fostered new design trends that aid in scalability. Here are some basic tips to consider:

Infinity: Every scrollable content area should be considered infinite. Never underestimate a user’s want to explore only by scrolling. A user can scroll forever with certain content as long as there is a way to mark progress.

Filters and sorters: You have a long list of items, but is your user «exploring» or «looking»? If they’re looking, some lists need filters to quickly drill down to a low amount of results. Sorters can help group content in a way that is easier to view. Knowing when to use either a sort or filter is crucial.

Break it, truncate it: When dealing with titles, headlines and descriptions, less is more. Know when to line-break and expand an area to more lines or truncate when enough info is gi-ven. As long as there is a final fully detailed version of the content you can show what the user needs to know until then.

RESPONSIBILITY OF RESPONSIVE Multiplatform design is no longer a maybe. Dual-site solutions are proving obsolete, as de-vice resolutions grow increasingly more diverse. Responsive design is key. This means one site on all platforms no matter what. Accepting re-

sponsive design is hard to do. Two common factors are, the job is too big, or it’s too small. Ironic right? Projects too big can’t spend the extra time and projects too small can’t afford the costs. “One platform for now and someone else can figure it out tomorrow”.

Tomorrow is now. The demand for all device compatibility is becoming high enough that most projects start with solid multiplatform strategies. Or else suffer availability issues that competitors can capitalize on. If you’re not there, someone else will be.

MINIMALIST ARCHITECTURE Maintaining a flat architecture without clutter is a balance that must be kept. What is a flat architecture? Think of the architecture of these two building types. First a skyscraper, which is really tall, narrow and usually with as many lifts as possible. You have easy access from the ground level to every level no matter how far up. Now imagine mansions or palaces that only allow access to a room by passing through ano-ther. The latter is how content gets “buried”. Because all options must exist on one level (like a lift control) it could get very messy if one is not careful. Too many options can overwhelm so the directory must be clear and simple. One can start by making sure the content is broken down and separated as best as possible to show users what they want quickly and keeping a simple design.

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USER EXPERIENCEUser experience is broad term. At its core the concept is based entirely on human interac-tion. This means taking any human and map-ping their experience through interactions with almost any product or system. A great example of a well thought out digital and phy-sical user experience is the Zurich transporta-tion system, VBZ. While traveling in Zürich you rarely feel lost or misinformed and there is always a way to purchase tickets. This is ac-complished also with very little human inter-action, which I find brilliant. But, for the pur-pose of this topic we can narrow our focus down to digital content and its users. How

USER INTERFACE DESIGNUser interface design has taken a huge turn. The need for simplicity is so strong that wiref-rames are now only a few steps away from the final product. Striping away graphical elements means subtle details can move a user where you need. With fewer elements, the job of a de-signer is harder, but focusing on what matters most to the user is critical.

Typography is back: When simplifying con-tent one must think of its most basic form, text. As we move away from graphics, type is beco-ming the key of digital layouts. The size, color and style of type determine the importance and function of most elements.

Goodbye lines, hello space: Frames and divi-ders can complicate flexibility by filling up visual space. Spacing and colors now separate content and functions. Padding has become an impor-tant visual weapon for coders and designers.

Color Scheme to prepare for themes: High contrast is top priority when selecting main co-lors. Imagine, if suddenly your product was in grey-scale: are the most important elements still clear? A few basic colors combined with opacity variations will make a project more fle-xible. This way a few simple changes in code can completely transform an entire project. Think of users or stakeholders having the ability to change colors or set-up themes easily. You can add more to a product with color flexibility.

Stroke it or fill it: Simplified «flat» icons are now the standard of icon design. Flat icons have one solid shape so that one color is needed. For designers there are 2 important options: an out-line of these shapes or a simple fill. The limita-tions foster the creation of icons that say more with fewer attributes.

FAZITSo, the final advice? Research! Look at what eve-ryone is doing. Checkout new start-ups that are on the rise or better yet notice the mistakes of the ones not doing so well. Familiarize yourself and your team constantly with what is happe-ning in your competitor landscape or beyond. Also, remember that innovation is taking some-thing that already exists and making it better.

Martin Bradleyis an Art Director specia-lizing in interface design and user experience at ti&m. He has created from concept to design po-lished interactive sales tools and interactive cam-paigns for the world’s most recognized global brands. After 6 year of New York City advertising life he relocated to Zurich working with start-ups and at ti&m con-sult product teams from UBS, Credit Suisse, Sa-nitas and more to produce award winning ap-plications.

should you treat your content? What does the user need to get out of it most? Obviously user testing is key but there are a lot of things to think about and test within your project team before you bring the project to users. Let’s go over a few basics themes that can appear in even the most miniscule projects.

DOES IT SCALE?For Start-up ideas investors consider scalability one of the most important factors when seeking ventures. This has become also true for design. Companies, if successful tend to grow in many ways. Can a design withstand new features, dif-ferent platforms or other languages?

Typography is back Goodbye lines, hello space Color Scheme to prepare for themes

Stroke it or fill it

User interfaces must be as simple as possible

Does it scale? Responsibility of responsive Minimalist Architecture

The basic themes of user experience

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Die Integration von Authentisierungslösungen wird häufig als Belastung empfunden. Moderne Sicherheitslösungen wie die ti&m security suite verstehen sich im Gegensatz als Enabler, die den Nutzer in den Mittelpunkt stellen und mit einer zeitgemässen User Experience und einem modernen Interface Design überzeugen. VON MARKUS NIGG

Web-Console – fokussieren genau diese Aussage, sodass der Nutzer seine Ziele effektiv und beinahe unbemerkt (Seamless Security) erreichen kann. Grundlage dafür ist die Reali-sierung einer zeitgemässen User Experience sowie eines modernen Interface Designs. Dabei folgt ti&m design den von Martin Bradley in diesem ti&m special beschriebenen Design-Grundsätzen und wird agil-iterativ entwickelt.

AUSTARIERTE DESIGN-GRUNDSÄTZE Grundlage dieses modernen Interaktions-Designs ist eine flache Informationsarchitek-tur, die im Fall des Admin-Interfaces aus zwei Ebenen besteht: dem jeweiligen ti&m security suite Modul und den dazugehörigen Modul-inhalten. Diese einfache Strukturierung ermög-licht eine klare Benutzerführung und gewähr-leistet dadurch eine hohe Usability.

Darüber hinaus vereinfacht die konsistente Icon-Bildsprache, gepaart mit einer grosszügi-gen Typografie, die Orientierung der Nutzer immens. Das Interface Design der ti&m secu-rity suite lenkt den Nutzer nicht von den Inhal-ten ab, sondern betont Inhalte gestalterisch durch Symbolik, Grösse und Farbe. Selbst gro-sse Datenmengen in Form von Tabellen (zum Beispiel für die Verwaltung einer grossen An-zahl von Endgeräten oder Benutzern) wirken in so einem reduzierten, klaren Design überschau-bar und die Informationsaufnahme und damit die Handlungsfähigkeit werden beschleunigt.

FAZITWie so häufig gilt das berühmte Mies’sche Axiom «less is more». Aber Einfachheit ist im-mer relativ und nicht einfach zu haben. Reduk-tion und Konzentration auf das Wesentliche sind ein kontinuierlicher Prozessteil bei der Entwicklung eines Produkts, der einer gewissen Hartnäckigkeit bedarf. Das Ergebnis und die Bestätigung durch die Nutzer zeigen aber im-mer wieder, wie sehr es sich lohnt.

Einfach, SCHNELL UND SICHER

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Die Digitalisierung ist in aller Munde. Business-Unternehmen, Software-Her-steller und Start-ups erfinden die Pro-zesse und Tools für die Kundenschnitt-

stelle der Zukunft. Security und Authentisierung werden in diesem Kontext häufig eher als not-wendiges Übel denn als Chance verstanden, um sich von seinen Mitbewerbern abzuheben. Se-

Die ti&m security suite deckt mit flexiblen Modulen das gesamte Spektrum der Multi-Channel-Sicherheit in einem Produkt ab

und Portfolios einsehen und bearbeiten – ganz gleich, ob diese in der App oder im Börsenportal im Internet angelegt wurden. Aber das Span-nendste für Peter und alle anderen Smartphone-Trader ist: Mit nur einem Klick gelangt man von den Detailansichten von Aktien und anderen Wertpapieren zur Ordermaske seines Onlinebro-kers und kann dort in Sekundenschnelle eine Kauf- oder Verkaufs order aufgeben.

Und der Trend setzt sich fort. «Anytime, everywhere» – die ständige Verfügbarkeit von Informationen in Echtzeit galt noch vor wenigen Jahren als Science-Fiction und ist heute bereits häufig Realität. Demnächst könnte die perma-nente Informationsversorgung auch im Auto Einzug halten – «Car Connectivity» wird laut Ex-perten eines der grossen Themen der nächsten Jahre sein. Hinzu kommen neue Devices wie die Smartwatches, die durch den Launch der Apple Watch diesen Frühling insgesamt starke Beach-tung finden werden. Auch hier ist die Börse Stuttgart vorbereitet: Ihre Apps werden zum Pro-duktstart auf die Watch verlängert. Smartphone-Trader werden dann am Hand gelenk via Vibra-tion über Limits ihrer Werte informiert und können so noch schneller auf Marktbewegungen reagieren. Nützliche Unterstützung also für Pe-ter, um Verluste besser zu begrenzen und seine Gewinne zu maximieren.

Die zunehmende Bedeutung mobiler Anwendungen im Wertpapierhandel hat auch die Börse Stuttgart genau im Blick. Deshalb bietet die Privatanleger-

börse zum einen kostenlose Apps für die wich-tigsten Betriebssysteme an. Zum anderen wurde bei der Website der Börse Stuttgart grosser Wert darauf gelegt, dass sie auch auf mobilen Endgeräten gut funktioniert.

Design thinking meets programming. Ins-besondere bei mobilen Anwendungen ist das perfekte Zusammenspiel zwischen Design, User-Interface-Gestaltung, Navigation sowie schlanker und performanter Programmierung essenziell. Studien belegen seit vielen Jahren, dass Nutzer sich schnell von Apps oder mobilen Websites abwenden, wenn sie auf Probleme mit der Navigation, dem Inhalt oder der techni-schen Verfügbarkeit stossen. Dies spiegelt sich zum Beispiel auch in der Konversionsrate wieder – auf Smartphones ist sie ungleich nied-riger als auf Desktop-PCs und Tablets. Das liegt schlichtweg daran, dass Unternehmen und Marken es noch nicht durchwegs geschafft ha-ben, ihre Anwendungen für die Smartphone-Nutzung zu optimieren.

Vor diesem Hintergrund hat die Börse Stutt-gart gemeinsam mit der ti&m AG den Fokus auf eine native Tablet/Smartphone-Entwick- BI

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Stefan Sauterverantwortet als Head of Digital Marketing an der Börse Stuttgart die Berei-che Web, Mobile und So-cial Media. Zuvor war er als Key Account Manager bei der Agentur 21TORR sechs Jahre für weltweite Kunden wie Hewlett-Packard im Bereich der neuen Medien tätig. Den fachlichen Hinter-grund im Finanzsektor erwarb er während sei-ner Tätigkeit bei Ernst & Young Consulting als Senior Consultant im Bankensektor.

lung für die beliebtesten Betriebssysteme iOS und Android gelegt. Dieser Ansatz war der Grundstein für eine der erfolgreichsten deutschsprachigen Börsen-Apps mit bislang über 100 000 Downloads.

Die Apps der Börse Stuttgart liefern Privat-anlegern Informationen in Echtzeit – unverzicht-bar für ein erfolgreiches Agieren an den Finanz-märkten. Das Spektrum der verfügbaren Inhalte reicht von Marktübersichten mit den wichtigsten Aktienindizes, Rohstoffen und Währungen über aktuelle Nachrichten von Dow Jones bis hin zu den wichtigsten Finanzterminen des Tages. Be-quem können Nutzer die eigenen Watchlisten

ZusammenspielPerfektesPeter ist Ingenieur bei einem Automobilhersteller. Während seiner Arbeitspausen handelt er mit Wertpapieren. Firewalls, veraltete Browser und Nutzungsbestimmungen an seinem Arbeitsplatz-PC erlauben ihm aber keinen Zugang zu seinem Broker. Die Lösung? Sein Smartphone.

VON STEFAN SAUTER

Markus Nigghat Betriebswirtschaft und Informatik studiert. Er ist seit 2007 bei ti&m und aktuell als Mitglied der Geschäftsleitung für das Produktportfolio ver-antwortlich. Er besitzt mehrjährige Erfahrung sowohl im IT- und Businessconsulting als auch als CFO und Stiftungsrat in der beruflichen Vor-sorge.

curity-Verantwortliche suchen nach der einen ultimativen Lösung zur sicheren Benutzer-authentisierung für den Zugriff auf angebotene Services und Daten. Aus dieser Haltung heraus entstehen aber meist Lösungen, die für den Be-nutzer umständlich zu bedienen sind, das Mit-führen spezieller Hardware erfordern und nicht zuletzt oft die Wahl der einsetzbaren Systeme für den Benutzer einschränken.

SICHERHEIT ALS CONVENIENCE-PRODUKTBei allen Fragen der Sicherheit steht eine einfa-che, schnelle und sichere Anwendung im Mit-telpunkt. Wir sind es heute gewohnt, mit einem Handgriff die Alarmanlage fürs ganze Haus ein-zuschalten oder mit wenigen Klicks unsere mo-bilen Geräte zu authentifizieren, um von überall geschützte Informationen zu verschicken.

Sicherheit ist zu einem Convenience-Pro-dukt geworden. Die Interfaces der ti&m secu-rity suite – Mobile-App, Web-Interface, Admin-

42 43ti&m special 2015

PostFinance macht den Umgang mit Geld so einfach wie möglich. Diese Vi­sion lenkt nicht erst seit 2014 Denken und Handeln des gelben Finanzinsti­

tuts. Banking bei PostFinance heisst, sich auf Augenhöhe mit der Kundschaft zu bewegen, Hürden abzubauen und dennoch Seriosität und Sicherheit auszustrahlen. Selbsterklärende, at­traktive und verständliche Produkte anzubie­ten, die animieren, die Bankgeschäfte in die eigenen Hände zu nehmen. «Wenn das Zahlen von Rechnungen beginnt, Spass zu machen, sind wir auf dem richtigen Weg», brachte es ein Produktmanager auf den Punkt. Das Vermitteln von Freude beim Zahlen bleibt wohl eine Vision. Wenn ich als Kunde aber mit intuitiv bedien­baren sowie «cool» aufgemachten Werkzeugen meine Finanzen selbstständig managen kann, und dies erst noch schnell und zuverlässig zu bewerkstelligen ist, kommen wir einer Defini­tion von «Einfachheit» einen Schritt näher.

Die Bankbranche hat erkannt, dass die Digitali­sierung sie vor grosse Herausforderungen stellt. Der Markteintritt der Digital Natives und die neue Konkurrenz der Non­Banks schlugen einige Löcher in die altehrwürdigen Marmorfassaden. Die Weckrufe sind angekommen. Neue Ideen, neue Konzepte sind gefragt. An vorderster Front: das Kundenerlebnis, neudeutsch «User Experi­ence (UX)». Dabei geht es um folgende Stich­worte: Personifizierung, Relevanz der Inhalte, Self­Service, Mobilität, Einfachheit und Design. Beim Kauf eines Produkts spielt die optische/haptische Wirkung eine entscheidende Rolle. Bedeutet: Bei der Digitalisierung ist der Optik und der Benutzerführung einen sehr hohen Stel­lenwert einzuräumen. Denn ohne Wow­Effekt bei der Anwendung riskiert die überzeugendste Technik, im Verborgenen zu bleiben.

PostFinance entschied sich vor drei Jahren, das sehr erfolgreiche Portal «E­Finance» zu er­neuern und dabei einem gründlichen Facelif­

Markus Fuhrer ist seit dem 1. September 2014 Leiter Informatik bei PostFinance AG und Mitglied der Geschäfts­leitung. Davor führte er während zwei Jahren das Programm «Core Banking Transformation (CBT)» und war mehr als zehn Jahre stellvertretender CIO. Markus Fuhrer ist verheiratet, hat zwei Kinder und wohnt mit seiner Familie in Bolli­gen (BE).

ting zu unterziehen. Naturgemäss gibt ein sol­ches Projekt Unmengen von Fragestellungen zu lösen. Drei zentrale Herausforderungen verdie­nen im Kontext dieses Berichts ein besonders Augenmerk: Wie gelingt es,

die Bedürfnisse von 1,5 Millionen Privat­ und Geschäftskunden zu antizipieren?

die Komplexität zu vereinfachen? die methodisch/kulturell/technisch notwen­

digen Changes im Unternehmen umzusetzen?Um Projekte dieser Grössenordnung erfolgreich umsetzen zu können, müssen sie für die Betei­ligten handhabbar gemacht werden. Dabei hilft die geeignete Projektorganisation sowie die Gliederung der Aufgaben in bis zu einem gewis­sen Grad autonome Arbeitspakete. Dies ist die Innensicht. Weit wichtiger ist die facettenreiche Aussenwelt: die unterschiedlichen, sich rasch wandelnden Kundenbedürfnisse sowie die fast unüberschaubare Technologievielfalt. Für E­ Finance bedeutet dies einerseits, dass viele

weisen liegt für die Beteiligten auf der Hand. Last but not least: Auch bei diesem Vorgehen spielen Schlüsselpersonen eine entscheidende Rolle.

FAZITDie Kunden fanden sich schnell zurecht und reagierten überwiegend positiv auf das neue E­Finance.

Der Einbezug ausgewählter Testkunden und das iterative Vorgehen mit schnell sichtbaren Resultaten waren die Schlüssel für ein sehr gutes Projektergebnis. Zudem rückten das Business und die Informatik eng zusammen, das gegenseitige Verständnis wuchs, was ein Gewinn für das ganze Unternehmen darstellt. Mit dem neuen E­Finance haben wir eine neue Basis gelegt – bei Kundinnen und Kunden sowie im Unternehmen.

Die Bank der Zukunft vermittelt Kundenerlebnisse auf unterschiedlichen, aufeinander abgestimmten Kanälen. Dabei dominiert zunehmend die digitale Welt. Die junge Kundengeneration setzt auf Intuition – anyhow/anywhere. Dies richtig zu verstehen und methodisch anzugehen, bedarf neuer Ansätze.

VON MARKUS FUHRER

Mit EinfachheitBEGEISTERN

Funktionen auf unterschiedlichen Geräten an­zubieten sind. Andererseits soll dass System von der Einzelperson bis zum internationalen Gross­unternehmen – ihren individuellen Bedürfnis­sen entsprechend – genutzt werden können.

DIE MODELL-KUNDEN Um die komplexe Kundenwelt vereinfacht, aber dennoch möglichst wirklichkeitsnah dar­zustellen, wählte PostFinance den «Human Centered Design»­Ansatz. Aus der Analyse der Privat­ und Geschäftskunden entstanden so zu Beginn des Projekts eine überschaubare An­zahl synthetischer Modellkunden. Fortan spie­gelte das Projekt sämtliche kundenrelevanten Aktivitäten am erwarteten Verhalten dieser Zielgruppen. So konnte erreicht werden, dass alle Projektmitarbeitenden (Business und IT), die real Kundinnen und Kunden von E­Finance sind, nicht ihre eigenen Verhaltensmuster ins Projekt einbrachten, sondern sich in die Welt und Denkweise der definierten Persona ver­setzten. Dieser einleuchtende Ansatz verlangt in der Praxis von jedem involvierten Mitarbei­tenden entsprechende Disziplin. Erst mit einer gewissen Routine lässt sich der Reflex, die eigenen Erfahrungen in den Vordergrund zu stellen, unterdrücken.

Bei der Entwicklung der Prototypen wurde die Ausrichtung auf die definierten Personas konsequent weitergeführt. Reale Testkunden, die dem Profil der Personas entsprachen, prüf­ten die Ergebnisse auf Herz und Nieren und halfen bei den Verbesserungsmassnahmen tat­kräftig mit.

RESPONSIVER ANSATZDer Entscheid, E­Finance künftig in ein respon­sives Design zu kleiden, half, die Technologie­vielfalt der Endgeräte aus einem neuen Blick­winkel zu betrachten. Daten und Funktionen sollen von jedem Endgerät genutzt werden können, indem sich die Bedienoberfläche auto­matisch an das Endgerät anpasst. Dadurch bleibt der Grad der Wiedererkennung von E­Finance auf jedem Gerät hoch und das Benutzer erlebnis annähernd gleich. Die Funkti­onen lassen sich individuell arrangieren, was wiederum dem Bedürfnis einiger Zielgruppen entspricht: Ausblenden von Nichtbenötigtem, Konzentration auf das Wesentliche. Sprich: Die Anpassung der Anwendung auf die eigenen Bedürfnisse wird eine immer wichtigere Kunden­anforderung.

Wie die Arbeit mit Personas zeigte, ver­lagern Kundinnen und Kunden ihre Online­Banking­Aktivitäten zunehmend auf mobile Endgeräte, vorzugsweise auf Mobiltelefone, Phablets und Tablets. Mit Responsive Design entsprechen wir dem eingangs erwähnten «anyhow/anywhere»­Kundenbedürfnis und zwar so, dass die Anwender immer mit der glei­chen Oberfläche begrüsst werden.

Noch ist dieses Vorhaben nicht vollständig umgesetzt. PostFinance hat sich für eine ge­staffelte Einführung entschieden. Die mobile Version als letzte Etappe erfolgt dann im Früh­jahr 2015.

DIE KONKURRENZ ZUM WASSERFALL Selbstredend, dass diese Umstellung von E­Finance verschiedene Paradigmenwechsel innerhalb der Firma zur Folge hatte. Stellver­tretend für die vielen Erneuerungen steht das gewählte Projektvorgehen. Aufgrund der Kom­plexität des Vorhabens und des ambitiösen Zeitplans schlug die Informatik dem Business vor, die Realisierungsphase mit einer iterati­ven Vorgehensweise abzuwickeln. Im Nach­hinein erwies sich diese als äusserst effektiv und gilt heute als entscheidender Erfolgs­faktor für die planmässige Einführung im Herbst 2014.

In vierzehn zweiwöchigen «Sprints» wurde das Projekt auf die Zielgerade geführt. Dabei bestimmte der Fachvertreter die jeweiligen Abnahmekriterien und nahm die Ergebnisse zusammen mit weiteren Stakeholdern ab. Ge­meinsam sahen Business und IT früh greifbare Ergebnisse. Diese enge Zusammenarbeit zwi­schen Vertretern von Fach und IT war neu für PostFinance. Die positiven Erfahrungen helfen uns zukünftig, bei neuen Vorhaben objektiv abzuwägen, ob dem Wasserfall, der Agilität oder einer Mischform der Vorzug gegeben wird. Die Attraktivität von agilen Vorgehens­

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Das neue Design von E-Finance – modular, individuell anpassbar, geräteunabhängig

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Erfolgreiche Unternehmen haben das Kundenerlebnis stets vor Augen und «designen» ihre Geschäftsprozesse um den Kunden herum. Darum haben effek­

tive und effiziente Geschäftsprozesse eine grosse Bedeutung, wenn sie aus Kundensicht erarbeitet und umgesetzt worden sind. Das Design des Kundenerlebnisses verlangt die Beschreibung des Weges, die der Kunde durch­läuft und eine kontinuierliche Beachtung des Prozessdesigns, der Modellierung, der Simula­tion und des Testens der Prozesse.

Aber wie kommt man zu kundenorientierten Geschäftsprozessen in einem Grossunterneh­men mit komplexen Dienstleistungen und Pro­dukten und mit weltweit Tausenden von Mit­arbeitern? Es führt kein Weg daran vorbei, dass

diese Prozesse systematisch und mit Bedacht in einem Tool aufgenommen werden müssen.Es ist keine Seltenheit, dass ein Grossunterneh­

men 50 000 oder mehr Prozesse beschrieben hat und diese nun konsistent, verfügbar und überschaubar halten muss. Diese Anforderun­gen sollte das Prozessmodellierungs­Tool im Minimum abdecken, wie vieles mehr, um dem Unternehmen Sicherheit und Verlässlichkeit in seinen Prozessen zu ermöglichen.

Ein signifikanter Aspekt ist der Vergleich zwischen beschriebenen, umgesetzten und ausgeführten Prozessen. Der beschriebene Pro­zess kann deutlich von dessen Umsetzung ab­weichen, der wiederum stark von der effektiven Ausführung abweicht. Dies passiert umso leich­ter, wenn Unternehmensdaten, Prozesse und die unterliegende Organisation nicht aufein­ander abgestimmt sind.

Um das effektive Geschehen im Unterneh­men zu verstehen, bleibt daher nur, die Organi­sation als Ganzes mit ihren Prozessen und Daten zu betrachten und gesamtheitlich zu analysieren. Auch hier braucht es ein Tool, um die Beziehungen zwischen Prozessen, Organi­sation und Mitarbeitern darzustellen, die Visua­lisierung und Analyse der Zusammenarbeit zu ermöglichen, den Zusammenhang zwischen Daten und Prozessen zu verstehen und zu iden­tifizieren, wer macht was, wie oft und mit wel­chem Erfolg.

Ein solches Werkzeug identifiziert die Zufrie­denheit der Kunden, zeigt auf, wer erfolgreich bei der Umsetzung der Prozesse ist und welches die besten Prozesse und Organisationen im Unternehmen sind. Das Bench marking von Pro­zessen über das ganze Unternehmen hinweg erlaubt die Entdeckung von Best Practices und Verbesserungspotenzialen.

Ein weiterer Aspekt ist die direkte Umset­zung der optimal erarbeiteten und beschriebe­nen Prozesse in täglich ausgeführten Handlun­gen. Durch die fortschreitende Digitalisierung und Automatisierung der Abläufe im Unterneh­men ist diese Möglichkeit bereits Realität. Eine Veränderung oder Anpassung an einen Prozess, bedingt etwa durch neue Kunden ­ an forderungen, wird unmittelbar umgesetzt und automatisch ausgeführt, ohne langwierige Umschulung oder Kommunikation.

FAZITEs ist möglich, im Grossunternehmen Tau­sende bis Millionen weltweit verteilte Trans­aktionen täglich zu verfolgen, um Fehlverhal­ten aufzuspüren, ob in der Kundenbeziehung, im nicht regelkonformen Ablauf oder in der Produktion. Eine Verfolgung der abermals Mil­lionen von Indikatoren, über mehrere Systeme und Länder verteilt, ist mit der heutigen Digi­talisierung im Unternehmen machbar. Eine Korrelation dieser Meldungen erlaubt es dem Unternehmen, in Echtzeit Korrekturen und An­passungen durchzuführen, um seine Kunden­zufriedenheit und ­orientierung konstant hoch­zuhalten. BI

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Trotz des Prinzips, kundenorientiert zu sein, sind viele Gross­unternehmen nach innen orientiert, wenn es darum geht, ihren Austausch mit Kunden neu aufzusetzen. Sie stellen weiterhin ihre internen Bedürfnisse in den Vordergrund an statt die ihrer Kunden.

VON MIKE SILBERMAN

Ordnung in die Prozesse

Mike Silberman

leitet seit dem 1. März 2015 die Geschäfte der Software AG in der Schweiz. Er hat seine Karriere bei der IBM (Schweiz) begonnen und nach verschiedenen Sta­tionen wurde er Direktor der IBM Unternehmensberatung (Deutsch­land). Vor seiner Ernennung bei der Soft ware AG war er Geschäftsführer eines mittelständischen IT­Dienstleisters und Software­Herstellers.

Mit der im April 2015 eröffneten Repräsentanz in Frankfurt am Main wächst die ti&m über die Schweizer Grenzen hinaus. Die Unternehmensvision vereint dieses Wachstum mit einer Wertehaltung, die auf lokaler Kompetenz und vertikaler Integration basiert.

VON MARTIN FABINI UND FELIX AESCHLIMANN

Martin Fabiniist Principal und Head Pro­ject Management bei ti&m. Er studierte Mathematik und ist seit mehr als 20 Jahren in der IT tätig. Mit einem Hin­tergrund als Software­Ent­wickler und Architekt hat er im Verlauf der letzten Jahre vielfältige Managementaufgaben und Beratungs­mandate wahrgenommen.

Felix Aeschlimannist seit 2012 Mitglied des Verwaltungsrats der ti&m. Zuvor verantwortete er neun Jahre als CEO die Division Cards & Payments innerhalb der SIX Group. Er war ausserdem in Führungs­posi tionen beim Schweize­rischen Bankverein und bei grösseren IT­Unterneh­men im In­ und Ausland tätig.

Strategie. Sie garantieren, dass wir auch wei­terhin unser Nutzenversprechen einhalten wer­den: Exzellente, multifunktionale Teams, die zum Wohle des Kunden jede Konvention zu brechen bereit sind und die mit unternehmeri­schem Mut und in hohem Masse agil die Kun­denziele verfolgen.

DIE WERTEEine Wertehaltung ist für uns nicht nur ein schöner Satz auf bunten Folien, sie ist auch

kein esoterisch­flüchtiger Geist, der plötzlich über uns kommt. Wir sind über­zeugt, dass sich eine Werte­haltung aus Bausteinen ergibt, die gepflegt, geför­dert und erarbeitet werden können, und die dann in der Summe ihr volles Po­

tenzial entfalten. So sind fachliche Exzellenz und soziale Kompetenz Fähigkeiten, die wir bei unseren Mitarbeitern suchen und fördern, und die sich in Unternehmensinitiativen wie hack an app und art@work manifestieren. Innova­tionen und Ideen entstehen durch Zutrauen in die Fähigkeiten unserer Mitarbeiter und Teams, durch das Zulassen von Irrtümern und den Verzicht auf hierarchische Restriktionen. Und dies alles im Rahmen eines solide und integer wirtschaftenden Unternehmens, das Wert auf seine finanzielle Unabhängigkeit und seine schweizerische Herkunft legt. Diese Werte sind somit integraler Bestandteil un­serer Vision von einem kreativen, innovativen, verantwortungsvollen und damit auch erfolg­reichen Unternehmen.

VISION ti&m: Eine

Nach nunmehr 10 erfolgreichen Jahren richten wir als ti&m all unser Talent, unsere Kreativität und unsere Anstren­gungen auf ein gemeinsames Ziel aus:

Wir wollen unsere führende Rolle, die wir uns in der Schweiz als innovativer Dienstleister und Produkthersteller im Bereich der digitalen Mega trends erarbeitet haben, weiterhin aus­bauen und – mit beiden Beinen fest in der Schweiz verwurzelt – auch in die europäischen Metropolen tragen. Dabei setzen wir konsequent auf vertikale Integration und lokale Kompetenz sowie auf die Kombination von Design Thinking und agilem Software­Engineering als Voraus­setzung für gesamtheitliche Lösungen.

STRATEGIE 2015 Unsere Ziele für 2015 sind weitere ambitio­nierte Schritte in Richtung dieser Vision. Wir wollen am Jahresende mit 220 kreativen Köp­fen an dann zwei Schweizer Standorten und zwei europäischen Repräsentanzen für unsere Kunden da sein. Der erste Schritt ist mit der Etablierung der Repräsentanz in Frankfurt am Main seit April 2015 bereits erfolgreich getan.

Dort werden wir unser Produkt­Offering – die ti&m channel suite sowie die ti&m security suite – am führenden europäischen Finanz­markt platzieren.

Die Kreativität und Innovationskraft eines «Garagen­Start­ups» stellen wir unseren Kunden mit dem Offering ti&m garage zur Verfügung. In gemischten und multifunktionalen Teams wer­den frei von Regularien und Effizienz vorgaben, aber mit hocheffektiven agilen Methoden und unterstützender Infrastruktur, neue Produkte und Lösungen in extrem kurzen Zyklen marktreif re­alisiert und per ti&m inno­vation hosting auf Wunsch auch betrieben.

PEOPLE DRIVENBei all diesem Wachstum werden wir aber eines mit Sicherheit beibehalten – unsere Werte und un­sere Kultur. Innovativ. Unternehmerisch. Exzel­lent. People driven. Menschliche Stärke als Basis für Nachhaltigkeit und kreatives Wachs­tum. Diese Werte sind die Eckpfeiler unserer

wächst

Bei all diesem Wachstum werden wir aber unsere Werte und

Kultur behalten

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Jürg Gutknecht

war bis Januar 2014 Professor am Institut für Informatik der ETH und ist nun Präsident der Schweizer Informatik Ge-sellschaft. Seine IT-Karri-ere begann er 1967 bei Swissair. Später studierte er Mathematik und arbeitete bei IBM als Werksstudent. 1981 trat er Niklaus Wirth’s For-schungsteam bei, 1985 und 1999 absolvierte er ein Sabbatical bei Xerox PARC und Microsoft Research. Sein Forschungsschwerpunkt ist Native Systems Design.

zu früh eingeschoben wird, endlos lange Dia-loge in Webapplikationen versanden samt den mühsam eingegebenen Daten im Nirwana und moderne Multicore-Hochleistungsgeräte sind dermassen responsiv, dass selbst die geringste Berührung des Bildschirms zu einer ebenso unerwarteten wie ungewollten Reaktion führt.

Wie letzteres Beispiel zeigt, tut nicht bes-sere und schnellere Hardware Not, sondern – und das ist der eigentliche Kern meiner Botschaft – ein gereiftes Verständnis der grundlegenden Thematik, um nicht zu sagen der Wissenschaft von der Interaktion zwischen

Mensch und Maschine. Ein erster Schritt wäre die be-wusste Vermeidung der allerschlimmsten archety-pischen Mängel ak tueller Maschinen wie beispiels-weise deren bürokratische Nulltoleranz. Ein löbliches Beispiel dafür, wie es sein

sollte, ist Googles Gmail-Programm, in dem mit wohltuender Toleranz E-Mail-Adressen auf bruchstückhafte Eingaben hin erfolgreich ab-gerufen werden können, falls diese in der Ver-gangenheit in irgendeinem Zusammenhang bereits einmal vorgekommenen sind.

FEHLENDE TOLERANZÜberhaupt ist Toleranz die bei heutigen Maschi-nen wohl am schmerzlichsten vermisste Tugend. Zusammen mit ihrem grossen Bruder, dem «ge-sunden Menschenverstand», wurde sie im Zuge der Automatisierung klammheimlich gegen ei-nen Grad an Konsequenz, Präzision, Zuverlässig-keit und damit auch Sturheit eingetauscht, der bei menschlichen Interaktionspartnern unvor-stellbar ist. Wahrlich kein guter Tausch, weil da-mit dem Gefühl des Menschen, von Maschinen kontrolliert und bevormundet zu werden, gewal-tig Vorschub geleistet wird. Der Automat wird zum Tyrannen, dem von den Tätern die ganze Schuld zugeschoben und dem von den Opfern niemand etwas anhaben kann, weil er nicht da-für programmiert wurde, all das zu tun, was dem Benutzer irgendwann in den Sinn kommen mag.

Im Kern wohnt dieser Problematik eine fundamentale Eigenheit, um nicht zu sagen Schwäche der (heutigen) Programmierkon-zepte inne: Der Automat kann nur das ausfüh-ren, wofür er zur Entwicklungszeit program-miert wurde. Diese «statische Verdrahtung» ist wohl der grund legendste Unterschied zwischen (heutigen) Automaten und dem menschlichen Verstand. Was im Endeffekt benötigt würde, wäre eine sich dynamisch anpassende Logik, aber dafür fehlen heute die wissenschaftlichen Grundlagen weitgehend. Höchstens das Konzept der neuronalen Netze weist in diese Richtung.

Programmierte Maschinen entwickeln sich im Zuge der rasch voran schreitenden Automation von reinen Werkzeugen des Menschen zu dessen Assistenten, Mit­arbeitern und sogar Auftraggebern. Höchste Perfektion in Kombination mit Null­toleranz führt unweigerlich zu frustrierten Anwendern.

VON JÜRG GUTKNECHT, PRÄSIDENT DER SCHWEIZER INFORMATIK GESELLSCHAFT

WETTSTREIT Mensch/Maschine im evolutiven

Prokrustes ist eine hinterhältige Riesen-gestalt aus der griechischen Mytholo-gie. Der Bösewicht lauerte in vorchrist-licher Zeit am Weg von Athen zu den

Eleusinischen Mysterien müden Pilgerern auf, um sie unter dem Vorwand in seine Herberge zu locken, dass er ein magisches Bett besitze, wel-ches auf jeden Wanderer perfekt passe. Wer darauf hereinfiel, merkte alsbald, dass Prokrus-tes sein Versprechen auf ziemlich grausame Art und Weise wahr machte. War der Gast zu kurz, so streckte er ihn gewaltsam, war er im Gegen-teil zu lang, so hackte er ihm kurzerhand die Beine zurecht.

Das «Bett des Prokrus-tes» ist mittlerweile zu einem Symbol für Einrich-tungen geworden, denen man die Menschen anpas-sen muss anstatt umge-kehrt die Einrichtung den Menschen. Just dieser Situ-ation begegnen wir tagtäglich viele Male, näm-lich immer dann, wenn wir eine Maschine oder einen Apparat benutzen. Jede Benutzerschnitt-stelle ist ein Prokrustes’sches Bett, gezimmert von ihrem Entwickler zum Zwecke der Mensch/ Maschine-Interaktion. Häufig passt nun dieses Bett allerdings gar nicht, und die Anpassung da-ran bedarf einer gehörigen Portion Zwängerei.

Besonders ausgeprägt (aber beileibe nicht ausschliesslich) tritt dieses Problem bei pro-grammierten Maschinen d. h. Automaten auf, einfach deshalb, weil deren Funktionalität meist ziemlich komplex ist. Da werden einem abstruse Denkschemen oder stets das Falsche tuende Automatismen aufgezwungen, die im Kopf eines einzelnen Entwicklers in ziemlicher Beliebigkeit entstanden sind, oftmals bar jed-welchen Einfühlungsvermögens in die zukünf-tigen Benutzer. Fahrkartenautomaten verlan-gen den von Insiderwissen unbelasteten Fahr gästen unmöglich zu treffende Entschei-dungen ab, Kreditkartensysteme geraten oft völlig aus dem Konzept, sobald die Karte etwas

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Toleranz ist die am schmerzlichsten

vermisste Tugend an Maschinen

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Das Gefühl des Menschen, von der Maschine bevormundet zu werden, besitzt einen besorg-niserregenden Gegenpol: Die Technikgläubig-keit, die bis zur bedingungslosen Unterwerfung reicht. Maschinen als absolute Autoritäten zu betrachten, ist eine psychologisch interessante menschliche Tendenz, die wohl zum ersten Mal von Joseph Weizenbaum in seinem «Eliza»-Ex-periment, einer program-mierten Simulation einer Psychiaterin, explizit ge-macht worden ist und die ihre heutige Ausprägung zum Beispiel in selbstmör-derischen Wendemanövern von Automobilisten in en-gen Tunnels auf Anweisung ihres Navigations-systems zeigt. Die Technikgläubigkeit ist nur einer der im Vergleich zum Prokrustes’schen Bettcharakter von Benutzerschnittstellen viel tiefergreifenden Aspekte der Weiterentwick-lung der Automation.

2045 – DAS JAHR DER SINGULARITÄTWährend im Reich der Benutzerschnittstellen immerhin noch weitgehend klar ist, dass der Mensch der aktive Partner und die Maschine der reaktive Partner im Interaktionsspiel ist, ändert sich dies im angebrochenen Zeitalter der Indusrie 4.0 mit ihren «Smart Devices» und selbst steuernden Mobiles grundlegend.

Mensch und Maschine sind auf Konvergenz-kurs. Dies stellt man unschwer jedes Mal dann fest, wenn man einen schier unlösbaren Capt-cha-Turingtest bestehen muss, um einem Au-tomaten zu beweisen, dass man ein Mensch und nicht auch ein Automat ist.

Begünstigt wird diese Entwicklung durch das Moore’sche Gesetz, das besagt, dass sich die

Leistungsfähigkeit techni-scher Konstrukte alle zwei Jahre verdoppelt und das gemäss dem Futurologen Ray Kurzweil weit über die aktuelle Computerchip-Technologie hinaus Gültig-keit besitzt. So lässt sich

durch Extrapolation voraussagen, dass im Jahre 2045 die sogenannte technische Singularität erreicht werden wird: Dann werden die einzel-nen Maschinen die Stufe der kollektiven Intelli-genz aller Menschen auf dem Planet Erde er-reicht haben. Da übersteigt dann die Komplexität der Maschinen beweisbar die Über-schaubarkeit geschweige denn die Kontrollier-barkeit durch die menschliche Erdenbevölke-rung, und es kommen nicht nur bei paranoiden Erdenbürgern dunkle Gefühle über die nächste Stufe der Darwin’schen Evolution auf. Zumal die Forschung festgestellt hat, dass das menschli-che Gehirn seit den Anfängen des Homo sapiens mit ihren allgegenwärtigen Überlebensproble-

men und Todesgefahren, die es täglich zu meis-tern galt, geschrumpft ist und wohl im Zuge der ihm durch Maschinen nach und nach abgenom-menen Arbeiten weiter schrumpfen wird.

Werden Maschinen zu Übermenschen, wird Goethes Zauberlehring mit seinem Ausruf «Herr, die Not ist gross! Die ich rief, die Geister, werd ich nun nicht los» zum Propheten? Im-merhin zeigt Karl Oldsberg in seinem Buch «Schöpfung ausser Kontrolle» eine mögliche versöhnliche Wendung im evolutiven Wett-streit Mensch/Maschine auf, indem er der Sym-biose zwischen Mensch und Maschine das Wort redet und dabei das etwas abgenutzte Beispiel von Bienen und Blüten anführt. Spuren einer Entwicklung in dieser Richtung zeichnen sich in der zunehmende Verbreitung und Akzeptanz findenden Methodik des von Jeff Howe gepräg-ten Begriffes «Crowd Sourcing» bereits heute ab. Da lösen Maschinen und Menschen in har-monischer Eintracht die schwierigsten Prob-leme, wozu jeder Partner mit der ihm eigenen Stärken beiträgt. Allerdings tritt selbst hinter dieser scheinbaren Eintracht die Frage, wer denn da nun Ross und wer Reiter sei, abermals auf. Fragen dieser Art haben selbstverständlich nicht nur technische, sondern auch ethische und rechtliche Aspekte, insbesondere die Ver-antwortung für Aktionen und ihre Auswirkun-gen betreffend. Aber dieser Film spielt in einem anderen Theater.

Theseus erschlägt Prokrustes in seinem Bett. Darstellung auf einer Vase um 450 v. Chr.

Der technikgläubige Mensch unterwirft sich

der Maschine bedingungslos

Alexander Troitzsch, Kurator art@work, im Gespräch mit Tamara Janes, Künstlerin der art@work #010. Das diesjährige ti&m special erscheint unter dem Titel «Design thinking meets programming».

kann, was man in den Mittelpunkt der Aufmerk-samkeit stellt, ob man seine Person als Kunst-person zelebriert oder sich hinter der eigenen Arbeit «versteckt». Das ist ein Vorteil.Gleichzeitig ist das Analoge wieder im Kom-men. Worin siehst Du den Wert des Analogen?Im Digitalen hat man immer eine sofortige Ant-wort, man sieht alles direkt. Mit dem Analogen kehrt der Zufall zurück, den ich ungemein für meine Arbeit schätze. Ausserdem beobachte ich eine Bewunderung für das Analoge bei den «Digital Natives». Du nutzt die Google-Bildersuche für Deine Arbeit. Was reizt Dich daran?Da ist einerseits die Willkür des Inhalts und an-dererseits die Direktheit, die Schnelligkeit und damit Unmittelbarkeit. Ausserdem spürt man in dem immer Gleichen, Wiederkommenden eine innere Ästhetik, der man sich nicht entzie-hen kann. Interessant ist auch, dass alle Bilder von uns Nutzern kommen und damit einen digitalen Spiegel der Menschen darstellen. Zu guter Letzt kann man die Ergebnisse dank ihrer hohen Aktualität als Zeitdokumente begreifen. Ich nutze auch andere Bildarchive für meine Arbeit, zum Beispiel Bilder von Auktionsseiten. Dort werden Fotos ganz dem Zweck untergeord-net und von nicht ausgebildeten Fotografen erstellt. Das ist inspirierend, weil nicht vorher-sehbar. Etwas ganz Besonderes sind analoge Archive wie die Picture Collection der New York Public Library. Angestellte legen dort jede Art von Fotografien aus beliebigen Quellen nach Schlüsselbegriffen sortiert ab (Kanarienvogel, Kanalisation usw.). Das ergibt einen sehr spezi-ellen Mix und ist für mich ein Vorwand, wieder nach New York zu reisen. Ein wirklich cooles Relikt in der heutigen digitalen Welt.Welches digitale Zauber-Tool wünschst Du Dir für Dich? Welches für die Welt?Den «visuellen Traumrekorder». Wobei ... will ich wirklich alles wissen, was ich träume? Da bräuchte es dann wieder gute digitale Filter (*lacht*). Für die Welt kann ich mir aktuell nur einen Peacemaker wünschen, das geht dann weit über die Kunst hinaus.

«ICH GLAUBE NICHT AN DAS GENIE,das Geniales alleine im Stübli ausheckt»

Alexander Troitzsch: Was assoziierst Du als Künstlerin mit dem Begriff Design Thinking?Tamara Janes: Design Thinking ist im Kunstbe-trieb wenig verbreitet, dort sehe ich eher den Leader-Ansatz: Eine Person generiert eigene Ideen und treibt diese voran, eine Art Motor mit Vision. Die Reibungsfläche, die durch Diskus-sionen mit anderen entsteht, ist aber wichtig, um Ideen zu relativieren, herauszufordern und umzugestalten. Ich glaube nicht an das einsame Genie, das Geniales alleine im Stübli ausheckt.Für art@work bewerben sich häufig Künstler-duos. Ist das ein gegenläufiger Trend?Ein Duo hat sicher den Vorteil, dass die nötige Reibungsfläche bereits eingebaut ist. Es bleibt aber auch in einer digitalisierten Welt schwie-rig, einen Partner zu finden, mit dem es nicht nur harmoniert, sondern auch zu einer span-nenden Aussage kommt. Weiterhin hängt es von der Art der Kunst ab. Im Bereich der Perfor-mance ist man auf Zusammenarbeit angewie-sen. In der Fotografie herrscht eine Reduktion auf das Bild der «One-Man-Show», auf den, der den Auslöser drückt. Das kann einsam machen. Du bist seit Kurzem selbstständig. Warum setzt Du Dich dem aus?Ich habe mich dem bewusst ausgesetzt, um mehr auf mich und auf meine Aussagen fokus-sieren zu können, sozusagen als Weitblick aus mir heraus. Ich bin im letzten Jahr mit meinem Atelier in Bern gestartet und 2015 ist für mich der Test, wie es sich wirklich anfühlt. Und wie siehst Du die Zusammenarbeit mit «Kunden»?Aus der Diskussion mit Käufern, mit Galeristen, mit Betrachtern entstehen ganz neue Arbeiten. Das ist wichtig und wertvoll. Es braucht dafür eine gewisse Offenheit und Lust, sich dem aus-zusetzen. In seinem eigenen Saft zu schmoren, ist wohl einfacher, aber führt nicht weiter. Ein anderer Aspekt ist eine verständliche Aufberei-tung der Werke. Es gibt beide Fraktionen: Die, die es als wichtig empfinden, auf den Betrach-ter einzugehen und die, die dies ganz bewusst für ihre Arbeit ausgrenzen. Für mich persönlich ist es wichtig, dass meine Kunst kommuniziert.

Was verbindest Du als Künstlerin mit dem Begriff der Digitalisierung?Der Begriff «digitale Kunst» klingt für mich eher altbacken, wie ein Relikt aus den 90er-Jahren. In der Kunst ist die Arbeit mit dem Digitalen heute Alltag und gehört zum Kunstkanon. An-sonsten verbinde ich als Fotografin den Begriff sehr stark mit Technik. Ich benutze das Digitale sowohl als assoziativen Filter als auch als Tech-nikfilter, sozusagen als Werkzeug, wie ein Bild-hauer einen speziellen Meissel verwendet. Digi-tal heisst aber auch: überall, schnell, abrufbar, verknüpfbar. Rochus Lussi hat an dieser Stelle gesagt, dass man damit unmittelbar öffentlich ist. Diese Ansicht teile ich. Wobei in der Kunst der Aspekt hinzukommt, dass man wählen BI

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Tamara Janesist freischaffende Künstlerin in Bern. Sie stu-dierte Fotografie an der Zürcher Hochschule der Künste und an der School of Visual Arts in New York. Ihre Raumporträts, die sie mit digi-taler Bildersuche verfremdet, stellte sie unter anderem an der Jungkunst 14 und an der Plat(t)form 15 aus. Im vergangenen Jahr gewann sie zudem den vfg Nachwuchsförder-preis für ihre assoziative Traumdeutungsserie.

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Traue keinem,der nicht programmieren kann.

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e a ti&m «surfer»

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Konventionen brechen ist Teil der ti&m-Seele. Auf diese Art finden wir immer wieder Quellen für Inspiration, Kreativität und neue Ideen. Unsere Kunden schätzen diesen ti&m-Spirit und die daraus entstehenden innovativen Lösungen.

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