4 Prozessorientierung [Kompatibilitätsmodus] · 2016-05-29 · 4 PROZESSORIENTIERUNG Die Mutter wollte nur schlichten. o Richtig. o Falsch. o Man weiss es nicht. Noch bevor er etwas

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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNG

AusgangslageAlle Tätigkeiten sind „Prozesse“, sie „laufen ab“

Ziel dieser Unterrichtseinheit1. Sie können erklären, was ein „Prozess“ ist.2. Sie können die einzelnen Merkmale eines Prozesses

beschreiben .3. Sie können erklären, warum „Schriftlichkeit“ für

Prozesse wesentlich ist.

©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier 1


Was ist ein Prozess? Aufstehen…Frisieren ist angesagt

Kamm / Bürste nehmen

Haare kämmen

Entspricht, was ich sehe der Vorgabe?

Nein

Ja


Frisierter Mensch

Spitze!

Ja

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Was ist ein Prozess?Ein Prozess ist eine Abfolge von (mehr oder weniger standardisierten) Tätigkeiten durch die ein definierterstandardisierten) Tätigkeiten, durch die ein definierter Zustand (Input) in einen anderen definierten Zustand (Output) gebracht wird.

Inp t O tp tPro ess


Input OutputProzess


Was ist ein Prozess?Ein Prozess ist „ein Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten deroder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse verwandelt“ (ISO 9000:2000).

Input OutputProzess


pEingabe

pErgebnisTätigkeiten

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Prozess-Elemente

K dK d Li f tLi f tLeistungsvereinbarung Leistungsvereinbarung

Abfolge vonAufgaben

Kunde

Output

form

atio

nen

enst

leist

unge

nat

erial

Kunde LieferantLieferant

Input

form

atio

nen

enst

leist

unge

nat

erial


Verarbeitung Ergebnis

Inf

Die

Ma

Eingabe

Inf

Die

Ma


Prozess-Elemente

K dK d Li f tLi f t

Informationsfluss

Abfolge vonAufgaben

Kunde

Output

form

atio

nen

enst

leist

unge

nat

erial

Kunde LieferantLieferant

Input

form

atio

nen

enst

leist

unge

nat

erial


Verarbeitung Ergebnis

Inf

Die

Ma

Eingabe

Inf

Die

Ma

Leistungsindikatoren

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Prozess-Elemente:

Der Prozesskundeerteilt direkt oder indirekt den Auftrag zur Leistungserstellungbenötigt den Output (das Ergebnis) oft als Input (Vorgabe) für seinen eigenen Prozesserhält das Ergebnis des Prozessesspricht bei der Prozessgestaltung mitspricht mit dem Prozessverantwortlichen die Verbindungs-


spricht mit dem Prozessverantwortlichen die Verbindungs-stelle(n) abbeurteilt die Ergebnisqualitätgibt das nötige Feedback


Prozess-Elemente:

Der Prozessverantwortliche (Prozesseigner) [1]ist derjenige, der die Leistung erbringt, die zum Output (Ergebnis) führtträgt als „Eigentümer“ die unteilbare Gesamtverantwortung für den Prozess bezüglich Organisation und Führungist der Ansprechpartner für alle Belange des Prozesseslegt (mit seinen Mitarbeitern zusammen) die Abläufe fest


g ( )stellt sicher, dass die Abläufe schriftlich dokumentiert werdenstellt sicher, dass die Prozessdokumentation stets aktuell ist

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Prozess-Elemente:

Der Prozessverantwortliche (Prozesseigner) [2]definiert Prozessziele und Messgrössenist im ständigen Kontakt mit dem ProzesskundenStellt ein optimales Prozessergebnis sicherhat Weisungsrecht gegenüber allen beteiligten Mitarbeiternhat die Kompetenz, den Prozess im Rahmen der ständigen Verbesserung jederzeit zu verändern


Verbesserung jederzeit zu verändern


Prozess-Elemente:

Je nach Komplexität des Prozesses wird der Prozessverantwort-

Der Prozessbenutzerist dem Prozessverantwortlichen unterstelltsetzt den Prozess in der Praxis umerkennt Schwachstellen in der täglichen Praxis

liche von weiteren Prozessbenutzern unterstützt:


arbeitet an der ständigen Verbesserung mit

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Prozess-Elemente:

Über eine Leistungsvereinbarung werden die g gErwartungen des Kunde mit den Möglichkeiten des Lieferanten möglichst exakt abgestimmt.

Prozessorientierung


Kundenorientierung


Prozess-Elemente:

Mit definierten Leistungsindikatoren (Prüfmerkmalen,Mit definierten Leistungsindikatoren (Prüfmerkmalen, Führungsgrössen, Kennzahlen) wird der Prozess gesteuert. Dies geschieht über die regelmässige Messung und den Vergleich mit Messgrössen (konkreten Spezifikationen, Grenzwerten) innerhalb derer die Führungsgrösse zur Zielerreichung sein muss. Liegen die Messungen ausserhalb der festgelegten Grenzwerte werden Korrekturmassnahmen ergriffen


Grenzwerte, werden Korrekturmassnahmen ergriffen.Liegen die Messungen innerhalb der festgelegten Grenzwerte, können diese im Sinne ständiger Verbesserung angepasst werden.

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Je besser ein Prozess definiert ist, desto besser können die notwendigen

Mittel (Ressourcen)


eingesetzt werden.


Gut definierte Prozesse sind robuste Prozesse!

Sollw

ert


Robuste Prozesse:Störungen führen nur zu geringen Zielabweichungen

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Gut definierte Prozesse sind fähige Prozesse!So

llwer

t


Fähige Prozesse:streuen nur innerhalb der akzeptierten Grenzen


Gut definierte Prozesse sind beherrschte Prozesse!

Sollw

ert


Beherrschte Prozesse:Zusammenhang zwischen Störung ( ) und wirksamen Korrekturmassnahmen ( ) ist bekannt

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Gut definierte Prozesse sind sichere Prozesse!

Sie sind robust fähig und werden beherrschtSie sind robust, fähig und werden beherrscht. Solche Prozesse erfüllen die zwischen dem Kunden und dem Lieferanten vereinbarten Leistungen mit grosser Sicherheit!



Prozessmanagement

Prozessmanagement dient dazu, alle Prozesse im g ,Unternehmen immer wieder ziel- und ergebnisorientiert zu gestalten und zu verbessern.Prozessmanagement macht es möglich, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen im Unternehmen so zu ordnen, dass Kundenorientierung und Mitarbeiterorientierung in hohem Masse erreicht werden. Damit werden die komplexen Wirkungszusammenhänge im


p g gUnternehmen klar und beherrschbar.Mit Prozessmanagement stellen wir Strukturtransparenz und Leistungstransparenz der Prozesse her.

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Strukturtransparenzist erreicht, wenn in einem Prozess

di i l A b it h ittdie einzelnen Arbeitsschrittederen Verknüpfungendie Zusammenhänge die Informationswege die Informationsinhalte die Verantwortlichkeiten


die Verantwortlichkeiten bekannt sind. Dies wird im wesentlichen durch Visualisierung mit

Prozessbeschreibungen erreicht.


Schriftlichkeit

Prozessbeschreibungen schaffen Klarheit und fördern das Verständnis der beteiligten Mitarbeiter für das, was bei der Leistungserstellung konkret zu tun ist.Sie dienen auch als Nachweis für die Kunden und als Dokumentation im Rahmen einer Zertifizierung. Sie dienen als Basis für Weiterentwicklung und Verbesserung und als Grundlage für Analysen und


Controlling. Schliesslich vereinfachen sie die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter sehr.

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Als Jürgen endlich nach Hause kam, wartete der Vater schon an der TüTür

o Richtig.

o Falsch.o Man weiss es nicht.

Als Jürgen endlich nach Hause kam,hielt der Vater den Briefschon mit zusammengepressten Lippen in der Hand.



Der Brief kam von der Schule.

o Richtig. o Falsch.o Man weiss es nicht.

Als Jürgen endlich nach Hause kam,hielt der Vater den Briefschon mit zusammengepressten Lippen in der Hand.


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Die Mutter wollte nur schlichten.


Noch bevor er etwas sagen konnte,rief die Mutter aus der Küche,sie wolle erst mal in Ruhe essen.



Jürgen will Filmschauspieler werden.


Oben griff er zum Telefon und verkündete,dass es wohl doch besser sei, zum Film zu gehenals sinnlose Hausaufgaben zu machen.


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Jürgen ruft einen Freund an, weil er ins Kino will.


Oben griff er zum Telefon und verkündete,dass es wohl doch besser sei, zum Film zu gehenals sinnlose Hausaufgaben zu machen.



Jürgen möchte dem Streit aus dem Weg gehen.


„Keinen Appetit“ brummte Jürgen, schon auf der Treppe.


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Der Vater ist sauer.




Das „Turtle“ - Modell

Prozess

Vorgaben Ziele / Ergebnisse

Womit?Ressourcen

Mit wem?Verbindungsstellen

(Schnittstellen)


Wieviele?Messgrössen

Wie?Anweisungen,

Methoden, Verfahren

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AusgangslageProzessstrukturtransparenz muss geschaffen werdenGute Prozesse werden „gesteuert“ Prozesssteuerung wird durch die Wahl geeigneter Kriterien ermöglicht

Ziel dieser Unterrichtseinheit1. Sie können erklären, was Prozessstrukturtransparenz

bedeutet.ä fü


2. Sie können erklären, warum es für ein Unternehmen von Vorteil ist, alle Prozesse zu „messen“

3. Sie können erklären, wie bei der Festlegung von Kennzahlen und Messgrössen vorzugehen ist


Erstellen der Systemarchitektur

Beschreibung nur so detailliert, wie das zum Verständnis unbedingt nötig istunbedingt nötig ist.

Auf einer möglichst hohen Systemebene bleiben.

Nicht in Detailproblemen hängen bleiben.

Die Visualisierung von Prozessabläufen ist das wichtigste Instrument, um Prozessstrukturtransparenz zu schaffen


zu schaffen.

Prozessstrukturtransparenz soll auch die Vernetzung zwischen den Prozessen aufzeigen.

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Beispiel für Prozessdarstellungen

Internes AuditDie Organisation muss in geplanten Abständen interne Audits durchfuhren, um zu ermitteln, ob das

Qualitätsmanagementsystema) die geplanten Regelungen (siehe 7.1), die Anforderungen dieser Internationalen Norm und die

von der Organisation festgelegten Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem erfüllt, und

b) wirksam verwirklicht und aufrechterhalten wird.Ein Auditprogramm muss geplant werden, wobei der Status und die Bedeutung der zu auditierenden Prozesse und Bereiche sowie die Ergebnisse früherer Audits berücksichtigt werden müssen. Die Auditkriterien, der Auditumfang, die Audithäufigkeit und die Auditmethoden müssen festgelegt werden. Die Auswahl der Auditoren und die Durchführung der Audits müssen Objektivität und Unparteilichkeit des Auditprozesses sicherstellen. Auditoren dürfen ihre eigene Tätigkeit nicht auditieren.Die Verantwortungen und Anforderungen zur Planung und Durchführung von Audits sowie zur


Die Verantwortungen und Anforderungen zur Planung und Durchführung von Audits sowie zur Berichterstattung über die Ergebnisse und zur Führung von Aufzeichnungen (siehe 4.2.4) müssen in einem dokumentierten Verfahren festgelegt sein.Die für den auditierten Bereich verantwortliche Leitung muss sicherstellen, dass Maßnahmen ohne ungerechtfertigte Verzögerung zur Beseitigung erkannter Fehler und ihrer Ursachen ergriffen werden. Folgemaßnahmen müssen die Verifizierung der ergriffenen Maßnahmen und die Berichterstattung über die Verifizierungsergebnisse enthalten (siehe 8.5.2). ISO 9001:2000

4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNGBemerkungen, Kommentare

Das ganze Managementsystem wird jährlich auditiert (4. Quartal).

Gemäss dem im Auditplan festgehaltenen Programm werden die Audits im Detail vorbereitet.

FP 01-003 Qualitätsplanung

Audit-Vorbereitung

IHR ERFOLG IST UNSER ZIEL

JUMEBAFP 01-001 Interne Audits

Audit-Durchführung

Audit-Bewertung

FP 04-001

Audit gemäss vorbereitetem Programm durchführen.1. Falls Audit in Ordnung: keine weitere

Massnahmen.2. Falls Korrekturmassnahme nötig,

gemäss Ablauf „Fehlerkorrektur“weiterfahren.

3. Falls Verbesserungsmassnahme nötig,gemäss Ablauf „Verbesserung“weiterfahren.

Der Auditor setzt zusammen mit den Auditierten verbindliche Termine für die Ü


Fehlerkorrektur

FP 04-002Verbesserung

Überprüfung der getroffenen Massnahmen fest. Wenn diese Überprüfungen stattge-funden haben, wird das entsprechend im „Auditbericht" vermerkt. Damit ist das Audit abgeschlossen.

FP 01-002Managementreview

Freigegeben: 16.08.2003 / Jürg Meier Geltungsbereich: JUMEBA Prozesseigner: Ulrike MeierErstellt jm / 16.08.2003 Version 3 (2-18.03.02)

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4 PROZESSORIENTIERUNG4 PROZESSORIENTIERUNGEbene I Interne Audits

Audit- Mass- Termine

Audit planen

Audit durchführen

Audit bewerten

Massnahmen überwachen

Ebene II

Ebene III


Auditplanerstellen

Auditprogrammerstellen

Checkliste(n)vorbereiten Auditieren Checkliste

ausfüllenChecklisteauswerten

Berichterstellen

Massnahmen

vereinbaren

Termine

überwachen

Aufsplittung in Teilprozesse

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LEISTUNGSTRANSPARENZ

Oberste Devise im Prozessmanagement

„Miss es oder vergiss es!“

Prämisse

Jeder Prozess kann in geeigneter Form


„Jeder Prozess kann in geeigneter Form messbar gemacht werden!“


Kennzahlen:

Zahlen, die in präziser und konzentrierter Form Aussagen über wichtige, zahlenmässig erfassbare Tatbestände und Entwicklungen einer Organisation liefern.


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EindeutigeBezeichnung

Kennzahlen nachvollziehbareMesspunkte

geeigneteMessmethode

Aussagekraft

Vergleichbarkeit


Erfassungs-verantwortung

nachvollziehbarerBerechnungsweg

Aufbereitungs-verantwortung


Vorteile von „messenden“ UnternehmenAussage Messorientiertes

UnternehmenNicht messorientiertes

Unternehmen

ÜKlare Übereinstimmung der Führungskräfte bezüglich der Strategie 91 % 37 %

Gute Zusammenarbeit (Teamwork) der Führungskräfte 85 % 38 %

Leistungswerte von Geschäftseinheiten werden zu strategischen Werten des Unternehmens in Bezug gesetzt

74 % 16 %

Informationen werden im Unternehmen offen und ehrlich ausgetauscht 71 % 30 %

Die Strategie wird im Unternehmen erfolgreich vermittelt 60 % 8 %


Die Mitarbeiter sind bereit, auch Risiken einzugehen 52 % 22 %

Individuelle Leistungswerte werden zu denen von Geschäftseinheiten in Bezug gesetzt

52 % 11 %

John H. Lingle und William Schienemann „Is Measurement Worth It?“ Management Review, März 1996, S. 56-61

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Wir unterscheiden:

(Leistungs-)Indikator Kriterium Prüfmerkmal(Leistungs )Indikator, Kriterium, Prüfmerkmal

Was wird gemessen

Beispiele

Durchlaufzeit, Kundenzufriedenheit, Offertrate,


Rentabilität, …


Wir unterscheiden:

Messgrösse, Kennzahl

Konkrete Sollvorgabe

Beispiele

> 90 % innerhalb von 2 Stunden


< 5 % Reklamationen bezogen auf alle Abliefe-rungen;

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Leistungsindikatoren (Kriterien)

Mit definierten Leistungsindikatoren (Führungsgrössen) g ( g g )wird der Ablauf gesteuert.

Dies geschieht über die regelmässige Messung und den Vergleich mit Messgrössen (konkreten Spezifikationen, Grenzwerten) innerhalb derer die Führungsgrösse zur Zielerreichung sein muss.

Li di M h lb d f t l t


Liegen die Messungen ausserhalb der festgelegten Grenzwerte, werden Korrekturmassnahmen oder Optimierungsmassnahmen ergriffen.


Messgrössen – notwendige Festlegungen

Definition des Indikators / der Messgrösse

Wer erfasst die Daten

Datenquelle (wo werden die Daten erfasst)

Wie oft werden die Daten erfasst, ausgewertet, dargestellt und besprochen?


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„Alltagsbeispiel“

Ausgangslage:Ausgangslage:Weihnachtsferien > zu viel gegessen > 3 kg Übergewicht

Ziel:Gewicht innert Monatsfrist wieder auf Normalmass reduziert

Kriterien:


1) Nachtessen: 1 Yoghurt / 2) Gewichtsmessung jeden Morgen

Messgrössen:1) Erfüllt / Nicht erfüllt 2) Echtwerte


Arten von Messgrössen

Attributive Messgrössen:Attributive Messgrössen:

Richtig / Falsch , Ja / Nein, Erfüllt / Nicht erfüllt…

Skalierte Messgrössen:

☺☺ - ☺ - - -Sehr zufrieden zufrieden teilweise zufrieden


Sehr zufrieden, zufrieden, teilweise zufrieden, …

Variable Messgrössen: genaue ZahlenAchtung: Variable Messgrössen können in skalierte bzw. attributive Messgrössen überführt werden. Das Umgekehrte ist in der Regel nicht möglich.

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Beispiel: Bewertung von Prüfungen

65432

erfüllt /bestanden

nichterfüllt /


Skalierte Messgrössen

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Attributive Messgrössen

nichtbestanden

Variable Messgrössen


Leistungsindikatoren (Kriterien), BeispieleAblauf Indikator Messgrösse Intervall Form

Strategieent-wicklung

Strategie aktuell Strategieberichtüberprüft, aktualisiert

1 x jährlich, Januar

GL-Protokoll, Januar

Budgetierung Budgets aktuell Budgets verabschiedet 1 x jährlich, November

Genehmigte Budgets

Controlling Zeitgerechte Bereitstellung der Auswertungen

Controllingberichte überprüft, aktualisiert

Quartalsweise, am 10. des Folgemonats

Berichte und Zusammen-stellungen gem. Vorgabe


Personalwesen Personalfluktuation Zwischen 1 und 4 % Jährlich, abteilungsweise

Personal-bericht

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Leistungsindikatoren (Kriterien), BeispieleAblauf Indikator Messgrösse Intervall Form

Produktion Liefertreue Anzahl zeitgerecht gelieferter Produkte> 95 %

monatlich GL-Protokoll, Januar

Beschaffung Qualität der Lieferanten Lieferantenbewertung > 97% konfrom

Jährlich, erste Januarwoche

Lieferanten-bewertung

IT – Support Zeit bis zur Erledigung Weniger als 24 Std. für 98 % der Anfragen

monatlich IT-Support-bericht


Finanzen Zahlungsmoral < 2 % ausserhalb der Zahlungsfrist

monatlich Finanzreport


Beispiel: Produktivität Folienherstellung

Kalander


25



Kalander 1

0.7

0.8

0.9

1.0

Tonn

en pr

o St

unde

Sollvorgabe: 1.007 T/h

0.940.985 0.96

Kostenbezogene Messgrösse


2001 2002 2003



Kalander 2

1.1

1.2

1.3

1.4

Tonn

en pr

o St

unde Sollvorgabe: 1.375 T/h

1.2

1.31.35

Kostenbezogene Messgrösse


2001 2002 2003

26



Kalander 1

5.0

6.0

7.0

8.0

Stills

tand

zeite

n (S

td./T

ag)

8.0

5.2 5.0

Zeitbezogene Messgrösse

Sollvorgabe: 5.2 Std./Tag


2001 2002 2003



Kalander 2

2.0

3.0

4.0

5.0

Stills

tand

zeite

n (S

td./T

ag)

5.0

3.53.0

Zeitbezogene Messgrösse

Sollvorgabe: 3.3 Std./Tag


2001 2002 2003

27



Kalander 1 ReklamationsauswertungQualitätsbezogene Messgrösse

Hitrate 2002 2003

1 Schrumpfen Planlage

2 Brenner Beschichtung

3 Luftaufrisse Verkauf: € 14‘000 / 13 x

4 Verkauf: € 7‘000 / 3 x Luftaufrisse


Massnahmen 1) Entwicklung2) Brenneroptimierung

1) Auswechseln Walzen


Beispiel: Produktivität Nasschemie-Standardisierung


28







29





30


Beispiel: Teilnehmerzufriedenheit Kurse



Beispiel: Kundenzufriedenheit Beratung


31


Kennzahlen zur Beurteilung der Beherrschung des Prozess-managements:

1

2

3

4

Die Prozesse sind definiert und aktuell dokumentiert, keine Messgrössen

Die Prozesse sind definiert, aktuell dokumentiert, und umgesetzt

Die Prozesse sind definiert, aktuell dokumentiert,umgesetzt, Messgrössen vorhanden

Die Prozesse sind beherrscht, die Prozessverantwortlichen können ihre Verantwortung vollumfänglich wahrnehmen

25 %

25 %

25 %

25 %



Kennzahlen zur Beurteilung der Beherrschung des Prozess-managements:

Max. Pkte IST (%) Ergebnis

MöglicheMöglichePunktzahl:

100Erreichte

Punktzahl:55

Erfüllungs-grad1

2

3

4

Prozesse definiert und dokumentiert

Prozesse umgesetzt

Prozesse umgesetzt, Messgrössen

Prozesse beherrscht 25

25

25

25

0

20

100

100

0

5

25

25


Prozess:55 %

32


Kennzahlen zur Beurteilung der Beherrschung des Prozess-managements: Reifegradmodell (adaptiert nach Siemens)

90

2030405060708090

Rei

fegr

ad

Vertrieb

ProduktionOptimierung

Service


010

Jahr1999 2000 2001 2002


Häufige Fehler:

zu viele Kennzahlen

eine unangemessene Verdichtung

Niemand fühlt sich für die Kennzahlen verantwortlich

Die Integration in das bestehende Berichtswesen / EDV – System gelingt nur teilweise


Es gibt keine Vergleichszahlen für Benchmarking

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Wirksamkeit M-System: 100%1.1. Allgemeines (Forderungen M-System)

2.1. Allgemeines (Verantwortung Leitung)

2.2. Kundenforderungen5.4. Datenanalyse zur Verbesserung

5.5. Verbesserung

10%15%

25%

10%5%

50%

25%20%

50%25%

50%

75%

50%

75%

75%50%

25%

85%

100%

0%

25%

50%

75% 2.3. Gesetzliche Anforderungen

2.4. Politik

2.5. Planung

2.6. Management-System

2.7. Management-Review4.5. Produktions- und Dienstleistungerbringung

4.6. Lenkung der Mess- und Prüfmittel

5.1. Allgemeines (Verbesserung)

5.2. Messung und Überwachung

5.3. Lenkung fehlerhafter Produkte / Dienstleistungen


60%50%

60%

75%

60%

85%3.1. Allgemeines (Ressourcen)

3.2. Personal Ressourcen

3.3. Informations-Management

3.4. Infrastruktur3.5. Arbeitsumgebung

4.1. Allgemeines (Produkt-/DL-Realisierung)

4.2. Kundenbeziehungs-Prozesse

4.3. Design und Entwicklung

4.4. Beschaffung


Kennzahlen:

ersetzen gutes Management oder Erfahrungen nicht.ersetzen gutes Management oder Erfahrungen nicht.

helfen dem Manager, Entscheidungen vorzubereiten, die Entscheidungen selbst nehmen sie ihm jedoch nicht ab.

Die Qualität der getroffenen Entscheidung hängt in


Die Qualität der getroffenen Entscheidung hängt in erster Linie von der Fähigkeit des Managers ab, anhand der verfügbaren Informationen die richtigen Schlüsse zu ziehen.

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4 Prozessorientierung [Kompatibilitätsmodus] · 2016-05-29 · 4 PROZESSORIENTIERUNG Die Mutter wollte nur schlichten. o Richtig. o Falsch. o Man weiss es nicht. Noch bevor er etwas