62 Strategische Planung - friedrich wilke BW1/BW 62C Planung.pdf · Umsatz Gewinn Phase: Einführung Wachstum Reife Sättigung Verfall ... Innovatoren Frühe Adaptoren Frühe Mehrheit

Prof. Dr. Friedrich Wilke Strategische Planung 62 Ins trumente – 1

BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE I

62Strategische Planung

Planungsinstrumente

2010.12


Strategie und Taktik

Vision – Leitbild – Strategie


Quelle: Vahs/Schäfer-Kunz, 2005

Unternehmensstrategie ist das rational geplante Entscheidungs-, Maßnahmen- und Verhaltensbündel , das der langfristigen Sicherungdes Unternehmenserfolgs dient.

Vision ist eine generelle unternehmerische Leitidee , die zwar szenarische, aber dennoch realistische und glaubwürdige Aussagen hinsichtlich einer anzustrebenden und im Prinzip auch erreichbaren Zukunft formt.

Das Unternehmens-Leitbild überträgt die Vision in allgemein gültige und damit relativ abstrakte Aussagen über die anzustrebenden Ziele, Werte, Normen und Aktivitäten eines Unternehmens.

Vision

Leitbild

Strategie


Vision – Leitbild – Strategie


Strategie

Langfristig orientiertes,planvolles Vorgehen zur Verwirklichung der Ziele(„Visionen“)und Handlungsprizipien

Taktik

Kurzfristige orientierte Wege und Maßnahmenzur Erreichungen der Zwischenziele(„Meilensteine“).

Angriff

VerteidigungEroberung

Führung der Truppenim Gefecht

Vernichtung

militärisch:„Heeresführung“



Schlagwörter der strategischen Unternehmensplanung

Wettbewerbs-vorteile

Erfolgs-potentiale

Kompetenz-felder

Kosten-führer-schaft

Profilierung(Differenzierung)Fokussierung

(Nischen)

SGEStrategischeGeschäfts-einheiten

Markt-positionen



Aufgabe:RONDO KG stellt elektronische Bauteile her. Vor 4 Jahren wurden 2.000 Stück zu Herstellkosten von 400 € pro Stück gefertigt. Jedes Jahr wurde die Produktion um 600 Stück erhöht. Inzwischen konnten die Stückkosten auf 250 € gesenkt werden.

Der GF liest jetzt in einer Untersuchung, dass man in dieser Branche von einem Erfahrungskurven-Effekt von 25 % ausgehen kann.

Er fragt sich: „Was bedeutet dies?“

Empirische Untersuchungen belegen, dass bei einer Verdopplung der kumulierten Herstellmenge die Stückkosten um 20 – 30 % sinken.

Erfahrungskurve


Berechnung: 16.000 = 2.000·2·2·2 = 2.000·23

dreimalige Verdopplung

400 drei Mal um 25 % reduzieren: 400 • (1 − 0,25)3 = 168,75

Zu- Herstell- kumulierte

Jahr wachs menge Menge tatsächlich theoretisch

0 2.000 2.000 400,00 400,001 600 2.600 4.6002 600 3.200 7.8003 600 3.800 11.6004 600 4.400 16.000 250,00 168,755 600 5.000 21.000

Stückkosten

Erfahrungskurve


Instrument zur Klassifikation unübersichtlicher Date n

A große Bedeutung − sehr wichtig

B mittlere Bedeutung − wichtig

C geringe Bedeutung − weniger wichtig

Anwendungsbereiche

Material (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe)LieferantenKundenProdukte − SGE.…....

C

B

A

Wenig sinnvoll bei Gleichverteilung

ABC-Analyse


90 % der Unternehmen gehören zum Mittelstand. Sie beschäftigen 53% aller Arbeitnehmer.

80 % des Grundvermögens befindet sich im Besitz von nur 10 % der Haushalte.

Die 6 größten Unternehmen haben zusammen einen Marktanteil von 85 %. Der restliche Marktanteil von 15 % verteilt sich auf weitere 24 Unternehmen.

Konzentrationsmessung:

durch kumulierte Anteilswerte

Konzentration

Konzentrationsaussagen


SubjekteObjekte

Gleich-verteilung

kumu-liert

Konzen-tration

kumu-liert

A 10 % 10 % 35 % 35 %B 10 % 20 % 20 % 55 %C 10 % 30 % 15 % 70 %D 10 % 40 % 10 % 80 %

E 10 % 50 % 9 % 89 %F 10 % 60 % 4 % 93 %G 10 % 70 % 3 % 96 %H 10 % 80 % 2 % 98 %

I 10 % 90 % 1 % 99 %

K 10 % 100 % 1 % 100 %

Summe 100 % 100 %

Konzentration

Konzentrationsmessung

Anteils-werte

absteigend sortiert


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

A B C D E F G H I K

Konzentration

Anteilswerte absteigend kumuliertKonzentrationskurve („Lorenzkurve“)


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

I K H G F E D C B A

Fg

Ft

t

g

FGini-Koeffizient =

F

Konzentration

Anteilswerte aufsteigend kumuliertKonzentrationskurve („Lorenzkurve“ und „Gini-Koeffizient“)


Arbeitsschritte der ABC - Analyse

Werte bestimmen: Menge · Preis

Anteilswerte (%) berechnen

Sortieren nach Anteilswerte absteigend

Kumulierte Anteilswerte berechnen

Grenzen für A, B und C festlegen

1

2

3

4

5

ABC-Analyse


Material Preis Menge (Tsd.)X 1 300,00 10X 2 200,00 70Y 3 90,00 20Y 4 55,00 100Y 5 45,00 40Y 6 25,00 4Y 7 20,00 60Y 8 16,00 25Y 9 15,00 40Z 1 2,50 400Z 2 1,25 80Z 3 0,50 200Z 4 0,20 2.000

ABC-Analyse

Beispiel / Aufgabe


Material Preis Menge (Tsd.) Wert (Tsd. €) AnteileX 1 300,00 10 3.000,00 10,0%X 2 200,00 70 14.000,00 46,7%Y 3 90,00 20 1.800,00 6,0%Y 4 55,00 100 5.500,00 18,3%Y 5 45,00 40 1.800,00 6,0%Y 6 25,00 4 100,00 0,3%Y 7 20,00 60 1.200,00 4,0%Y 8 16,00 25 400,00 1,3%Y 9 15,00 40 600,00 2,0%Z 1 2,50 400 1.000,00 3,3%Z 2 1,25 80 100,00 0,3%Z 3 0,50 200 100,00 0,3%Z 4 0,20 2.000 400,00 1,3%

Summe 30.000,00 100,0%

ABC-Analyse

1. Werte und Anteile berechnenBeispiel / Aufgabe


Material Preis Menge (Tsd.) Wert (Tsd. €) Anteile kumuliertX 2 200 70 14.000 46,7% 46,7%Y 4 55 100 5.500 18,3% 65,0%X 1 300 10 3.000 10,0% 75,0%Y 3 90 20 1.800 6,0% 81,0%Y 5 45 40 1.800 6,0% 87,0%Y 7 20 60 1.200 4,0% 91,0%Z 1 2,5 400 1.000 3,3% 94,3%Y 9 15 40 600 2,0% 96,3%Y 8 16 25 400 1,3% 97,7%Z 4 0,20 2.000 400 1,3% 99,0%Y 6 25 4 100 0,3% 99,3%Z 2 1,25 80 100 0,3% 99,7%Z 3 0,5 200 100 0,3% 100,0%

Summe 30.000,00 100,0%

ABC-Analyse

2. erst sortieren – dann kumulierenBeispiel / Aufgabe


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

X 2 Y 4 X 1 Y 3 Y 5 Y 7 Z 1 Y 9 Y 8 Z 4 Y 6 Z 2 Z 3

Materialgruppen

A B C

ABC-Analyse

Beispiel / Aufgabe


Umsatz Gewinn

� � � � � Phase: Einführung Wachstum Reife Sättigung Verfall

Konsu- menten:

Innovatoren Frühe Adaptoren

Frühe Mehrheit

Späte Mehrheit

Nachzügler

Umsatz

Gewinn (Deckungsbeitrag)

Verlust Verlust

Produktlebenszyklus


1. EinführungIn der Einführungsphase sind die Umsätze noch gering. Gewinne werden noch nicht erwirtschaftet. Es entstehen Verluste, weil Vorlaufkosten entstanden sind und nicht zuletzt auch deshalb, weil die Marktein-führungskosten recht hoch sind. Werbung und Verkaufsförderung sind in dieser Phase das wichtigste Instrumentarium, um einen Durchbruch zu erzielen. Der Unternehmer hat eine monopolähnliche Stellung.

2. Wachstum

Die Wachstumsphase beginnt mit dem Erreichen der Gewinnschwelle. Es werden hohe Umsatzzuwächse erzielt. Zunehmend treten weitere Unternehmen als Nachahmer auf und konkurrieren mit dem Pionier-unternehmen. Werbeausgaben gehen im allgemeinen bereits zurück, sie dienen vornehmlich dazu, bestehende Präferenzen zu sichern. Von großer Bedeutung ist hier die zunehmende Produktvariation.

3. ReifeIn der Reifephase steigt der Umsatz zunächst noch weiter an und erreicht am Ende sein Maximum. Zwar werden noch Gewinne erzielt, doch nehmen auf jeden Fall die Stückgewinne bereits ab. Durch eine wachsende Zahl nunmehr auch konservativer Anbieter wird die ursprünglich monopolähnliche Struktur zunehmend polypolistischer. Der Wettbewerb ist im allgemeinen sehr intensiv.

4. SättigungDie Sättigungsphase beginnt mit absolut sinkenden Umsätzen. Auch die Gewinne nehmen ständig ab und erreichen am Ende den Nullpunkt. Viele Pionierunternehmen verlassen in dieser Phase bereits den Markt und verlagern ihre Aktivitäten auf andere Märkte.

5. VerfallDie Lebenszeit eines Produktes endet mit dem Verfall (Degenerationsphase). Das Produkt ist technisch überholt oder wirtschaftlich veraltet und entspricht nicht mehr den aktuellen Bedürfnissen. Gewinne werden nicht mehr erwirtschaftet. In allen Unternehmen findet nach und nach die Produktelimination statt.

Produktlebenszyklus

Quelle: Halfmann


Portfolio „Brieftasche“

Bündel von Anlagen (Investitionen)

Kollektion angebotener Waren und Dienstleistungen

Ziele:

Herstellung optimaler Strukturen , Mischungen, Zusammensetzungen

insbesondere Risikosenkung durch Streuung

Portfolio-Analyse


Kriterium 1

niedrig hoch

wenig

viel AB

C

D

E

Objektepositio-nieren

G

Portfolio-Analyse

4-Felder-Matrix

Y

Trennlinienfestlegenoft: Median

„Bedeutung“ der Objekte kann zusätzlich durch Umfang oder Volumen symbolisiert werden.

Kriterium 2

FX


Kriterium 1

Kriterium 2

niedrig hoch

wenig

viel AB

C

F

EG

Portfolio-Analyse

9-Felder-Matrix

X

mittel

mittel

YD


Umweltbelastung

Kosten

steigt sinkt

steigen

sinken

Investitionsalternativen A, B, C, …..

A

BC

FD

EG

Portfolio-Analyse

Beispiel


Größe

Geschwin-digkeit

klein groß

langsam

schnell

Marktangebote (Auto)

A

B

Y

FD

E

G

Portfolio-Analyse

Beispiel

X


Kriterium 1

Kriterium 2

klein groß

niedrig

hoch

Portfolio-Analyse

Cluster

mittel


Quelle: Beck, Sebastian, Lebenswelten von Migranten, vhw FW 6, Dezember 2008


Bereiche

SGEStrategische

Geschäftsfelder

Markt-wachs-

tum%

eigenerMarkt-anteil

%

Marktanteilwichtigster

Wettbe-werber

relativerMarkt-anteil

Steuerungen A 8 30,0 10 3,0Wärmepumpen B 9 9,0 15 0,6Hygiene C 14 18,0 12 1,5Heim + Hobby D 4 36,0 9 4,0Küche E 6 14,4 18 0,8Anzeige-instrumente F 15 4,0 8 0,5Sicherungs-systeme G 18 28,0 7 4,0Beleuchtung H 3 6,0 30 0,2Navigation I 12 8,0 40 0,2Lasertechnik J 20 3,0 10 0,3Röntgentechnik K 5 12,0 6 2,0

Energie

Haus-halte

Kraft-fahr-zeuge

Medizin

Portfolio-Analyse

BCG-Matrix: Kriterien


0

5

10

15

20

25

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0relativer Marktanteil

Mar

ktw

achs

tum

A

C

G

D

B

F

H

J

I

KE

Cash Cows

Stars

Portfolio-Analyse

BCG-Matrix

Poor Dogs

Questionmarks


Produktlebenszyklus Investitionen Deckungsbeitrag

Markt-wachstum Einführungsphase Wachstumsphase

Degenerationsphase Reife- /Sättigungsphase

relativer Marktanteil

hoch

niedrig

hochniedrig

Quelle: Halfmann

Portfolio-Analyse

BCG-Matrix


Grobstrategien (ohne Erfolgsgarantie)

Markt-wachstum

Selektive Ausbaustrategie: Investitions- und Wachstum s-strategien:

Desinvestitionsstrategie:

hoch

niedrig

niedrig hoch

Selektiver Ausbau der erfolgs-trächtigen Nachwuchsprodukte mit dem Ziel, sie durch eine Verbes-serung der Wettbewerbs-position zu Stars zumachen.

Stark investieren mit dem Ziel: Halten einer dominierenden bzw. Verbessern einer bestehen-den Wettbewerbs-position.

Sofern keine Konzentration auf ein aussichtsreicheres Markt-segment möglich ist, Desinves-titionen und Umlenkung der Ressourcen auf erfolgs-trächtigere Geschäfte.

Anstreben eines möglichst großen Rückflusses durch Abschöpfen der Gewinnpotentiale. Freigesetzte Geldmittel zu Finanzierungvon Stars und QuestionMarks verwenden.

Abschöpfungsstrategie:

Portfolio-Analyse

BCG: Normstrategien

Quelle: Halfmann

relativer Marktanteil


0

5

10

15

20

25

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0relativer Marktanteil

Mar

ktw

achs

tum

A

C

G

D

B

F

H

J

I

KE

?

Cash CowsPoor Dogs

Stars

Portfolio-Analyse

dynamisches Portfolio


Aufgabe:

Unternehmen „Kurz & Klein“ hat fünf SGE (Produkte) im Produktionspro-gramm. Die Wachstumsaussichten und die relativen Marktanteile sind in der nachfolgenden Tabelle enthalten, zusammen mit dem Anteil am eige-nen Umsatz.

Produkt Markt- relativer Umsatzanteil beiwachstum Marktanteil „Kurz & Klein“

A 40% 10% 30%B 50% 40% 15%C 20% 80% 10%D −10% 50% 5%E −20% 5% 40%

a) Charakterisieren Sie die Produkte in der Terminologie des Markt-wachstum-Marktanteil-Portfolios.

b) Erstellen Sie ein Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio.

c) Beurteilen Sie kurz die strategische Unternehmensposition.

Portfolio-Analyse


Chancen – Risiken - Analyse

SWOT - Analyse

Situationsanalyse + Strategiefindung

StrenghtsWeaknessesOpportunitiesThreats

StärkenSchwächenChancenRisiken

Intern: Unternehmen

Stärken – Schwächen - Analyse

Extern: Umwelt − Markt

SWOT-Analyse


Strategieschwerpunkte

SWOT - Strategien

Stärkennutzen

Schwächenabbauen

Chancenergreifen

Risikenvorbeugen

SO WO

ST WT

SWOT-Analyse


Polaritätenprofil(Liniendiagramm)

Eigenes Unternehmen Stärkster Wettbewerber

Führung

Marktanteil

Produktion

Infrastruktur

Logistik

Finanzen

F & E

Kosten

Strategien

Produktivität

Beurteilungschlecht mittel gut

Stä

rken

Sch

wäc

hen

SWOT-Analyse

Stärken – Schwächen

interne Analyse

Strategieentwickeln

Leistungs-potentiale

festlegenbewerten

VergleichDurchschnittWettbewerber


Führung

Marktanteil

Produktion

Infrastruktur

Logistik

Finanzen

F & E

Kosten

Strategien

Produktivität

EigenesUnternehmenStärksterWettbewerber

Polarkoordinaten („Netz“)

Schwächen

SWOT-Analyse

Stärken – Schwächen

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