7. Erfolgsfaktoren radikaler Innovationen · PDF fileMarkt völlig neue Produkte (substanzielle bzw. radikale Innovationen) mittel-und langfristig entscheidend sind für die Wettbewerbsfähigkeit

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7. Erfolgsfaktoren radikaler Innovationen


Lernziele

Es soll erkannt werden, dass hochtechnologisch neuartige und/oder für den Markt völlig neue Produkte (substanzielle bzw. radikale Innovationen) mittel-und langfristig entscheidend sind für die Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft.

Es soll klar werden, dass herkömmliche Produktinnovations-Erfolgsfaktoren-forschung nicht zwischen normalen und substanziellen Innovationen unter-schieden hat, dass substanzielle Innovationen wohl anders gemanagt werden müssen und dass somit die dafür spezifischen Erfolgsfaktoren, insbesondere auch die prozessorientierten Faktoren (nicht nur die ergebnisorientierten), bekannt sein sollten, es also einer Erfolgsfaktorenforschung für substanzielle Innovationen bedarf.

Die Methodik des darauf ausgerichteten InnovationsKompass soll verstanden werden, der Output an Ergebnissen soll beurteilt werden können, auch konstruktiv-kritisch im Hinblick auf notwendige künftige Forschung.


Literaturhinweis

Gemünden, H.-G., Trommsdorff, V., InnovationsKompass, Berlin, Düsseldorf, München 2001

4VL 7. Erfolgsfaktoren radikaler Innovationen

What means „radically“ new in innovations?

Examples of radical technological change:

1. Digital technology in photography shifted the base of technological knowledge from chemistry to electronics.

2. The shift from sailing to steam boats shifted the base of technological knowledge from wind to steam.

3. The shift from steam to diesel electric engines in locomotivesshifted the base of technological knowledge from steam to electric.


„Radically“ new means

• New value creation, particularly customer value

completely new functionalities which are very important for its users.

• Innovations are radical if they offer quantum leaps …

… in performance of already existing functionalities which are very important for its users.

… in cost reduction for its users.

… in sales increase for its manufacturers.

… in cost reduction for its manufacturers.

… in reduction of environmental risks or other risks which are very important for society

… in increase of cultural values of a society.


Hauschildt/Schlaak (2001) betrachten den Innovationsgrad aus Unternehmensperspektive

Neuigkeitsgrad von Produktinnovationen

UNTERNEHMENSPERSPEKTIVE

Technik/ Produktion

• Produkttechnologie• Beschaffungsbereich• Produktionsprozess

Absatz/ Ressourcen

• Kapitalbedarf• Absatzmarkt

• Formale Organisation• Informale Organisation

Struktur


Salomo (2003) betrachtet den Innovationsgrad aus derUnternehmens- und Marktperspektive

Neuigkeitsgrad von Produktinnovationen

MARKTPERSPEKTIVE

Technologie

Adoptionsrisiken

Adoptionschancen

Externes Umfeld UNTERNEHMENSPERSPEKTIVE

Interner Ressourcenfit

MARKTPERSPEKTIVE


Hauptansätze zur Messung des Neuigkeitsgrades von Innovationen

Hauschildt/Schlaak Produkt

Service

Produkt

Produkt

Unternehmen

5

4

5

3

Unternehmen/Markt

Unternehmen/Markt

Unternehmen/Markt

Art der Innovation Perspektive Dimensionen

Hausschildt/Schlaak

Avlonitis et al.

Danneels/Kleinschmidt

Salomo


Measuring “radicality” (InnovationsKompass; Salomo 2003)

Degree of Innovativeness

Technology MarketPotential Organization EnvironmentMarket

Barriers

new technologicalprinciple

behavioral change

new customerbenefits

reorientation ofstrategy

squeeze outof old technology

high learningeffort necessary

unique customerbenefits new structure

quantum leapin performance

change in valuechain new customers new qualifications

change inculture

new infrastructure

change inregulation / laws

critique insociety

new functionality new market


Zusammenhang zwischen Innovationsgrad und Erfolgskriterien

Kleinschmidt, Cooper1991

Avlonitis et al.2001

Autoren

Finanzieller ErfolgMarktanteil

a) Finanzieller Erfolgb) Marktanteilc) Wettbewerbsvorteil

∩ -förmig

a) und b) ∩-förmigc) Nicht linear, positiv

Erfolgskriterien Zusammenhang


Schaubilder zum BerichtsbandBerlin, November 2001


... untersuchen wir radikale Inno-vationen in ausgewählten Branchen …

Jährliche Wieder-holung als Panel

AutomobilbauElektronik

MaschinenbauSoftware

Der InnovationsKompass soll substanzielle Innovationen systematisch besser handhabbar machen

Gemeinsam mit komple-mentären Partnern …

… um folgende Ziele zu erreichen

– Identifikation von Innovationstrends über Zeit

– Ableitung von Empfehlungen zum erfolgreichen Management

– Besseres Verständnis der Erfolgsfaktoren beim Management radikaler Innovationen

Quelle: Team InnovationsKompass


– Initiative zum Vorhaben („Funke“)

– Konkretisierung der Ideen

– Technische Fähigkeiten identifiziert

– Mögliche Anwendungen und Kundensegmente weitgehend unbekannt

Initiative/Forschung

Breite Markterschließung/Serienentwicklung

– Effiziente Gestaltung der operativen Prozesse im Vordergrund

– Produktänderungen nur marginal

– Kommerzialisierung im Massenmarkt

– Kundensegmente gut bekannt

– Produkte im Markt etabliert

– Generierung und Test von Alternativen

– Iterative Entwicklung mit „Lead Customers“

– Festlegung Produktfunk-tionen und Design Freeze

– Kundensegmente identifiziert ...

– ... aber Produktnutzen und Kundenakzeptanz weitgehend unbekannt

Geschäftsaufbau/ Vor-entwicklung


Innovationen durchlaufen bis zu drei Phasen

Business Plan/Konzept

Marktetablierung/Design Freeze

Zwei entscheidende Übergänge


Ziel

– Detaillierte Informationen über die verwendeten Management-Ansätze bei substantiellen Innovationsvorhaben

– Ableitung von Handlungsleitlinien– Fokussierung auf mittlere und große Unter-

nehmen

Vorgehen

– Persönliche Interviews mit 94 Unternehmen aus den Branchen

• Automobilbau• Maschinenbau• Elektronik• Software

mittels eines umfangreichen Fragebogens– Getrennte Befragung von Projektverantwort-

lichen aus den Bereichen Technik und Marketing ...

– ... zu einem spezifischen hochinnovativen Projekt

Ziel

– Überblick über die Innovativität der deutschen Wirtschaft

– Identifizierung von grundsätzlichen Innovationsstrategietypen

– Erreichen von kleineren innovierenden Unternehmen

Vorgehen

– Internetbefragung von 342 Unternehmen

– Alle Branchen– Unterschiedlich hoher Innovationsgrad

Breiten- und Tiefenuntersuchung

Breitenuntersuchung Tiefenuntersuchung



Cluster von Innovationsprojekten, gebildet nach Markt-, Technologie- und Organisationsinnovationsgrad (Breitenuntersuchung)

Rundumhoch Innovative

Etablierte Innovatoren

TechnologischInnovative

Konservative DurchschnittlichInnovative

OrganisationsinnovationsgradMarktinnovationsgradTechnologieinnovationsgrad



Breitenumfrage: Branchenverteilung der Innovationstypen

Maschinenbau

Elektrotechnik

I. u. K.

Pharma/Chemie

Sonstige


in ProzentRundumhoch Innovative


Technologisch Innovative Konservative

Durchschnittlich Innovative


Breitenumfrage: Anteil neuer Produkte am Umsatz*

Rundum hoch Innovative


TechnologischInnovative

Konservative

DurchschnittlicheInnovative

* Anteil Umsatz mit neuen oder merklich verbesserten Produkten, die in den letzten drei Jahren eingeführt wurdenQuelle:Team InnovationsKompass

in Prozent


Ausgewählte substanzielle Innovationsprojekte (Tiefenbefragung)

Keramik-bremse

Marktplatz-software

Wearable Computing

Voice Control

Wasserstoff-antrieb

Human GPS

Machine Vision

UMTS

DVD Rewritable

Bluetooth

30-m-Bremsweg

3D-Laser



Tiefenumfrage: Spektrum der befragten Unternehmen

Branchenverteilung Größenverteilung nach Umsatzin Mio. EUR

Elektronik

Maschinenbau

Auto-mobilbau

Software

Groß(> 500)

Mittel(50-500)

Klein (< 50)

100% = 94


100% = 94

in Prozent


Kontrastgruppen:

Erfolgreichesversus weniger erfolgreichesDrittel = Basis derAnalysen

Automobil-/Maschinen-bau Elektronik Software


Definition Erfolgsmaß und Segmentierung der TeilnehmerIndex, in Prozent

Max. Umsatz-wachstum

Max. Rendite

Min. Umsatz-wachstum

Min. Rendite

Erfolgreich

Durch-schnittlich

Wenigererfolgreich

Definition Erfolgsmaß

– Umsatzchn. -wachstum '98-'00

– Rendite '98-'00 – Beide Werte

branchenintern indexiert von 0 (schlechtester Wert) bis 1 (bester Wert)

– Für Erfolgsmaß Mittelwert aus beiden Indizes

106

24

175

14

400

22

-13

-9

-5

-30

-5

-208


Umsatz mit neuen Produkten*

Software

Elektronik

Automobil-/ Maschinenbau

* Umsatz mit neuen oder merklich verbesserten Produkten, die seit 1998 neu eingeführt wurdenQuelle:Team InnovationsKompass

ANTEIL AM UMSATZ 2000, inkl. EXPORTEin Prozent

Wenigererfolgreich

Erfolgreich


Der InnovationsKompass fokussierte 6 Managementfelder


Strategie

Organisation

Teamführung

Prozesssteuerung

Innovationskultur

Markt und Umfeld

Aus 2 Feldern (Strategie, Kultur, Markt/Umfeld) berichten wir hier

sieheLehrstuhlGemünden


Strategie: Suchfelder für neue Technologien

Wie verteilen sich die Suchaktivitäten nach neuen Technologien in Ihrem Unternehmen?

Suche in vollkommen neuen Technologiefelder

Suche in thematisch verwandten Technologiefeldern

Suche in von uns aktiv bearbeiteten Technologiefeldern


in ProzentWenigererfolgreich

Erfolgreich


Strategie: Quellen zur Identifikation attraktiver Technologien

Interaktiv

Persönliche Netzwerke

Messen

Kunden

Fachzeitschriften

Wettbewerber

Hochschulen

Lieferanten

Eigene Wissensdatenbanken

Patentdatenbanken

Start-ups

6,1

5,5

5,4

5,0

5,0

4,6

4,3

4,0

3,9

3,5

Persönliche Netzwerke

Fachzeitschriften

Messen

Kunden

Hochschulen

Patentdatenbanken

Lieferanten

Eigene Wissensdatenbanken

Wettbewerber

Start-ups

5,4

5,2

5,1

5,1

4,5

4,4

4,2

3,9

3,9

2,9

Bewertungsskala von 1-7*

Erfolgreiche Weniger Erfolgreiche

* Bewertung: 1 = keine Nutzung, 7 = sehr intensive Nutzung der InformationsquelleQuelle: Team InnovationsKompass

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0

6,5


Markt: Marktforschungsmethoden / Informationsquellen

QuantitativeForschung

QualitativeForschung

Kunden

Schlüssel-kunden

Interne Quellen

Experten, Berater

Sekundär-daten



Erfolgreich


Markt: Wettbewerbsanalyse und Informationsquellen

Intensive und aktive Wettbe-werbsanalyse

Analyse öffentl. Daten

Experten

Handel, Komple-mentäre Dienstleister

Kunden

Mafo und Produkt-analyse

Wettbewerber direkt



Erfolgreich


Umfeld: Priorität der Standortkriterien

Erfolgreiche Weniger Erfolgreiche

1 Qualifikation der Arbeitskräfte

2 Infrastruktur

3 Hoher Freizeitwert

4 Nähe zum Mutterunternehmen

5 Standort ist Teil eines Innovationsclusters

6 Steuern

7 Personalkosten

8 Subventionen

9 Politische Rahmenbedingungen

10 Rechtliche Bestimmungen


1 Qualifikation der Arbeitskräfte

2 Infrastruktur

3 Nähe zum Mutterunternehmen

4 Personalkosten

5 Steuern

6 Hoher Freizeitwert

7 Standort ist Teil eines Innovationsclusters

8 Subventionen

9 Politische Rahmenbedingungen

10 Rechtliche Bestimmungen


Bewertungsskala von 1 - 7*

Kultur: Bedeutung von Dimensionen der Unternehmenskultur

* Bewertung: 1 = nicht wichtig, 7 = sehr wichtigQuelle: Team InnovationsKompass

Freiräume

Risikobereitschaft

Fehlertoleranz

Wenigererfolgreich

Erfolgreich


Markt: Zeitpunkt und Fokus der Kundenintegration

in Prozent*Wenigererfolgreich

Erfolgreich

Zur Informations-gewinnung

Zum Testen

Phase 1 Phase 2 Phase 3

1711

34

71

17

3137

2327

60

14

35

Zur Informations-gewinnung

Zum Testen Zur Informations-gewinnung

Zum Testen

* Mehrfachnennungen möglichQuelle:Team InnovationsKompass


Markt: Profile der integrierten PilotkundenWenigererfolgreich

Erfolgreich

TechnischeKompetenz

Trend-anführend

Repräsen-tativ

Vertrauens-würdig

Groß-abnehmer

Meinungs-führer

Fälle, die besonders stark dieKundeneigenschaft aufweisenin Prozent*

* Mehrfachnennungen möglichQuelle:Team InnovationsKompass


Umfeld: Integration von UmfeldgruppenWenigererfolgreich

Erfolgreich

Phase 1 Phase 2 Phase 3

Bewertungsskala von 1 - 7*

* Bewertung: 1 = nicht integriert, 7 = intensiv integriertQuelle: Team InnovationsKompass


Umfeld: Aktivitäten zur Einbindung der Umfeldgruppen

Projektpräsentationauf Kongressen etc.

Einbindung von Vertretern der Gruppen in internen Workshops

Arbeit in externenGremien durchTeammitglieder


Wenigererfolgreich

Erfolgreichin Prozent


Marktvorbereitung

Erfolgreiche Unternehmen setzen höhere Budgets ...

3,3

3,9

3,9

3,3Hohes Kommuni-

kationsbudget

Hohes Vertriebs-budget

... frühzeitiger und stärker fokussiert ein

Frühe Produkt-ankündigung

Kommunikation des Vorteils (CIA)

4,0

5,4

6,4

6,3

4,8

5,9

Produkt-demonstrationen

* Bewertung: 1 = keine Nutzung, 7 = intensive NutzungQuelle: Team InnovationsKompass

Bewertungsskala von 1 - 7*Wenigererfolgreich

Erfolgreich

In der Software-Industrie besonderskritisch !


Zusammenfassung: Kernerkenntnisse InnovationsKompass

Innovations-Strategie: Identifikation und Auswahl erfolgsversprechender Themen

Organisation: Einbindung des Innovationsprojektsin die Gesamtorganisation

Team: Qualifikation und Erfahrung der Teammitglieder

Prozess-Steuerung: Zielsetzung, Fortschritts-kontrolle und Intervention

Kultur: Förderung des Innovationsklimas durch informale Maßnahmen

Außenorientierung: Schnittstellenmanagement zu Kunden, Wettbewerbern und Interessensparteien

• "Evolution statt Revolution"• Zunächst nach technischem Potential statt

nach Markvolumen priorisieren• Ohr am Markt halten

• Risikobereitschaft durch Freiräume und Fehlertoleranz fördern

• Leistung in allen Dimension honorieren• Zusammenarbeit ab Phase 2 intensivieren;

besonders Komplementärdiensleister einbinden

• Pilotkunden nach techn. Kompetenz und Repräsent. wählen, als Tester einbinden

• Produkte frühzeitig ankündigen• Interessensparteien vorsichtig direkt einbinden

• Erst in der Reifephase als Geschäft führen• Nur ausgliedern, wenn auf Ressourcen der

Stammorga. verzichtet werden kann

• Teams räumlich zusammenlegen• Knowhow-Träger über alle Phasen an Bord

halten

• Ziele hartnäckig nachhalten• Persönliche Interaktion statt "Papierkrieg"• Top Management intensiv einbinden



Beispiel aus einer der InnovationsKompass-Dissertationen (Steinhoff 2004):Hypothese: Intensität der Generierung von Wettbewerberinformationen wirkt positiv auf den Erfolg radikaler Innovationen

Reaktion „Responsiveness“

Informationsgenerierung„Intelligence Generation“

Informationsverteilung„Intelligence Dissemination“

Wissensmanagement

Wettbewerbstheorie

Umweltuntersuchung („environmental scanning“)

Marktforschung i.e.S.

Konkurrenzforschung

Branchenanalyse

Competitive Intelligence

Intelligence Cycle

Planung

Informationsbedarf der CI-Nutzer und

Entscheidungsträger

Daten-sammlung

Daten-verarbeitung

Analyse und Inter-pretation

Verteilung

Nr. 4

Kundenorientierung Wettbewerberorientierung

Marktorientierung

Umfeldorientierung

Coopetition

Barrierenmanagement

Markteintrittstiming


Fortsetzung Beispiel Steinhoff 2004:Ergebnisse moderierte Regressionsanalyse „Wettbewerbsorientierung“

R2 = 25,7%*F = 1,932N = 67

*/**/*** Signifikanz bezüglich 10%-/5%-/1%-Niveau

Informationsgenerierung

gezielte Zusammenarbeit mit Wettbewerbern

Offenheit der Entscheider

Barrierenabbau (BA)

Position des Markteintritts

Innovationsgrad

Ungezielte Zusammenarbeit mit Wettbewerbern

Zusammenarbeit mit sonstigen Marktpartnern

Innovations-erfolg

Innovationsgrad

0,299**

0,263*

0,265**

0,042 0,228*

0,033 0,203

-0,192

-0,246*

-0,094


Exkurs (1 von 5): InnovationsKompass-Dissertationen; Beispiel (Talke 2004): Erfolgsfaktoren der Markteinführung substanzieller Innovationen

Goals of the Study

• The market introduction phase of the innovation process • is recognized as an important driver of innovation performance.

• Paying tribute to the continuous interest for market orientation • as management paradigm, • this research aims at analyzing the causal impact • of market oriented launch strategies• as well as internally and externally directed launch operations • on a high tech NPD project’s performance.

• These performance relationships are investigated • while controlling for moderating effects, • especially the degree of innovativeness.


Success of operation Market success

Management of introduction barriers

Market introduction strategy

Exkurs (2 von 5):The Theoretical Framework

Market success of the introduction

Implementation of the strategy

Effectiveness of externalmarketing

Marketing-Manager Projekt-Manager

Effectiveness of internal marketing

Market introduction Strategy

Segementation

Positioning

Internal Communication

ExecutiveInformatn

Executive Motivat‘n

External CommunicationClients

Partners

Society


Exkurs (3 von 5):Hypotheses

Market launch activities

Performance of launch activities

Marketperformance

Launch

strategies

Internally dir.

operations

Externally dir.

operations

Market

performance

Strategy

per formance

Inte rnal opera-tions’ success

External ope-rations succss

Degree of in-novativeness

H 4

H 6

H 5

H 1a

H 2a

H 3a

H 1b

H2b

H 3b

H 9

H 8

H 7


Exkurs (4 von 5):Method

By applying a multi-step procedure of identifying innovation projects, data from 134 highly innovative to moderate innovative NPD projects in mature industrial corporations are analyzed.

In order to avoid problems of common method variance we gathered the data for the variables from different NPD project members: Marketing related activities are assessed by responsible marketing manager; project performance is assessed by the project manager.

First, a measurement model was used to establish valid and reliable constructs. Then, in order to test the main causal hypotheses we used a path model and a multiple moderated regression analysis for the moderator hypotheses.


Exkurs (5 von 5): Selected Results

• Results suggest that market oriented launch strategies • and externally directed launch operations • are significantly driving the NPD project’s performance, • lending support to the hypotheses H1a, H1b and H3a and H3b.

• In contrast, market oriented launch operations directed at the internal staff • do not prove to be a direct predictor of NPD project’s market performance (H2b),• although driving the internal operations’ success significantly (H2a).

• Concerning the indirect performance effects of the market oriented launch activities,• empirical support is lent to all three hypotheses H4 to H6.

• Only the relevance of internally directed market oriented launch operations • is significantly and positively moderated by the degree of innovativeness (H8).


Kontrollfragen

• Definieren Sie “substanzielle Innvation”

• Welche Faktoren fließen in den Innovationsgrad ein?

• In wie weit sind substanzielle Innovationen anders zu managen als normale?

• Welche Erfolgsmaße für die Erfolgsfaktorenforschung substanzieller Innovationen können unterschieden werden und mit welchen Maßen arbeitet der InnovationsKompass?

• Welche drei Phasen werden bei hochgradigen Innovationsprozessen unterschieden?

• Nennen Sie drei Erkenntnisse aus dem InnovationsKompass, die nicht schon aus der herkömmlichen Erfolgsfaktorenforschung bekannt sind

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