762-783 Riempp Gronover - - Alexandriap_Riempp_Grono… · Auch im Informationszeitalter wird ein Kunde die Produkte und Leistungen nachfragen, die ihm den höchsten Kundennut- zen

Inhalt

Vorwort 10Marcus Schögel, Torsten Tomczak und Christian Belz

Teil 1: Roadm@p to E-Business 15

Roadm@p to E-Business – Eine Methode für den erfolgreichen Umgang mit Technologien in der marktorientierten Unternehmensführung 16Marcus Schögel, Ben Birkhofer, Mirko Jazbec und Torsten Tomczak

Teil 2: Strategische Rahmenbedingungen 69

Wesen und Eigenschaften des E-Commerce 70Arnold Hermanns und Ariane Gampenrieder

Prinzipien der Internet-Ökonomie 92Arnold Picot und Rahild Neuburger

Drei Thesenblöcke zur Entwicklung von Interaktiven Elektronischen Transfer-Systemen (IEZ) 108Heinz Weinhold-Stünzi

Von der Vernetzung von Unternehmen zur Vernetzung von Dingen 124Elgar Fleisch

Markteintrittsstrategien im Electronic Business 136Wolfgang Fritz

Soziale Milieus in der Bundesrepublik Deutschland und E-Commerce-Nutzung 152Thomas Döbler, Michael Schenk, Nikolaus Schmitt-Walter und Malthe Wolf

Rechte: zentrale Güterkategorie im E-Business 168Christian Blümelhuber

Rechtliche Rahmenbedingungen im E-Commerce 190Lukas Fässler

Teil 3: Strategische Optionen 209

Innovatives Marketing nutzt selbstverständlich die elektronische Unterstützung 210Christian Belz

Die Organisation des E-Business 228Pascal Sieber und Reto Zenger

Pioniervorteile für Anbieter von Informationsgütern im Electronic Commerce 244Anton Meyer und Mark Specht

Preisdifferenzierung im Internet 270Bernd Skiera und Martin Spann

E-Selling – Evolution statt Revolution im Vertrieb 286Manfred Krafft und Thorsten Litfin

Electronic Commerce im Handel – Anwendungen und Entwicklungsperspektiven 302Bernhard Swoboda und Markus Janz

Erfolgreiche «Clicks-&-Mortar»-Strategien 328Michael Füllemann

Medienprodukte über alle Kanäle für mehr Kunden – die Click-and-Mortar-Strategie der Bertelsmann AG 344Klaus Eierhoff

E-Commerce bei der BMW Group am Beispiel des Virtual Centers 362Hans-Peter Kleebinder und Frank Reitz

Teil 4: Geschäftsmodell 373

Bezugsrahmen der Geschäftsmodellierung 374Kerstin Schögel

Gestaltung marktorientierter Geschäftsmodelle im Electronic Commerce 400Ben Birkhofer und Marcus Schögel

Ertragsmodelle – Einnahme- und Erlösquellen im innovativen Absatzkanal des Electronic Commerce 430Ben Birkhofer

Inhalt

Customer Collaboration – Online-Gemeinschaften als neue Form der Interaktion 454Johannes Hummel

Ein Gestaltungskonzept für elektronische Märkte 480Hans-Dieter Zimmermann

Peer-to-Peer-Konzepte als Herausforderung für die Distribution der Musikindustrie 502Marcus Schögel und Claas van Delden

Powershopping: Preisbildung durch den Kunden 538Sebastian Kraft

Kooperationen als Wachstumsfaktor 548Marcel Ritter

Teil 5: Vermarktung 557

Meine Marke, deine Marke, unsere Marke? Interactive Branding als Herausforderung für dieMarkenführung im E-Business 558Anton Meyer und Markus Pfeiffer

Crossover Branding® – Ein Bezugsrahmen zur medien- und kanalübergreifenden Markenführung 582Joachim Kernstock, Benita Brockdorff und Nicole B. Schubiger

Die Marke im Spannungsfeld der Konvergenz 596Stefan Kastenmüller

Kundenbindung mit Electronic Commerce 620Friedhelm Bliemel und Andreas Eggert

E-powered Marketing – ein Blick in die Zukunft der Finanzindustrie 634Heiner Eichenberger und Christoph Oggenfuss

Online-Werbeformen 652Christian Bachem, Frank Fölsch und Klaus Goldhammer

Inhalt

Teil 6: Web-Design und Content Management 669

Markenwirksames Web-Design 670Franz-Rudolf Esch, Marco Hardiman und Andreas Wicke

Web-Design 704Andreas Göldi

Warum Fehlklicks so teuer sind! 722Felix Somm

Content-Management-Systeme – Einsatzgebiete, alternative Lösungsansätze und Potenziale innovativer ASP-Konzepte 734Ben Birkhofer

Teil 7: Systeme, Prozesse und Projektmanagement 761

Customer Knowledge and Relationship Management 762Gerold Riempp und Sandra Gronover

ERP/SCM und E-Business 784Robert von Keudell

Internet-enabled Supply Chain Management 802Daniel Corsten, Christoph Gabriel und Jan Felde

Das IP-basierte Customer Interaction Center als strategisches Instrument im Vertrieb 822Ignaz Füsgen und Dieter Höfer

Zahlungssysteme im E-Commerce 848Manfred Müller

Management von E-Commerce-Initiativen am Beispiel eines Competence-Centers 866Stephan Balzer

Teil 8: Performance Measurement 879

Marketing Performance Measurement im Internet 880Sven Reinecke und Sven Köhler

Online Auditing 906Hjördis Gräf

Wege zur Effizienz in der Online-Werbung 926Christian Bachem

Inhalt

© Riempp, G. /Gronover, S. (2002): Customer Knowledge and Relationship Management, in: Schögel, M. / Tomczak, T. /Belz, Ch. (Hrsg.): Roadm@p to E-Business, St.Gallen: Thexis, S. 762–783.

762 Systeme, Prozesse und Projektmanagement

Dipl.-Kffr. Sandra Gronover, wissenschaftliche Mit-arbeiterin am Institut fürWirtschaftsinformatik der Universität St.Gallen (IWI-HSG), CH-St.Gallen

Dr. Gerold Riempp, Projektleiter des Kompe-tenzzentrums CustomerKnowledge Managementsowie Dozent am Institut fürWirtschaftsinformatik derUniversität St.Gallen (IWI-HSG), CH-St.Gallen

Customer Knowledge and Relationship Management

Customer Relationship Management (CRM) geniesst derzeithohe Aufmerksamkeit in vielen Unternehmen. Allerdings trittnach anfänglicher Euphorie allmählich Ernüchterung ein, dadie wirtschaftlichen Erfolge der bislang in diesem Bereich ge-tätigten Investitionen geringer ausfallen als ursprünglich ange-nommen. Ein Grund hierfür ist die mangelnde Beachtung derKomponente «Wissen» in den CRM-Prozessen Marketing, Ver-kauf und Service. Wissensflüsse entlang dieser Prozesse werdenoft nur unzureichend unterstützt, wodurch einerseits die Versor-gung der Kunden mit Wissen über Produkte und Dienstleistungenleidet und andererseits der Rückfluss von Wissen vom Kundenund über den Kunden nicht optimal in geschäftlichen Nutzenumgemünzt wird. Customer Knowledge Management adressiertdiese Herausforderungen an der Schnittstelle zum Kunden mitWerkzeugen und Methoden des Wissensmanagements.

1 Einleitung

Bereits Anfang der 80er-Jahre fanden Peters & Waterman aufder Suche nach Spitzenleistungen in der «Nähe zum Kunden»einen Faktor für unternehmerischen Erfolg (vgl. Peters /Water-man 1984). Inzwischen steht Kundennähe im Mittelpunkt vielerstrategischer Überlegungen; der Paradigmenwechsel von derProduktorientierung hin zur Kundenorientierung ist in vollemGange (vgl. unter anderen Read 2000; Österle 2000). Diese ver-änderte Perspektive erklärt auch den ungebrochenen Boom vonKonzepten und technologischen Entwicklungen im BereichCustomer Relationship Management, liegt doch insbesondereim Management der Schnittstelle zum Kunden eine der grossenHerausforderungen der Kundenzentrierung als Ganzes.

In diesem Zusammenhang meint Kundenbeziehungsmanage-ment die Summe aller unternehmerischen Entscheidungen undHandlungen, die auf den Aufbau und den Erhalt von längerdauernden Beziehungen zwischen einem Unternehmen undseinen Kunden abzielen (vgl. Kunz 1996). Im Gegensatz dazusteht bei CRM die Umsetzung dieser Ziele mit Informa-tionssystemen im Vordergrund. Eine effiziente technischeUnterstützung beim Aufbau und der Pflege von Kundenbezie-hungen ist im Internet-Zeitalter eine Grundvoraussetzung fürgeschäftlichen Erfolg.

Wissen ist bei der Umsetzung der Kundenzentrierung einunverzichtbarer Bestandteil der Leistungserstellung, bestimmtes doch die Qualität der Leistungen und ihrer Erbringung. Die-ser Aspekt wurde jedoch bislang in vielen CRM-Projekten ver-nachlässigt. Betrachtet man die gängigen Vorgehensmodelleder Beratungsunternehmen für CRM-Einführungen, so habenAspekte des Wissensmanagements keine oder eine untergeord-nete Bedeutung. Vielmehr liegt das Schwergewicht auf demManagement von rein geschäftlichen Daten (z.B. Käufe, Trans-aktionen etc.), dem so genannten operativen CRM.

Um den Kunden mittels CRM einen Mehrwert zu schaffen,ist Customer Knowledge Management (CKM) allerdings un-verzichtbar. Erst die schlüssige und durchgängige Integrationvon Wissen in alle Geschäftsprozesse – und das heisst im Inter-net-Zeitalter die Integration in Prozessportale hin zu den Kun-den, den Mitarbeitern und den Lieferanten – eröffnet die Mög-lichkeit, «echten» Zusatznutzen zu generieren (vgl. Bach 2000,S. 51).

Ausgehend von der Geschäftsarchitektur des Informations-zeitalters wird im Folgenden erläutert, welche Bedeutung dieUnterstützung von CRM-Prozessen mit Wissensmanagementhat. Die Praxis der Erfassung und Modellierung von Wissens-flüssen und zugehörigen Informationssystemen wird anschlies-send anhand eines Beispiels aus der Versicherungsbranche ver-deutlicht.

2 Geschäftsarchitektur des Informations-zeitalters

Nach Österle (2000) sind die Unternehmen des Informations-zeitalters nicht mehr produkt-, sondern kundenzentriert. Zielist es, das Kundenproblem zu erfassen und dem Kunden soviele zusammenhängende Teilprobleme wie möglich abzuneh-men. In der Geschäftsarchitektur des Informationszeitaltersfüllt jedes Unternehmen bestimmte Rollen aus, die im voran-gegangenen Industriezeitalter nicht oder nur in Ansätzenbestanden. Als Kernelemente lassen sich hierbei Kundenpro-zesse, Portale und Kooperationsprozesse identifizieren, dieim Folgenden näher beschrieben werden (siehe Abbildung 1)(ausführlich in Österle 2000).

763Customer Knowledge and Relationship Management


Wissen bestimmt dieQualität der Leistungen

Unternehmen des Informa-tionszeitalters sind kunden-zentriert

2.1 KundenprozesseEin Kundenprozess (vgl. Abbildung 1, rechte Spalte) umfasstalle Aktivitäten, die ein Kunde in einem oder mehreren Ge-schäftsprozessen ausführt und in denen er Marktleistungen inAnspruch nehmen kann. Ein Anbieter im Informationszeitalterstrebt an, einen aus Sicht des Kunden abgeschlossenen Teil-prozess möglichst komplett aus einer Hand zu bedienen. Vor-stellbar ist ein Anbieter für den Kundenprozess «Mobilität», derneben dem Autokauf auch Wartungs- und Serviceleistungen fürAutomobile anbietet sowie die Reiseplanung mit Hotelemp-fehlungen, Streckenbeschreibungen und Notfallleistungenunterstützt. Dabei fungiert ein solches Unternehmen des Infor-mationszeitalters als «Leistungsintegrator», denn es produziertdie benötigten Leistungen in den seltensten Fällen alle selbst,vielmehr arbeitet es mit einem Netzwerk von Anbietern zusam-men. Der Kundennutzen liegt darin, dass

� der Kunde nur eine Geschäftsbeziehung unterhalten muss,� der Leistungsintegrator das Wissen über den Kunden und

seine Aktivitäten bündelt und zielgerichtet an die Leistungs-ersteller und Partner verteilt. Die Leistungen können somitmöglichst genau auf die individuellen Bedürfnisse des Kun-den angepasst werden,

� der Leistungsintegrator dem Kunden, durch seine Speziali-sierung auf einen oder wenige Kundenprozesse, ein tieferesProzessverständnis anbieten kann.



Lieferant

Lieferant

Lieferant

Lieferant

Lieferant

AssetMgmt

Einkauf

Produktion

Logistik

Finanzen

KM IS/ITHR

Unternehmens-entwicklung

Marketingund Vertrieb

Produktentwick- lung und Design

Par

tner

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Unternehmen

Mitarbeiter-Portal

Design

Kauf

Service

Bezahlung

Information

Design

Verkauf

Produkt

Support

Rechnung

Vertrieb

InformationCommunity

Produkt-Lebenszyklus

SupplyChain

Service undWartung

Finanz-abwicklung

Information

Evaluation

Produkt-

nutzung

Kunden-portal

Kunden-prozess

Kunde

Business-Collaboration-Infrastruktur

Abb. 1: Geschäftsarchitekturdes Informationszeitalters

Nutzen von Leistungs-integratoren für den Kunden

Auch im Informationszeitalter wird ein Kunde die Produkteund Leistungen nachfragen, die ihm den höchsten Kundennut-zen stiften. Daher ist ein umfassendes Verständnis des jeweili-gen Kundenprozesses ein wesentlicher Erfolgsfaktor für dieWettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, insbesondere wennAspekte wie beispielsweise die Ortsgebundenheit der Leis-tungserbringung durch Technikunterstützung in ihrer Bedeu-tung abnehmen.

2.2 PortalePortale (vgl. Abbildung 1, Spalte Mitte) bündeln Dienstleistun-gen, die ein Unternehmen über elektronische Medien zur Ver-fügung stellt. Dabei lassen sich Portale anhand der ZielgruppenKunden, Zulieferer und Mitarbeiter unterteilen. Ein Portal, dassallen Zielgruppen gerecht wird, ist bis dato eine Wunschvor-stellung und noch nicht in der Praxis realisiert (vgl. Lory 2001).Das unternehmerische Potenzial von Portalen liegt vor allem inden gegen Null gehenden Grenzkosten elektronischer Services(vgl. Fleisch 2000). Somit können nicht nur bekannte Leistun-gen elektronisch abgebildet werden, sondern neuartige Dienst-leistungen und Produkte (z. B. SMS-Nachricht bei signifikanterKursänderung einer Aktie) individualisiert angeboten werden.

Im Beispiel des Mobilitätsanbieters betreibt dieser ein Portalfür Endkunden, das über verschiedene Zugangsmedien wie PC,WAP-fähiges Mobiltelefon oder in Zukunft auch über die imAuto eingebaute Telematik genutzt werden kann. Gleichzeitigunterhält der Mobilitätsanbieter aber auch ein Portal hin zuseinen Partnern und Zulieferern, über das beispielsweise neueAusschreibungen veröffentlicht werden oder der Stand derLeistungsverrechnung eingesehen werden kann. Auch für dieMitarbeiter ist es nutzenstiftend, die täglich benötigten Infor-mationen und Anwendungen, beispielsweise zur Kundenpflegeoder Beschwerdebearbeitung, in einem Portal unter einer ein-heitlichen Benutzeroberfläche zu bündeln.

2.3 KooperationsprozesseDie integrierte Unterstützung von Kundenprozessen erforderteine intensivierte Lieferantenbeziehung mit gegenseitigemAustausch von Teilleistungen (z. B. zwischen Lieferanten undLeistungsintegrator in Abbildung 1). Es entstehen Koopera-tionsprozesse, das heisst Ketten aufeinander abgestimmterEinzelprozesse. Dabei verkürzt zwischenbetriebliche Prozess-optimierung nicht nur die Durchlaufzeit, sondern reduziertauch die Transaktionskosten der beteiligten Unternehmen



Portal eines Mobilitäts-anbieters

Integrierte Unterstützungvon Kundenprozessen

durch eine fortlaufende, zeitnahe Abstimmung des erwartetenLeistungsumfangs (vgl. Picot /Franck 1995, S. 27 ff.). Die Opti-mierung von Prozessen über die gesamte Wertschöpfungskettehinweg birgt für die Zukunft weiterhin grosses Optimierungs-potenzial.

Zur Unterstützung von Kundenprozessen ist es in den meis-ten Fällen notwendig, Lieferanten und Partner in den Leistungs-prozess einzubeziehen, wie beispielsweise im oben erwähntenKundenprozess «Mobilität». Um die Notfallunterstützung zuoptimieren, muss es hier definierte Prozesse zur Kooperationmit den Notfallleitzentralen, angeschlossenen Werkstätten undAutovermietungen geben. In diesen Kooperationsprozessenmuss auch der Informationsaustausch zwischen den Partnerngeregelt werden, sodass eine effektive Zusammenarbeit mög-lich ist.

In der Praxis werden sich Kooperationsprozesse allerdingserst durchsetzen, wenn sich die Teilnehmer eines Geschäfts-netzwerks auf gemeinsame Verhaltensregeln und IT-Standardsgeeinigt haben.

3 Wissensmanagement im Informations-zeitalter

Ziel des Unternehmens im Informationszeitalter ist es, einendurchgängigen Prozess von den Lieferanten über das betrach-tete Unternehmen hinweg bis zum Kunden anzubieten. Vor dieserHerausforderung der Integration der unternehmensübergrei-fenden Prozesse und der Neuorientierung der Geschäftsmodellestehen heute die meisten Unternehmen. Der möglichst effi-ziente Austausch von Informationen entlang der unternehmens-übergreifenden Prozesse, und damit verbunden die Nutzungeiner gemeinsamen Wissensbasis, wird zu einem Bindegliedund bestimmt massgeblich die Beziehungen zwischen denverschiedenen Akteuren.

Zur Verwirklichung der in der Integration innewohnendengeschäftlichen Potenziale muss durch Wissensmanagementeine integrierende Sicht auf das Wissen in Köpfen, Dokumen-ten und Systemen über Unternehmensgrenzen hinweg geschaf-fen werden. Durch die Zusammenführung von Werkzeugen undMethoden aus Informations-, Organisations- und Personal-management hebt ein solches Wissensmanagement diese bis-lang häufig anzutreffende, isolierte Sichtweise auf die indivi-duelle Leistungserstellung zugunsten eines übergreifenden



Integrierende Sicht auf das Wissen in Köpfen,Dokumenten und Systemen

Verständnisses von Wertschöpfungsnetzwerken auf. In glo-balisierenden Märkten mit kürzer werdenden Lebenszyklenwissensintensiver Produkte und Dienstleistungen wird es einwesentliches Instrument zur Schaffung von Transparenz undAdaptionsfähigkeit. Das vorrangige Ziel von Wissensmanage-ment-Initiativen sollte nach Rüter /Engelhardt (2000, S. 82)daher in der systematischen Leistungsverbesserung der über-greifenden Geschäftsprozesse liegen.

Nach einer Definition von Allweyer umfasst Wissensmanage-ment die Entwicklung, Unterstützung, Überwachung und Ver-besserung von Strategien, Prozessen, Organisationsstrukturenund Technologien zur Wissensverarbeitung in Unternehmen.Dabei beinhaltet Wissensverarbeitung alle Aktivitäten zurBeschaffung, Darstellung, Übertragung, Nutzung und Entfer-nung von Wissen (vgl. Allweyer 1998).

Wissen lässt sich unterteilen in Wissen in Dokumenten, sogenanntes explizites Wissen, und Wissen in den Köpfen vonMenschen, das als implizites Wissen bezeichnet wird. BeideArten von Wissen können durch verschiedene Transforma-tionsprozesse ineinander übergehen. Beispielsweise wird impli-zites Wissen durch das Schreiben von Erfahrungsberichten inexplizites Wissen überführt. Durch Lernen von explizitem Wis-sen und dessen Verknüpfung mit eigenen Erfahrungen entstehtneues, implizites Wissen.

Aus der Unterscheidung von implizitem und explizitem Wis-sen lassen sich zwei grosse Handlungsfelder des Wissens-managements ableiten (vgl. Abbildung 2). Zum einen stütztsich Wissensmanagement auf Massnahmen, die das impliziteWissen in den Köpfen von Kunden, Mitarbeitern oder Liefe-ranten nutzbar machen. Dies geschieht unter anderem durch dieErfassung und Veröffentlichung von individuellen Kompeten-zen (Skill Management) und durch die Unterstützung von Forenfür den Wissensaustausch (Community Management). Zumanderen ist Wissensmanagement eine Weiterentwicklung desInformationsmanagements und beschäftigt sich mit der effi-zienten Ablage, Strukturierung und Verteilung von digitalgespeicherten Wissensobjekten, was auch als Content Manage-ment bezeichnet wird.

Für das Management von implizitem und explizitem Wissenzur erfolgreichen Unterstützung von Geschäftsprozessen kön-nen vier Entwicklungsstufen identifiziert werden, die in derWissensmanagementpyramide in Abbildung 2 dargestellt sind:



Skill, Community undContent Management

� Als Grundvoraussetzung für das Management von Wissenmuss in einer ersten Stufe zunächst Transparenz über dasbereits vorhandene Wissen in den Köpfen, Dokumenten undDatenbanken eines Unternehmens geschaffen werden. ImBereich des expliziten Wissens kommen hierbei zum BeispielSuchmaschinen zur Erschliessung von Wissensquellen zumEinsatz, während implizites Wissen durch Kompetenzerfas-sung bei den Mitarbeitern aufgedeckt werden kann.

� Auf der Basis des erfassten Wissens kann in einem zweitenSchritt der Wissensaustausch aktiv gelenkt werden, um Effi-zienzsteigerungen in den Geschäftsprozessen erzielen zukönnen. Beispielsweise können Mitarbeiter für eine aktuellanstehende Aufgabe Wissensträger identifizieren und mitdiesen in Kontakt treten, um entstehende Probleme rasch zulösen. Als weitere Möglichkeit zur Förderung des Wissens-austauschs können themenspezifische Informationen pro-aktiv an Mitarbeiter aufgrund ihrer in so genannten Profilengespeicherten Arbeits- und Interessengebiete geleitet werden(«Push-Dienste»). Schliesslich unterstützen Wissensnetz-werke und Interessengemeinschaften («Communities of In-terest») die Mitarbeiter beim problemorientierten Austauschihrer Erfahrungen und Einsichten.

� Durch die Aufdeckung des vorhandenen Wissens und dieFörderung seines Austauschs ist noch nicht per se sicher-gestellt, dass das notwendige Wissen für gegenwärtige und



Implizites Wissen

(Kompetenz)

Explizites

Wissen

Wissens-

effizienz schaffen

Wissensentwicklung steuern

Wissensaustausch lenken

Wissenstransparenz schaffen

Geschäftsprozess

KNOWLEDGE MANAGEMENT

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Abb. 2: Wissenspyramide

vor allem zukünftige Aufgaben umfassend bereitsteht. Daherwird in der nächsten Stufe die Wissensentwicklung aktivgesteuert, um zielgerichtet neues Wissen zur optimalen Be-wältigung der Geschäftsprozesse aufzubauen. Durch denVergleich von notwendigem und vorhandenem Wissen werdenzunächst Wissenslücken aufgedeckt. In der Folge kommenInstrumente wie Forschung oder Mitarbeiterrekrutierung,aber auch gezieltes Training zur Schliessung der Lücken zumEinsatz. Geeignete Foren hierfür sind oftmals Wissensnetz-werke, die eingegrenzte Themenstellungen bearbeiten undihre Ergebnisse strukturiert aufbereitet den entsprechendenZielgruppen, wie Mitarbeitern oder Kunden, zur Verfügungstellen.

� Nachdem die drei ersten Stufen auf die Identifikation, dieVerteilung und den aktiven Aufbau von Wissen fokussieren,muss schliesslich Wissenseffizienz durch Aussteuerung vonRessourceneinsatz für und Nutzen durch Wissensmanage-ment erreicht werden. Dazu wird zunächst der Wert von spe-zifischen Wissensinhalten und ihre rechtzeitige Bereitstel-lung für das Unternehmen anhand des Beitrags zur Erbrin-gung der Geschäftsprozesse identifiziert. Diesem Wert wirdder geleistete Aufwand zur Bereitstellung des Wissensgegenübergestellt und somit der Erfolg des Wissensmanage-ments für das Unternehmen «gemessen», wobei der schwerquantifizierbare Nutzen durch Qualitätsverbesserungen,Zeitersparnis und Vermeidung von Doppelarbeiten überwiegtund somit qualitative Betrachtungen dominieren. Auf Basisder Effizienzerhebung können Wissensmanagementprozesseverbessert, aber es kann auch nicht mehr benötigtes Wissenarchiviert werden.

Die Wissenspyramide wurde zunächst bottom-up erläutert,sollte aber für eine optimale Gestaltung des Wissensmanage-ments mit zunehmendem Grad an Detaillierung im kombinier-ten Top-down- und Bottom-up-Verfahren durchlaufen werden.

4 Customer Relationship Management

Customer Relationship Management bezeichnet ein kunden-orientiertes, technologiegestütztes Managementkonzept mitdem Ziel, ein Gleichgewicht zwischen unternehmensseitigenInvestitionen und der Befriedigung von Kundenbedürfnissenzu erreichen, um so die Profitabilität für das Unternehmen zu



maximieren (vgl. Schmid/Bach 2000, S. 11). Dabei können inder Regel Kundenkontakte unternehmensseitig einem der Pro-zesse Marketing, Verkauf oder Service zugeordnet werden.Diese Prozesse werden auch als CRM-Prozesse bezeichnet.

4.1 CRM-Prozesse in der Geschäftsarchitektur desInformationszeitalters

In der Geschäftsarchitektur des Informationszeitalters sind dieCRM-Prozesse den primären Geschäftsprozessen zugeordnet.Diese Einteilung deckt sich auch mit der Diktion von MichaelPorter, der Primäraktivitäten (oder primäre Geschäftsprozesse)als Wertaktivitäten definiert, die sich unmittelbar auf die Ver-sorgung des Markts mit Produkten und Dienstleistungen be-ziehen (vgl. Porter 1992, S. 59 ff.).

Für die Entwicklung von CRM-Konzepten ist diese Eintei-lung in Marketing, Verkauf und Service häufig noch zu grob.Deshalb wurden fünf wesentliche operative Prozesse herausge-arbeitet, die im Rahmen von CRM-Initiativen meist eingeführtoder adaptiert werden (Abbildung 3).



Marketing Service

Kampagnenmanagement

Kundenmanagement

Angebotsmanagement

Beschwerdemanagement

Servicemanagement

Knowledge Repository

Kunden- und Produktdaten

Verkauf

KM IS/ITHR

Marketingund Sales

Mitarbeiter-Portal

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Performance Measurement

Abb. 3: CRM-Prozesse inder Geschäftsarchitektur desInformationszeitalters

Das Management von Kundenstammdaten, Kundenkontakt-daten und Kundenpräferenzen erstreckt sich über alle drei CRM-Prozesse und wird mit dem Begriff Kundenmanagementzusammengefasst.

Der Schwerpunkt des CRM-Prozesses Marketing liegt aufdem Kampagnenmanagement, also der Steuerung von Marke-tingkampagnen unter Integration aller zur Verfügung stehendenWerbe- und Vertriebskanäle zu einem einheitlichen Erschei-nungsbild gegenüber dem Kunden.

Zum Teil werden schon in der Phase des Marketing, verstärktaber in der Verkaufsphase Offerten erstellt und kommuniziert,die im Rahmen des Angebotsmanagements verfolgt und ge-steuert werden müssen. Dieser Prozess bezieht die Erstellungeines Angebots mit individuellen Vertragsbestandteilen, dieTerminierung und Pendenzverwaltung im Angebotsprozess unddie Archivierung der Angebote mit ein. Insbesondere in Ver-triebsorganisationen mit mehreren Vertriebskanälen spielt dasAngebotsmanagement eine wichtige Rolle.

Als Beschwerdemanagement bezeichnet man den Prozessder Planung, Steuerung und Durchführung von Massnahmen imZusammenhang mit der Artikulation von Unzufriedenheit. Zieleines Kunden ist es, ein Unternehmen auf ein als schädigendempfundenes Verhalten aufmerksam zu machen und wiedereinen Zustand der Zufriedenheit zu erreichen. Hierbei müssenneben den Beschwerdedaten, wie Name des Beschwerendenoder Beschwerdegrund, auch Wissensflüsse, wie eine Informa-tionsversorgung der Produktentwicklung und der Kundenbe-treuung, geregelt werden.

Unter dem Begriff des Servicemanagements werden alle Pro-zesse zusammengefasst, die sich mit der Planung, Steuerungund Bewertung von After-Sales-, Garantie- und Serviceleistun-gen befassen. Ziel ist es, den Kunden auch in der Nachkauf-phase optimal zu betreuen und Potenziale für Cross Selling zuidentifizieren und zu nutzen sowie die Kundenbeziehung zufestigen.

4.2 IS-Unterstützung an der KundenschnittstelleErst die Unterstützung der CRM-Prozesse durch geeigneteInformationssysteme (IS) ermöglicht eine optimierte Unter-stützung einer grossen Zahl von Kundenkontakten. Viele publi-zierte Managementansätze im Bereich CRM sind prinzipiellunabhängig vom Einsatz bestimmter Informationssysteme.Allerdings ist die Realisierung dieser Konzepte ohne IS-Unter-stützung in der Regel nicht möglich, da die anfallenden gros-



Kundenmanagement

Kampagnenmanagement

Angebotsmanagement

Beschwerdemanagement

Servicemanagement

sen Datenmengen manuell nicht mehr sinnvoll verwaltet wer-den können. Des Weiteren sollen mit CRM-Initiativen häufigauch Effizienzsteigerungen an der Kundenschnittstelle reali-siert werden, die nur durch den Einsatz einer geeigneten tech-nologischen Unterstützung möglich sind.

Die herausragende Stellung der Informationstechnologie inCRM-Projekten beschreibt Jens Schulze wie folgt (vgl. Schulze2000, S. 41): «Beim CRM sind die erfassten Kundendaten dieGrundlage für Kundenselektionen und weitergehende Analy-sen. Auf Grundlage der Analyseergebnisse kontaktieren Unter-nehmen ihre Kunden mit gezielten Marketing-, Verkaufs- undServiceaktivitäten. Die fortlaufende Erfassung der Kunden-reaktion in einer Kundendatenbank und die erneute Analyseführen zu einem langfristigen, interaktiven und individuellenDialog mit dem Kunden. Zusätzlich eröffnet die Vielzahl anInformationen neue Perspektiven zur Erfolgskontrolle durchAuswertung von Führungsgrössen und zur individualisiertenFertigung von Produkten und Dienstleistungen.»

Die Integration der an der Kundenschnittstelle benötigtenInformationen aus verschiedenen Systemen und Datenbankenist eine der zentralen Herausforderungen des CRM. Beispiels-weise sind die Kundenstammdaten in einem ERP-System abge-legt und die Kundenhistorie wird in einem CRM-Systemgeführt. «Die eigentliche Schwierigkeit bei der Ausrichtungauf den Kunden liegt [...] darin, die vorhandenen DV-Systemeund die enthaltenen Kundendaten so zu integrieren, dass einezentrale Sicht, mit für das ganze Unternehmen einheitlichenKundenkontakt- und Geschäftsfalldaten, geschaffen wird» (vgl.Rommel 1999, S. 49). Neben der reinen Datenintegration sollteauch die prozessgerichtete Wissensverteilung und Wissens-generierung ermöglicht werden. Die Mitarbeiter und Kundenmüssen mit dem für sie prozessrelevanten Wissen unterstütztwerden und gleichzeitig ist innerhalb des Nutzungsprozessesder Informationen neues Wissen zu generieren.

5 Customer Knowledge Management

Ein wesentlicher Bestandteil des Customer Relationship Mana-gements ist die integrierte Betrachtung der Prozesse Marketing,Verkauf und Service. Customer Knowledge Management unter-stützt den Wissensfluss innerhalb und zwischen diesen Pro-zessen: So benötigt zum Beispiel der Kundenberater einer Bankim Beratungsgespräch Informationen über den Kunden (Stamm-



Herausragende Stellung derInformationstechnologie inCRM-Projekten

Integrierte Betrachtung der Prozesse Marketing,Verkauf und Service

daten, Vermögen, Kundenstatus, Hintergrundinformationenetc.), über Produkte (Konditionen, Leistungen, Verkaufsargu-mente, Konkurrenzprodukte etc.), über bisherige Kontakte,Geschäfte und Erfahrungen mit dem Kunden sowie über rele-vante politische Ereignisse, Markteinschätzungen usw. Durcheine prozessorientierte Kategorisierung, Filterung und Aufbe-reitung dieser Informationen entsteht ein entscheidungsrele-vantes Wissen für Mitarbeiter in CRM-Prozessen.

5.1 Wissensstrukturen in kundenzentrierten ProzessenWissen über die Kunden wird insbesondere in der Wettbewerbs-situation eines gesättigten Markts zu einem wertvollen Gut. ZurVerbesserung der Kundenbeziehung muss über alle CRM-Pro-zesse und Vertriebskanäle hinweg das funktional notwendigeWissen vorhanden sein. Dazu werden bestehende Informatio-nen konsolidiert, analysiert und mit gezielt zu beschaffendenZusatzdaten zu relevantem Wissen über Kunden verdichtet.Dies ist eine Grundvoraussetzung, um für die Kunden indivi-dualisierte Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung zustellen und somit einen echten Mehrwert zu schaffen. Es istaber zu beachten, dass ähnlich wie bei einer Website dieQualität im Datenmanagement nicht nur von der erstmaligenGestaltung, sondern vielmehr von der dauerhaften Dokumen-tation der Kommunikation und Interaktion mit den Kundenabhängt (vgl. Weigl 2001, S. 62).

Wissensorientierte ProzesseAllgemein werden wissensorientierte Prozesse als Menge vonAufgaben verstanden, deren Erfüllung von Wissen aus verschie-denen Quellen abhängt, wie zum Beispiel Erfahrungswissen,Expertenwissen oder Wissen aus dokumentierten Quellen. DieVielzahl der Eigenschaften wissensorientierter Prozesse kannauf zwei Grundeigenschaften zurückgeführt werden (vgl. Eppleret al. 1999).

� Die Wissensintensität beschreibt das Ausmass des Wissens-bedarfs eines Prozesses, beispielsweise gemessen an Umfangund Komplexität der benötigten Informationen aus verschie-denen Informationsquellen.

� Die Prozesskomplexität adressiert den Aufwand zur Abar-beitung eines Prozesses und hängt von verschiedenen Variab-len wie der Anzahl der Prozessschritte, der Anzahl der betei-ligten Rollen, der Innovationsgeschwindigkeit und dem Gradder Unstrukturiertheit eines Prozesses ab.



Grundeigenschaftenwissensorientierter Prozesse

Aus den zwei Grundeigenschaften lassen sich prinzipiell vierProzessklassen kombinieren. Allerdings korrelieren die zweiDimensionen Wissensintensität und Prozesskomplexität erheb-lich, sodass für die Praxis insbesondere zwei Klassen von Pro-zessen von Bedeutung sind:

� Transaktionsorientierte Prozesse weisen eine relativ geringeProzesskomplexität und eine begrenzte Wissensintensitätauf. Ein Beispiel hierfür ist der Prozess der Auftragsabwick-lung, der mittlerweile weitgehend standardisiert ist und seitJahren erfolgreich von Standardsoftware unterstützt wird.Der Informationsbedarf kann zwar gross sein, allerdings sinddie Informationsquellen eindeutig eingegrenzt und die be-nötigten Daten sind klar strukturiert. Beispiele für einschlä-gige Datenquellen sind Produktkataloge, Kundenstammdatenoder Lieferbedingungen.

� Wissensorientierte Prozesse weisen eine hohe Prozesskom-plexität und eine hohe Wissensintensität auf. TypischesMerkmal solcher Prozesse ist ein grosser Kommunikations-bedarf der Prozessbeteiligten, um Wissen auszutauschen.CRM-Prozesse sind durch direkten Kundenkontakt undsomit die Kundenkommunikation bestimmt und sind dahertypische wissensorientierte Prozesse. Im Vergleich zu an-deren betriebswirtschaftlichen Kernfunktionen sind Ge-schäftsprozesse im Marketing und Vertrieb schwieriger zuerfassen, da der Standardisierungsgrad weit geringer undsomit die Prozesskomplexität als hoch einzustufen ist (vgl.Herrmann 2001, S. 4). Der Informationsbedarf lässt sichfolglich nicht so klar eingrenzen wie bei transaktionsorien-tierten Prozessen.

Wissensstruktur und Wissensflüsse im CRMUm Wissensmanagement im CRM zu realisieren, müssen dieWissensstrukturen und Wissensflüsse zwischen den CRM-Teil-prozessen erfasst und modelliert werden. Nur so ist es möglich,die zielgerichtete Versorgung der Geschäftsprozesse Marke-ting, Verkauf und Service mit den benötigten Informationensicherzustellen und neu generiertes Wissen über den Kunden inden Informationssystemen so abzulegen, dass es im weiterenProzessverlauf wieder zur Verfügung steht.

Um eine Wissensmanagementlösung für CRM-Prozesse zuerarbeiten, bedarf es einer detaillierten Analyse der zugrundeliegenden Wissensstrukturen. Das Wissen, das zur Unterstüt-zung einzelner CRM-Prozesse notwendig ist, kann in verschie-



Prozessklassen

Wissen zur Unterstützungvon CRM-Prozessen

dene Kategorien unterteilt werden (vgl. im Folgenden Schulzeet al. 2000):

� Markt und Wettbewerber: Marktentwicklungen, Produkt- undServiceinformationen von Wettbewerbern, Marktstudien, etc.

� Kunden: Kundenstammdaten, Kontaktdaten, Kundenpro-zesse, Präferenzen etc.

� Verträge: Vertragsdaten, Verkaufsorganisation, Nachlässe,Lieferbedingungen etc.

� Produkte: Produktspezifikationen, Preise, Rabattstaffelung,Produktentwicklungen

� Probleme und Lösungen: Beschwerden, FAQ-Listen, Pro-zesse zur Beschwerdebehebung, Kulanzrichtlinien etc.

Diese einzelnen Wissenskategorien sind durch Systeme zurDatenhaltung zu unterstützen, um das hohe Datenaufkommensteuern zu können. Dabei lassen sich grob folgende fünfSystemtypen identifizieren:

� Enterprise-Resource-Planing-Systeme (ERP-Systeme wiebeispielsweise R/3 der Firma SAP) enthalten Daten wieKundenstammdaten, Rechnungs- und Buchungsdaten, Lager-bestandsdaten etc.

� Customer-Relationship-Management-Systeme (CRM-Syste-me wie beispielsweise Siebel.com-Applications der FirmaSiebel) enthalten Daten zur Kundenhistorie, zum Kampag-nenmanagement, zu Servicevereinbarungen etc.

� Dokumenten-Management-Systeme (DMS-Systeme wie beis-pielsweise Livelink der Firma Opentext) dienen zur Speiche-rung von Dokumenten wie Produktbeschreibungen, Marke-tingbroschüren etc.

� Data-Warehousing-Systeme (DWH-Systeme wie beispiels-weise Warehouse Administrator der Firma SAS) unterstützendie Wissenskategorien mit konsolidierten, vergangenheitsbe-zogenen Daten, wie Auswertungen des Nutzungsverhaltenseiner Kundengruppe, Verkaufszahlen verschiedener Pro-duktlinien etc.

� Externe Quellen dienen ebenfalls zur Unterstützung derCRM-Prozesse. Durch den Zukauf von externen Inhalten(Content Syndication) werden die unterschiedlichen Wis-senskategorien ergänzt, beispielsweise durch aktuelle News-und Finanzinformationen, durch Adressdaten bestimmterZielgruppen etc.



Unterstützende Systeme zurDatenhaltung

Bringt man die Wissenskategorien in Verbindung mit denCRM-Prozessen und Informationssystemen, so erhält man einekonzeptionelle CRM-Wissensstruktur (siehe Abbildung 4).

Neben der Wissensstruktur sollte auch der Wissensflusszwischen den Prozessen identifiziert und modelliert werden,um die Wissensgenerierung und -nutzung zu optimieren. Einesolche Analyse kann helfen, Brüche im Wissensfluss aufzuzei-gen, wie beispielsweise einen fehlenden Informationsaustauschzwischen der zuständigen Einheit für Servicemanagement, dieunter anderem für das Bearbeiten der Beschwerden zuständigist, und der Abteilung für Qualitätsmanagement, die für denkontinuierlichen Leistungsverbesserungsprozess im Unterneh-men verantwortlich ist (vgl. Abbildung 5). Der Serviceprozessversorgt den Qualitätsmanagementprozess im Idealfall mit Wis-sen, beispielsweise über Mängel im Produkt. Das ausgewerteteund konsolidierte Wissen wird wiederum im Prozess der Pro-duktentwicklung aufgenommen und führt zu Verbesserungender Unternehmensleistungen.



DataWarehouse

Marketing

InformationssystemeWissenProzesse

Verkauf

Service

Marktund Wett-bewerber

Kunden

Verträge

Produkte

Problemeund

Lösungen

ExterneQuellen

CRM

ERP

DMS

Abb. 4: CRM-Wissens-struktur

Besondere Bedeutung kommt den Mitarbeitern in CRM-Pro-zessen dadurch zu, dass neben ihrem generell kundenorientier-ten Verhalten insbesondere ihr Know-how erfolgskritisch fürdie kundenzentrierte Organisation ist. Wissen, das in einemProzessschritt entsteht, wird von einem anderen Mitarbeiterin einem anderen Prozessschritt benötigt (vgl. Wiig 1995,S. 211 ff.). Es entstehen in der Prozesskette eine Vielzahl vonWissensflüssen.

5.2 Anwendung bei einer Schweizer Kranken-versicherung

Eine der grossen Krankenversicherungen der Schweiz beschäf-tigt sich seit Jahren mit Kundenbeziehungsmanagement. ErsteProjekte wurden im Bereich CRM bereits abgeschlossen, wiebeispielsweise der Aufbau eines Servicecenter oder die Einfüh-rung einer Software zur Erfassung von Kundenkontaktdaten.Die Erarbeitung einer weiterführenden CRM-Strategie unddie Konsolidierung bereits angelaufener Teilprojekte war eineunternehmensweite Herausforderung. Im Frühjahr 2001 wurdeein Projekt zur Erarbeitung einer CRM-Vision und zur Struk-turierung der mittelfristigen CRM-Initiativen durchgeführt.



Produkt-ent-wicklung

Qualitäts-manage-ment

Defizite undVerbesserungs-

vorschläge

Kunden-bedürfnisse

Marketing VerkaufBestell-abwick-lung

Service

Liefer-daten

BestPractices

Kunden-daten

Markt-forschung

Produkt-spezifikationen

Kunden-profile

Vertrags-daten Probleme und

Beschwerden

Abb. 5: Wissensflüsse inCRM-Prozessen

Customer Knowledge Management (CKM) als Treiber fürdie StrategieentwicklungDie Strukturierung des Projekts basiert auf dem 3-Ebenen-Modell des Business Engineering nach Österle (vgl. Österle1995, S. 16 ff.):

Ausgehend von der Strategie werden die Prozesse modelliertund anschliessend die Informationssysteme gestaltet. Dabeisetzen Informationssysteme auch Restriktionen für die über-geordneten Ebenen, sodass nach der Definition der IS-Ebenedie Prozess- und die Strategieebene wieder zu adaptieren sind.

Um eine CRM-Vision für das Unternehmen zu entwickeln,wurden in einem ersten Schritt Entscheidungsträger im Unter-nehmen zu ihren CRM-Leitbildern befragt. Daraus liessen sichdie wesentlichen Handlungsfelder für zukünftige CRM-Initia-tiven im Sinn einer Strategie ableiten.

Es wurde deutlich, dass für eine erfolgreiche und rentableKundenbindung die Prozesse im Unternehmen kundenorien-tierter auszugestalten und noch stärker als bisher mit Informa-tionssystemen zu unterstützten sind. Neben gegenwärtigenwurden hierbei auch zukünftige Bedürfnisse der Kunden adres-siert, wie beispielsweise kundenindividuelle Angebote unterEinbezug der individuellen Risikostruktur oder verbesserteServicestrukturen durch innovative Zusatzleistungen.

Es zeigte sich, dass der Ausbau einer exzellenten Beratungs-kompetenz, einer intensiven Kundenbetreuung und von perso-nalisierten Dienstleistungen eine Optimierung des Wissensflus-ses zum Kunden und von dort zurück in die eigenen Prozesseund Systeme erfordert. Die aktuelle und richtige Verfügbarkeitvon Informationen wurde als ein wesentlicher Faktor für denzukünftigen Erfolg identifiziert.

Daraus wurde als Zielsetzung für das weitere Vorgehen im Pro-jekt abgeleitet, die Wissensbedürfnisse und die benötigten IT-Systeme entlang der wesentlichen CRM-Prozesse zu erfassen.

Erfassung der Wissensflüsse und -strukturenNach der Festlegung der strategischen Rahmenbedingungen wur-den die bereits im Unternehmen dokumentierten Prozesse unter-sucht. Teilweise fehlten noch Sub-Prozesse, die für die Analyseder Wissensflüsse relevant waren. Diese wurden aus den sehrdetaillierten und prozessorientierten Handlungsanweisungenabgeleitet oder im Rahmen von Expertengesprächen definiert.

Das gewählte Vorgehen orientierte sich an der Wissens-managementpyramide (vgl. Abbildung 2, S. 768). In einemersten Schritt ging es darum, Wissenstransparenz zu schaffen,



Das 3-Ebenen-Modell desBusiness Engineering

Prozesse sind kunden-orientierter auszugestalten

also festzustellen, welches Wissen bei Mitarbeitern, in Daten-beständen oder auf Papier vorhanden ist. Gleichzeitig wurdendie Wissensflüsse entlang der Geschäftsprozesse erhoben undsomit wichtige Vorarbeiten für die Modellierung des Wissens-austauschs geleistet.

Kritisch war bei der Analyse die Festlegung der optimalenGranularität der Prozesse, sodass man Wissensbedarfe undWissensflüsse sinnlogisch darstellen konnte, sich jedoch nichtin Details verlor. Dieses Spannungsfeld wurde mittels der defi-nierten, aufgabenspezifischen Rollen gelöst. Jeder untersuchteProzessschritt wurde so weit zusammengefasst, wie er von einerRolle, in den meisten Fällen einem Mitarbeiter, ausgeführtwerden konnte.

Es zeigte sich schon früh, dass es eine Vielzahl von Medien-brüchen gab, die es den Mitarbeitern erschwerten, schnell andie notwendigen Informationen zu kommen und ihre Arbeiteffizient zu bewältigen. Dieser Zustand führte in einigen Fällenzu einer massiven Verschlechterung des Kundenservices, dawichtige Informationen für die Mitarbeiter nicht einsehbarwaren oder die Navigation durch die verschiedenen nicht integ-rierten Systeme sehr komplex und zeitraubend war. So konntenMitarbeiter des Call-Centers beispielsweise keine Auskünfteüber den Bearbeitungsstand von Arztrechnungen geben oder eswurde auf eine detaillierte Prüfung der Erstattungsgrundlagefür Arztrechnungen aus Zeitgründen verzichtet.

In der Untersuchung wurde deutlich, in welchem Prozess-schritt welches Wissen benötigt wird und von wem das Wissenzuvor generiert wurde. Die aktive Gestaltung der Wissensflüsseentlang der zu unterstützenden Geschäftsprozesse war die logi-sche Folge.

Der aktuelle Wissensbedarf wurde im Rahmen von Experten-gesprächen identifiziert. Dies ging mit einer Erfassung der zu-grunde liegenden IT-Systeme oder sonstigen Wissensträgern, wiePapier oder Expertenwissen, einher. Gleichzeitig wurde die Ver-knüpfung der einzelnen Prozessschritte im Wissensfluss deutlich.

Gegenstand der Analyse war auch die Identifikation vonpotenziellem Wissen oder Informationen, die den Kunden oderMitarbeitern zur Verfügung stehen sollten. Die meisten dieserInformationen waren zwar im Unternehmen vorhanden, aberaufgrund einer mangelnden Prozessintegration wurden sienicht genutzt. Diese Erkenntnis verstärkte noch den Wunsch,ein durchgängiges Modell der Wissensflüsse zu erstellen.

Um die Differenz zwischen dem Ist- und dem Soll-Zustandbezüglich des vorhandenen Wissens und der IS-Systeme zu



Medienbrüche erschwertenden Zugang zu notwendigenInformationen

Expertengespräche zurErmittlung des aktuellenWissensbedarfs

dokumentieren, wurden Prozesskarten entwickelt, die auf einenBlick den Handlungsbedarf in den einzelnen Prozessschrittenverdeutlichen sollten (Abbildung 6).

Auf der IS-Ebene wurde dann ausgehend von den in der Stra-tegiedefinition festgelegten Zielen und den aus der Prozess-analyse gewonnenen Erkenntnissen definiert, welche technolo-gische Unterstützung hierfür notwendig wäre. Diese wurdesinnlogisch in einzelne Arbeitspakete zusammengefasst und indie mittelfristige Informationssystem-Planung eingebracht. Mitdiesem Vorgehen ist es nun Schritt für Schritt möglich, Wis-senstransparenz zu schaffen und Wissensflüsse im Unterneh-men festzulegen.

Die Stufen der Wissensentwicklung und der Schaffung vonWissenseffizienz im Sinn der Wissenspyramide wurden in diefolgenden Phasen des Projekts eingeplant und können so suk-zessive verwirklicht werden.



Marktbearbeitung

Marktbearbeitungs-massnahmen

entwickeln

Marktbearbeitungs-massnahmenabstimmen

Marktbearbeitungs-massnahmendurchführen

Marktbearbeitungdurchführen

AkquisitionVersicherterabwickeln

Marktbearbeitung definieren• empirische Daten (extern)• Leistungsdaten (Host, DWH)• Sozialdemografische Daten

(Host, extern)• Vertragsdaten (Host, DWH)

Ressourcenplanung festlegen

• manuell (EXCEL)• Ressourcenplanungstool

Produktion durchführen

• Adressen (Host, Extern)• Mailing (WORD)• Logistik-/Versanddaten

(Host)• Kundenkontakthistorie

(CRM-SYSTEM)

Idee/Auslöser untersuchen

• Marktforschungsdaten(Papier, EXCEL)

• Produkt-Controllings-Daten(Papier, INTRANET)

• Planungsdaten• Produktdaten (Papier,

INTRANET )

• Ressourcenplanung (Papier,PERSONALPLANUNGS-SYSTEM )

• Zeitplanung(NOTES-CALENDER)

Detailplanung, Kommunikation,Distribution

Grobkonzept erstellen

• Aufbauorganisation (ARIS)• Ablauforganisation (VISIO)• Ablage (individuell,

INTRANET )

Argumentarium/Verkaufsleitfaden erstellen

• Argumentarium (EXCEL)• Ablage (Mitarbeiter-

anweisung, INTRANET )

Kontrollinstrumente festlegen

• Messgrösse(CONTROLLING-SYSTEM )

Legende: normal = IST; kursiv = SOLL

Nachfassen Nichtreagierer

• Adressdaten (EXCEL;Workflow)

• Pendenzverwaltung(EXCEL, KAMPAGNEN-MGMT-SYSTEM )

Abb. 6: Landkarte derWissensflüsse und IS-Systeme

6 Schlussbetrachtung

Aus einer Studie des Instituts für Medien und Kommunikations-management der Universität St.Gallen geht hervor, dass diegrosse Mehrheit der befragten Unternehmen erwarten, dass sichKunden in Zukunft nicht mehr mit Standardangeboten zufrie-den geben werden. Der Trend geht eindeutig hin zu individuali-sierten, mit variablen Preisen ausgestatteten Produktbündeln(vgl. MCM 1999, S. 18). Um diese starke Ausdifferenzierungvon Produkten und Dienstleistungen leisten zu können, ist aktu-elles und detailliertes Wissen über die Bedürfnisse der Kundenebenso notwendig wie umfassendes Produktions- und Distri-butions-Know-how. Daher sollten sich die CRM-Initiativen inUnternehmen verstärkt mit Aspekten des Wissensmanage-ments auseinandersetzen.

Das Wissen, das in Kundenkontakten entsteht, wird heutemehr und mehr mithilfe von Informationstechnologie in denUnternehmen gespeichert. Häufig mangelt es aber an einer effi-zienten Nutzung dieses Wissens. Um Abhilfe zu schaffen, sind,ausgehend von den zu unterstützenden Geschäftsprozessen,zunächst die Wissensflüsse im Unternehmen zu modellieren.Auf der Basis dieser Schaffung von Transparenz folgt eine ziel-gerichtete Versorgung der Mitarbeiter, Partner oder Kunden mitWissen und schliesslich eine aktive Wissensentwicklung undeine Verbesserung der Wissenseffizienz. Mit diesen Schrittenmacht Customer Knowledge Management Wissen vom, überund für den Kunden effizient nutzbar und erzielt damit signifi-kante Leistungsverbesserungen der zentralen CRM-ProzesseMarketing, Verkauf und Service.

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Verlag Thexis, Institut für Marketing und Handel an der Universität St.Gallen, Bodanstrasse 8,CH-9000 St.Gallen, Telefon +41 (0)71 224 28 45, Fax +41 (0)71 224 28 57, www.thexis.ch, www.thexis.com

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Roadm@p to E-BusinessWie Unternehmen das Internet erfolgreich nutzen

Mitte des Jahres 2000 wurde mit dem abrupten Ende des Internet-Booms deutlich, dass die New oder Networked Economy keinneuer «Kontinent» ist, auf dem betriebswirtschaftliche Grundregelnnicht mehr gelten. Heute wird deutlich, dass es im E-Businessmehr denn je darum geht, innovative, kundengerechte, flexibleund wirtschaftlich tragfähige Lösungen und Angebote zu ent-wickeln. Die vielfältigen Anwendungsfelder der neuen Informati-ons- und Kommunikationstechnologien zwingen die Anbieter dazu,ihre bestehenden Ressourcen und Fähigkeiten zu überprüfen,Chancen und Risiken eines Engagements abzuwägen und geeig-nete Vorgehensweisen für die Geschäftsbereiche des Unternehmenszu definieren. Dabei erweisen sich bestehende Planungsansätze oft als wenig angemessen und nur bedingt zur Lösung der Praxis-probleme im E-Business geeignet. Sie konzentrieren sich entwedereinseitig auf strategische Fragen oder betonen die operativenAspekte. Eine integrierte Betrachtung der zentralen strategischenAspekte als auch der für eine rasche Umsetzung notwendigen Ent-scheidungen findet sich leider nur in seltenen Ausnahmefällen.

Die Roadm@p to E-Business als Handlungs- und Orien-tierungsrahmen für komplexe Internet-ProjekteUm Unternehmen mit bestehenden Kundenbeziehungen und exis-tierenden Geschäftsprozessen einen Handlungsrahmen im kom-plexen Umfeld des Internets zu bieten, entwickelte ein Team vonForschern am Institut für Marketing und Handel an der UniversitätSt.Gallen den Ansatz der Roadm@p to E-Business. Der Ansatz bie-tet Führungskräften eine Entscheidungsgrundlage für das Internet-und E-Business-Engagement ihres Unternehmens. Seit 1999 wurdeder Ansatz der Roadmap in verschiedenen Unternehmen und Management-Seminaren für unterschiedliche Projekte erfolgreichangewendet und verfeinert. Mit dem vorliegenden Herausgeber-werk wollen wir nun die Forschungsergebnisse einem breiten Publikum zur Verfügung stellen. Das Werk richtet sich dabei vor allem an Studenten und Unternehmensvertreter, die sich der dyna-mischen Materie des E-Commerce und E-Business aus einer praxis-orientierten Sicht nähern wollen. Dozenten und Lehrkräften bietetdas Buch des weiteren eine Vielfalt von Unternehmensbeispielenund Praxiserfahrungen.

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762-783 Riempp Gronover - - Alexandriap_Riempp_Grono… · Auch im Informationszeitalter wird ein Kunde die Produkte und Leistungen nachfragen, die ihm den höchsten Kundennut- zen