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Das Systembrett im Führungskräfte-Coaching 8.59

PersonalEntwickeln145. Erg.-Lfg., Dezember 2010 8.59 Seite 1

8.59 Das Systembrett im Führungskräfte-Coaching

In diesem Beitrag erfahren Sie,

● wie das Systembrett im Coaching für Führungskräftezur Anwendung kommt,

● wann das Systembrett zum Einsatz kommt,

● wie Lösungsmöglichkeiten konstruktiv entwickelt wer-den,

● dass Lernen durch Konstruktion und Elaboration nach-haltig wirkt,

● welche Überlegungen hinter dem Systembrett stecken.

Dr. Claudia M. König, Erziehungs- und Kommunikationswissenschaftlerin, Coach(DBVC), Video-Interaktionstrainerin, Büro für Coaching, Managementseminareund Strategische Personalberatung in Hannover und Aachen, Einzel- und Grup-pencoaching, Führungskräfteentwicklung, Beratung für Strategische Personalent-wicklung in Profit- und Non-Profit-Organisationen.

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Die Autorin


PersonalEntwickeln8.59 Seite 2 145. Erg.-Lfg., Dezember 2010

Inhalt

1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

2 Herkunft der Brettarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

3 Konstruktion der Wirklichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3.1 Die Führungskraft handelt auf Basis ihrer interpretierten Wahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3.2 Das Systembrett und die systemisch-konstruktivistischen Kerngedanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3.3 Experten treffen sich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4 Fragen als erkenntnisleitender Prozess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

5 Lernen durch die Kraft der Konstruktion:Interventionen auf dem Brett . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

6 Nachhaltigkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1 Einführung

„Dieses Bauen und nach Herzenslust konstruieren, so wie die Arbeit seinkönnte, das gibt mir immer wieder die Energie, meinen Alltag zu gestaltenund das Beste ist, dass ich aus dem Bauch raus auf dem Brett die The-men hinstelle, die ich mit meinem Bereich schon sträflich vernachläs-sigte, aus Frust, und die bewegen sich noch ‘mal!“ (Führungskraft einesKonzerns im Juni 2010).

Entscheidungen treffen, Strategien entwickeln, ständig Themen be-wegen, Märkte sichten, Mitarbeitende führen, innovativ und spritzig sein– das tägliche Brot einer Führungskraft – da bleibt in der Regel wenigZeit, „über den Tellerrand“ zu blicken und sich Gedanken über Strate-gien, Führungsinstrumente, Organisationsentwicklung zu machen, Visio-nen eines Unternehmens zu entwickeln oder gar den Blick nach innen zuwagen, um sich selbst zu reflektieren. Meistens sind es konkrete An-



lässe, die dazu führen, Unterstützung in Anspruch zu nehmen oder ein-fach eine kurze „Auszeit“ in den überfüllten Alltag einzuplanen, um sichden drängenden, respektive unliebsamen Themen zu widmen. Coachingist ein Mittel der Wahl, um diese Themen zu bedienen, sich Zeit zu neh-men, einen Blick „über den Tellerrand“ zu wagen, zu reflektieren und dieMöglichkeiten zu entdecken, sich selbst, das Gegenüber, das Problemetc. zu reflektieren und in eine Lösung zu führen, Strategien zu entwi-ckeln und neue/weitere Perspektiven zu erkennen. Das Coaching aufdem „Brett“ ist eine Methode, die aus dem systemisch-konstrukti-vistischen Beratungskontext entwickelt wurde und im Rahmen desCoachings von Führungskräften in Unternehmen langsam Einzug hält –die überwiegend kognitivistischen Methoden werden hinsichtlich spiele-risch anmutenden Konstruktionen der zu bearbeitenden Themen ergänztund wirken nachhaltig.

Im Grundsatz folge ich dem von Heinz von Förster formulierten ästheti-schen Imperativ: „Willst du erkennen, lerne zu handeln!“ (Foerster 1985,S. 60).

Im psychosozialen und systemischen Beratungskontext wird die Arbeitmit dem Brett seit den 1970er Jahren genutzt.

Abb. 1: Unterschiedliche Holzfiguren und Klötze



2 Herkunft der Brettarbeit

Die Grundlagen der Brettarbeit gehen auf Kurt Ludewig und Ulrike Wilken(1978) zurück, die damals im Rahmen ihrer wissenschaftlichen Tätigkeitan der Universität Hamburg mit einem Brett im familientherapeutischenKontext experimentierten. Dabei handelt es sich um ein 50 x 50 cm gro-ßes Holzbrett, auf dem ringsum von 5 cm Abstand von der Kante einRand gezeichnet ist, mit einem Satz von Figuren und Klötzen unter-schiedlichster Größen und Farben, das dazu dient die Mitglieder einesSystems aufzustellen. Das Familienbrett soll den Therapeuten die Mög-lichkeit eröffnen, komplexe familiäre Prozesse auf eine leicht mitteilbareBeschreibungsform sinnvoll zu reduzieren. Dabei ist den Begründern derMethode wichtig, dass es ähnlich wie ein Brettspiel handhabbar ist. DasBrettspiel ähnelt einer symbolisierten Version einer Familienskulptur. Dermaßgebliche Unterschied besteht darin, dass die Skulpturarbeit mit Per-sonen geschieht und auf dem Brett symbolisierte Figuren aufgestelltwerden – eine Miniaturarbeit.

Die Überlegungen zu dieser Entwicklung der Familienbrett-Methode ex-portierten Ludewig und Wilken aus den USA. Inspiriert wurden sie durchdie in den 1950er Jahren entstandene Familienskulpturarbeit von VirginiaSatir an erster Stelle, Peggy Papp, Fred und Bunny Duhl mit der sie eineausdrucksstarke Methode entwickelten, Familiensysteme greifbarer zugestalten.

Einen bedeutenden Einfluss auf die Brettarbeit nimmt der durch Staabs1939 entwickelte Scenotest, ein projektives Testverfahren, das ebenfallsmit Figuren auf einem Brett arbeitet. Der Einfluss dieser Arbeit manifes-tiert sich in der Anwendung der Figuren auf einem Brett an sich, wenigerdurch die theoretische Ausrichtung.

Die kreativen Arbeiten von Jakob Levy Moreno, das Psychodrama, daser in den 1930ern entwickelte, und das Jeux Dramatique von Léon Chan-cerel fließen als kreative Pionierarbeiten in die Brettphilosophie mit ein.Später, in den 1960ern, nimmt der Radikale Konstruktivismus, vertretendurch Ernst von Glaserfeld, Heinz von Förster, Humberto Maturana undFrancesco Varela sowie Paul Watzlawick einen wesentlichen Einflussauf die theoretische Basis der Brettarbeit. Überwog bis zu dem Zeitpunktmehr die Idee des therapeutischen Begreifbar-Machens im systemischenKontext, in Form von mit-teilbaren Beschreibungsformen therapeutischerProzesse, wird durch die Epistemologie des radikalen Konstruktivismus



deutlicher, dass auf Basis individueller Konstruktionen eine Wirklichkeitgeschaffen wird, die als individuelle Handlungsgrundlage dient.

Matthias Varga von Kibed und Insa Sparrer nehmen in den 1980ern in-soweit durch die von ihnen entwickelte Systemische StrukturaufstellungEinfluss, da nun die Aufstellungsarbeiten in unterschiedlichen Kontextenstattfindet – die Idee der Skulpturarbeit wird in diesem Rahmen weiterver-folgt.

Abb. 2: Entwicklung des Systembretts

Wolfgang Polt und Markus Rimser bauen 2004 die konkrete Arbeit mitdem Systembrett weiter aus und entwickeln die Idee, mehrere Bretter imRahmen ihrer Beratungsarbeit einzusetzen und damit die möglichen Sys-temfelder zu erweitern. Das Systembrett wird in unterschiedlichen Bera-tungskontexten eingesetzt: in der Therapie, als Methode in der Super-vision und Lebensberatung, in der Mediation, im Coaching und in der Or-ganisationsberatung. Jüngste Erfahrungen zeigen, dass das Systembrettim Coachinggruppen-Kontext als probate Methode die gesamte Gruppebewegt.

Die Arbeit auf dem Brett setzt Haltungen und Einstellungen voraus, die insystemisch-konstruktivistischen Theorien verankert sind, die die Voraus-setzung bilden, mit dem Brett zu arbeiten.



3 Konstruktion der Wirklichkeit

Die Grundlage dieser Herangehensweise liefert der radikale Konstrukti-vismus, der als Wissenstheorie von der Überzeugung lebt, dass Wissenintern, also im Menschen, erzeugt wird und im konstruktivistischen Sinneeine Konstruktion darstellt und weniger als Erkenntnis zu sehen ist, dieuns „Subjekten“ von einer realen Außenwelt zuteil wird. Die Ausgangspo-sition dieses Konstrukts liefert eine biologisch-physiognomische Tatsa-che: Wir nehmen unsere Umwelt subjektiv wahr, d.h. mit all unseren Sin-nen. Die Wahrnehmung ist subjektiv und damit selektiv, je nach Stim-mungen, Einstellungen, Meinungen, Ereignissen etc. geprägt und istunsere konstruierte Wirklichkeit. Auf Basis dieser konstruierten Wirklich-keit urteilen und handeln Menschen. Der radikale Konstruktivismus stelltdaher das Postulat auf, dass „… die Umwelt, die wir wahrnehmen, … un-sere Erfindung (ist)“ (von Foerster 1973, S. 26).

Wir erkennen unsere subjektiven Wahrnehmungen und die dadurch ent-stehenden Konstruktionen, die wiederum aus den Wahrnehmungen ent-stehen. Das Konstruieren ist jedoch kein bewusster Prozess, im Sinne ei-nes Ingenieurs, der eine Brücke konstruiert, vielmehr ist dies als unbe-wusster Prozess zu verstehen, bei dem Erfahrungen geordnet undzueinander mehr oder weniger konsistent in Beziehung gesetzt werden.Es gibt in dieser Theorie keine objektive Wahrnehmung und keine objek-tiven Beobachter einer Welt. Was der radikale Konstruktivismus befür-wortet, sind Belege aus der Relativitätstheorie und der Quantenmecha-nik, für die die menschliche Wahrnehmung beobachterrelativ ist und sichdaher kein Konzept einer Objektivität konstruieren und argumentierenlässt (Tomaschek 2007).

Man kann sich nun fragen, wie dann doch objektive Wirklichkeiten, dieMenschen zuteil werden, entstehen? Nach konstruktivistischer Theorieentsteht eine Form der Objektivität, wenn ein Gegenüber implizit ver-sucht, die Wahrnehmungen eines anderen Subjektes nachzuvollziehen,zu verstehen: ein bewusster Prozess. Hier wird Kommunikation, respek-tive Interaktion relevant, denn diese wird umso mehr benötigt, je mehr wirsubjektiv wahrnehmen und aus unserer Wahrnehmung die für uns rele-vante Wirklichkeit konstruieren. Wir kommunizieren miteinander undschaffen sozusagen eine Welt, in der wir uns in dem Moment gemeinsambewegen.

Auf dem Brett wird (re)konstruiert. Der Konstruktionsprozess entspringtder Wahrnehmung des Kunden, so wie er seine Umwelt erlebt – eine,



wenn man will sehr willkürliche, im Sinne der subjektiven Betrachtungs-weise, die, ob der einseitig subjektiven Aspekte, zum Scheitern verurteiltscheint. Der Kunde stellt seine Situation dar und erhält damit die Möglich-keit, wiederum Beobachter seiner Wirklichkeit zu werden – und nicht nurer, sondern er teilt seine Perspektive der von ihm erlebten Situation mitdem Coach. Durch die Rekonstruktion seines Erlebens erhält der Kundeim Weiteren einen Eindruck, wie andere seine (zu dem Zeitpunkt des Auf-stellens direkte Umwelt) Situation erleben. Auf diesem Brett können Wirk-lichkeiten verstanden und verstellt und ab- oder umgebaut werden, umsich greifbare Lösungen als Konstrukteur seines Prozesses zu bauen.

3.1 Die Führungskraft handelt auf Basis ihrer interpretierten Wahrnehmung

Spätestens seit Karl Bühler (1934) gibt es zahlreiche Entwicklungenzu der Vorstellung, wie Menschen Informationen senden und empfangen– hier seien beispielhaft Paul Watzlawick (1974) und Friedemann Schulzvon Thun (1982) genannt, die das Kommunikationsmodell von Karl Büh-ler weiterentwickelten. Von besonderem Interesse ist hierbei das Themader Interpretation des Wahrgenommenen (Gehörten) und wie der Emp-fänger, der gerade die Botschaft erhalten hat, auf Basis seiner Interpre-tationen reagiert. Hier ein Beispiel aus dem Führungsalltag:

Herr Neumeier ist Abteilungsdirektor in einem Versicherungsunterneh-men und verantwortet den Bereich Schaden. Dieser Bereich erlebte inden vergangenen Jahren aufgrund häufiger Führungswechsel der Abtei-lungsleiter instabile Zeiten, sodass sich innerhalb der Abteilungen Mitar-beitende zusammenschlossen und Gruppen bildeten, um die täglich an-fallende Arbeit einigermaßen zu bewältigen. In einem Jour fixe spricht ihnsein Vorgesetzter an, er habe gehört, dass sich sein Bereich so abkapsle,das habe er von den Vertriebsleitern vernommen, die derzeit mit derSchadenabwicklung unzufrieden seien, insbesondere seien die Rück-stände der Schadensabwicklung enorm und er möge sich mal um seineAbteilungen gezielt bemühen, denn die Außenwirkung würde sonst ver-heerend und das könne sich kein Unternehmen auf Dauer leisten! Insbe-sondere wundere ihn, dass das seinen Bereich betreffe, er sei doch sonstso erfolgreich …

Herr Neumeier geht nach dem Jour fixe in seinen Bereich zurück undsieht seinen Mitarbeitenden auf der Fläche eine ganze Weile zu, wie siesich bewegen, in welchem Tempo sie arbeiten, dass sie auffallend leisesprechen, ja vielleicht auch tuscheln, sich umdrehen, bevor sie reden und



er kommt zu dem Schluss, dass seine Mitarbeitenden schon längst dar-über in Kenntnis gesetzt sind, dass er vermutlich gehen müsse, weil erden Bereich nicht „im Griff“ habe. Nach einer Weile des Zusehens gehter strengen Fußes zu einer Mitarbeiterin, spricht sie in barschem Ton an,weil sie mit ihrer Kollegin, wie er findet, tuschelt und fragt sie, weswegensie frühzeitig am Tag Kaffeepause einlege, das sei bei der Arbeit ja nunnicht „im Sinne des Erfinders …!“

Wie ist dieser Fall zu beurteilen?

Der Vorgesetzte von Herrn Neumeier spricht ihn in einem Jour fixe auf ei-nen ihm zugetragenen Missstand an und teilt ihm mit, er möge sich umseinen Bereich bemühen. Herr Neumeier interpretiert diese Nachricht alsletztes Signal vor seiner Amtsenthebung und auf Basis seiner Interpreta-tionen beobachtet er seine Mitarbeitenden bei der Arbeit: Ihm fällt auf,dass sie leise sprechen, gar „tuscheln“, das bezieht er auf sich im Sinne:„Die wissen ja schon längst, dass ich gehen soll!“ Nun sieht er tatsächlicheine Mitarbeiterin, die sich mit einer Kollegin schon „etwas länger“ unter-hält und Kaffeepause macht. Seine Interpretation: Es herrscht Anarchiein seinem Bereich, da sowieso alle Mitarbeitenden davon ausgehen, ersei bald weg …

Zum einen kann man sich hier die Frage stellen: Hat Herr Neumeier sei-nen Chef nicht verstanden? Hat er nicht zugehört? Oder hat er gar etwaszu verbergen versucht? Die konstruktivistische Perspektive folgt derÜberzeugung, dass Herr Neumeier auf Basis seiner Erfahrungen, Ein-stellung, Ängste, Sozialisation, Stimmung, Konstitution etc. von demWahrgenommenen seine eigene Wirklichkeit konstruiert und auf Basisdieser Wirklichkeit handelt. Nach konstruktivistischer Perspektive ist dasein üblicher Vorgang, der unbewusst stattfindet. In seinem Fall manö-vriert er sich beruflich und persönlich in eine Sackgasse, die er zum An-lass nimmt, Coaching in Anspruch zu nehmen.

3.2 Das Systembrett und die systemisch-konstruktivistischen Kerngedanken

Auf dem Systembrett werden sogenannte Systeme gestellt. Ein sozialesSystem zeichnet sich bekanntlich dadurch aus, dass Beziehungen zwi-schen seinen Mitgliedern bestehen. Das können Organisationen, Grup-pen, zwei Menschen oder auch ein innerer Konflikt sein, das innere Team(Schulz von Thun 1998) oder mehrere Anteile des Kunden selbst, die es



zu personifizieren gilt. Wesentlich ist das Beziehungssystem mit demsich der Kunde gerade auseinandersetzt, respektive setzen will.

Unter systemtheoretisch-konstruktivistischen Betrachtungen werden fürdie konkrete Arbeit folgende Überlegungen relevant:

● Menschen bewegen sich in unterschiedlichen Systemen undverhalten sich entsprechend Dieser Grundsatz fußt auf der Erkenntnis, dass Menschen sich in un-terschiedlichen Kontexten unterschiedlich verhalten, je nachdem inwelchem System sie sich gerade bewegen. Wenn nun der Kunde ineinem System Schwierigkeiten erlebt, so in obigem Beispiel HerrNeumeier, ist die ausschließliche Betrachtung des Problems auf derVerhaltensebene zu kurz gefasst. Im Falle von Herrn Neumeier würdedas bedeuten, man betrachtet das Verhalten, das er seinen Mitarbei-tenden entgegenbringt – er beobachtet – an dem Tag zu diesem Zeit-punkt etwas länger, stellt fest, dass er sich zu einer Mitarbeiterin in-adäquat verhält und diskutiert/erarbeitet Änderungen an der Stelle.

Der systemische Ansatz erweitert den Rahmen, da die Wirkungendes Umfeldes nach systemischen Grundsätzen im Mittelpunkt der Be-trachtung stehen, weg von Monokausalitäten, hin zu Zirkularität, wasbedeutet, dass zwei Komponenten wechselseitig füreinander Ursa-che und Wirkung sind.

● Der präsentierte Systemzustand wird von verschiedenen Men-schen verschieden wahrgenommenJe nach Perspektiven, Befindlichkeiten, Vernetzungen, Verstrickun-gen, Involviertsein der jeweiligen Personen wird das System anderswahrgenommen. Im Rahmen des Coachings hat Herr Neumeier danndie Gelegenheit unterschiedliche Wahrnehmungen zu erleben. Dasbietet ihm die Chance blinde Flecken zu erkennen, Verhaltensmusterzu durchdringen und Änderungen einzuleiten u.v.m.

● Systeme verändern sich ständig: Verändert sich ein Teil des Sys-tems, liegt die Wahrscheinlichkeit nahe, dass sich das gesamteSystem verändertDie Systeme sind miteinander vernetzt und stehen miteinander inirgendeiner Form in Verbindung. Das Verhalten eines Systemmit-glieds hat Verhalten eines anderen zur Folge. In dem nun Herr Neu-meier im ersten Schritt seines Bemühens um die Abteilung zunächstein bestimmtes Verhalten gegenüber seiner Mitarbeiterin zeigt, findet



eine sogenannte Störung im System statt, da die Mitarbeiterin dasVerhalten ihres Vorgesetzten als höchst irritierend und neu erlebt.Das wird in diesem System etwas bewegen.

● Die Wirklichkeit bestimmt der KonstrukteurAnders formuliert: Wenn mehrere Menschen über das gleiche Ereig-nis berichten, gibt es mehrere Darstellungen aufgrund der unter-schiedlichen Wahrnehmung und Bewertung jedes Einzelnen. Hier giltder berühmte Ausspruch von Korzybsky: „The map is not the territory“(2000, S. 65). Es sieht jeder das, was er von der Landkarte sehenkann/will. Herr Neumeier sieht sich schon das Unternehmen verlas-sen, sieht, wie seine Mitarbeitenden über ihn reden, vielleicht sehensie schon den neuen, hören nicht mehr zu … ein Szenario mit Folgen!

● Ein Problem ist ein zeit- und kontextabhängiges KonstruktMenschen verhalten sich in den jeweiligen Systemen ihren Überzeu-gungen und Erwartungen hinsichtlich des Kontextes entsprechend. InHerrn Neumeiers Fall zeigt er mit seinem Verhalten, dass er in diesemKontext unpassend reagiert. Das wiederum bemerkt er an der Reak-tion seiner Mitarbeiterin.

● Wertschätzung der Probleme Es ist gut, dass die Probleme da sind, sie verdienen es, wertgeschätztzu werden, denn sie zeigen deutlich, dass etwas nicht „in Ordnung“und der bisherige Ablauf störungswürdig ist. Das Problem kann als In-formationsquelle genutzt werden, um zugrundeliegende Bedürfnisse,Sehnsüchte und Wünsche deutlich zu machen. Herr Neumeier bringtdurch die Aufstellung seines Problemsystems u.a. seinen Wunschzum Ausdruck, zu der „Mannschaft“ zu gehören, Erfolge zu erzielen,mit den Abteilungen in eine Richtung zu rudern …

Diese Überlegungen bilden also die Basis der konkreten Arbeit auf demBrett. Bleiben wir am Beispiel unserer Führungskraft:

Die Arbeit mit dem Systembrett ist in Führungskreisen noch wenig ver-breitet, deshalb erhält Herr Neumeier eine Anleitung, die wie folgt formu-liert wird: Sie haben die Möglichkeit Ihre Situation auf das Brett aufzu-stellen. Dieses Brett wird Systembrett genannt, weil hier die Möglichkeitbesteht, das derzeitige Problemsystem, heißt, alle Personen, Gegen-stände, Informationen etc. die beteiligt sind, visuell zu erfassen. Damit er-halten wir die Chance einen Überblick über die Situation zu gewinnen.Das Brett hat einen Außen- und Innenraum, der durch die Linie markiert



ist. Das Baumaterial besteht aus unterschiedlichen Figuren, die groß,klein, eckig, rund etc. sein können und unterschiedlich großen und farbi-gen Klötzen. Die Besonderheit der Figuren besteht darin, dass sie aus-druckslos schauen und keinen Mund haben. Das heißt, wenn Sie dieFiguren aufstellen, dann sprechen Sie für die Figuren, sagen, was Siedenken und fühlen und womit sie beschäftigt sind (Polt et al. 2006).

Der Kunde erhält die Möglichkeit, sich in Ruhe mit seiner Konstruktion,ohne Störung, zu beschäftigen. Während des Stellens wird Herr Neu-meier ermuntert laut zu denken. Im direkten Anschluss an die Rekons-truktionsphase findet der erste Perspektivwechsel statt, in dem Herr Neu-meier vom Coach dazu ermuntert wird, sich seine Konstruktion von allenSeiten zu betrachten – er macht sich auf den Weg.

3.3 Experten treffen sich

Prinzipiell geht das systemisch-konstruktivistische Coaching davon aus,dass sich zwei – und im Rahmen einer Coachinggruppe mehrere – Ex-perten treffen. Der Coach ist Experte für den ziel- und lösungsorientiertenUmgang mit Problemen und setzt seine Fachkompetenz ein, währendder Kunde für seine Situation, für seinen spezifischen Kontext der Ex-perte ist. Coach und Kunde bilden also ein System, das darauf ausgerich-tet ist, problemlösend zu agieren und insbesondere das Handlungsreper-toire des Kunden zu erweitern, um ihm damit die Möglichkeit zu bieten,mehr Freiheiten in seinem Planen und Handeln als Option zu eröffnen.Dabei steht der Kunde im Zentrum des Geschehens.

Für den Coach sind systemisch-konstruktivistische Kerngedanken hand-lungsleitend, worin der Mensch prinzipiell als autonom, strukturdetermi-niert1, selbstorganisierend2 und selbstreferenziell3 aufgefasst wird. Dashat zur Folge, dass der Kunde intransparent ist in dem Sinne, dass erseine Wirklichkeit offenbart. Er ist niemals instruierbar, aufgrund der ei-genen Konstruktion seiner Wirklichkeit. Jedwede Information ist im matu-

1 D.h. dass die innere Struktur des Systems die Handlungen, Gedanken etc. bestimmt. Diese Struktur entsteht durch die Biografie, also die Erfahrungen, Motive, Erwartungen, Wünsche und Bedürfnisse.

2 Das System wird nicht von außen gesteuert, denn die Impulse aus der Umwelt werden anhand der inneren Struktur verarbeitet – die Beeinflussbarkeit bleibt beschränkt – man bleibt Herr im eigenen Haus.

3 Jede Handlung des Subjekts hat Auswirkungen auf die Struktur des Subjekts.



ranischen Sinne als Zerstörung des Systems zu begreifen (Tomaschek2007).

Das heißt für das Expertentreffen, dass Coach und Kunde miteinanderkooperieren. Der Kunde bringt seine Rekonstruktionen von seinen ihnbeschäftigenden Systemen mit. Damit schafft er die Voraussetzung, umgemeinsam mit dem Coach neue und veränderte Sichtweisen zu entde-cken und Handlungsalternativen zu entwickeln. Das Ziel ist infolgedes-sen die Umsetzung der neu entwickelten Handlungsalternativen in Pas-sung an sein System durch den Kunden selbst. Geschieht diese Passungnicht, wird sich ein System nicht verändern, selbst wenn für Außenste-hende die erarbeiteten Handlungsalternativen noch so gut sind. Das Pro-blemsystem wird „verstört“ und wird sich durch das Nicht-Passen, wiedereinpendeln.

Aus dieser Perspektive ergeben sich zwei Konsequenzen: Erstens eineToleranz für die Wirklichkeit anderer – denn dann haben die Wirklichkei-ten anderer genauso viel Berechtigung wie die eigene. Zweitens ein Ge-fühl der absoluten Verantwortlichkeit, denn, wenn ich davon ausgehe,dass ich die eigene Wirklichkeit herstelle, bin ich für diese Wirklichkeitverantwortlich.

4 Fragen als erkenntnisleitender Prozess

Im Kontext des systemisch-konstruktivistischen Coachings sind Fragendas Mittel der Wahl, um den Kunden in seinem System zu „stören“ unddamit die Chance wahrzunehmen, neue Sichtweisen und Perspektivenzu entwickeln, die zu Handlungsalternativen führen.

Es gibt unterschiedliche Formen des Fragens, die differenziert betrachtetwerden müssen, um den Kunden zielorientiert in seinem persönlichenAnliegen zu begleiten und damit für ihn die Möglichkeit zu schaffen, zupersönlichen Erkenntnissen zu gelangen, die zu Lösungen des Problem-systems führen. Wesentlich ist, dass die Frage als Möglichkeit der Inter-vention nicht unterschätzt werden sollte, da sie im Gegenüber immer„verstören“ und zu eigenen Ideen anregen. Durch Fragen werden stetsimplizit Botschaften transportiert, derer sich ein Coach bewusst seinmuss, und entsprechend sind dann auch die Fragen zu stellen. Herwig-Lempp (2001) kommt zu dem Schluss, dass Fragen einladend formuliertsein sollen, damit der Kunde zum Nachdenken und zum inneren Suchennach den Ideen und Vorstellungen angeregt wird.



Grochowiak & Heiligtag 2002 entwickelten ein Modell, das verschiedeneFrageformen integriert. Dabei betonen die Autoren, dass die Art derFrage wesentlich dazu beiträgt, ob sie für Menschen förderlich oder we-niger förderlich wirkt. Fragen kommt in der Regel immer auch eine Elizi-tationsfunktion zu. Unter Elizitieren verstehen die Autoren „... das Her-ausholen von Informationen, die in dem Kunden schon vorhanden sind;d.h. die er vorbewusst schon kennt“ (2002, S.59).

Die Kenntnis über die bekannten systemischen Fragen (Tomm 1994;v. Schlippe u. Schweitzer 1996) und über das „Wann“, d.h. in welcherSituation welche Fragen gestellt werden können, ist von hoher Relevanz,um diese lösungsorientiert einzusetzen.

Nachfolgend werden die Frageformen vorgestellt, die im Hinblick auf dasArbeiten mit dem Systembrett in besonderer Weise relevant sind (vgl. To-maschek 2007; Schlippe 1996; Herwig-Lempp 2001):

● Fragen zur Erwartung des Kunden an die Sitzung:Was sollte heute hier geschehen, damit Sie nachher zufrieden nachHause gehen?

● Fragen an den Kunden, die Auskunft darüber geben, wie das zu be-fragende Thema erklärt wird:Wie erklären Sie sich, dass Ihr Problem genau in diesem Moment auf-tritt/nicht auftritt?Was vermuten Sie, wie es sich Ihr Kollege erklärt, dass Ihr Problem indem Moment auftritt/gerade nicht auftritt?

● Frage auf der Zeitachse in die Zukunft:Wenn Sie mich in einem halben Jahr wieder treffen und ich würde Siefragen, was aus Ihrem Problem geworden ist, was würden Sie mir ant-worten?

● Frage auf der Zeitachse in die Vergangenheit:Als Sie vor der Entscheidung standen, dieses Problem aktiv anzu-gehen, was hat Sie motiviert?

● Fragen der Fokussierung:Seit Sie sich entschieden, das Thema aktiv zu bearbeiten, was hatsich seit der Zeit schon verändert?

● Hypothetische Fragen:Gesetzt den Fall, ich würde Ihnen sagen, Ihr Problem habe eine be-stimmte Ursache, was wäre dann anders?



● Fragen der SkalierungWie empfinden Sie im Moment Ihr Lebensgefühl? An welchem Punktsehen Sie sich auf einer Skala von 1–10, wobei 1 für unglücklich und10 für glücklich steht.

● Fragen nach dem Umfeld:Wenn das Problem so stark wie heute ist, wer leidet dann am meistendarunter? Sie? Ihre Mitarbeitenden? Ihr Chef … Ihr … oder jemandganz anderes?

● Fragen, die Phänomene operationalisieren und dadurch greifbar ma-chen:Woran würden Sie erkennen, dass Ihr Problem sich in Richtung Lö-sung verändert?Woran würden es andere erkennen?

● Fragen, die einen Perspektivenwechsel explizit anregen:Wie würde Ihre Frau das Problem beschreiben?

● Fragen, die Paradoxien, Absurditäten, Widersprüche einleiten:Was könnten Sie tun, damit das Problem noch schlimmer wird?Was glauben Sie könnte Ihr Chef tun, damit das Problem noch schlim-mer wird?

● Fragen nach positiven Beschreibungen:Ich will nicht mehr so negativ bewertend sein …Wie könnten Sie stattdessen sein?Was werden Sie stattdessen machen?

● Wunderfrage:Angenommen, heute Nacht geschieht ein Wunder und Ihr Problem istgelöst: Woran würden Sie das merken? Wie würde das im Detail aus-sehen? Wer würde das, außer Ihnen, noch bemerken?

Um diese Details weiter zu erfragen, bieten sich Fragen mit dem Zielnach Differenzierung an. Das Nach-Fragen bestimmt nicht nur den Um-gang mit den erhaltenen Antworten, sondern es verkörpert auch das In-teresse des Fragenden an den Perspektiven und Beschreibungen desAntwortenden.

Bandler & Grinder 1981 entwickelten das sog. Metamodell der Sprache.Dieses Modell versucht mit Hilfe spezieller Fragetechniken generalisierteInformationen zu analysieren, um fehlende Informationen dadurch zu er-halten. Dabei werden in diesem Fragen-Modell spezielle Frage-Katego-



rien gebildet (Grochowiak 1996, S. 233f.; Bandler & Grinder 1981,S. 64ff.).

Erste Kategorie: Tilgungen

In dieser Kategorie werden getilgte Informationen mittels spezifischerFragen zurückgewonnen, um genauer zu wissen, worüber die Personspricht.

Dabei werden verschiedene Formen der Tilgung differenziert:

Die Verb-, Substantiv-, Adjektiv-, Vergleich-, und Adverbientilgung.

Beispiel für eine Adjektivtilgung: „Ich bin gespannt!“ Frage dazu: „Woraufsind Sie gespannt?“ „Was gibt Ihnen Anlass, darauf gespannt zu sein?“

Oder eine Adverbientilgung: „Ich weiß schon, was gut für ihn ist!“ Fragedazu: „Woher wissen Sie, was gut ist?“

Zweite Kategorie: Generalisierungen

In dieser Kategorie geht es um die Differenzierung von generalisierten In-formationen.

Auch hier werden verschiedene Formen unterschieden:

Z.B. nicht-symmetrische Prädikate: „Mein Mann lächelt mich nie an!“Frage dazu: „Lächeln Sie Ihren Mann auch nie an?“ Oder:

Fehlender Referenzindex: „Man vermeidet bestimmte Situationen!“Frage dazu: „Wer vermeidet welche Situationen?“ Oder:

Universalquantifikator: „Ich mache immer alles falsch!“ Frage dazu: „Im-mer, alles?“

Dritte Kategorie: Verzerrungen

Bei sogenannten Verzerrungen werden Prozesse zu Ereignissen. Band-ler & Grinder konstatieren, dass eine Situationsverzerrung eine Form ist,wie Personen handlungsunfähig werden, da sie fortlaufende Prozesse zuEreignissen machen. Ereignisse definieren die Autoren als „Dinge, die aneinem Punkt der Zeit passieren und abgeschlossen sind“ (1981, S. 67).

Z.B. „Unser Vorstand behandelt seine Mitarbeiter sehr despektierlich!“Frage dazu: „Wenn Sie von dem Vorstand wertschätzend behandelt wer-



den möchten, wie möchten Sie denn dann von dem Vorstand wertge-schätzt werden?

Die vertiefenden Fragen des Modells haben in der Regel zur Folge, dassder Kunde mit persönlichen emotionalen Grenzen konfrontiert wird, derersich der Coach gewahr sein muss und bei deren Auftreten er Kraft seinerQualifikation in der Lage sein muss, in diesen Konfrontationssituationenadäquat zu handeln. Es gibt keine unschuldigen Fragen. Fragen müssenimmer sorgfältig ausgewählt werden, damit sie für den Kunden förderlichsind.

5 Lernen durch die Kraft der Konstruktion: Interventionen auf dem Brett

„Es ist der Akt an sich, das Bauen, die Auseinandersetzung mit den Figu-ren – weg vom Kopf hin zum Tun und dann das: Aha, so sieht das alsoaus“, (eine Führungskraft am Ende eines Coachingprozesses).

Indem der Kunde sich entschließt, seine Welt zu bauen, wird ein intrin-sisch motivierter Lernprozess in Gang gesetzt. Deci und Ryan (1993)sehen intrinsische Motivation als psychische Energie, die den Menschenin die Lage versetzt, bestimmte Handlungen um ihrer selbst willen durch-zuführen.

Herr Neumeier ist durch den Bauprozess aktiviert. Herr Neumeier hatsein Problemsystem aufgestellt und sieht, wie weit er von seinen Mitar-beitenden weg ist, er sieht, dass sich „etwas“ bewegen muss. Schien erzu Beginn der Sitzung eher gelähmt (Wahrnehmung des Coach) und Hilf-losigkeit artikulierend, so ist schon während des Aufstellens und des ab-schließenden Betrachtens das System in Bewegung gekommen.

Herr Neumeier wird ermuntert, sein Bauwerk von allen Seiten zu betrach-ten. Der Coach begleitet den Kunden, ganz im Sinne der Aporie Sokra-tes´: „Ich weiß, dass ich nichts weiß!“ (Nelson 1996, S. 21f.). Das sokra-tische Wissen um das Nichtwissen initiiert damit einen dialektischenWeg. Die Neugier des Coaches steht hier im Vordergrund und es gehtum die Kunst die passende Frage zum passenden Zeitpunkt zu stellen.

Herr Neumeier erklärt, während er sich seine Aufstellung von allen Seitenbetrachtet, dass er seine jetzt aufgestellte Situation aufgrund der deutlichsichtbaren Missstände sehr konfrontierend empfinde. Durch die Konfron-tation werden bei dem Kunden zunächst viele negative Emotionen



geweckt, die ihn beschäftigen. Als mögliche Intervention sind Fragenvorstellbar, die darauf abzielen, andere Perspektiven zu entwickeln. DasRefraiming bietet sich an, um das Problem in einen neuen Rahmen zustellen. Diese Technik ist eine im systemisch-konstruktivistischenCoaching wichtige Intervention, denn es wird versucht oder besser die In-tention besteht darin, problematischen Situationen positive Konnotatio-nen zu verleihen, im Sinne der Umdeutung einer Situation oder einerHandlung. Herrn Neumeier fällt beispielsweise auf, dass die für ihn an-fänglich bedrohlich wirkenden Mitarbeitenden auch viele Kapazitäten be-sitzen.

Eine aktive Hinführung in die Anfänge, die der Kunde als Abteilungsdirek-tor erlebt, führt zu einem nächsten Schritt: Es werden Ressourcen, die inder Vergangenheit wirkten, aktualisiert. Dies geschieht durch einenächste Aufstellung, auf einem weiteren Systembrett, um die Ressour-cen greifbar zu machen, respektive sich das erinnerte Bild deutlich vorAugen zu führen.

Dem Kunden fällt auf, dass sich seit den Anfängen, also seit drei Jahren,der Bereich und auch er sich grundlegend gewandelt haben. Er fühltesich zu Beginn größer und stärker als sein Vorgesetzter. Der Aufgaben-berg ist augenscheinlich groß und alle kümmern sich drum. Das habesich inzwischen verändert. Und: Er habe sich verändert. Auch dieses Bild

Abb. 3: Aktuelle Situation von Herrn Neumeier



wirkt konfrontierend und ist mit vielen Fragen versehen. Ressourcen ste-hen im Vordergrund; Themen, die es gilt aufzunehmen und zu reflektie-ren.

Die dann folgende Intervention ist das aktive Umgestalten, respektivedas Ausprobieren möglicher und „unmöglicher“ Konstellationen der ge-genwärtigen Situation mit dem Wissen um die deutlich sichtbaren Res-sourcen auf dem Brett der Vergangenheit. In dieser Phase bietet es sichan, dass der Coach durch Veränderung der Aufstellung direkt auf demBrett Impulse setzt, beispielsweise Figuren versetzt, und damit seineWahrnehmungen baut, die durch die Schilderungen des Kunden entstan-den sind und sensibel nachfragt, was sich dann in dem Kunden bewegt,ob das Optionen wären etc.

Das gemeinsame Gestalten, das Finden einer passenden Konstruktiondurch paradoxe Intervention und passende Fragen unterstützen denKunden in seiner Leistung die Perspektive zu wechseln. Das kann aufdem gleichen Brett geschehen. Häufig wird jedoch von dem Kunden einweiteres Brett favorisiert, um das Ausgangsbild weiterhin im Fokus zuhalten. Und wie Herr Neumeier, stellvertretend für viele seiner Führungs-kräftekollegen formuliert: „Es ist für mich wichtig, dass das Problemsys-

Abb. 4: Herr Neumeier stellt seine Ausgangssituation dar



tem sichtbar bleibt als Warnung und gleichzeitig Motivation, sich weiterzu bewegen. Denn irgendwie geht es ja immer weiter. Das aktive Ansich-arbeiten weicht dann im Alltag wieder anderen und vermeintlich wichtige-ren Themen!“

Herr Neumeier wird sich seiner Themen durch die Aufstellung der Aus-gangssituation noch einmal bewusster und verändert, nach der erkennt-nisleitenden Konstruktionsphase, auf einem zweiten Brett seine Situation(vgl. Abbildung 5).

Abb. 5: Herr Neumeier entwickelt Perspektiven zur Veränderung derderzeitigen Situation

Seine große Herausforderung wird es sein, selbst wieder zu wachsenund, wie er feststellt, die Ängste, die er immer wieder hinsichtlich seinergroßen Verantwortung empfindet, klein zu halten, denn die Anfangs-euphorie, in welcher er sich groß und besonders stark fühlte, ist einer zugroßen Angst gewichen. Er sieht einen Weg und gleichzeitig wird ihm ge-wahr, dass dieser Weg mit umfassenden Umstrukturierungen, persön-lich/beruflich, verbunden ist …

Die bewusste Konstruktion auf dem Brett, das Bauen neuer oder schonlange geahnter Ideen und Vorstellungen in Begleitung eines Coachsbringt Bewegung in das System und wirkt nachhaltig.



6 Nachhaltigkeit

Es ist hinreichend bekannt, dass Menschen nachhaltig lernen, wenn siegestalten und sich mit dem, was sie gestalten, auseinandersetzen und inpersönlichen Bezug setzen können.

Diese Form des Lernens, der konstruktivistische Wissenserwerb, wurdedurch die Reformpädagogik, vertreten durch Kerschensteiner respektivedem amerikanischen Pragmatismus, geprägt und geht zurück bis zumBeginn des 20. Jahrhunderts. Ein bekannter Vertreter ist John Dewey(amerikanischer Pragmatismus). Er entwickelte eine Projektmethode, diees seinen Schülern gestattete, theoretische Probleme konstruktiv durchHandeln, unter Einbeziehung der Umwelt, zu erarbeiten. Er prägte u.a.das Prinzip: „Learning by doing!“ (Bittner 2001). Jean Piaget prägte imRahmen seiner entwicklungspsychologischen Studien das interaktiveWechselspiel zwischen Umwelt und Mensch, um Wissen zu erwerben.Neues Wissen wird assimiliert, d.h. es wird an „alte“ Wissensbeständeangeknüpft, und dadurch kann die Wissenslandkarte erweitert und ver-dichtet werden. Dabei werden neue Informationen selbst bei wenig Vor-wissen leicht mit den bestehenden Konzepten kombiniert, sodass eineAssimilation in Piaget´schem Sinne stattfindet.

Gibson ist Verfechter der direkten Wahrnehmung, die ebenfalls Auswir-kungen auf eine konstruktivistische Perspektive des Wissenserwerbsdarstellt. Wissen wird nach Gibson erworben, wenn sich der Zustand ei-nes Wahrnehmungssystems ändert, d.h. wenn sich eine Person auf einebestimmte Art von Informationen einlässt. Dann sensibilisiert sich dasWahrnehmungssystem und nimmt im Sinne der selektiven Wahrneh-mung Informationen auf, die vorher unbemerkt blieben. Damit ist Wissenfür Gibson eine spezifische Erweiterung der Wahrnehmung von der Um-welt und gleichzeitig von sich selbst. In dieser Form der Wechselseitigkeiterweitert eine Person ihre Wissenslandkarte.

Übertragen auf das Thema Nachhaltigkeit im Rahmen des Coachingpro-zesses durch die Arbeit mit dem Systembrett wird Folgendes bedeutsam:

Durch das „Learning by doing“, also durch die aktive Gestaltung des The-mas auf dem Systembrett und durch die Assimilationsprozesse, die statt-finden, indem Wissenslandkarten erweitert und an altes Wissen und anErfahrungen angefügt werden, und durch die passenden Fragen, mit de-nen der Coach den Kunden durch das Coaching begleitet, entsteht eineVeränderung der Perspektive respektive eine Veränderung der Wahr-



nehmung. Das hat zur Folge, dass die bis dahin gelebte selektive Wahr-nehmung aufgelöst wird und weitere Perspektiven erkannt werden.

Der Prozess der Veränderung wird zum „Spiel“ an dem der Kunde leib-haftig beteiligt ist. Dieser Veränderungsprozess, der zum „Greifen nah“ist, sollte kontinuierlich begleitet werden, damit Stabilität im Prozess undauch danach gewährleistet ist.

Ein weiteres wichtiges Konzept ist das Konzept der Selbstwirksamkeits-überzeugung, das Bandura (2000) entwickelte. Es betrifft die innereGewissheit einer Person, über Fähigkeiten zu verfügen, Aufgaben, wel-cher Art auch immer, zu bewältigen. Dabei beeinflusst die Selbstwirk-samkeitsüberzeugung sehr wesentlich die Aufgabenwahl und die Bereit-schaft, die Aufgaben (ebenso Lebensaufgaben, Persönlichkeitsentwick-lung …) auch in Anstrengungsmomenten zu bewältigen. Die Berücksich-tigung dieses Konzepts greift insbesondere, wenn die erste Euphorie derVeränderungsabsichten verebbt ist und der Alltag anstelle des Verände-rungswillens tritt. Die Wahl der Aufgaben ist dann entscheidend, die ge-stellte Konstruktion in Passung an das eigene System zu realisieren.

Literatur

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8.59 Das Systembrett im Führungskräfte- · PDF fileFrancesco Varela sowie Paul Watzlawick einen wesentlichen Einfluss auf die theoretische Basis der Brettar beit. Überwog bis zu