Abb. 1: Gliederung nach Funktionen (Beispiel)bwl-online.com/unterrichtsmaterialien/F2_Organisation.pdf · –reine Linienorganisation –Matrixorganisation –Mehrliniensystem –Tensororganisation

Abb. 1: Gliederung nach Funktionen (Beispiel)

Organisation > Die Gestaltung von Organisationsstrukturen: Dieter Hartfelder, Georg KassowitzAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

VerwaltungBeschaffung AbsatzFertigung

Unternehmensleitung

Entwicklung

Abb. 2: Gliederung nach Objekten (Beispiel)


Produktgruppe 1 Produktgruppe 2 Produktgruppe 3 Produktgruppe 4

Unternehmensleitung

Abb. 3: Gliederung nach Regionen (Beispiel)


Region 1 Region 2 Region 3 Region 4

Unternehmensleitung

Abb. 4: Strukturtypen


Eindimensionale Strukturtypen Mehrdimensionale Strukturtypen

–reine Linienorganisation –MatrixorganisationnoitasinagrorosneT–metsysneinilrheM–

–Stab-Linien-Organisation–Organisation mit Zentralbereichen

Abb. 5: Die reine Linienorganisation


Abb. 6: Das Mehrliniensystem


Abb. 7: Die Stablinienorganisation


Stabsstelle

Stabsstelle

Abb. 8: Organisation mit Zentralbereichen


Sparte 1

UL

ZB

Sparte 3 Sparte 4Sparte 2

ZB-Marketing

Abb. 9: Matrixorganisation


Unternehmensleitung Matrixstelle Matrixschnittstelle

Abb. 10: Projektkoordination


PL

X

X X

X X

X Projektmitarbeitende

Abb. 11: Reine Projektorganisation oder Task-Force-Organisation


PL

X X

X X X X

Abb. 12: Matrix-Projektorganisation


Unternehmensleitung

Entwicklung FertigungKonstruktion

Projekt A

Projekt B

Projekt C

Projekt D

Vertrieb

Abb. 13: Beurteilungsfaktoren für eine optimale Organisationsstruktur


BestimmungsfaktorennoitautiS nenretxe rednoitautiS nenretni red

– Gegenwartbezogene Faktoren – Aufgabenspezifische UmweltrutkurtsnednuK–mmargorpsgnutsieL–

essintlährevznerruknoK–essörgsnemhenretnU–gnulkciwtnE nehcsigolonhcet red kimanyD–eigolonhcetsgnugitreF–

–InformationstechnologietlewmU elabolG–mrofsthceR–

negnugnideB ehciltfahcslleseG–essintlährevsmutnegiE–– Kulturelle Bedingungen

– Vergangenheitsbezogene Faktoren–Alter des Unternehmens–Art der Unternehmensgründung–Entwicklungsstadium des Unternehmens

Abb. 14: Mechanistisches vs. organismisches System

Organisation > Veräderung von Organisationsstrukturen: Dieter Hartfelder, Georg KassowitzAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

SystemtypMechanistisches System Organismisches System

Merkmale von Organisation, Führung und UmweltHierarchie steil, rigide flach, lose

girdeinhcohgnulietstiebrAEntscheidungsfindung an der Spitze konzentriert breit verteilt

lebixelfrratsgnulietstiebrAInteraktion zwischen Bereichen gering stark ausgeprägtKommunikation vertikal vertikal und lateralFührungsstil autoritär partizipativVerhalten der Mitarbeiter konform initiativ, kreativ

hcsimanydlibats vitalertlewmU

Abb. 15: Modell der überlappenden Gruppen nach Likert

Organisation > Neue Konzepte der Organisationsgestaltung: Dieter Hartfelder, Georg KassowitzAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

«linking pin»

Abb. 16: Aufbauorganisation und Prozessstrukturen

Organisation > Prozesse und Prozessstrukturen: Dieter Hartfelder, Georg KassowitzAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

Unternehmungsziele

Prozessstrukturen

Lenkungsstrukturen, Aufbauorganisation

Alle Aktivitäten werden Stellen zugeordnet. Stellen werden von vor-gesetzten Stellen koordiniert.

Aus Zielen werden Aktivitäten abgeleitet, Aktivitäten werden zuProzessen zusammengefasst.

Abb. 17: Basiselemente von Prozessen


Menschen

Sachmittel

Externer Anstoss,Ereignis, Aktivität,Zeitpunkt als Auslöser

Ergebnis, Termin,Wertzuwachs,Wertvernichtung

Input, z.B. Bestellung,Offertanfrage,Reklamation

Output, z.B. Lieferung,Offerte, Service

Methoden

Informationen

Aktivitäten

Durchlaufzeit

Wertschöpfungsprozess

Output (Senke)Input (Quelle)

Abb. 18: Prozesshierarchie in der Unternehmung


Kaffeemaschinenherstellung

Element eines Prozesses:Gestaltung des Designs derKaffeemaschine

Element eines Teilprozesses:Erstellung einer Zeichnung

Führungs-, Kern- oderSupportprozesse

Zune

hmen

der D

etai

llier

ungs

grad

Teilprozesse

Aktivitäten

Abb. 19: Prozesstypen


Führungsprozesse:Prozesse der Funktionsbereiche Management, Organisation, Personalführung

Kernprozesse:zum Beispiel Prozesse aus den Funktionsbereichen Marketing, Marktleistungsentwicklung,Marktleistungserstellung, Beschaffung und Distribution, auch Versorgungs- undQuerschnittprozesse, sofern sie einen Kundenbezug haben.

Supportprozesse:Versorgungsprozesse in den Funktionsbereichen Energie-, Finanz-, Infrastruktur-,Informations- und Wissens- sowie Personalmanagement, Querschnittprozesse in denFunktionsbereichen Ökologie-, Qualitäts-, Risiko- und Technologiemanagement

Abb. 20: Das Unternehmen als Prozessorganisation


Input Output

Supportprozess 1 Maschinenwartung

Supportprozess 2 Kostenrechnung

Supportprozess 3 Materialbeschaffung

Transformation

Management, Organisation, Personalführung

Führungsprozesse

Kernprozess 1 Auftragsabwicklung Variante 1Auftragsabwicklung Variante 2Auftragsabwicklung Variante 3

Kund

enbe

dürf

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Wer

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Befr

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Kun

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fnis

Kernprozess 2 Auftragsabwicklung Variante 1Auftragsabwicklung Variante 2

Abb. 21: Beispiel einer Prozesslandschaft


Management, Organisation, Personalführung

Sozialorientierte Leistungen: Betreuung Kernprozesse

Produktionsorientierte Leistungen: Herstellung

Logistik, Instandhaltung, Administration, Informatik

Führungsprozesse

Supportprozesse

Beziehungsarbeit Alltagsbegleitung Instruktion/Förderung

Integration/Coaching

Marketing/Akquisition

Auftrags-vorbereitung

Auftrags-abwicklung

Abschluss-arbeiten

Inpu

t: Kl

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en-/

Kund

enbe

dürf

niss

e

Out

put:

Klie

nten

-/Ku

nden

nutz

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Abb. 22: Elemente zur Darstellung von Prozessen


Entscheidungsregel?

Tätigkeit

Start

Ende

Dokument

?nein

ja

>1 <1

=1

?

Dokument bezeichnet eine Eingabe oder Ausgabe in Papierform

Start (1x) wird durch ein Ereignis ausgelöst, Einstiegspunkt in denProzess

Ende (1x) immer nur einmal pro Prozess. Schlusspunkt für alleVerzweigungen

Tätigkeit Detaillierungsrad frei wählbar, offen in der Menge(mehrfache Schritte möglich), genauer zu umschreibenin der Textspalte

Entschei- ist in der Tätigkeitsbeschreibung zusätzlich festzuhaltendungsregel und besitzt zwei oder

drei Ausgänge (Kombina-tionen sind möglich)

Strich verbindet Elemente; Standardleseregel: «von oben nach unten», «von links nach rechts»

Pfeil zeigt Verlaufrichtung in Änderung des Standards an -Pfeil soll nie auf ein Feld zeigen, muss auf einen senk-rechten Strich treffen

Abb. 23: Beispiel einer Prozessbeschreibung


Start

Ende

1 Kontakt-aufnahme

2 Erfassung

4 Spedition

5 Rechnung

6 Absage

3 Lieferungmöglich?

nein

ja

1 Telefonische oder schriftliche Anfragewird entgegengenommen und Bestellungfür Warenlieferung vereinbart.

2 Während des Gesprächs werdendie Wünsche des Kunden aufgenommenbzw. Alternativen näher erläutert,anschliessend wird der Auftrag erfasst.

3 Ist die komplette Lieferung sofort mög-lich oder können Teillieferungen vorbe-reitet und ausgeführt werden, geschieht dies. Wenn keine Lieferungmöglich ist, erfolgt eine Absage.

4 Nach Abschluss der Konfektio-nierung erfolgt der Versand.

5 Die Rechnungsstellung wird sofort nachAbgang der Ware ausgelöst, der Über-gang in die Debitorenbuchhaltungerfolgt automatisch.

6 Wenn keine Lieferung erfolgen kann,wird eine schriftliche Absage erteilt.

Innendienst Verkauf

Innendienst Verkauf

BereichsleitungVerkauf

Innendienst Verkauf

Innendienst Verkauf

BereichsleitungVerkauf

Papier, Fax, Telefon, e-mail

Handelssystem«Offerte»

Handelssystem«Auftrag»

Handelssystem«Lieferpapiere»

Handelssystem«Rechnung»;Verbindung zurBuchhaltung

WORD

lettimsfliH hciltrowtnareVnegnuretuälrE gnulletsraD ehcsifarG

Abb. 24: Die Optimierung von Prozessketten setzt bei den

Organisation > Prozesse aus der Sicht des Gesamtunternehmens: Dieter Hartfelder, Georg KassowitzAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

Durchlaufzeit nach der Prozessoptimierung

Liege- undTransferzeit

Durchlaufzeit vor derProzessoptimierung

Ausführungszeit Schnittstelle

Schnittstellen an

Abb. 25: Struktur des ISO 9001:2000-Modells

Organisation > Prozesse aus der Sicht des Gesamtunternehmens: Dieter Hartfelder, Georg KassowitzAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber

Entscheiden

Wertschöpfungsprozesse

Managementprozesse

Qualitätsmanagementsystem:ständige Verbesserung

Kund

enbe

dürf

niss

e

Kund

enzu

frie

denh

eit

Umsetzen Kontrollieren

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Abb. 1: Gliederung nach Funktionen (Beispiel)bwl-online.com/unterrichtsmaterialien/F2_Organisation.pdf · –reine Linienorganisation –Matrixorganisation –Mehrliniensystem –Tensororganisation