IT-Projektmanagement - Projektorganisation · Beispiel: Matrixorganisation 04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 28 Vorstand Bereich 3 Bereich 4 IT CIO ± Chief Information Officer Bereich

Wintersemester 2012/2013

Dr. Gerhard Pews

IT-Projektmanagement

Teil 4: Projektorganisation

© 2010 Capgemini – All rights reserv ed

04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 2

Ziel dieser Einheit ist, den Studierenden das Wissen Zur Organisation

eines Projekts zu vermitteln.

Ziele der Vorlesungseinheit

Inhalte

• Verhältnis eines Projekts zur Unternehmensorganisation

• Rollen im Projekt

• Unterschiedliche Möglichkeiten, ein Projekt zu strukturieren


Inhalte

Der Fahrplan durch die Vorlesung

• Einführung

• Das „Was“: Der Gegenstand von Softwareprojekten

• Das „Wie“: Die Tätigkeiten in einem Projekt und wie man sie ausführt

• Vorbereitung eines Projekts

• Projektplanung

• Durchführen eines Projekts

• Unterstützende Tätigkeiten

• Soft Factors

• Wirtschaftliche Aspekte


AGENDA

• Umfeld: Organisation eines Unternehmens

• Projektorganisation


• Ausgestaltung der Projektorganisation

Die Aufbauorganisation bildet statische Aspekte ab, die

Ablauforganisation die dynamischen Prozesse in der Aufbauorganisation.

Aufbauorganisation und Ablauforganisation


Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Erläuterungen

• Aufbauorganisation: statische Hierarchie – wer ist wessen Chef?

• Ablauforganisation: Prozesse innerhalb der Aufbauorganisation – wer redet/arbeitet mit wem?

• Wunsch: Prozesse sollen möglichst innerhalb von Organisationseinheiten ablaufen.

• Analogie UML: Klassendiagramme und Sequenzdiagramme

Die Linienorganisation eines Unternehmens unterscheidet sich von einer

Projektorganisation

Linienorganisation und Projektorganisation


Projektorganisation

• Temporär

• Typische Bezeichnungen (nicht standardisiert): Projekt, Teilprojekt, Team, Teilteam

Linienorganisation

• Dauerhaft

• Typische Bezeichnungen (nicht standardisiert): Vorstandsbereich, Konzernbereich, Bereich, Hauptabteilung, Abteilung, Team/Gruppe

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Nam e Rol le

Nam e Rol le

Nam e Rol le

Nam e Rol le

Nam e Rol le

Nam e Rol le

Nam e Rol le

Nam e Rol le

Nam e Ro l le

Nam e Rol le

Nam e Rol le

Nam e Rol le

Nam e Rol le

Nam e Ro l le

Nam e Rol le

Die IT kann sich mit einzelnen Abteilungen passend zu den anwendenden

fachlichen Bereichen aufstellen.

Beispiel 1 für die Organisation eines Unternehmens mit IT-Abteilung


Vorstand

Bereich 3

Bereich 4

IT

CIO – Chief Information

Officer

Bereich 2

Bereich 5

Bereich 1

Abteilung 2

Abteilung 3

Abteilung 1

Abteilung 4

Anwendungs-

entwicklung

System-

betrieb

Methoden,

Verfahren,

Werkzeuge

Architektur

Qualitäts-

sicherung

Zuordnung einer IT-Einheit zu jeweils einem fachlichen Bereich

Die Aufteilung zwischen Anwendungsentwicklung und -betreuung kann

ein Outsourcing vorbereiten.

Beispiel 2 für die Organisation eines Unternehmens mit IT-Abteilung


Vorstand

Bereich 3

Bereich 4

IT

CIO – Chief

Information Officer

Bereich 2

Bereich 5

Bereich 1

Anwendungs-

betreuung

Anwendungs-

entwicklung

Systembetrieb

Methoden,

Verfahren,

Werkzeuge

Architektur

Qualitäts-

sicherung

Aufteilung zwischen Anwendungsentwicklung und -betreuung

In Unternehmen finden sich IT-Organisationseinheiten zu bestimmten

Aufgabenstellungen, deren Namen allerdings nicht genormt sind.

Typische IT-Organisationseinheiten


Linienorganisation

• Systementwicklung: Entwicklung, Wartung und Weiterentwicklung von Software. Ggf. auch getrennt in zwei Teile: Systementwicklung und Systembetreuung. Haben oft explizite Ansprechpartner für Fachabteilungen („Fachbereich“)

• Systembetrieb: Betrieb von Hard- und Software.

• Methoden und Verfahren: Legt Firmenstandards fest, z. B. Hard- und Software-Plattformen, Programmiersprachen, Entwicklungsumgebungen, Architekturen.

• Qualitätssicherung: Begleitet den SW-Entwicklungsprozess, legt formalen Rahmen für Projektergebnisse fest, etc.

• Helpdesk: Nutzerbetreuung

• ggf. Sonderabteilungen: z. B. Security (sonst bei Methoden und Verfahren)

• Oft auch produktspezifische Abteilungen: z. B. für SAP

Mitarbeiter aus der Linienorganisation werden einem Projekt zugeordnet

und werden damit Teil der Projektorganisation

Allgemeine Darstellung der Zuordnung zwischen Linie und Projekt


Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Name

Rolle

Linienorganisation Projektorganisation


AGENDA





Die Projektorganisation legt fest, wie die Personen im Projekt

zusammenarbeiten.

Grundlagen der Projektorganisation


Definition der Projektorganisation nach DIN 69901

Die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines Projekts.

Festlegungen der Projektorganisation

• Arbeitsteilung zwischen Personen und Teams

• AKV: Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten

• Weisungsbefugnisse, Kontrollrechte und Aufsichtspflichten

• Koordinationsinstrumente (z. B. Abstimmungszirkel)

Das Organigramm beschreibt den hierarchischen Aufbau eines Projekts.

Leseanleitung für ein Projektorganigramm


Projektleiter

Müller

Teamleiter A

Meier

Teamleiter B

Schulze

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Assistent

Mitarbeiter für

querschnittliche

Aufgaben

Erläuterungen

• Lesen der Hierarchie:

– Vorgesetzter steht „über“ Mitarbeitern, Mitarbeiter berichtet an („reports to“) Vorgesetzten

– Assistenten/Querschnitts-mitarbeiter hängen seitlich an Verbindungslinien

Vorgesetzte tragen die Verantwortung und delegieren einzelne Aufgaben.

Beispiel für Verantwortung und Delegation


Projektleiter

Müller

Teamleiter A

Meier

Teamleiter B

Schulze

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Assistent

Mitarbeiter für

querschnittliche

Aufgaben

Erläuterungen und Beispiel

• Verantwortung/Delegation

– Vorgesetzter trägt Verantwortung und delegiert Aufgaben

– Mitarbeiter eskaliert bei Problemen

• Beispiel für Delegation

– Teamleiter B ist verantwortlich für Aufgabe X

– Teamleiter B delegiert Aufgabe X an Mitarbeiter

Frage: Wer trägt jetzt die Verantwortung für Aufgabe X?

Antwort: Beide. Teamleiter B bleibt trotz Delegation für die Aufgabe verantwortlich.

Ein Projekt wird mit Mitarbeitern aus der Linienorganisation besetzt.

Zuordnung von Mitarbeitern von Linie und Projekt am eingeführten Beispiel


Projektleiter

Müller

Teamleiter A

Meier

Teamleiter B

Schulze

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Assistent

Mitarbeiter für

querschnittliche

Aufgaben

Vorstand

Bereich 3

Bereich 4

IT

CIO – Chief Information

Officer

Bereich 2

Bereich 5

Bereich 1

Abteilung 2

Abteilung 3

Abteilung 1

Abteilung 4

Anwendungs-

entwicklung

System-

betrieb

Methoden,

Verfahren,

Werkzeuge

Architektur

Qualitäts-

sicherung

Abteilung 1

Abteilung 2

Abteilung 3

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Linienorganisation Projektorganisation

Es ist oft schwierig, ein Projekt in der Linienorganisation durchzuführen,

weil die Linienorganisation für andere Prozesse gestaltet wurde.

Passung einer vorhandenen Linienorganisation für Projektaufgaben


Prozesse einer Linienorganisation und einer Projektorganisation

• Eine Organisationsform „passt“ genau dann auf einen Prozess, wenn zur Abarbeitung des Prozesses möglichst wenige Organisationsgrenzen übersprungen werden müssen.

• Die Linienorganisation ist an den Regelprozessen eines Unternehmens ausgerichtet.

• Vergleiche Projektdefinition: Einmaligkeit eines Projektvorhabens, ein Projekt ist mit einer besonderen Aufgabe befasst.

• Ein Projekt beinhaltet neue, für die Linie unübliche Prozesse

Eine vorhandene Linienorganisation ist in der Regel schlecht geeignet, um Projekte durchzuführen.

Es gibt drei Alternativen, die Linien- und Projektorganisation miteinander

zu vereinbaren.

Alternativen, um Linienorganisation und Projekt zu vereinbaren


Organisations- formen

Projektorganisation als Teil der Linienorganisation

Matrix-Organisation

Stab-Linien-Organisation

Die Alternativen werden im Folgenden bewertet: nach Kosten der

Umsetzung und der Fähigkeit, ein Projekt erfolgreich durchzuführen.

Beschreibung der Vergleichskriterien


• Wie teuer ist es, diese Organisationsform aufzusetzen und wieder aufzulösen?

• Wie teuer ist es, in dieser Organisationsform zu arbeiten?

Kriterium Beschreibung

Kosten

Fähigkeit, das Pro- jekt durchzuführen

• Um ein Projekt effizient durchzuführen, benötigt man klare

– Verantwortlichkeiten

– Entscheidungskompetenzen

– Weisungsbefugnisse

– Eskalationswege

Die Idee ist es, ein Projekt als neuen Teil der

Linienorganisation zu erstellen.

Beschreibung: Projektorganisation als Teil der Linienorg.


Organisations- Formen

Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation

Matrix-Organisation


Idee

• Nutzung der Linienorganisation eines Unternehmens, um darin die Projektorganisation abzubilden.

• Umbau der Linienorganisation: neue Organisationseinheiten für ein Projekt.

Vorgehen

• Mitarbeiter werden ins Projekt versetzt, haben Haupttätigkeit im Projekt

• Projekt wird durchgeführt

• Projekt wird aufgelöst

• Mitarbeiter werden in andere Linienpositionen zurückversetzt.

Im Beispiel wird ein Projekt als neue

Organisationseinheit in der Linie verankert.

Beispiel: Projektorganisation als Teil der Linienorg.


Vorstand

Bereich 3

Bereich 4

IT

CIO – Chief Information Officer

Bereich 2

Bereich 5

Bereich 1

Abteilung 2

Abteilung 3

Abteilung 1

Abteilung 4

Anwendungs-entwicklung

System-betrieb

Methoden,

Verfahren,

Werkzeuge

Architektur

Qualitäts-

sicherung

Abteilung 1

Abteilung 2

Abteilung 3

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Projektleiter

Müller

Teamleiter A

Meier

Teamleiter B

Schulze

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Assistent

Mitarbeiter für

querschnittliche

Aufgaben

Strategische

Initiative



Matrix-Organisation


Der Aufwand für diese Alternative ist hoch, ein

Projekt lässt sich sehr gut durchführen.

Bewertung: Projektorganisation als Teil der Linienorg.


• Umbau ist teuer

• Mitarbeiter ggf. durch Projekttätigkeit nicht zu 100% ausgelastet.

Kriterium Bewertung

Kosten


• Hohe Fähigkeit ein Projekt durchzuführen, klare Organisation.

• Projekt kann sich vollkommen auf Problemstellung konzentrieren

• Mitarbeiter sind frei von Zwängen ihrer bisherigen Linientätigkeit

• Team muss sich erst zusammenfinden

• Umbau der Linie schafft Unsicherheit bei Mitarbeitern

• Mitarbeiter müssen später wieder untergebracht werden – haben sich in der Zwischenzeit weiterentwickelt

• Neue Linieneinheit „Projekt“ kann in Konkurrenz zu existierenden Einheiten treten. (Kampf um interne Kunden, Mitarbeiter)

• Ist typischerweise mit einem Umzug verbunden: gemeinsames Team, gute Kommunikation



Matrix-Organisation


Diese Organisationsalternative lohnt vor allem bei

besonders großen Projekten

Fazit: Projektorganisation als Teil der Linienorganisation


Einschätzung

• Mit der Projektbrille betrachtet optimal

• Für gesamtes Unternehmen kostspielig und aufwändig

Konsequenz

Lohnt bei

• großen Projekten, strategischen Initiativen

• langer Laufzeit

• wichtigen Projekten

• bei Projekten, die so klein sind, dass die Linienorganisation nicht umgebaut werden muss. Das Projekt wird in der existierenden Organisation umgesetzt. (Aber: Definition Projekt?)



Matrix-Organisation


Die Idee ist es, ein Projekt als neuen Teil der

Linienorganisation zu erstellen.

Beschreibung: Stab-Linien-Projektorganisation


Idee

• Kein „richtiger“ Projektleiter mit Weisungsbefugnissen

• Einsetzen eines Koordinators

Vorgehen

• Koordinator nicht verantwortlich für das Ergebnis, sondern für seine Vorschläge, Empfehlungen, Berichte…

• Projektmitarbeiter verbleiben komplett in der Linie



Matrix-Organisation


Im Beispiel wird ein Koordinator neben

der Linienorganisation etabliert.

Beispiel: Stab-Linien-Projektorganisation


Vorstand

Bereich 3

Bereich 4

IT


Bereich 2

Bereich 5

Bereich 1

Abteilung 2

Abteilung 3

Abteilung 1

Abteilung 4


System-betrieb

Methoden,

Verfahren,

Werkzeuge

Architektur

Qualitäts-

sicherung

Abteilung 1

Abteilung 2

Abteilung 3

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Projektleiter

(Koordinator)



Matrix-Organisation


Der Aufwand für diese Alternative ist gering,

die Projektdurchführung schwierig.

Bewertung: Stab-Linien-Projektorganisation


• Günstig einzuführen

Kriterium Bewertung

Kosten


• wenig leistungsfähig

• unklare Verantwortlichkeiten: wenn der Koordinator nicht verantwortlich ist, wer dann?

• flexibel, MA können in Mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten – ist das wirklich ein Vorteil?

• Interessenskonflikte vorprogrammiert

• Entscheidungen schwer herbeizuführen



Matrix-Organisation


Diese Organisationsalternative ist nur in

Ausnahmefällen geeignet

Fazit: Stab-Linien-Projektorganisation


Einschätzung

• Mit der Projektbrille betrachtet: ungünstigste Organisationsform

• Verursacht kaum direkte Projektkosten

Konsequenz

• Geeignet für „Konsensprojekte“: eh klar, was gemacht werden soll, alle wollen es. Man benötigt nur noch einen Organisator.

• Konflikt zur Definition eines Projekts: besondere Aufgabe, hohes Risiko.



Matrix-Organisation


Die Idee einer Matrixorganisation ist es, Linienorg. und

Projektorganisation gleichzeitig existieren zu lassen.

Beschreibung: Matrixorganisation


Idee

• Ist eine Mischform zwischen Projektorganisation als Linienorganisation und Stab-Linien-Projektorganisation.

• Es gibt einen verantwortlichen Projektleiter.

Vorgehen

• Mitarbeiter verbleiben in der Linie, werden aber noch zusätzlich den Projektvorgesetzten unterstellt.

• Mitarbeiter können auch nur zu einem bestimmten Prozentsatz ihrer Zeit für das Projekt abgestellt sein.

• Die Personalverantwortung ist geteilt zwischen Linienvorgesetzten und Projektvorgesetzten. Damit auch nur begrenzte Weisungsbefugnis



Matrix-Organisation


Im Beispiel sind Mitarbeiter gleichzeitig im Projekt

und in der Linie verankert

Beispiel: Matrixorganisation


Vorstand

Bereich 3

Bereich 4

IT


Bereich 2

Bereich 5

Bereich 1

Abteilung 2

Abteilung 3

Abteilung 1

Abteilung 4


System-betrieb

Methoden,

Verfahren,

Werkzeuge

Architektur

Qualitäts-

sicherung

Abteilung 1

Abteilung 2

Abteilung 3

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Pro

jektle

ite

r

Mü

lle

r

Te

am

leite

r A

Me

ier

Te

am

leite

r B

Sch

ulz

e

Mita

rbe

ite

r

Assis

ten

t

Mita

rbe

ite

r fü

r

qu

ers

ch

nittlic

he

Au

fga

be

n



Matrix-Organisation


Die Matrixorganisation ist relativ günstig einzurichten,

die Projektdurchführung ist ausgestaltungsabhängig.

Bewertung: Matrixorganisation


• Relativ günstig einzurichten

Kriterium Bewertung

Kosten


• Die Leistungsfähigkeit hängt von der konkreten Ausgestaltung ab.

• Linienkonflikte übertragen sich auf das Projekt.

• Konfliktpotential, besonders wenn Mitarbeiter nicht Fulltime im Projekt mitarbeiten.

• Kampf um Ressourcen zwischen Projekt und Linie



Matrix-Organisation


Die Matrixorganisation ist weit verbreitet.

Fazit: Matrixorganisation


Einschätzung

• Mit der Projektbrille: kann eine brauchbare Lösung sein, konkrete Ausgestaltung ist wichtig.

Konsequenz

• Weit verbreitet

• Brauchbarer Kompromiss zwischen Projektorganisation als Teil der Linienorganisation und Stab-Linien-Organisation.

• Weniger für Großprojekte geeignet, dort lohnt sich der Aufwand einer Projektorganisation als Teil der Linienorganisation.



Matrix-Organisation



AGENDA





Es gibt unterschiedliche Schemata, nach denen Rollen beschrieben

werden.

Schemata AKV und RACI



AKV

A ufgaben

K ompetenzen

V erantwortlichkeiten

RACI

R esponsible tut es

A ccountable ist verantwortlich

C onsultable muss gefragt werden

to I nform muss informiert werden

Die Anforderungen an den Projektleiter sind oft extrem umfassend.

Typische Anforderungen an einen Projektleiter



Text

• Ergreift die Initiative

• Trifft Entscheidungen

• Setzt sich durch

• Ist trotzdem kooperativ

• Motiviert die Mannschaft und ist selber motiviert

• Delegiert Aufgaben

• Hat Organisationstalent

• technisch: ist Architekt, Chefprogrammierer, hat Erfahrung in allen nötigen Technologien, beherrscht alle Werkzeuge

• fachlich/Aufgabenstellung: hat Erfahrung in der fachlichen Aufgabenstellung, kennt die fachliche Lösung, kann fachliche Entscheidungen treffen

• betriebswirtschaftliches Fachwissen, kennt sich im Unternehmen aus, führt Verhandlungen

• Hat Erfahrung im Projekt-Mgmt

Text

Die umfassenden Anforderungen an einen Projektleiter sind in der Praxis

nicht zu erfüllen

Der ideale Projektleiter


Die Eier legende Wollmilchsau. Kann alles, macht alles.

Um alle Anforderungen an die Projektleitung und das Projektmanagement

abzudecken, müssen Aufgaben verteilt werden.

Aufgabenbereiche und Zugehörigkeit zu Rollen im Projekt


Großwetterlage

Aufwandsverfolgung

Budgetüberwachung

Projektmeetings leiten

Projektpräsentation

Vertragsverhandlung

Teamrekrutierung

Aufgabenverteilung

Ergebnisse definieren

Terminplanung

Qualitätssicherung

Werkzeugeinsatz

Projektwetterlage Projekt-

management Projekt- leitung

Qualitäts- sicherung

Räume, Arbeitsmittel

Organisation von Meetings

Administrative Aufgaben

Routineaufgaben

Abrechnungen technischer Architekt

Architekturen

fachliche Modellierung

fachliche Lösung

Fach-Know-how

Technik-Know-how

Chefprogrammierer

fachlicher Architekt

Projekt- Office

Ausschließlich Projektrollen werden in dieser Vorlesung behandelt.

Überblick über die in dieser Vorlesung vorgestellten Rollen im Projekt


Projektrollen

• Projektmanager

• Projektleiter

• Qualitätssicherer

• Projektoffice

• Fachlicher Architekt

• Technischer Architekt

Rollen im Software Engineering

• SE-Rollen sind nicht Gegenstand dieser Vorlesung

– Requirements Engineer

– System Integration Engineer

– …

Rollennamen sind nicht genormt, sie werden in unterschiedlichen Firmen

und Projektkontexten unterschiedlich benannt.

Typische Beispiele der unterschiedlichen Bezeichnungen


Projektleiter, Teilprojektleiter, project manager

Tätigkeitsfeld Rollennamen

Planung und Steuerung

Gesamtverantwor- tung, Repräsentation nach außen

Technische Verantwortung

Qualitätssichernde Maßnahmen

Gesamtsteuerung des Projekts

Projektmanager, Initiativenmanager, Gesamtprojektleiter

Chefprogrammierer, Chefarchitekt, Chefdesigner, technischer Projektleiter

Qualitätsbeauftragter, Qualitätssicherer, Qualitätsmanager

Lenkungskreis, Steuerungsgremium


AGENDA





Eine Projektorganisation nach Phasen/Rollen enthält Teams, die sich nur

um bestimmte Aufgabenbereiche kümmern

Beispiel für eine Projektorganisation nach Phasen/Rollen



Projektleiter

Müller

Teamleiter

Fachteam

Teamleiter

Technik-Team

Projektoffice

Projektmanager

Auftraggeber

Auftraggeber

Lenkungskreis, Steuerungskreis,

-ausschuss

Teamleiter

Test

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Qualitätssicherung

fach. Architekt

tech. Architekt

Erläuterungen

• Teams bilden die Phasen des Entwicklungsprozesses ab:

• Fachteam für fachliche Spezifikation

• Technisches Team für technische Konstruktion, Implementierung

• Test-Team

• tech./fach. Architekt arbeiten in den jeweiligen Teams mit

Eine Projektorganisation nach Produktstruktur/fachlichen Themen enthält

Teams, die jeweils einen Teil des Produkts erstellen

Projektorganisation nach Produktstruktur



Projektleiter

Müller

Teamleiter

Stammdaten

Teamleiter

Versand

Projektoffice

Projektmanager

Auftraggeber

Auftraggeber


-ausschuss

Teamleiter

Thema x

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Qualitätssicherung

tech. Architekt

fach. Architekt

Erläuterungen

• Mehrere Teams mit der Verantwortung für jeweils eine Produktkomponente oder ein fachliches Thema, z. B.: Stammdatenverarbeitung, Versandfunktionen, …

• Koordination der erarbeiteten Ergebnisse durch fachlichen und technischen Architekten

In den beiden Organisationsvarianten sind fachlicher und technischer

Architekt an unterschiedlichen Stellen verankert.

Gegenüberstellung der beiden Varianten



Projektleiter

Müller

Teamleiter

Fachteam

Teamleiter

Technik-Team

Projektoffice

Projektmanager

Auftraggeber

Auftraggeber


-ausschuss

Teamleiter

Test

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Qualitätssicherung

fach. Architekt

tech. Architekt

Projektleiter

Müller

Teamleiter

Stammdaten

Teamleiter

Versand

Projektoffice

Projektmanager

Auftraggeber

Auftraggeber


-ausschuss

Teamleiter

Thema x

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Qualitätssicherung

tech. Architekt

fach. Architekt

Variante 1: nach Rollen/Phasen Variante 2: nach Produktstruktur

Die beiden Varianten sind unterschiedlich leistungsfähig, benötigen aber

auch andere Qualifikationen der Mitarbeiter

Gegenüberstellung der beiden Varianten



Nach Produktstruktur

• Kontinuität, Wissenstransfer während der Phasen des Software-Entwicklungsprozesses besser.

• Fachliche Spezifikation entsteht im Bewusstsein, dass diese Spezifikation durch die gleichen Personen umgesetzt werden muss.

• Erfordert Generalisten, die gleich gut spezifizieren wie programmieren können

Nach Rollen/Phasen

• Spezialisten für einzelne Tätigkeiten können ihre Aufgabe besser durchführen.

• Koordination und Wissensweitergabe zwischen Spezifikation und Umsetzung nur auf dem Papier.

• Spezialisten sind im „Leerlauf“, wenn sie im SE-Prozess nicht benötigt werden.

Bei der Erstellung der Projektorganisation gibt es Daumenregeln und

Hinweise, die die Planung erleichtern.

Tipps für die Erstellung einer Projektorganisation



Tipps

• Klare Verantwortlichkeiten für die einzelnen Mitarbeiter festlegen, Beispiel:

– Müller: Error-Handling und Logging

– Meier: Außen-Schnittstellen des Systems

– Schulz: Systembetrieb

• Team und Teilteam-Größe: 7 Mitarbeiter lasten einen Projekt- bzw. Teamleiter voll aus.

• Trau keinem unter 70: (gemeint: 70% Verfügbarkeit für Projekt, für ausreichende Verfügbarkeit der Mitarbeiter im Team sorgen)

• In großen Projekten können Querschnittsaufgaben auch von Teams statt einzelnen Personen übernommen werden.

Die Projektorganisation ändert sich im Projektverlauf und muss den

Mitarbeitern immer transparent gemacht werden.

Allgemeine Tipps zur Projektorganisation



Tipps

• Projektorganisation immer im Organigramm festhalten und dem Team kommunizieren.

• Die Projektorganisation kann sich im Projektverlauf ändern, Personen können Teams wechseln.

• Je variabler die Mitarbeiter sind (mehrere Rollen), umso einfacher ist die Planung.

• Für Nähe sorgen: Kommunikation im Team wird gefördert durch räumliche und kulturelle Nähe.

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

www.capgemini.com

Documents

IT-Projektmanagement - Projektorganisation · Beispiel: Matrixorganisation 04-PROJEKTORGANISATION.PPTX 28 Vorstand Bereich 3 Bereich 4 IT CIO ± Chief Information Officer Bereich