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Absenzenmanagement:ein Gewinn für jedes Unternehmen Mit Informationen zu Prävention und Gesundheitsförderung
Absenzen wegen Krankheit oder Unfall sind eine teure Angelegenheit. Was kann ein Unternehmen tun, um Absenzen zu vermeiden? Wie kann es erkrankte und verunfallte Mitarbeitende unterstützen? Was braucht es, um ein Absenzen- oder gar ein Gesundheitsmanagement aufzu-bauen? Diese Publikation hilft Ihnen, die Absenzen in Ihrem Unternehmen besser in den Griff zu bekommen.
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Absenzenmanagement: ein Gewinn für jedes Unternehmen Mit Informationen zu Prävention und Gesundheits-förderung
VerfasserPeter Schmid und Dr. Urs NäpflinBereich Betriebliches Gesundheitsmanagement
Abdruck – ausser für kommerzielle Nutzung – mit Quellenangabe gestattet.1. Ausgabe – September 2013
DownloadDiese Publikation ist nur als PDF-Datei erhältlich.Download unter www.suva.ch/waswo/66127.d
Bestellnummer66127.d
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Inhalt
Kapitel 1: Absenzen analysieren 51.1 Kennzahlen und ihre Interpretation 61.2 Gründe und «Auslöser» von Absenzen 91.3 Wo steht mein Unternehmen? 111.4 Ziele setzen 121.5 Absenzenmanagement einführen – Absenzen richtig erfassen 13
Kapitel 2 – Richtig intervenieren im Absenzfall 152.1 Die wichtigsten Aufgaben und Rollen 162.2 Häufige Kurzabsenzen und «Fehlzeitengespräche» 172.3 Langzeitabsenzen und Wiedereingliederung 182.4 Unterstützung durch Partner 202.5 Unterstützung von Mitarbeitenden mit typischen gesundheitlichen Problemen
(Rückenbeschwerden, Burnout, Suchterkrankungen, Mobbing) 23
Kapitel 3 – Prävention stärken 333.1 Kennzahlen auswerten und interpretieren 343.2 Unfallfrei bei der Arbeit 353.3 Sicher in der Freizeit 373.4 Präventive Ansätze bei spezifischen Gesundheitsproblemen
(Rückenbeschwerden, Burnout, Suchterkrankungen, Mobbing) 39
Kapitel 4 – Gesundheit fördern 434.1 Was ist ein betriebliches Gesundheitsmanagement? Wo steht Ihr Unternehmen? 444.2 Gesundheitsfördernde Führung 454.3 Gesunde Arbeitsgestaltung 474.4 Stress – und trotzdem gesund 484.5 Arbeitsplätze ergonomisch gestalten 504.6 Persönliche Gesundheitskompetenz 514.7 Ausreichend Bewegung 524.8 Mit System zum betrieblichen Gesundheitsmanagement 534.9 Information, Hilfe und Angebote 55
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Absenzenmanagement: ein Gewinn für jedes Unternehmen
Mit Absenzen von Mitarbeitenden richtig umzugehen, erfordert Know-how, Erfahrung und Fingerspitzengefühl. Eine gute Betreuung und Unterstützung von erkrankten und verunfallten Mitarbeitenden ist von zentraler Bedeutung und trägt dazu bei, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeit rascher wieder aufnehmen können.
Das Absenzenmanagement ist aber auch eine wichtige Grundlage für ein ganzheitliches Kon-zept der betrieblichen Prävention und Gesundheitsförderung. Gesundheitsprobleme und Un-fallrisiken werden frühzeitig erkannt und können rechtzeitig angegangen werden – mit geziel-ten präventiven Massnahmen oder gar mit einem betrieblichen Gesundheitsmanagement.
Diese Publikation richtet sich an Gesundheits- und Sicherheitsbeauftragte, Personalverant-wortliche und Vorgesetzte. Die vier Hauptkapitel zeigen, wie Absenzenmanagement, Präven-tion und betriebliche Gesundheitsförderung aufeinander aufbauen und sich ergänzen. Das oberste Ziel sind gesunde und leistungsfähige Mitarbeitende.
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Kapitel 1 Absenzen analysieren
Aussagekräftige Absenzendaten sind die wichtigste Voraussetzung eines erfolgreichen Absenzen- und Gesundheitsmanagements. Sie geben der Unterneh-mensleitung Antworten auf folgende Fragen:• Muss einzelnen Mitarbeitenden besondere Aufmerk-samkeit geschenkt werden?
• Besteht im Betrieb oder in einzelnen Abteilungen bezüglich Unfällen und Krankheiten Präventionsbedarf?
• Funktioniert die Betreuung und Wiedereingliederung erkrankter und verunfallter Mitarbeitender? Braucht es Verbesserungen?
Kennt ein Unternehmen die wichtigsten Absenzenda-ten, so ist es in der Lage, darauf aufbauend Ziele zu definieren und Massnahmen zu entwickeln.
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Welche Kennzahlen gibt es? Mit welchen Zahlen kön-nen Sie Entwicklungen und Muster erkennen? Welche erlauben es Ihnen, das eigene Unternehmen mit ande-ren zu vergleichen?
Am besten analysieren Sie die Absenzen mithilfe eines festen Sets an Kennzahlen. Die wichtigsten Kennzahlen sind:
Anzahl der Absenzfälle: Ermitteln Sie regelmässig die Anzahl Absenzfälle im Betrieb, aufgeschlüsselt nach Berufsunfall, Nichtberufsunfall und Krank-heit. Berechnen Sie die Anzahl Fälle pro Jahr.
Dauer der Absenzen: Erheben Sie auch regelmässig die Dauer der Absenzen (z. B. Anzahl Tage). So lassen sich die Absenzfälle in Kurzzeitfälle (bis 3 Tage), mittelfristige Fälle und Langzeitfälle (1 Monat und länger) einteilen.
Fallrisiko: Das Fallrisiko beschreibt die Anzahl Absenzfälle in Relation zur Anzahl der Vollbeschäftigten pro Jahr. Das Fallrisiko können Sie wie folgt berechnen:
Fallrisiko = × 1000
Beispiel: Weist ein Unternehmen mit 150 Vollbeschäftigten 20 Nichtberufsunfälle aus, hat es ein Nichtberufsunfallrisiko von 133. Das bedeutet, dass hochgerechnet auf ein Unternehmen von 1000 Vollzeitbeschäftigten 133 einen Nichtberufsunfall gehabt hätten.
Absenzenrisiko: Das Absenzenrisiko beschreibt die Anzahl Ausfalltage in Relation zur Anzahl Vollbeschäftigte pro Jahr. Berechnung:
Absenzenrisiko =
Absenzenrate: Die Absenzenrate beschreibt die Anzahl Ausfalltage oder Ausfall-stunden in Relation zu den Soll-Arbeitstagen oder Soll-Arbeits-stunden im Unternehmen. Berechnung:
Absenzenrate = x 100
1.1 Kennzahlen und ihre Interpretation
Anzahl Fälle pro JahrAnzahl Vollbeschäftigte
Anzahl AusfalltageAnzahl Vollbeschäftigte
Anzahl AusfalltageSollarbeitszeit aller Beschäftigten
(z. B. 228 Tage)
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Erheben und vergleichen Sie diese Kennzahlen regelmässig. Sie sind der Schlüssel, um in einem nächsten Schritt Muster und Auslöser von Absenzen zu erkennen und den Handlungs-bedarf zu bestimmen. Um die Kennzahlen im Auge zu behalten, empfiehlt es sich, ein «Kennzahlencockpit» zu erstellen, das die wichtigsten Absenzenzahlen vereint. Dies kann professionell mithilfe von «SunetPlus» gemacht werden (siehe www.suva.ch/sunet) oder mit einer einfachen Tabelle (Beispiel: Tabelle 1).
Beispielbetrieb mit 150 Vollbeschäftigten BU NBU K Total Benchmarks
Fäl
le
Fälle pro Jahr 15 20 45 80
Davon Langzeitfälle (≥ 1 Monat) 0 2 3 5
Davon Kurzzeitfälle (bis 3 Tage) 12 16 28 56
Fallrisiko = Anzahl Fälle pro Jahr × 1000 Anzahl Vollbeschäftigte 100 133 300 533
BU:www.unfallstatistik.ch
NBU:www.unfallstatistik.ch
K: keine Vergleichswerte
Dau
er
Ausfalltage 55 118 759 932
Ausfalltage wegen Langzeitfällen 0 76 190 266
Absenzenrisiko= Anzahl Ausfalltage Anzahl Vollbeschäftigte 0.37 0.79 5.06 6.21
Total: www.suva.ch/potenzial
ø Schweiz: ca. 6,4 Tage pro Vollzeitbeschäftigten
Absenzenrate= Anzahl Ausfalltage x 100 Sollarbeitszeit aller Beschäftigten (150 x 228 Tage)
0.15 0.32 2.06 2.53ø Schweiz: ca. 2,8 % der Sollarbeitszeit
Tabelle 1: Kennzahlencockpit für einen Beispielbetrieb mit 150 Vollbeschäftigten (BU: Berufsunfall, NBU: Nichtberufsunfall, K: Krankheit)
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Um die Kennzahlen zu interpretieren, richten Sie den Blick am besten zuerst nach innen (Ver-gleich innerhalb des Unternehmens) und dann erst nach aussen (Vergleich mit Durchschnitts-werten der Branche). Klären Sie zuerst die Fragen in Tabelle 2 ab.
Blick nach innen Blick nach aussen
Gesamtunter-nehmen
Wie präsentiert sich das Absenzenrisiko im Vergleich zu den Vorperioden? Sind die Absenzen vor allem auf Krankheiten, Berufsunfälle oder Nichtberufsunfälle zurück-zuführen? Wie sieht das Absenzenrisiko im Vergleich
zu anderen Betrieben unserer Branche aus? Gibt es branchenspezifische Gründe? Welche?
Einzelne Abteilungen
Liegt das Absenzenproblem tendenziell eher im Gesamtbetrieb oder in einzelnen Abteilungen? Sind einzelne Mitarbeitende besonders häufig oder lange unfall- oder krankheitsbedingt abwe-send?
Einzelne Mitarbeiter
Tragen primär mittel- und kurzfristige Absenzen zur erhöhten Absenzenrate bei? In welchem Umfang beeinflussen die Langzeitfälle einzelner Mitarbeitenden die Kennzahlen?
Wie geht die Branche mit Langzeitfällen um und wie mit mittel- und kurzfristigen Absenzen?
Tabelle 2: Wichtige Fragen, um die Kennzahlen eines Betriebs zu interpretieren. Priorität hat der Blick nach innen.
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Warum fallen die Mitarbeitenden aus? Dies heraus-zufinden ist von zentraler Bedeutung. Denn wer die Ursachen der Absenzen nicht kennt, kann auch keine gezielten Massnahmen treffen.
Bild 1 zeigt die hauptsächlichen Gründe für Absenzen. Der Anteil der sogenannt «planbaren Absenzen» wegen Mutterschaftsurlaub, Militär, Ausbildung oder Ferien beträgt lediglich 24 Prozent. Die «nicht planbaren Absenzen» wegen Krankheit und Unfall machen hingegen 76 Prozent aus. Im Fokus des Absenzenmanagements stehen denn auch die Absenzen wegen Krankheit und Unfall.
Tabelle 3: Häufigste «Auslöser» im Bereich der Berufsunfälle. Quelle: Unfallstatistik UVG 2012, 3,7 Mio. Versicherte.
Bild 1: Gründe für die Ab- senzen der Arbeitnehmenden in der Schweiz. Im Fokus stehen die Absenzen wegen Krankheit und Unfall. Quelle: Bundesamt für Statistik BFS, 2013
1.2 Gründe und «Auslöser» von Absenzen
Besonders bei den Berufsunfällen ist es unerlässlich, die Unfallursachen zu analysieren. Auf der Basis einer solchen Analyse lassen sich sinnvolle Massnahmen erarbeiten, um das Unfall-risiko zu senken. Tabelle 3 zeigt die Rangliste der häufigsten «Auslöser» von Berufsunfällen.
Berufsunfälle 2011: Unfallhergang
in %
Ausgleiten, ausrutschen, zu Fall kommen 26,0
Getroffen werden, verschüttet werden 26,2
Sich stechen, schneiden, kratzen, schürfen 19,8
Abrutschen, entgleiten, Umfallen von Gegenständen 12,7
Anstossen an etwas, anschlagen, anfassen 13,3
Absenzen nach Gründen und Dauer in Prozent (2011)
Krankheit/Unfall
Mutterschaftsurlaub
Militär/Zivildienst/Zivilschutz
andere Gründe76 %
6 %
13 %
5 %
10
Wie sieht diese Rangliste in Ihrem Unternehmen aus? Wenn Sie das wissen, können Sie die häufigsten Unfallursachen gezielt angehen. Selbstverständlich gibt es auch andere Methoden, Unfall-«Auslöser» zu eruieren. So können Sie beispielsweise untersuchen, • an welchen Maschinen oder in welchen Prozessen die meisten Unfälle passieren • bei welchen Tätigkeiten sich die schwersten Unfälle ereignen oder • zu welcher Tageszeit es am häufigsten zu Unfällen kommt Wählen Sie eine Methode, die für Ihr Unternehmen aussagekräftig ist und es Ihnen ermöglicht, gezielt Massnahmen zu treffen.
Die Rangliste der häufigsten «Auslöser» von Nichtberufsunfällen zeigt, dass sich jeder drit-te Freizeitunfall bei Sport und Spiel ereignet (Tabelle 4). Wie sieht diese Rangliste in Ihrem Un-ternehmen aus? Wenn Sie diese kennen, können Sie die Mitarbeitenden gezielt für die Unfall-risiken in der Freizeit sensibilisieren.
Häufige Gründe für Krankheitsabsenzen sind:• Erkrankungen des Bewegungsapparates• Erkrankungen der Atemwege• Hauterkrankungen• Herz-, Kreislaufkrankheiten• Erkrankungen des Verdauungstrakts
Eine Aufschlüsselung der Absenzen nach Krankheiten ist delikat und meistens nicht sinnvoll. Zum einen besteht seitens der Mitarbeitenden keine Auskunftspflicht. Zum anderen lassen sich dadurch meistens keine aussagekräftigen Daten gewinnen, die in Präventionsmassnah-men umgesetzt werden können.
Bild 2: Stolpern und Stürzen ist in der Schweiz die häufigste Unfallursache. Viele Stolper- und Sturzunfälle liessen sich mit wenig Aufwand vermeiden.
Tabelle 4: Häufigste «Auslöser» von Unfällen im Bereich der Nichtberufsunfälle. Quelle: Unfallstatistik UVG 2012, 3,7 Mio. Versicherte.
Nichtberufsunfälle 2007–2011 Tätigkeiten beim Unfall
in %
Sport und Spiel 35,2
Aufenthalt in Häusern und auf privatem Grund 26,6
Ausgehen, wandern, reisen, Erholung 20,7
Nebenbeschäftigungen 7,6
Arbeitsweg 4,4
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1.3 Wo steht mein Unternehmen?
Absenzen gibt’s in jedem Unternehmen, sie lassen sich nie vollständig eliminieren. Es gibt aber in fast jedem Unternehmen Absenzen, die sich vermeiden oder in ihrer Länge reduzieren lassen.
Wem es gelingt, dieses Potenzial auszuschöpfen, entlastet dies das Unternehmen von unnö-tigen Ausfalltagen. Eine aussagekräftige Analyse der Absenzen kann somit wettbewerbsrele-vante Einsparpotenziale aufzeigen. Bilder 3 und 4 zeigen ein konkretes Beispiel.
Finden Sie heraus, wo Ihr Unternehmen im Vergleich zu anderen Unternehmen Ihrer Branche steht, und berechnen Sie Ihr Einsparpotenzial: www.suva.ch/potenzial
Bild 3 und 4: Ein Bauunternehmen mit 80 Vollbeschäftigten, in dem jeder Mitarbeiter durchschnittlich 9 Tage ausfällt, sieht sich jährlich mit Kosten von 400 000 Franken konfrontiert. Mit klugen Investitionen in die Prävention können diese Ausgaben innerhalb von 5 Jahren um 1/3 reduziert werden.
2. Sparpotenzial in 5 Jahren in Franken
2012
350 000
300 000
250 000
200 000
150 000
100 000
50 000
0
2013
11’966
2014
39’888
2015
79’776
2016
99’720
2017
119’664
Potenzial
351’014
1. Entwicklung Ausfallkosten und Absenzenrate
Aufwand CHF
Absenzenrate
2012
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
400 000
350 000
300 000
250 000
200 000
150 000
100 000
50 000
0
2013 2014 2015 2016 2017
Jahr
Auf
wan
d C
HF
Ab
senz
enra
te
12
1.4 Ziele setzen
Jedes Unternehmen wünscht sich möglichst wenig Absenzen. Doch was sind realistische Ziele, wenn es um die Reduktion der Ausfalltage geht?
Wichtig ist, dass man sich überhaupt Ziele setzt. Denn nur so lässt sich messen, ob man dem Ziel einen Schritt näher gekommen ist oder nicht.
Beachten Sie folgende Tipps:• Analysieren Sie zuerst die Ausgangslage in Ihrem Unternehmen. Definieren Sie
erst aufgrund der eruierten Daten, wie viele Ausfalltage in Ihrem Unternehmen reduziert werden sollen.
• Realistisch und nachhaltig ist in der Regel eine jährliche Reduktion um 5 Prozent.• Unterscheiden Sie zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen.• Unterscheiden Sie zwischen Zielen für das Gesamtunternehmen und Zielen für
einzelne Organisationseinheiten.• Bei einem hohen Ausgangswert (vielen Absenzen) in einem Unternehmen, das
bisher kein Absenzenmanagement kannte, sind am Anfang oft höhere Reduktio-nen möglich.
• Ein gewisser «Absenzensockel» wird immer bleiben. Ein Absenzenrisiko erreichen zu wollen, das erheblich unter dem Branchendurchschnitt liegt, kann sich kontra-produktiv auswirken.
Als Richtschnur können die durchschnittlichen Ausfalltage je vollbeschäftigte Person in den einzelnen Wirtschaftszweigen dienen (Tabelle 5). Weichen Ihre Daten vom Branchendurchschnitt ab?
Tabelle 5: Durchschnittliche Ausfalltage je vollbeschäftigte Person in verschiedenen Wirtschafts-zweigen. Umrechnung von Daten des BFS 2013.
BrancheKrankheit und Unfall2012 in Tagen
Baugewerbe 7,7
Verkehr und Lagerei 7,0
Verarbeitendes Gewerbe, Energieversorgung 6,3
Gesundheits- und Sozialwesen 7,2
Immobilien, sonst. Dienstleistungen 7,2
Gastgewerbe 7,0
Durchschnitt 6,4
Handel, Reparaturgewerbe 6,8
Information und Kommunikation 6,7
Öffentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung 6,5
Finanz- und Versicherungsdienstleistungen 4,9
13
1.5 Absenzenmanagement einführen – Absenzen richtig erfassen
Stehen Sie mit Ihrem Absenzenmanagement noch ganz am Anfang? Dann ist als erster Schritt dafür zu sorgen, dass die Absenzen rasch und aussagekräftig gemeldet und erfasst werden.
Die Suva bietet Ihnen dazu eine Vorlage an (unter www.suva.ch/absenzenmanagement > Information). Wenn Sie die Absenzendaten lieber elektronisch erfassen und bewirtschaften, steht Ihnen die kostenlose Software SunetPlus zur Verfügung (siehe unten). Die Bewirtschaf-tung der Absenzendaten umfasst von der Meldung der Absenzen bis zur Kontrolle der Massnahmen fünf Phasen (siehe Tabelle 6). Überprüfen Sie jetzt, ob in Ihrem Unternehmen diese fünf Phasen umgesetzt werden. Was wird gemacht? Wo besteht Handlungsbedarf?
Tabelle 6: Welche der fünf Etappen der Datenbewirtschaftung werden in Ihrem Unternehmen umgesetzt? Für die jährliche Bilanz beachten Sie bitte die zusätzlichen Fragen in Kapitel 3.1.
Bewirtschaftung von Absenzen Berufsunfälle Freizeitunfälle Krankheit
1. Meldung: Besteht ein Meldesystem bei Unfall oder Krankheit (Meldung an die Vorgesetzten und/oder an den HR-Bereich)? Werden die Meldungen auch entsprechend gemacht?
2. Erfassung:Gibt es ein System, in welchem die Meldungen zentral erfasst werden?
3. Auswertung:Werden die Unfall- und Krankheitsmeldungen periodisch (z. B. quartalsweise) ausgewertet und die Kennzahlen von den verantwortlichen Stellen beurteilt?
4. Massnahmen: Werden aufgrund der Kennzahlen über Unfälle und Krankheiten Massnahmen definiert und umgesetzt?
5.Kontrolle: Erfolgt eine Kontrolle über den Erfolg bzw. die Wirkung der Massnahmen (z. B. Entwicklung der Unfall-/Krankheitskenn-zahlen)?
SunetPlus
Mit der Software SunetPlus können Sie • Unfall- und Krankheitsmeldungen erfassen und
der Suva oder auch anderen Versicherern direkt
übermitteln• Schadenmeldungen und Absenzen verwalten• Statistiken erstellen und auswerten
Die Software SunetPlus steht den bei der Suva
versicherten Betrieben kostenlos zur Verfügung.
Sie ist zu finden unter www.suva.ch/sunet.
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Ausfallzeit - Absolut [Tage]/ Generelle ÜbersichtQuartalswerte 2010 zu Quartalswerten 2009Demobetrieb AG (Sunetplus)
81 182 184 184
0.00
200.00
400.00
600.00
800.00
Quartal 1 Quartal 2 Quartal 3 Quartal 4
Übersicht
2010 2009
29
91 92 92
0.00
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
Quartal 1 Quartal 2 Quartal 3 Quartal 4
Berufsunfall
2010 2009
0 0 0 0 0.00
50.00
100.00
150.00
200.00
250.00
300.00
Quartal 1 Quartal 2 Quartal 3 Quartal 4
Nichtberufsunfall
2010 2009
52 91 92 92
0.00
100.00
200.00
300.00
400.00
Quartal 1 Quartal 2 Quartal 3 Quartal 4
Krankheit
2010 2009
Bild 5: Die Software SunetPlus ist ein praktisches Instrument, um Absenzendaten zu erfassen und auszuwerten.
Bild 6: Beispiel einer Auswertung der Ausfalltage mit Hilfe der Software SunetPlus
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Kapitel 2 Richtig intervenieren im Absenzfall
Ist eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter verunfallt oder erkrankt, ist es wichtig, dass der Betrieb sie/ihn betreut – sowohl bei kurzen wie auch bei langen Ab-senzen. Die richtige Begleitung fördert die Genesung und die Wiedereingliederung in den Betrieb. Werden Rückkehr- und Fehlzeitengespräche systematisch geführt, lassen sich Probleme rascher erkennen und einer Lösung zuführen. Reagieren Sie bei Absenzen frühzeitig und holen Sie wenn nötig bei der richtigen Stelle Unterstützung.
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2.1 Die wichtigsten Aufgaben und Rollen
Alle Führungsebenen sind ins Absenzenmanagement einzubinden. Die Betriebsangehörigen müssen spü-ren, dass gesunde Arbeitsplätze und die Reduktion von Ausfalltagen für die Unternehmensleitung ein wichtiges Ziel sind.
Aufgaben, die sich aus dem Absenzenmanagement ergeben (wie Administration, Fallbeglei-tung, Kontrollen usw.) sind zu klären und geeigneten Funktionen und Personen zu übertragen (Geschäftsleitung, Personalabteilung, Abteilungsleitung, direkte Vorgesetzte, Sicherheitsbe-auftragte).
Die wichtigste Bezugsperson für erkrankte oder verunfalle Mitarbeitende ist der oder die direkte Vorgesetzte. Er/sie ist die Schlüsselperson für alle Betreuungsaufgaben:• Sie hält den Kontakt mit abwesenden Mitarbeitenden aufrecht.• Sie informiert die übrigen Mitarbeitenden. • Sie begrüsst die Mitarbeitenden am Tag der Rückkehr und fragt nach ihrem Befinden.• Sie führt nach jeder längeren Absenz ein Rückkehrgespräch. • Sie kümmert sich bei längeren Absenzen um die Wiedereingliederung.
Bild 7: Ein wohlwollendes Gespräch nach jeder Rückkehr ist zentral für die rasche Reintegration der Mitarbei-tenden.
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2.2 Häufige Kurzabsenzen und «Fehlzeitengespräche»
Einzelne Kurzabsenzen sind kein Grund zur Beunruhi-gung. Stellen Sie aber sicher, dass die Rückkehrer begrüsst und nach ihrem Befinden gefragt werden.
Häufen sich Kurzabsenzen, so sollten die Vorgesetzten die Fälle genauer anschauen. Häufige Kurzabsenzen können beispielsweise auf Motivationsprobleme, Überforderung oder psychi-sche Probleme hinweisen. Aufschlüsse kann ein sogenanntes «Fehlzeitengespräch» geben. Die Vorgesetzten lernen am besten in einer Schulung, wann und wie bei auffälligen Absenzen ein solches Gespräch geführt wird.
Tipps für Fehlzeitengespräche:• Fehlzeitengespräche bedürfen einer sorgfältigen Vorbereitung.• In der Regel führt der direkte Vorgesetzte das Gespräch. In sehr angespannten
Situationen kann auch der oder die Personalverantwortliche das Gespräch führen. • Erläutern Sie den Sachverhalt vorurteilsfrei und objektiv. Stützen Sie sich auf Fakten
ab (Absenzendaten, Personaldaten, Arztzeugnisse usw.).• Gestehen Sie dem Mitarbeiter einen ausreichenden Gesprächsanteil zu. Lassen Sie
ihn seine Absenzen begründen und bei Bedarf Verbesserungsvorschläge machen.• Verwenden Sie Ich-Botschaften («Mir ist aufgefallen …»).• Beziehen Sie sich auf das Verhalten des Mitarbeiters, nicht auf seine Person.
Versuchen Sie nicht zu «psychologisieren».• Definieren Sie zusammen mit dem Mitarbeiter Ziele und die nächsten Massnahmen.• Vereinbaren Sie einen Termin für ein Folgegespräch.• Halten Sie Ziele, Massnahmen, Begründungen und den Folgetermin in einem kurzen
Protokoll fest. Ein Beispiel finden Sie im Vorlagenset unter www.suva.ch/absenzenmanagement > Infor-mation.
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2.3 Langzeitabsenzen und Wieder-eingliederung
Der Weg eines verunfallten oder für längere Zeit er-krankten Mitarbeiters zurück ins Unternehmen lässt sich in vier Phasen einteilen: Akutphase, Behand-lungsphase, Eingliederungsphase und Normalisie-rungsphase.
Unterscheiden Sie zwischen Absenzen, die weniger als 30 Tage dauern und damit absehbar sind, und Langzeitabsenzen, deren Dauer länger oder nicht voraussehbar ist. Die folgende Checkliste hilft Ihnen, die wichtigsten Punkte im Auge zu behalten.
Bild 8: Vier Phasen auf dem Weg zurück ins Unternehmen
AKUT-PHASE BEHANDLUNGS-PHASE EINGLIEDERUNGS-PHASE NORMALISIERUNGS-PHASE
Anteilnahme zeigen
Besuchen
Team informieren
Folgekontakte planen
Arztzeugnis einholen
Versicherungsfragen klären
Rückkehrtag planen
Arzt kontaktieren
Versicherer kontaktieren
Beratungsstellen kontaktieren
Gesundheitssituation prüfen
Belastbarkeit prüfen
Schonarbeit/Teilzeitarbeit anbieten
Ergonomische und orga-nisatorische Anpassungen vornehmen
Abschlussgespräch
Erkenntnisse festhalten (was lief gut, was muss optimiert werden?)
Weiteren Präventionsbedarf klären (weiteren Fällen vor-beugen)
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Der direkte Vorgesetzte oder die Personalverantwortliche steht bei Langzeitabsenzen über die ganze Dauer der Reintegration in Kontakt mit dem erkrankten Mitarbeiter. Die Kontakte sollen motivierend sein, sodass sie sich positiv auf den Genesungsprozess auswirken. Dabei kann es durchaus sinnvoll sein, wenn auch der betroffene Mitarbeiter eine aktive Rolle ein-nimmt. Bei Langzeitabsenzen sind von den Personal- und Führungsverantwortlichen Präsenz, Anteilnahme und Konsequenz verlangt.
Bei langer Erwerbsunfähigkeit dokumentiert das Betreuungsjournal die Kontakte und die Möglichkeiten einer Reintegration. Ein Beispiel eines Betreuungsjournals finden Sie unter www.suva.ch/absenzenmanagement > Information.
Tabelle 7: Checkliste für längere Absenzen
Absenzen von 10 bis 30 Tagen Im Unternehmen umgesetzt?
Vorgesetzte oder Personalverantwortliche stellen den Informationsaustausch zwischen den Abteilungen und dem abwesenden Mitarbeiter sicher.
Sie eröffnen ein Betreuungsjournal und informieren den Mitarbeiter über Unterstützungsangebote.
Sie bereiten die Rückkehr vor und machen Angebote für eine schrittweise Rückkehr an den Arbeitsplatz.
Am Tag der Rückkehr erfolgt das Rückkehrgespräch.
Langzeitabsenzen von mehr als 30 Tagen und nicht absehbarer Dauer
Spätestens nach dem 30. Abwesenheitstag eine Standortbestimmung vornehmen.
Unterstützungsmöglichkeiten durch Partner klären. Siehe Kapitel 2.4.
Spätestens nach zwei Monaten Bericht an die Abteilungs- oder Geschäfts-leitung.
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Bei der Betreuung und Wiedereingliederung von er-krankten oder verunfallten Mitarbeitenden sind Sie nicht allein. Nutzen Sie die Unterstützung der Ärzte, der Krankenkassen, der Suva und der IV.
Auf den folgenden Seiten erfahren Sie, wer Sie in welchen Situationen unterstützen kann.
2.4.1 Einbezug behandelnder Ärzte
Der behandelnde Arzt ist zentral für die Wiedereingliederung. Da er die Arbeitsfähigkeit beur-teilt, bestimmt er, ob und wann der Mitarbeiter die Arbeit wieder aufnimmt. Für diese Beurtei-lung muss er sich ein Bild von der Tätigkeit und der Arbeitsplatzsituation des Mitarbeiters machen. Dabei können Sie ihn unterstützen.
Gewinnen Sie den Arzt als Partner. Informieren Sie ihn über die Tätigkeit des Mitarbeiters und über mögliche Alternativen, die Sie anbieten können. Akzeptieren Sie, dass der Arzt der Arbeit des Mitarbeiters nicht unbedingt den gleichen Stellenwert beimisst wie Sie.
Es gibt drei Modelle, wie Sie das Verhältnis zu den Ärzten gestalten können: • Den Kontakt zum behandelnden Arzt des Mitarbeiters suchen und diesen über die
spezifischen Anforderungen und Belastungen am Arbeitsplatz informieren. • Die behandelnden Ärzte der Region über das Unternehmen informieren. Spezifische
Anforderungen und Belastungen aufzeigen. • Mit Vertrauensärzten (betrieblicher Vertrauensarzt) zusammenarbeiten, die über das
Unternehmen im Bild sind. Vor allem für grössere Unternehmen geeignet.
Will sich ein Unternehmen mit dem Arzt austauschen, so ist es auf das Einver-ständnis des Mitarbeiters angewiesen. Denn bei allen drei Modellen muss sich der Arzt zuerst vom Patienten von der Schweigepflicht befreien lassen.
Informieren Sie die Mitarbeitenden, wie Sie als Unternehmen mit Ärzten zusammenarbeiten.
2.4 Unterstützung durch Partner
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Um die Anforderungen und Belastungen am bisherigen Arbeitsplatz des Mitarbeiters oder an einem temporären Schonarbeitsplatz zu beschreiben, stehen zwei unterschiedliche Vorlagen sogenannter «Jobprofile» zum Download für Sie bereit (www.suva.ch/absenzenmanagement > Information). Die Jobprofile können Sie Ihren Bedürfnissen anpassen.
Vertrauensärzte finden
Als Suva-versichertes Unternehmen können Sie bei Unfällen vom kreisärztlichen Dienst Ihrer
Suva-Agentur profitieren. Gehen Ihre Bedürfnisse über das Einholen einer Zweitmeinung
oder die Beurteilung der Arbeitsfähigkeit hinaus, kann es sinnvoll sein, einen eigenen ver-
trauensärztlichen Dienst zu etablieren. Informationen und Unterlagen erhalten Sie über
Bild 9: Gewinnen Sie den Arzt als Partner.
22
2.4.2 Einbezug der Suva und anderer Versicherer
Wiedereingliederung ist ein Schlüsselanliegen der Suva. Menschen haben bessere Chancen auf Heilung und Wiedereingliederung, wenn sie nach dem Unfall frühzeitig und kompetent be-treut werden.
Mit der Unfallmeldung an die Suva erhalten Sie die notwendige Unterstützung Ihrer Suva-Agentur. Das Case Management (CM) der Suva optimiert das Zusammenwirken zwischen Patient, Arzt, Unternehmen und Versicherer. Schwer Verunfallte und Personen mit einem komplexen Heilungsverlauf erhalten eine intensive Betreuung.
Weiterführende InformationenWeiterführende Tipps, Praxisbeispiele und Merkblätter finden Sie auf folgenden Websites:www.suva.ch/wiedereingliederung www.compasso.ch
2.4.3 Invalidenversicherung (IV)
Die IV hat das Ziel, den Versicherten mit Eingliederungsmassnahmen oder Geldleistungen die Existenzgrundlage zu sichern.
Als Arbeitgeber können Sie Mitarbeitende mit gesundheitlichen Problemen den IV-Stellen melden. Frühzeitige Abklärungen ermöglichen es, schnell Massnahmen gegen einen mögli-chen Arbeitsplatzverlust oder eine lang andauernde Arbeitsunfähigkeit zu ergreifen.
Wann ist eine Meldung an die IV-Stelle sinnvoll?• Wenn ein Mitarbeiter infolge gesundheitlicher Probleme seine Tätigkeit nicht mehr zufrieden-
stellend ausüben kann, das Unternehmen ihn aber trotzdem weiterbeschäftigen möchte, dazu aber die finanziellen Ressourcen fehlen.
• Wenn unklar ist, welche Tätigkeiten dem Mitarbeiter aus medizinischer Sicht noch zumutbar sind.
• Wenn das Unternehmen wegen gesundheitlicher Probleme eines Mitarbeiters an Grenzen stösst und professionelle Unterstützung in Anspruch nehmen möchte.
Weiterführende Informationen www.ahv-iv.info/arbeitgeberwww.iv-stelle.ch
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Die Zahl der Angestellten, die unter gesundheitlichen Einschränkungen leiden und deshalb immer wieder fehlen, ist gross. Ihre Leiden sind oft nicht sofort er-sichtlich. Meistens braucht es viel Fingerspitzenge-fühl, gesundheitliche Probleme anzusprechen.
2.5.1 Bei Rückenproblemen die Rückkehr erleichtern
Bild 10: Rückenschmerzen gehören zu den häufigsten Ursachen von Absenzen.
Rückenprobleme sind eine der häufigsten Ursachen für Absenzen. 17 Prozent aller Arbeitneh-menden leiden an chronischen Schmerzen, besonders an chronischen Rückenschmerzen. Zum menschlichen Leid kommen die betrieblichen Kosten wegen Absenzen hinzu. Sie belau-fen sich schweizweit auf jährlich eine Milliarde Franken.
Erleichtern Sie Mitarbeitenden mit Rückenbeschwerden die Rückkehr an den Arbeitsplatz, indem Sie die Tipps in Tabelle 8 beachten.
2.5 Unterstützung von Mitarbeiten-den mit typischen gesundheitli-chen Problemen
24
Hinweise, wie sich Rücken- und muskuloskelettale Beschwerden durch gezielte Präventions-arbeit vermeiden oder lindern lassen, finden Sie in Kapitel 3.4.1 und 4.
Tabelle 8: So erleichtern Sie Mitarbeitenden mit Rückenbeschwerden die Rückkehr an den Arbeitsplatz.
Unterstützung bei Rückenbeschwerden
AkutphaseMitarbeitende melden, dass sie aufgrund aku-ter Rückenschmerzen arbeitsunfähig sind.
Zeigen Sie Anteilnahme und entlasten Sie die Betroffenen von aktuellen oder gar dringenden betrieblichen Aufgaben. Fragen Sie den erkrankten Mitarbeiter, ob er Unterstützung benötigt.
Planen Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter, wer wann in den nächsten Tagen den nächsten Kontakt initiiert.
Klären Sie mit dem erkrankten Mitarbeiter, wie das Team informiert werden soll.
Zeigen Sie Wertschätzung (z. B. Karte oder Blumenstrauss zur «Guten Besserung»). Fragen Sie bei Klinikaufenthalt, ob ein Besuch möglich und erwünscht ist.
BehandlungsphaseDie Mitarbeitenden sind in Behandlung.
Bleiben Sie in regelmässigem (z. B. wöchentlichem) Kontakt mit dem Mitarbeiter.
Klären Sie mit dem Mitarbeiter und dem Arzt die Möglichkeiten einer Rückkehr ab. Zeigen Sie auf, wie Sie die Rückkehr aktiv unterstützen können. Setzen Sie aber keinen Druck auf. Respektieren Sie die Grenzen des Arztgeheimnisses und der Privatsphäre.
Besprechen Sie die Punkte, die eine Rückkehr behindern (z. B. das Bewegen von Lasten, langes Sitzen, hohe mentale Arbeitsbelastung, Zeitdruck usw.).
Falls nach drei Wochen noch keine Rückkehr absehbar ist, fordern Sie Unterstützung an (z. B. Versicherer, IV, Vertrauensarzt). Siehe dazu Kapitel 2.4.
EingliederungsphaseDie Mitarbeitenden keh-ren an den Arbeitsplatz zurück. Sie weisen aber noch Leistungsein-schränkungen auf.
Besprechen Sie am ersten Rückkehrtag die aktuellen Leistungsmöglichkeiten des Rückkehrers. Zeigen Sie Verständnis gegenüber noch bestehenden Einschränkungen.
Unterstützen Sie mögliche (vorübergehende) Entlastungsmassnahmen (keine oder weniger Lasten bewegen, ergonomische oder organisatorische Massnahmen).
Fordern Sie eine aktive, aufbauende Wiedereingliederung und geben Sie Gegensteuer, wenn der Rückkehrer in einer übertriebenen «Schonhaltung» oder in Passivität verharrt.
Ermutigen Sie den Mitarbeiter, aktiv seine Selbstverantwortung für seine Gesundheit zu übernehmen (Bewegung, Sport, Entspannung).
Holen Sie wenn nötig Fachunterstützung (z. B. Fachberatung in Fragen der Ergonomie).
Terminieren Sie die nächsten Standortgespräche bzw. das Abschlussgespräch.
Normalisie-rungsphase
Fragen sie den Mitarbeiter nach der gesundheitlichen Situation und danach, wie sich die persönlichen und betrieblichen Massnahmen bewähren bzw. bewährt haben.
Hinterfragen Sie den Begleitprozess (was lief gut, wo gibt es Verbesserungsbedarf) und ziehen Sie die nötigen Schlussfolgerungen.
Besprechen Sie mit den zuständigen Sicherheits- und Gesundheitsverantwortlichen und den Vorgesetzten, wie weitere Krankheitsfälle wegen Rückenproblemen und anderen Erkrankungen am Bewegungsapparat im Betrieb vermieden werden können.
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2.5.2 Burnout – gezielte Unterstützung fördert Wiedereingliederung
Das Burnout-Syndrom ist ein Zustand ausgesprochener emotionaler Erschöpfung mit redu-zierter Leistungsfähigkeit. Meistens entwickelt sich ein Burnout über eine längere Zeitspanne. Für Vorgesetzte und Arbeitskollegen ist oft nur schwer zu erkennen, unter welch grossem Leidensdruck die Betroffenen stehen.
Bild 11: Für Vorgesetzte und Arbeitskollegen ist oft nur schwer zu erkennen, unter welch grossem Leidensdruck die Betroffenen stehen.
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Warnsignale Mitarbeitende, die sich in der Burnout-Spirale befinden, zeigen in der Regel Frühwarnsym-ptome:
Sie haben Konzentrationsprobleme, die Arbeitsleistung sinkt (Flüchtigkeitsfehler, Verzet-telung in Nebensächlichkeiten, Leistungsabfall oder -schwankungen gegenüber früher).
Sie wirken müde, geschwächt. Sie äussern sich vermehrt über Beschwerden, z. B. Ver-spannungen am Bewegungsapparat oder Verdauungsprobleme, was sich auch in einem veränderten Essverhalten zeigen kann. Die Krankheitsanfälligkeit und Absenzenhäufigkeit nimmt zu.
Sie ändern ihr Sozialverhalten in Richtung Rückzug, sind kurz angebunden, meiden Anlässe. Zeigen Mitarbeitende im Vergleich zu früher starke emotionale Reaktionen oder emotionale Starre und Anteilnahmslosigkeit, können dies ebenfalls Indikatoren eines Burnouts sein.
In gewissen Fällen sind die Vorgesetzten verpflichtet, die Arbeitnehmenden vorübergehend aus dem Arbeitsprozess zu nehmen, insbesondere wenn eine Fremd- oder Selbstgefähr-dung zu befürchten ist. In solchen Fällen ist für die betroffenen Mitarbeitenden eine ärztliche Obhut zu organisieren. Stellen Sie sich folgende Fragen:
Besteht eine Gefährdung für den Betroffenen (Selbstmordabsichten) oder für sein Umfeld (z. B. Drohungen)?
Kann es infolge von Fehlern oder Fehlverhalten zu Sachschäden, Unterbrechungen des Arbeitsablaufs oder zu Unfällen kommen?
Ist die Zusammenarbeit mit dem Arbeitnehmer momentan noch möglich? Kann es zu betriebsschädigendem Verhalten kommen (z. B. bei Mitarbeitenden mit Kundenkontakt)? Kann der Betriebsfrieden gestört werden?
Intervention Auch wenn Sie nicht sicher sind, wie gross der Leidensdruck des Mitarbeiters ist, sollten Sie intervenieren:
Suchen Sie frühzeitig das Gespräch mit dem Mitarbeiter. Sprechen Sie dabei die beobachteten Veränderungen an.
Gehen Sie auf die Arbeitssituation und mögliche Belastungen ein. Zeigen Sie Verständ-nis und unterstützen Sie konkrete Lösungsansätze (siehe Präventionsmassnahmen in Kapitel 3 und 4).
Überlassen Sie die Therapie den Fachleuten. Besprechen Sie aber, welche internen oder externen Beratungsstellen einbezogen werden können (z. B. Arzt, Sozialberatung, Fachpsychologe).
Terminieren Sie ein Folgegespräch.
Tabelle 9: Symptome, die ein Burnout ankündigen, und richtige Intervention
Warnsignale richtig deuten und handelnSpätestens dann, wenn jemand seine Gewohnheiten oder Verhaltensweisen in einer unerklär-lichen Art ändert, sollten Sie eingreifen. Die Aspekte in Tabelle 9 helfen Ihnen, den Interventi-onsbedarf abzuschätzen.
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Wiedereingliederung fördernErleidet ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin ein Burnout, kann ein gezieltes, unterstützen-des Vorgehen den Wiedereingliederungsprozess erleichtern (Tabelle 10). Fast 40 Prozent kehren nach einer Burnout-Erkrankung an denselben Arbeitsplatz mit demselben Pensum zurück.
Tabelle 10: So erleichtern Sie Mitarbeitenden nach einem Burnout die Rückkehr an den Arbeitsplatz.
Unterstützung bei einer Burnout-Erkrankung
AkutphaseMitarbeitende oder Angehörige melden die gesundheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit.
Bei Krankmeldung:
Zeigen Sie Anteilnahme. Fragen Sie nicht nach Diagnosen.
Geben Sie dem Betroffenen das Gefühl, dass er sich Zeit lassen kann, nehmen Sie Druck weg.
Besprechen Sie, falls möglich, die dringenden betrieblichen Aufgaben. Fragen Sie den erkrankten Mitarbeiter, ob er im Privaten Unterstützung benötigt.
Planen Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter, wer wann den nächsten Kontakt initiiert (wenn nötig nach Angehörigen als Kontaktpersonen fragen).
Klären Sie mit dem erkrankten Mitarbeiter, wie das Team informiert werden soll. Offene Kommunikation, ohne Details und persönliche Aspekte, beugt Gerüchten vor.
Zeigen sie Wertschätzung und Anteilnahme (z. B. durch eine Karte oder einen Blumenstrauss zur «Guten Besserung»).
BehandlungsphaseDie Mitarbeitenden sind in Behandlung.
Versuchen Sie mit dem Mitarbeiter in Kontakt zu bleiben. Respektieren Sie zu Beginn den Wunsch nach Distanz. Klären Sie die Frage nach einer Kontaktperson. Manche Betroffene schätzen – wenn auch manchmal erst im Nachhinein – die aktive Kontakt-nahme und Teilnahmebekundung, auch wenn sie in klinischer Behandlung sind.
Sobald es die Situation erlaubt, suchen Sie das direkte Gespräch mit dem Mitarbeiter (und seinem Arzt).
Der behandelnde Arzt muss in Absprache mit den Beteiligten einen Wiedereingliede-rungsplan erstellen – mit einer kontinuierlichen Zunahme von Arbeitspensum und Arbeits-leistung. Dabei ist auch zu definieren, welche Belastungen zu vermeiden sind. In der Regel besteht das Ziel, das ursprüngliche Pensum wieder zu erreichen. Alle Beteiligten müssen diesem Plan zustimmen.
Informieren Sie, in Absprache mit dem Betroffenen, die Arbeitskollegen und -kolleginnen.
Falls nach drei Wochen noch keine Rückkehr absehbar ist, fordern Sie Unterstützung an (z. B. Krankentaggeldversicherer, IV, Vertrauensarzt). Siehe dazu Kapitel 2.4.
EingliederungsphaseDie Mitarbeitenden keh-ren an den Arbeitsplatz zurück. Der Wiederein-gliederungsplan steht.
Begrüssen Sie den Rückkehrer am ersten Arbeitstag an seinem Arbeitsplatz. Planen Sie die folgenden Arbeitstage gemeinsam. Besprechen Sie, wie Sie das Arbeitsteam informieren wollen.
Sichern Sie dem Mitarbeiter Unterstützung zu, wenn er danach verlangt.
Terminieren Sie die nächsten Standortgespräche, besonders wenn Pensum und Arbeitsleistung nach einem Stufenplan gesteigert werden sollen.
Normalisie-rungsphase
Ist die geplante Stufe des Arbeitspensums und der Arbeitsleistung erreicht, schliessen Sie die Wiedereingliederungsphase mit einem Gespräch ab.
Hinterfragen Sie den Begleitprozess (was lief gut, wo gibt es Verbesserungsbedarf) und ziehen Sie die nötigen Schlussfolgerungen.
Besprechen Sie mit den verantwortlichen Gesundheits-, HR- und Sicherheitsverantwort-lichen, wie Präventionsmassnahmen in die Wege geleitet werden können, um ähnliche Fälle zu vermeiden.
Weitergehende Hinweise zur betrieblichen Prävention von Burnouts finden Sie in Kapitel 3.4.2 und 4.
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2.5.3 Umgang mit suchterkrankten Mitarbeitenden – Problem ansprechen
Neben der persönlichen, sozialen und gesundheitlichen Problematik stellen sich bei sucht-kranken Personen auch Sicherheitsfragen. Die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeitende mit einem Alkoholproblem einen Unfall verursachen, ist überdurchschnittlich hoch.
Suchtprobleme sollten so früh wie möglich angesprochen werden. Haben Sie den Eindruck, ein Mitarbeiter habe ein Alkoholproblem, dann verschaffen Sie sich zuerst Klarheit, bevor Sie mit ihm sprechen. Sammeln Sie Fakten und notieren Sie diese schriftlich. Fällt ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin infolge akuter Suchtprobleme aus, ist die Frage der Betreuung und Wiedereingliederung umso wichtiger.
Bild 12: Kurzabsenzen sind bei Personen mit problemati-schem Alkoholkonsum häufig.
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Tabelle 11: So erleichtern Sie Mitarbeitenden nach einer Suchterkrankung die Rückkehr an den Arbeitsplatz.
Unterstützung bei einer Suchterkrankung
AkutphaseBerauscht bei der Arbeit
Mitarbeitende oder Angehörige melden die gesundheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit.
Nehmen Sie am Arbeitsplatz bei einem Mitarbeiter akute Rauschsymptome wahr, müssen Sie handeln. Sorgen Sie dafür, dass er weder sich selbst noch andere gefährdet.
Meist wird sich der Mitarbeiter nicht wegen seiner Suchtprobleme abmelden, sondern «krankheitshalber». Oder er fragt nach, ob er einen Ferientag einziehen könne. Weisen gehäufte Kurzabsenzen und Ihre Beobachtungen darauf hin, dass ein Suchtproblem vor-liegen könnte, gehen Sie bei Meldung der nächsten Kurzabsenz folgendermassen vor:
Zeigen Sie Anteilnahme, auch wenn Sie befürchten müssen, dass der Mitarbeiter «blau» macht. Weisen Sie auf dringende Aufgaben hin, die erledigt werden müssen.
Vereinbaren Sie mit ihm, dass er sich bei fortbestehender Krankheit am Folgetag wieder telefonisch meldet, um die Abwesenheitssituation und die Arbeitsplanung zu besprechen.
Vereinbaren Sie, dass der Mitarbeiter sich persönlich bei Ihnen zurückmeldet.
Bereiten Sie sich auf das Rückkehrgespräch vor und gehen Sie im Gespräch wie folgt vor:
– Positiver, wertschätzender Einstieg. Schnell auf den Punkt kommen. – Fakten und Beobachtungen (Veränderungen) bezüglich Arbeitsleistung und Verhalten
der letzten Zeit aufzeigen. – Sicht des Mitarbeiters anhören, aber im Vorgehen konsequent bleiben. – Konkrete Erwartungen bezüglich Leistung und Verhalten mitteilen. – Etwa 2-monatige Beobachtungsphase vereinbaren und wichtigste Punkte schriftlich
festhalten. – Termin für Folgegespräch vereinbaren.
Zeichnet sich ab, dass die vereinbarten Ziele nicht erreicht werden, ziehen Sie eine zusätzliche Person bei. Dies kann Ihr Vorgesetzter sein oder jemand von einer Beratungs-stelle (HR-Beratungsstelle, interne oder externe Sozial- oder Suchtberatungsstelle, www.infoset.ch).
BehandlungsphaseDie Mitarbeitenden sind in Behandlung der Sucht-Problematik.
Hat sich der Mitarbeiter in eine stationäre therapeutische Behandlung begeben, können folgende Punkte bei der Rückkehr und Wiedereingliederung helfen:
Planen Sie gemeinsam, wer wann den nächsten Kontakt initiiert.
Besprechen Sie mit dem erkrankten Mitarbeiter, wie das Team informiert werden soll.
Zeigen sie Wertschätzung und Anteilnahme (z. B. durch eine Karte).
Planen Sie im (direkten) Gespräch die Rückkehr an den Arbeitsplatz. Allenfalls ist dafür auch ein gemeinsames Gespräch mit dem behandelnden Arzt sinnvoll.
EingliederungsphaseDer Mitarbeitende kehrt an den Arbeitsplatz zurück.
Am ersten Tag der Rückkehr:
Begrüssen Sie den Mitarbeitenden am ersten Arbeitstag an seinem Arbeitsplatz.
Planen Sie gemeinsam die folgenden Arbeitstage.
Sichern Sie dem Mitarbeiter Unterstützung zu, wenn er danach verlangt.
Vereinbaren Sie den Termin für ein Folgegespräch in den folgenden Wochen.
Normalisie-rungsphase
Ist die geplante Stufe des Arbeitspensums und der Arbeitsleistung erreicht, schliessen Sie die Wiedereingliederungsphase mit einem Gespräch ab.
Hinterfragen Sie den Begleitprozess (was lief gut, wo gibt es Verbesserungsbedarf) und ziehen Sie die nötigen Schlussfolgerungen.
Besprechen Sie mit den verantwortlichen Gesundheits-, HR- und Sicherheitsverant-wortlichen, ob Präventionsbedarf in Fragen des Suchtmittelmissbrauchs besteht.
Hinweise für die gezielte Präventionsarbeit und den Umgang mit Suchtmitteln in der Unter-nehmung finden Sie in Kapitel 3.4.3.
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2.5.4 Mobbing – mit schrittweiser Unterstützung Rückkehr erleichtern
Bild 13: Mobbing kann krank machen.
Mobbingsituationen oder schwelende Konflikte sind Stresssituationen und können sich in Symptomen wie Kopfschmerzen, Verdauungsproblemen, Schlafstörungen oder depressiven Verstimmungen äussern. Längerfristig können sie Krankheiten verursachen. Generell gilt, dass schwere Konfliktsituationen die Rückkehr an den Arbeitsplatz verzögern, sei es nach einem Unfall oder nach einer Erkrankung.
In Tabelle 12 wird aufgezeigt, was die Rückkehr an den Arbeitsplatz unterstützt – trotz schwelender Konfliktsituation.
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Tabelle 12: So erleichtern Sie Mitarbeitenden nach einem Mobbingfall die Rückkehr an den Arbeitsplatz.
Unterstützung bei einem Mobbingfall
AkutphaseMitarbeitende oder Angehörige melden die gesundheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit. Zugleich besteht eine schwelende Konflikt-situation.
Liegt eine verfestigte oder akute Konfliktsituation vor und meldet der Mitarbeiter seine Arbeitsunfähigkeit, so ist folgendes Vorgehen angezeigt:
Zeigen Sie Anteilnahme und entlasten Sie den Mitarbeiter von aktuellen oder gar dringenden Aufgaben.
Planen Sie, wer wann in den folgenden Tagen den nächsten Kontakt initiiert.
Klären Sie mit dem Mitarbeitenden, wie das Team informiert werden soll.
Zeigen sie Wertschätzung (z. B. mit einer Karte oder einem Blumenstrauss zur «Guten Besserung»). Fragen Sie, falls Sie nicht in den Konflikt eingebunden sind, ob bei einem Klinikaufenthalt ein Besuch möglich und erwünscht ist.
Versuchen Sie den Kontakt mit dem Mitarbeiter aufrechtzuerhalten oder sorgen Sie dafür, dass eine neutrale Person den Kontakt gewährleistet.
BehandlungsphaseDie Mitarbeitenden sind arbeitsunfähig und in therapeutischer Behandlung.
Bleiben Sie in regelmässigem (z. B. wöchentlichem) Kontakt mit dem Mitarbeiter.
Besprechen Sie in dieser Phase – sobald es die gesundheitliche Situation des Mitarbei-ters erlaubt – im direkten Gespräch, wie die Rückkehr an den Arbeitsplatz unterstützt werden kann:
– Machen Sie die Konfliktsituation zum Thema. Welche Gründe behindern eine Rück-kehr? Suchen Sie gemeinsam Lösungsansätze und Entlastungsmöglichkeiten. Verein-baren Sie die Bedingungen für die Rückkehr an den Arbeitsplatz.
– Planen sie bei Bedarf einen runden Tisch mit den Konfliktbeteiligten (Eingliederungs-phase).
– Verweisen Sie nötigenfalls auf professionelle Stellen (Sozialberatung, Arzt, Psychologe, Mobbing-Fachstelle).
Falls nach drei Wochen noch keine Rückkehr absehbar ist, fordern Sie Unterstützung an (z. B. Krankentaggeldversicherer, IV, Vertrauensarzt). Siehe dazu Kapitel 2.4.
EingliederungsphaseDer Mitarbeitende kehrt an den Arbeitsplatz zurück.
Am ersten Tag der Rückkehr:
Begrüssen Sie den Mitarbeitenden am ersten Arbeitstag an seinem Arbeitsplatz.
Sprechen Sie neben der Arbeitsplanung die Schritte der Konfliktlösung an, die in der Behandlungsphase geplant wurden (z. B. runder Tisch), und sorgen Sie für deren Umsetzung.
Sichern Sie dem Mitarbeiter Unterstützung zu, wenn er danach verlangt.
Vereinbaren Sie den Termin für ein Folgegespräch in den folgenden Wochen.
Normalisie-rungsphase
Sind die Umsetzungsschritte abgeschlossen und die geplante Stufe des Arbeitspensums erreicht, schliessen Sie die Eingliederungsphase im Gespräch ab.
Hinterfragen Sie den Begleitprozess (was lief gut, wo gibt es Verbesserungsbedarf) und ziehen Sie die nötigen Schlussfolgerungen.
Besprechen Sie mit Ihren Gesundheits-, HR- oder Sicherheitsverantwortlichen, ob bezüglich Mobbing Präventionsbedarf besteht.
Weitergehende Hinweise, um Mobbing zu vermeiden, finden Sie in Kapitel 3.4.4 und 4.
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2.5.5 Allgemeine Hinweise für den Umgang mit psychisch erkrankten Mitarbeitenden
Rund jede zehnte Diagnose in Arztpraxen gehört in den Bereich der «psychischen Störun-gen». Psychische Erkrankungen lösen häufig starke Ängste und Unsicherheiten aus, sowohl bei den Betroffenen als auch bei den Kolleginnen und Kollegen. Schauen Sie also bei solchen Problemen nicht weg, sondern ergreifen Sie die Initiative.
Wie helfen? Bei auffälligem Verhalten sucht die vorgesetzte Person aktiv das Gespräch. Sie konfrontiert die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter diskret, aber konkret mit dem als problematisch emp-fundenen Verhalten und bietet Unterstützung an.
Vorgesetzte sind aber keine Therapeuten! Verweisen Sie die betroffene Person frühzeitig an einen Arzt.
Ist absehbar, dass die Abwesenheit mehr als 30 Tage dauert, klären Sie am besten ab, ob Sie die IV-Angebote zur Frühintervention nutzen wollen. Bleiben Sie auch bei längerer Abwe-senheit oder Klinikaufenthalt in regelmässigem Kontakt mit der betroffenen Person.
Hilfe und Unterstützung von Fachpersonen erhalten Sie bei diesen Stellen:betriebsinterne oder öffentlich Sozialberatungsstellenkantonale IV-Stellen: www.ahv-iv.info/andere/00145
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Kapitel 3 Prävention stärken
Erfolgreiche Prävention von Krankheiten und Unfällen ist ein dauernder Prozess, der immer wieder überprüft und optimiert werden muss. Evaluieren Sie die Sicher-heits- und Gesundheitsrisiken, denen die Mitarbeiten-den am Arbeitsplatz und in der Freizeit ausgesetzt sind. Setzen Sie auf dem Weg zu einem «gesunden Unternehmen» Handlungsschwerpunkte. Anerkennen Sie Verbesserungen. So können Sie die Prävention in Ihrem Unternehmen laufend stärken.
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3.1 Kennzahlen auswerten und interpretieren
Die Entwicklung der Absenzen ist jährlich, halbjährlich oder quartalsweise zu überprüfen: Werden die gesetz-ten Ziele erreicht? Damit fokussieren Sie auf Fort-schritte und Optimierungsbedarf.
Basis der Erfolgskontrolle sind die aktuellen Kennzahlen. Zu diesem Zweck aktualisieren Sie Ihr Absenzenzahlen-Cockpit, das Sie definiert haben (Kapitel 1.1). Konzentrieren Sie sich un-ter dem Jahr auf interne Vergleiche (Beispiel: Tabelle 13). Denn die Informationen aus der Branche und anderen Wirtschaftszweigen liegen in der Regel erst im Folgejahr vor.
Berufsunfall Nichtberufsunfall Krankheit Total
Anzahl Fälle 3 7 11 21
Fälle > 30 Tage 1 0 1 2
Fallrisiko (Umrechnung auf 1000 VB)
50 117 183 350
Absenztage pro vollbeschäftigte Person
0,8 0,22 0,95 1,97
Namen der betreuten Mitar-beitenden (Fälle > 30 Absenzentage)
Susanne Hochueli Fritz Brun
Tabelle 13: Beispiel eines Absenzenzahlen-Cockpits eines Unternehmens mit 60 Vollbeschäftigten (VB) für eine Besprechung in der Geschäftsleitung am Ende des ersten Quartals
Grüne Einfärbung: Der aktuelle Wert liegt mindestens 10 Prozent tiefer als im Vorjahr.
Blaue Einfärbung: Der aktuelle Wert liegt im gleichen Bereich wie im Vorjahr (± 10 Prozent).
Rote Einfärbung: Der aktuelle Wert liegt 10 oder mehr Prozent höher als im Vorjahr.
Ziehen Sie mindestens jährlich Bilanz. Beantworten Sie dazu diese Fragen: 1. Wurden die Ziele und Erwartungen erfüllt?2. Haben sich die Absenzen und die Absenzenmuster verändert? 3. Werden die Rückkehr- und die Fehlzeitengespräche geführt?4. Wie ist die Qualität der geführten Gespräche?5. Haben betroffene Mitarbeitende die notwendige Begleitung und Unterstützung erhalten?6. Wie haben die Vorgesetzten ihre Aufgaben erfüllt? Verfügen sie über die notwendigen
Kompetenzen und die gewünschte Unterstützung des HR?7. Wie sind die Rückmeldungen der Mitarbeitenden bzw. der Betroffenen?8. Wurden in den Hauptproblemfeldern Verbesserungsmassnahmen festgelegt und
umgesetzt?9. Wie sieht die Entwicklung der Kennzahlen in der Branche aus?
Analysieren Sie die Ursachen der Veränderungen und definieren Sie Massnahmen, um den Verbesserungsprozess im Gang zu halten.
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3.2 Unfallfrei bei der Arbeit
In der Schweiz verunfallen jährlich rund 250 000 Per-sonen bei der Arbeit. 100 Menschen verlieren dabei ihr Leben, viele Verunfallte bleiben für den Rest ihres Lebens invalid.
Die Verhütung von Berufsunfällen und Berufskrankheiten ist gesetzliche Pflicht und liegt in der Verantwortung der Firmenleitung. Um den Schutz der Arbeitnehmenden bei der Arbeit sicherzustellen, sind viele Präventionsmassnahmen verbindlich vorgeschrieben. Einen Über-blick gibt Ihnen die Publikation «Rechte und Pflichten der Arbeitgeber und Arbeitnehmer» (www.suva.ch/waswo/sba 140).
Die Arbeitssicherheit in den Unternehmen ist als dauernder Prozess zu installieren. Denn die Umstände, Gefahren und Risiken ändern sich und einmal getroffene Massnahmen müssen erneuert werden. Immer wieder ist zu evaluieren, wo es Gefahren gibt und wo sich Risiko-schwerpunkte befinden.
Die Kennzahlen zum betrieblichen Unfallgeschehen, verbunden mit dem Wissen über die konkreten Unfälle, bilden einen guten Ausgangspunkt, um die Arbeitswelt im eigenen Betrieb sicherer zu machen. Weiter braucht es aber gezielte Gefahrenermittlungen und Risikoanaly-sen. Auf dieser Grundlage lassen sich die erforderlichen technischen, organisatorischen und verhaltensbezogenen Massnahmen festlegen.
Bild 14: Stellen Sie sicher, dass die «Lebenswichtigen Regeln» Ihrer Branche ohne Wenn und Aber eingehalten werden. Siehe dazu www.suva.ch/regeln.
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Ein dreistufiges Verfahren hilft Ihnen, die Gefahren in den Griff zu bekommen: 1. Ermitteln Sie die Sicherheits- und Gesundheitsrisiken in Ihrem Betrieb. 2. Planen Sie Massnahmen, die den Risiken entsprechen. 3. Bauen Sie ein Sicherheitssystem auf, das auch langfristig die Sicherheit gewährleistet.
Für jeden Schritt stellt die Suva branchenbezogene Hilfsmittel zur Verfügung. Folgende Internetseiten helfen Ihnen weiter: • Gefahrenermittlung und Massnahmenplanung:
www.suva.ch/gefahrenermittlung • Aufbau eines Sicherheitssystems:
www.suva.ch/asa• Lebenswichtige Regeln:
www.suva.ch/regeln• Kampagnen der Suva:
www.suva.ch/kampagnen• Suchen, bestellen und herunterladen von Informationsmitteln:
www.suva.ch/waswo
Ausbildungsangebote der Suva und anderer Institutionen
Holen Sie sich das notwendige Fachwissen zum Thema Arbeitssicherheit ins Haus, indem
Sie eigene Mitarbeitende ausbilden lassen, oder ziehen Sie externe Fachpersonen bei.
Eine Übersicht über die von der Suva angebotenen Ausbildungen finden Sie unter
www.suva.ch/kurse
Bild 15: Die Grafik zeigt, dass neue Mitarbeitende wesentlich häufiger verunfallen als «alte Hasen», die bereits ein Jahr oder länger im Betrieb sind. Sicheres Verhalten will gelernt sein und muss überprüft werden.
Ber
ufsu
nfal
lris
iko
Antellungsdauer in Wochen
37
Heute fallen rund zwei Drittel der Unfälle in der Freizeit an. Eine glaubwürdige betriebliche Präventionsarbeit bezieht deshalb den Freizeitbereich mit ein. Im Vor-dergrund stehen die Sensibilisierung und Information.
Wo liegen die Präventionsschwerpunkte?Erfolgreiche Präventionsarbeit im Freizeitbereich stützt sich – analog zur Arbeitssicherheit – auf die Identifikation von Unfallschwerpunkten ab. Diese lassen sich anhand der Unfallkenn-zahlen und des Unfallgeschehens in der Freizeit identifizieren. Die Kennzahlen und die folgen-den Fragen weisen den Weg:• Bei welchen Freizeitaktivitäten verunfallen die Mitarbeitenden am meisten?• Welche Unfälle verursachen die längsten Absenzen und die höchsten Kosten?• Welches sind die häufigsten Freizeitbeschäftigungen der Mitarbeitenden?
Jeder dritte Freizeitunfall ereignet sich bei Sport und Spiel (siehe Tabelle Seite 10). Bei den verschiedenen Sportarten ist Fussball der Spitzenreiter. Wie sieht die Rangliste in Ihrem Unternehmen aus?
3.3 Sicher in der Freizeit
Tabelle 14: Häufigste «Auslöser» von Nichtberufsunfällen im Sport- und Spielbereich 2007–2011 Quelle: Unfallstatistik UVG 2012, Hochrechnung aus Stichprobe.
Unfälle bei Sport und Spiel 2007–2011 in %
Fussball 26
Ski und Snowboard 20
übriger Wintersport 8
Basketball, Handball, Volleyball, Unihockey 9
übriger Ballsport 6
Turnen 4
Laufen und Jogging 4
Bergsport 3
Wassersport 5
Strategie und Massnahmen für eine sichere Freizeit Sind die Präventionsschwerpunkte festgelegt, fokussiert eine gezielte betriebliche Sensibili-sierung auf folgende Aspekte:1. Sichere Verhältnisse schaffen, sodass die Gefahren eliminiert oder minimiert werden.
Beispiele: Stolperfallen beseitigen, gutes Schuhwerk tragen, gute Beleuchtung, Velohelm usw.
2. Richtiges Verhalten: Aufwärmtraining, Fahrverhalten, Benützen und Tragen der Ausrüstun-gen usw.
Eine gute körperliche Fitness reduziert das Unfallrisiko bei Tätigkeiten im Haus und beim Sport. Eine Unternehmung tut deshalb gut daran, die Mitarbeitenden zu körperlicher Aktivität zu motivieren, sie auf Trainings- und Aufbauprogramme aufmerksam zu machen oder diese sogar in den Arbeitsalltag zu integrieren.
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Mitarbeitende positiv beeinflussenEine erfolgversprechende Präventionsarbeit baut auf einem ganzen Set von Massnahmen auf (Bild 16). Isolierte Einzelaktionen sind in der Regel nicht nachhaltig. Wichtig ist, • die Nichtberufsunfälle ins Absenzenmanagement einzubauen• Jahresziele bezüglich Absenzen und Kosten zu verfolgen• Ressourcen für die Sensibilisierung der Mitarbeitenden bereitzustellen • die Erfahrungen der Mitarbeitenden zu nutzen• Führungskräfte zu haben, die Sicherheit vorleben und sich vor Gefahren schützen – auch
in der Freizeit
Angebot der Suva
Die Suva hilft, Freizeitunfälle zu verhüten und Kosten wegen Arbeitsausfällen einzusparen.
Sie unterstützt die Betriebe mit attraktiven «Präventionsmodulen» zu den Themen:• Stolpern und Stürzen• Fussball• Schneesport• Sicher Velo fahren• Bewegung • Gesundheit
Die Präventionsmodule ermöglichen es den Betrieben, die Mitarbeitenden über eine längere
Zeit hinweg für Sicherheits- und Gesundheitsthemen zu sensibilisieren – mit originellen
Ideen und attraktiven Einsatzmitteln. Informieren Sie sich über dieses Angebot unter
www.suva.ch/praeventionsmodule.
Bild 16: Präventionsarbeit ist erfolgversprechend, wenn der Bedarf abgeklärt und Schwerpunkte gesetzt werden. Die Grafik zeigt einen beispielhaften Aktionsplan eines Unternehmens über vier Jahre hinweg.
KonferenzGesundheits-
förderung
Stress-management
Kampagne Fit für den WinterKonzept
und GL-Entscheid
Kräftigung
Arztbesuch
Koordination /Gleichgewicht
Bewegung und
Ernährung
Velo-Kampagne
Aktion bfu
KampagneStolpern und
Stürzen
Jahr 4Jahr 3Jahr 2Jahr 1
Ist-Aufnahme und Antrag
Kraft, Koordination, Stolpern Bewegung und Ernährung Work-Life-Balance
InterneInformation
Information über Internet
AprilJu
niSep
tem
ber
Janu
ar
April-M
ai
Oktob
er
Janu
ar
Juni
Novem
ber
NewsletterEvent /Plakate
Newsletter Newsletter
39
Das in einem Einzelfall gewonnene Wissen über die Ursachen und Auslöser von Absenzen lässt sich oft für die Präventionsarbeit des ganzen Unternehmens nutzen. Deshalb macht es Sinn, aus jedem Einzelfall die «Lehren» zu ziehen.
3.4.1 Auslöser von Rückenbeschwerden gezielt angehen
Die Auslöser von Rückenbeschwerden sind vielfältig. Sie reichen von Unfällen, chronischen Entzündungen, körperlichen und psychischen Fehlbelastungen bis hin zu mangelnder Bewe-gung. Oft löst das Zusammenspiel mehrerer Faktoren die Beschwerden aus.
Ein Drittel der Rückenprobleme steht in Zusammenhang mit Belastungen am Arbeitsplatz. Folgende betriebliche Faktoren verursachen oder beeinflussen Rücken-, Muskel- und Ge-lenkbeschwerden: • manuelles Bewegen von schweren Lasten oder Personen• Vibrationsbelastungen durch Werkzeuge oder Maschinen• psychische Belastungen (z. B. störende Arbeitsunterbrechungen, Unzufriedenheit mit den
Arbeitsbedingungen, mangelnde Unterstützung durch Vorgesetzte, zu hoher Leistungsdruck)• mangelnde Erholungszeit
Weitere Informationen und Hilfen: www.suva.ch/ergonomie
3.4 Präventive Ansätze bei spezifi-schen Gesundheitsproblemen
Bilde 17: Eine gute Hebetechnik dient dem ganzen Bewegungsapparat und stärkt die Muskulatur.
40
Empfehlungen für die Prävention:> Nehmen Sie eine entsprechende Analyse an den Arbeitsplätzen Ihres Betriebs vor. > Fragen Sie betroffene Mitarbeitende, was ihrer Meinung nach die Rückenprobleme verur-
sacht hat. Diskutieren Sie mit ihnen, welche Massnahmen am Arbeitsplatz Entlastung bringen könnten.
> Zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden, wie man richtig mit Lasten umgeht (Bild 17). Siehe dazu Merkblatt «Hebe richtig, trage richtig!» unter www.suva.ch/waswo/44018.d.
> Organisieren Sie für Ihre Mitarbeitenden eine Schulung mit Spezialisten, die für das richtige Verhalten sensibilisieren (siehe www.suva.ch/bgm > Angebote Ergonomie).
> Machen Sie die Mitarbeitenden darauf aufmerksam, dass sie auch in eigener Verantwor-tung etwas gegen ihre Rückenbeschwerden unternehmen können (Kräftigungsübungen, geeigneter Sport als Ausgleich).
3.4.2 Burnout vermeiden – Mitarbeitende stärken
Zu einem Burnout können sowohl äussere wie auch persönliche Faktoren beitragen. Entspre-chend müssen Präventionsmassnahmen sowohl auf organisatorischer wie auch auf individu-eller Ebene ansetzen – ideal ist eine Kombination der Ansätze. Stressreduzierende Massnah-men stehen im Vordergrund.
Individuelle Massnahmen:Stress besser bewältigen: • eigene Stärken und Schwächen wahrnehmen• Belastungen realistisch einschätzen• Prioritäten setzen• für Ausgleich und Entspannung sorgen• Rat und Unterstützung akzeptieren
Unternehmensbezogene Massnahmen: Arbeit besser organisieren:• transparente Kommunikation • fassbare Ziele vorgeben• klare Verantwortungsbereiche mit definierten Rollen• Feedback- und Lernkultur• realistische Ressourcenplanung• sorgfältige Einstellungspraxis und Rekrutierung des Personals
Information und UnterstützungBetroffene Personen können ihre Burnout-Gefährdung mit einem Selbsttest ermitteln. Sie fin-den ihn unter www.swissburnout.ch/test. Der Selbsttest liefert erste Anhaltspunkte zur Gefährdung. Er ist aber kein Diagnosewerkzeug. Zögern Sie im Zweifelsfall nicht, fachliche Hilfe in Anspruch zu nehmen.
Weitere Informationen und Hilfen: www.swissburnout.ch, www.suva.ch/stress
41
3.4.3 Suchtmittel – klare Regeln für den Alkoholkonsum
Im Rahmen der Unfallverhütung nimmt der Gesetzgeber sowohl Arbeitnehmer wie auch Ar-beitgeber in die Pflicht. Der Arbeitnehmer darf sich durch Alkohol oder andere Suchtmittel nicht in einen Zustand versetzen, in dem er sich selbst oder andere gefährdet. Andererseits muss der Arbeitgeber einen alkoholisierten oder sonst unter Drogen stehenden Arbeitnehmer sofort aus dem Arbeitsprozess nehmen, wenn er eine Gefahr darstellt. Informationen dazu finden Sie in der Publikation «Suchtmittel am Arbeitsplatz aus rechtlicher Sicht» unter www.suva.ch/waswo/66095.
Schaffen Sie in Ihrem Unternehmen bezüglich Alkoholkonsum klare Regeln und setzen Sie diese durch. Die Regeln sollen unter anderem folgende Fragen beantworten:• Gilt ein Alkoholverbot während der Arbeitszeit?• Was gilt vor der Arbeit und für die Mittagspause?• Wie wird an Betriebsfesten mit Alkohol umgegangen?• Wer spricht mit suchtgefährdeten oder suchtkranken Betriebsangehörigen?• Wann wird die Personalabteilung orientiert?• Wie läuft die Zusammenarbeit mit der Suchtberatungsstelle?
Informationen und UnterstützungNutzen Sie das vielfältige Angebot der Suva und der Fachstellen:www.suva.ch/suchtmittelwww.alkoholamarbeitsplatz.ch (Informationen von «Sucht Schweiz»)
3.4.4 Mobbing mit offener Gesprächskultur verhindern
Sorgen Sie für eine Unternehmenskultur mit Normen und Werten, die Mobbing verhindern. Dazu gehören folgende Punkte:• Konflikte werden in einer offenen Gesprächskultur ausgetragen.• Neue Mitarbeitende werden in den Betrieb eingeführt und integriert.• Betroffene Mitarbeitende werden in Entscheidungsprozesse einbezogen.• Es stehen unabhängige Ansprechpartner zur Verfügung – für Mitarbeitende und
Vorgesetzte.• Es werden frühzeitig Fehlzeitengespräche geführt, damit Konflikte bereits im Ansatz
erkannt und gelöst werden können.
Information und Unterstützung zum Thema Mobbing:• SECO-Publikation «Mobbing – Begriff und rechtliche Aspekte» unter
www.seco.admin.ch/dokumentation/publikation/00035/00036/01707/index.html• www.mobbing-info.ch
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Bild 18: Eine offene Gesprächskultur beugt Mobbingfällen vor.
43
Kapitel 4 Gesundheit fördern
Unternehmen, die in ein ganzheitliches Gesundheits-management investieren, können auf zufriedenere und auf gesündere Mitarbeitende zählen. Wie das betrieb-liche Gesundheitsmanagement konkret aussieht, hängt stark von Art und Grösse des Unternehmens ab. Eine seriöse Analyse der Ausgangslage und die Einbettung ins Managementsystem des Unterneh-mens sind wesentliche Erfolgsfaktoren. Wichtigster Motivator ist das Führungsverhalten.
44
4.1 Was ist ein betriebliches Gesundheitsmanagement? Wo steht Ihr Unternehmen?
Ein erfolgreiches betriebliches Gesundheitsmanage-ment (BGM) fördert die Gesundheit, Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeitenden und hilft damit auch, Absenzen zu vermeiden.
Das BGM dient dazu, in einem Unternehmen systematisch auf alle gesundheitsrelevanten Faktoren einzuwirken. So lassen sich gefährdende Einflüsse unterbinden und gesundheitsför-dernde stärken. Im Fokus stehen vor allem die Arbeitsgestaltung, das Führungsverhalten und das persönliche Verhalten der Mitarbeitenden.
Wie steht es mit dem BGM in Ihrem Unternehmen? Damit Sie dies überprüfen können, hat die Suva einen Online-Selbsttest entwickelt. Sie finden ihn unter www.suva.ch/selbsttestbgm
Mit dem Test erfahren Sie, wo es in Ihrem Unternehmen Schwachstellen gibt und welche Verbesserungsmassnahmen Sie ergreifen können (Bild 19).
Bild 19: Das Bild gibt nach Durchführung des Tests den momentanen Stand des betrieblichen Gesundheits-managements wieder… und liefert erste Anhaltspunkte für die nächsten Schritte auf dem Weg zum gesunden Unternehmen.
1. BGM und Unternehmenspolitik
5
3
2
1
0
4
2. Personalwesen und Arbeitsorganisation
3. Planung von BGM
4. Soziale Verantwortung
5. Umsetzung von BGM
6. Gesamtevaluation BGM
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4.2 Gesundheitsfördernde Führung
Das betriebliche Gesundheitsmanagement beginnt bei der Führung und muss durch sie gelebt werden.
Bild 20: Der Führungsstil beeinflusst Gesundheit und Absenzen der Mitarbeitenden.
Führung als Einflussgrösse bei Ausprägung der Führung / manifestiert sich in
Auswirkung entsprechender Führung (im Vergleich zu Machtorientierung des Linienvorgesetzten)
Unfall Akzeptanz und Vertrauen gegenüber Linienvorgesetzten (LV), mitarbeiter-orientierte Kommunikation des LV
weniger Unfälle
Absenzen Mitarbeiterorientierung des LVFairness, Akzeptanz des LV
weniger Absenzen
Burnout mitarbeiterorientierte Führung geringeres Burnout-Risiko
Muskel-Skelett-Beschwerden mitarbeiterorientierte Führung weniger Beschwerden
Produktivität Fairness des LVgute Kommunikation
höhere Produktivität
Tabelle 15: Übersicht: Einfluss des Führungsstils auf Gesundheit und Absenzen der Mitarbeitenden. Quelle: Badura et. al. In: Sozialkapital. Springer 2008.
Das Führungsverhalten ist der wichtigste Motivator für ein gesundheitsgerechtes Verhalten der Mitarbeitenden. Tabelle 15 veranschaulicht den Einfluss des Führungsstils auf Gesundheit und Absenzen.
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Das betriebliche Gesundheitsmanagement muss ins Managementsystem des Unternehmens eingebettet werden und Bestandteil der Aus- und Weiterbildung sein. Zentrale Themen der Ausbildung sind folgende fünf Handlungsfelder:• Gesundheit, Führung und Organisation• Zusammenarbeit, Team• Arbeit, Belastung, Work-Life-Balance• Arbeitsgestaltung• Lebensstil, Bewegung, Ernährung, Sucht
Wie schätzen Sie Ihr eigenes Verhalten ein? Fördern Sie in Ihrer täglichen Führungsarbeit die Gesundheit der Betriebsangehörigen? Eine ehrliche Einschätzung des eigenen Führungsver-haltens ermöglicht es Ihnen, Verbesserungspotenzial zu erkennen und sinnvolle Massnahmen abzuleiten.
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Gute Führung allein macht noch nicht gesund. Ebenso wichtig ist eine gesundheitsverträgliche Arbeitsgestal-tung.
Psychische Beanspruchungen und gesundheitliche Beschwerden lassen sich oft auf Wech-selwirkungen zwischen Führungsstil und ungünstigen Arbeitsbedingungen zurückführen.
Folgende Arbeitsbedingungen helfen den Mitarbeitenden, Ihre Potenziale zu entfalten:• Ganzheitliches Arbeiten: Der Einzelne oder die Gruppe plant die Arbeit selbst, führt die
Arbeit selbst aus und erhält regelmässig konstruktive Rückmeldungen zum Ergebnis.• Anforderungsvielfalt: Die Aufgaben erfordern unterschiedliche Kenntnisse und Fertig-
keiten. • Autonomie: Die Aufgaben erfordern eigenes Abwägen und eigene Entscheidungen
sowie die Übernahme von Verantwortung.• Lern- und Entwicklungspotenziale: Qualifikationen und Fertigkeiten können weiter-
entwickelt werden.• Soziale Interaktion und Unterstützung: Es bestehen Feedback- und Vorschlagssyste-
me. Die Meinung der Mitarbeitenden wird ernst genommen und hat Einfluss auf Entschei-dungen.
Um Handlungsbedarf festzustellen, bitten Sie Ihre Mitarbeitenden im Rahmen des Mitarbei-tendengesprächs, ihre Tätigkeit zu beurteilen. Dabei werden beispielsweise die Bereiche Handlungsspielraum, Rückendeckung, Information und Mitsprache beurteilt.
Neben dem persönlichen Gespräch oder einer breit angelegten Mitarbeiterbefragung bietet sich auch der sogenannte «Gesundheitszirkel» als Instrument an, um die Belastungen der Mitarbeitenden zu ermitteln. Bei diesem partizipativen Ansatz evaluiert eine firmeninterne Ar-beitsgruppe die Problemfelder, schlägt Ideen und Lösungsansätze vor und übernimmt die Umsetzung.
Die Arbeitsgestaltung hat auch einen grossen Einfluss auf das Betriebsergebnis. Bei einer guten Arbeitsgestaltung sind die Mitarbeitenden gesünder, haben weniger Absenzen, sind produktiver und auch die Fluktuation ist tiefer.
4.3 Gesunde Arbeitsgestaltung
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4.4 Stress – und trotzdem gesund
Stress ist eine ernsthafte Überbelastung, die lang andauert oder immer wiederkehrt. Stress kann krank machen. Er führt zu Ausfällen und zu Unfällen.
Bei Stress ist es wichtig, • krank machenden Stress von vertretbaren Drucksituationen zu unterscheiden • Stresssignale rechtzeitig zu erkennen und • die Stressursachen zu identifizieren
In einer 2010 vom SECO erstellten Stressstudie antwortete über ein Drittel der Befragten, sie seien häufig bis sehr häufig gestresst. Die Zunahme gegenüber einer ähnlichen Umfrage im Jahr 2000 ist beängstigend (Bild 21).
Gibt es auch in Ihrem Unternehmen krankmachenden Stress?Klären Sie diese Frage mit der Suva-Checkliste «Stress». Sie finden diese im Internet unter www.suva.ch/waswo/67010. Leiten Sie wenn nötig Gegenmassnahmen ein.
Stresssignale rechtzeitig erkennen• Scheinbar grundloses Schwitzen• Verspannungen, Schmerzen in Nacken, Schultern, Rücken• Kopfschmerzen, Magenschmerzen, Verdauungsprobleme• Kreislaufprobleme, erhöhter Blutdruck, erhöhter Puls• generelle Müdigkeit, Schlafstörungen, Angstzustände, Nervosität, Reizbarkeit
Bild 21: Fühlen Sie sich gestresst? Umfrageergebnisse aus einer SECO-Studie 2010. Der Stress hat von 2000 bis 2010 stark zugenommen.
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%nie manchmal häufig/sehr häufig
17,4 %13,2 %
56,0 %52,4 %
2000
2010
26,6 %
34,4 %
49
Bild 22: Stress-Management: Vereinfachte Darstellung der Handlungsfelder
Stressursachen identifizierenUm Stress zu vermeiden, müssen Sie die Stressauslöser kennen. Typische Stressauslöser sind:• permanente Überbelastung, die Arbeit ist auch mit hohem Einsatz nicht zu bewältigen • autoritäre Vorgesetzte, mangelnder Respekt und mangelnder Einbezug der Mitarbeitenden• zu hohe Ansprüche an sich selbst (z. B. Perfektionismus)
Stressreduzierende Massnahmen planen und umsetzenIntervenieren Sie auf der organisatorischen und der individuellen Ebene. Diese Kombination bringt erfahrungsgemäss die besten Resultate.
Zur Stressintervention auf der individuellen Ebene gehören: Entspannungstechniken, Zeit-management, Bewegungsprogramme, kognitiv-verhaltensbezogene Therapien, Fähigkeits- und Kommunikationstrainings.
Die Stressintervention auf organisatorischer Ebene reduziert die Stressbelastung durch ver-besserte soziale und organisatorische Bedingungen. Dazu gehören: Verbesserung der Ar-beitsabläufe, Änderungen der Zuständigkeiten und Tätigkeiten, bessere Ressourcenplanung.Die individuell-organisatorische Intervention klärt die Rollen (unklare Zuständigkeiten, Rollen-konflikte) und zieht die Arbeitnehmenden in die Entscheidungen mit ein. Dazu gehören: Medi-ation bei Rollenkonflikten, Partizipation an Entscheidungen, Weiterbildung verbunden mit Neuordnung der Arbeitsabläufe.
Stressnostress.ch
Das Internetprogramm www.stressnostress.ch hilft Mitarbei-
tenden und Vorgesetzten, Stresssignale und -ursachen am
Arbeitsplatz richtig zu deuten. Es zeigt, wie man Stress ab-
bauen und vermeiden kann.
Ursachenanalyse
Stresssymptome abbauen
STRESS- MANAGEMENT
Ressourcen fördern
Neubeurteilung der Situation
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Ein wichtiges Element der Arbeitsplatzgestaltung ist die Ergonomie. Sie hat direkten Einfluss auf das Wohl-befinden und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiten-den und senkt die Absenzen spürbar.
An ergonomisch richtig gestalteten Arbeitsplätzen ermüden die Mitarbeitenden weniger, erholen sich in Pausen rascher und erbringen über längere Zeit konstant gute Leistungen. Dabei ist der initiale Aufwand in der Regel meistens gar nicht so gross.
4.5 Arbeitsplätze ergonomisch gestalten
Verfolgen Sie drei Grundsätze:1. Richten Sie die Arbeitsplätze so ein, dass sie den Mitarbeitenden entsprechen.2. Stellen Sie durch Information und Training der Mitarbeitenden sicher, dass ergonomische
Verbesserungen dauerhaft umgesetzt werden.3. Klären Sie bei Arbeitsausfällen ab, ob technische Anpassungen am Arbeitsplatz oder
Änderungen im Verhalten des Mitarbeiters die Wiedereingliederung positiv beeinflussen können.
Weiterführende Informationen und Tippswww.suva.ch/bildschirmarbeitwww.suva.ch/ergonomie
Bild 23: Höhenverstellbarer Arbeitstisch
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4.6 Persönliche Gesundheits- kompetenz
Bild 24: Eine ausgewogene Ernährung fördert die Gesundheit.
Jeder Mitarbeiter trägt Verantwortung für seine eigene Gesundheit. Wer sich regelmässig bewegt und ausge-wogen ernährt, lebt gesünder und hat weniger Absen-zen.
Man kann die Mitarbeitenden nicht zu gesundheitsgerechtem Verhalten zwingen. Jedes Un-ternehmen kann aber versuchen, das Gesundheitsbewusstsein und -verhalten der Mitarbei-tenden gezielt zu stärken. Ein zentraler Erfolgsfaktor solcher Sensibilisierungsanstrengungen ist der Einbezug der Mitarbeitenden – und zwar schon bei der Planung und Definition der Themen.
Von grosser Bedeutung sind folgende Themen: • ausreichend Bewegung• ausgewogene Ernährung• richtig entspannen• Masshalten bei Genussmitteln• sichere Arbeit und Freizeit
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Besondere Aufmerksamkeit verdient das Thema Bewegung. Der Einfluss auf die Absenzen und damit auf die Kosten ist enorm, wie Bild 25 verdeutlicht.
4.7 Ausreichend Bewegung
Für ein nachhaltiges Bewegungskonzept ist die Vorbildfunktion der Vorgesetzten zentral. Schaffen Sie betriebliche oder ausserbetriebliche Angebote und Anreize, damit sich die Mit-arbeitenden genügend bewegen (Beispiel Bild 26). Beachten Sie dabei folgende Punkte:• Klären Sie die Ausgangslage. Analysieren Sie die Belastungen, die körperlichen Beschwer-
den und das Bewegungsverhalten der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz und in der Freizeit.• Definieren Sie konkrete und messbare Ziele.• Binden Sie Ihr Projekt in ein längerfristiges Konzept des betrieblichen Gesundheits-
managements ein.• Sichern Sie sich die Unterstützung der Unternehmensleitung.• Ziehen Sie die Mitarbeitenden bei der Projektplanung und -umsetzung mit ein
und berücksichtigen Sie ihre Bedürfnisse.• Messen Sie die Wirkung.• Lassen Sie Erfahrungen einfliessen, die zur Verbesserung des Projekts führen.• Kommunizieren Sie für alle transparent das Vorgehen, die Resultate und Erfahrungen.
Bild 25: Körperlich inaktive Personen fehlen häufiger am Arbeitsplatz. Quelle: D. & E. Zimmermann: Die Beziehung zwischen körperlicher Aktivität und Ausfalltagen in der Schweiz (2009)
Bild 26: Aktive Pausen dienen der Entspannung, tragen zur Kräftigung und zu einem besseren Gleichgewicht bei – ein Gewinn für Mitarbeitende und Arbeitgeber.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1kein Tag
Anzahl Tage pro Woche mit moderater körperlicher Aktivität
Ab
senz
tage
pro
Jah
r
(Unf
all u
nd K
rank
heit)
1–4 Tage
8.4
5.5
53
4.8 Mit System zum betrieblichen Gesundheitsmanagement
Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) hängt von der Art und Grösse des Unternehmens ab. Verbesserungen können ganzheitlich oder punktuell vorgenommen werden. Richtungsweisend ist die Analyse der Ausgangslage und der Absenzendaten.
Von zentraler Bedeutung sind fünf Punkte:
1. Commitment der UnternehmensleitungDie oberste Leitung ist der zentrale Taktgeber für den Erfolg des betrieblichen Gesundheits-managements. Sie muss über Ziel und Zweck, Nutzen und Form des betrieblichen Gesund-heitsmanagements informiert und davon überzeugt sein.
2. Analyse – Ziele – StrategieAusrichtung, Ziele und Strategie des BGM werden aufgrund gesundheitsrelevanter Informati-onen festgelegt (z. B. Kennzahlen, Managementbewertung).
3. Massnahmen festlegen und umsetzenAuch die Massnahmen basieren auf Erhebungen der Ausgangslage. Das betriebliche Ge-sundheitsmanagement sorgt sowohl für eine gesundheitsgerechte Arbeitsgestaltung als auch für ein gesundheitsgerechtes Verhalten der Vorgesetzten und Mitarbeitenden.
4. Gesamtevaluation und Bewertung der MassnahmenDie Wirkung des BGM wird evaluiert und in Bezug auf Effizienz, Effektivität und Nachhaltigkeit beurteilt. Die Massnahmen des BGM werden systematisch erfasst, ausgewertet und verbes-sert.
5. Kontinuierliche Verbesserung und Integration Das BGM ist Teil eines Systems der kontinuierlichen Verbesserung. Schlanke Prozessschritte ermöglichen eine effiziente Umsetzung der richtigen Massnahmen.
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UmsetzungsschritteIn welchen Einzelschritten sich ein betriebliches Gesundheitsmanagement aufbauen lässt, zeigt Bild 27.
Bild 27: Die Grafik zeigt schematisch die einzelnen Schritte und wichtige Aufgaben beim Aufbau eines betrieblichen Gesundheitsmanagements.
AnalyseAbsenzenkennzahlen, Management-Befragung, Mitarbeitenden-Befragung, Gesundheitszirkel
EinstiegGrundlagen erarbeiten (Ziele, Konzept, Verantwortlichkeiten),
Einstiegsworkshop für Führungskräfte
Massnahmenplanung und Kommunikation
Umsetzungin den Bereichen Arbeitsgestaltung, Führungskultur, Gesundheitsverhalten,
Arbeitsumfeld, Personalentwicklung
Integration in die betrieblichen Strukturen und Prozesse
EvaluationAbsenzenkennzahlen, Befragungsergebnisse, Mitarbeitenden-Zufriedenheit,
Fluktuation, Produktivität
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KMU-vital, Programm für gesunde BetriebeDas KMU-vital-Programm ist ein Angebot von Gesundheitsförderung Schweiz. Es wurde von Spezialisten entwickelt und stellt kostenlos einen praxiserprobten Werkzeugkasten bereit, der Sie in der Gesundheitsförderung in Ihrem Betrieb unterstützt: www.kmu-vital.ch
4.9 Information, Hilfe und Angebote
Friendly Work Space«Friendly Work Space»® ist das Qualitätssiegel für Unternehmen, die das betriebliche Gesundheitsmanagement in ihre Unterneh-mensstrategie integriert haben. «Friendly Work Space»® ist ebenfalls ein Angebot von Gesundheitsförderung Schweiz. Infor-mationen und Beratungsangebote finden Sie unter: www.friendlyworkspace.ch
Angebote der SuvaUmfassende Informationen sowie Beratungs- und Ausbildungs-angebote für die systematische Einführung und Umsetzung des Absenzenmanagements und des betrieblichen Gesundheitsma-nagements finden Sie auf den folgenden Internetseiten:
www.suva.ch/absenzenmanagementwww.suva.ch/bgm (betriebliches Gesundheitsmanagement)www.suva.ch/kurse
www.suva.ch/waswoBroschüren, Flyer, Factsheets, Checklisten, Schulungsunterla-gen, Filme und vieles mehr direkt ausdrucken oder bestellen.
Haben Sie noch Fragen zum betrieblichen Gesundheitsmanage-ment? Nehmen Sie mit uns Kontakt auf: E-Mail: [email protected].: 041 419 58 51
SuvaPostfach, 6002 LuzernTelefon 041 419 58 51www.suva.ch
Downloadwww.suva.ch/waswo/66127.dAusgabe September 2013
Das Modell Suva Die vier Grundpfeiler der Suva
• Die Suva ist mehr als eine Versicherung; sie vereint
Prävention, Versicherung und Rehabilitation.
• Die Suva wird von den Sozialpartnern geführt. Die
ausgewogene Zusammensetzung im Verwaltungsrat
aus Arbeitgeber-, Arbeitnehmer- und Bundesvertretern
ermöglicht breit abgestützte, tragfähige Lösungen.
• Gewinne gibt die Suva in Form von tieferen Prämien
an die Versicherten zurück.
• Die Suva ist selbsttragend; sie erhält keine
öffentlichen Gelder.
