Agile Organisation - itdesign.de · P4 P5 = Projektleiter Pn = Projekt Unternehmensleitbild Unternehmensleitbild Kostenträger K o s t e n s t e l l e n Geschäftsleitung Ressort

Partner für projektorientierte Strategieumsetzung

Agile Organisation „Die Fähigkeit, Strategien effizient umzusetzen“Bruno Jenny, [email protected]

AusgangslageIn vier Schritten zur modernen, leistungsfähigen Organisation Fazit

© SPOL AG | Partner für projektorientierte Strategieumsetzung | www.spol.ch Datei:

Seite:

Inhaltsverzeichnis

AusgangslageAusgangslage11. Agile Organisation

als Basis institutionalisieren1. Agile Organisation

als Basis institutionalisieren2

2. Initiativen erkennen und aufsetzen können

2. Initiativen erkennen und aufsetzen können3

3. Projektorientiertesarbeiten

3. Projektorientiertesarbeiten4

4. Skalierbares Führungs-framework integrieren

4. Skalierbares Führungs-framework integrieren5

FazitFazit62Der Changeprozess zur agilen Organisation


Seite: 3

Schlanke Projekte.ppt

P1P2

P3

P4

P5

= Projektleiter

Pn = Projekt

Unternehmensleitbild Unternehmensleitbild

Kostenträger

Kost

enst

elle

n Geschäftsleitung

Ressort

Abteilung

Sektion

Gruppe

Mitarbeiter

ProjektfeldBetriebsfeld

Strategie

Projektorientiertes Arbeiten in den Unternehmen „IST“

Budget: 90 % Budget: 10 %


Seite:

Die Unternehmenswelt im WandelVier grosse Veränderungstreiber der Zukunft

Kollaborative Arbeitswelt

Konnektivität Wissenskultur

Digitalisierung

Wir müssen agiler werden!

4Der Changeprozess zur agilen Organisation


Seite:

Ich gebe Ihnen einige Ideen, um die Agilität der Organisation zu erhöhen!

5

Agile Führung - Wer muss agil sein?

Kündigungszeit der MA auf eine Woche

verkürzen!

Wer keine Kirchensteuer bezahlt,

kann auch an Feiertagen eingesetzt werden!

Ferien können jederzeit vom Arbeitgeber

verschoben werden!

Abschaffen aller Regelungen!

Die Löhne werden monatlich den effektiven Leistungen angepasst!

Sind Sie bereit, Ihr Wissen jährlich vollständig

zu erneuern?

Just in Time für den Kunden.

Wir sind bereitfür 3 x 8 StundenServiceeinsatz

Die gesamte ITkönnen wir innert14 Tagen nach

Singapur auslagern!(Originalaussage eines Konzern

CTO’s)

Übernehmen Sie die volle Verantwortung Ihrer Leistung und tragen die

finanziellen Konsequenzen?

Wollen Sie dies? Oder haben Sie gemeint, Sie können stabil bleiben und alles rings um Sie soll agil werden?

Oder macht es Sinn gewisse Sachen stabil zu machen, dass wir agil werden können?


Seite:

Was heisst agil für ein Unternehmen?

• Agil heisst für eine Organisation nicht schnell

• Agil heisst auch nicht zwingend höhere Qualität

• Agil ist auch keine Methodensammlung

• Agilität in einer Organisation hat das Ziel, näher an der Wirklichkeit zu sein, um die Wertschöpfung seines Tuns zu erhöhen.

• Voraussetzung dazu ist eine agile Kultur, eine neue Arbeitsform,agile Prozesse und skalierbare Führungsinstrumente!



Seite:

Inhaltsverzeichnis












Seite:

Wichtige Elemente einer agil geführten Organisation

Klare Führungsarchitektur

Agile Organisationsstruktur

Agile Organisationskultur

Neue Arbeitsform

Agil geführteOrganisation



Seite:

Starke KommunikationStarke Kommunikation

Konstruktive FehlerkulturKonstruktive Fehlerkultur

Hohe VertrauenskulturHohe Vertrauenskultur

StrategiekompetentStrategiekompetent

Projektorientiertes FührenProjektorientiertes Führen

Dezentrales Entscheiden ermöglichenDezentrales Entscheiden ermöglichen

Werte der agilen KulturDie langfristigen Leitplanken und die Führungsprinzipien


9

lernfähig:- hohe Selbstreflexion- veränderungsfähig- kritikfähig- wissbegierig

Werte der agilenKultur

flexibel:- anpassungsfähig- eigenständig- Denken in Szenarien- inkrementelles Arbeiten

innovativ:- kreatives Denken- stetiges Lernen- hohe Eigenverantwortung- Begeisterungsfähigkeit

FührungsprinzipienFührungsprinzipien


Seite:

Neue Arbeitsform

10 / 21


erfordernpr

ojek

torie

ntie

rtes

Ar

beite

npr

ojek

torie

ntie

rtes

Ar

beite

n

Erhöhte Anforderungen

Leistungs- &Kostendruck

Neue Technologien

ZunehmendeKomplexität

Erhöhte Geschwindigkeit

bewirkt

Anpassungsfähigkeit

Mehrwert

Freude an derArbeit

Schnelle Entscheidungen treffen können Schnelle Entscheidungen treffen können

In Netzwerken arbeiten können In Netzwerken arbeiten können

Hohe Projektmanagement-KompetenzHohe Projektmanagement-Kompetenz

Inkrementelles ArbeitenInkrementelles Arbeiten

Alte Geschäftsmodelle loslassen könnenAlte Geschäftsmodelle loslassen können

…

Agile OrganisationskulturAgile Organisationskultur

Hohe Selbstständigkeit aller Mitarbeitenden Hohe Selbstständigkeit aller Mitarbeitenden

Moderne KompetenzräumeModerne KompetenzräumeNeue ArbeitsformNeue Arbeitsform

Organisationen müssen sich «neue» Arbeitsform mit agilen Kompetenzräumen aneignen


Seite:

Z.B.: Altes loslassen können!

11Agile Führung - Wer muss agil sein?

Loslassen von: Gewinnen von:Örtlicher Unabhängigkeit

65 Stunden LustwochenSelbstbezahlte und -bestimmte AuszeitUnterschiedliche EntwicklungsgängeDigitale Unerreichbarkeit

Neuen HerausforderungenPhysisch zugesicherten Arbeitsplatz

40 Stunden Stresswochen5 Wochen Ferien im JahrStetig aufwärts gehende KarriereStetige Erreichbarkeit

Alte Verantwortlichkeiten

Offen sein für neue BegegnungenAlten FreundenDigitaler MinimalismusPhysischem Besitz

Loslassen im Sinne von digitaler Minimalismus


Seite:

Z.B.: Altes loslassen können!

12Agile Führung - Wer muss agil sein?

Loslassen von: Gewinnen von:Örtlicher Unabhängigkeit

65 Stunden LustwochenSelbstbezahlte und -bestimmte AuszeitUnterschiedliche EntwicklungsgängeDigitale Unerreichbarkeit

Neuen HerausforderungenPhysisch zugesicherten Arbeitsplatz

40 Stunden Stresswochen5 Wochen Ferien im JahrStetig aufwärts gehende KarriereStetige Erreichbarkeit

Alte Verantwortlichkeiten

Offen sein für neue BegegnungenAlten FreundenDigitaler MinimalismusPhysischem Besitz

Loslassen von historisch gewachsenen Fesseln ermöglicht einen neuen, befreiten Arbeitsstil, bei dem die Bedeutung von

physischem Besitz und stetiger Verantwortung für alles Vergangene in den Hintergrund tritt.

Loslassen im Sinne von digitaler Minimalismus


Seite:

Projekte

Realisierungs-einheit

Portfolio

Themen

Masterplan

Kanban Board

Projektplan

Strategie Map

Auftraggeber

PL

Portfolio-Manager

Mgmt

BusinessOwner

Ausführungs-ebene

Lenkungs-ebene

Führungs-ebene

Strategie-ebene

4-Level-Prozessarchitektur Vier miteinander verknüpfte, agile Leistungsebenen



Seite:

PM-Governance & StrategieumsetzungsframeworkPM-Governance & Strategieumsetzungsframework

Agile OrganisationsstrukturPro Business Release ein motiviertes cross-funktionales Projektteam

Projektteam

Fach-bereich 3

Fach-bereich 4

Fach-bereich 5

Fach-bereich 1

Fach-bereich 2 Portfolio-

management

Projektteam

Projektteam

Projektteam

Projektteam

Unternehmensmanagement



Seite:

Inhaltsverzeichnis












Seite:

Eine Initiative verstehen können

Initiativen erkennen und richtig aufsetzen können!

Initiativen erfolgreich aufsetzen Segmentieren der Umsetzungseinheiten

Rollierende strategische Planung

Initiativenerkennen und richtigaufsetzen



Seite:

Erfolg

Segmentierung der UmsetzungseinheitenZiel ist es, möglichst schnell einen strategisch gesteuerten Mehrwert zu erreichen!

Ausführung

Lenkung

Führung

StrategieUnter-

nehmenUnter-

nehmen

GeschäftGeschäft

ProjektProjekt

ProduktProdukt

ThemenThemen

InitiativenInitiativen

VorhabenVorhaben



12 Monate

bis 6 Monate

bis 6 Monate

2 – 4 Wochen

VisionVisionWerteWerte

Mögliche Merkmale

Geklärte Merkmale

Strategischer Schwerpunkt

KundeKunde

GesetzGesetz

MarktMarkt

StrategieStrategie



Seite:

Rollierende Strategie

Strategie ErfolgErfolgVisionVisionWerteWerte

Quartal 1Jahr 20n1

Quartal 2Jahr 20n1

Quartal 3Jahr 20n1

Quartal 4Jahr 20n1

Quartal 1Jahr 20n2

Quartal 2Jahr 20n2

Quartal 3Jahr 20n2

Quartal 4Jahr 20n2

Strategie für Q2 20n1 bis Q1 20n2








StrategischeThemen

StrategischeThemen

StrategischeThemen

StrategischeThemen

Quartalsweise überprüfen und allfälliges Ausrichten der strategischen Themen und deren Initiativen



Seite:

Was ist und bewirkt eine Initiative?Durch das Kneten kommt die Herzstärke sowie Adjektive des Charakters der Initiative zum Vorschein!

eine Initiativeeine Initiative

Projektartwird umgesetzt mit einer

stösst anstösst an

hat einen

ist einist ein

hat Anteile vonhat Anteile von

Mehrwert-Typ

Ausführungsart

Charakter

Entscheidungssicherheit

Mehrwert

bringt einen

KundeKunde

GesetzGesetz

MarktMarkt

StrategieStrategie

muss geknetet werdenmuss geknetet werden



Seite:

Initiative

Vorhaben

Das WAS und WIE festlegen

Vorhaben aufnehmen

Das WAS festlegenDas WAS festlegen

Das WIE festlegenDas WIE festlegen

Anforderungen definieren

4

Die WAS sammeln

16Das WAS kneten

2

Ausführung

Lenkung

Führung

3 5MS10 MS20

Projekt starten

Szen

ario

-Mod

ul



Seite:

Inhaltsverzeichnis












Seite: 22

Betriebssystem

Kostenträger

Kost

enst

elle

n

Projektmanagement-System

Linienkultur Projektkultur

ProjektfeldBetriebsfeld

Strategie

= ProjektleiterPn = Projekt

Budget: 10 %

Auftragsprojekte (AP)Betrieb

APn = Projekt

AP5AP4

AP2AP1

Ressort

Abteilung

Sektion

Gruppe

MitarbeiterAP6

AP3

Change-Projekte Technische Projekte

TP1

TP2

TP3

TP4

TP5

TPn = Projekt

TP7TP6

CPn = Projekt

CP1

CP2 CP3

CP5

CP7CP6

CP4

Budget: 10 %Budget: 20 - 30 %Budget: 50%

Zwei Felder einer Unternehmung „Morgen“


Seite:

Projektorientiertes arbeiten

4. Kollaborative Instrumente

3. Cross-funktionale Projektteams

1. Projektorientierte Strategieumsetzung

2. Transparente Abwicklung

PM-Kompetenz



Seite:

Reifegrad: Aufbau einer professionalisierten PM-Kultur

Wichtige Elemente der Projektmanagement-Kultur

Prozesse Mitarbeitende Instrumente

Prof

essi

onal

isie

rung

Proj

ekta

bwic

klun

gsris

iken

Stufe P01

Stufe P02

Stufe P03

Stufe M01

Stufe M02

Stufe M03

Stufe I01Stufe I01

Stufe I02Stufe I02

Stufe I03Stufe I03

Stufe 01

Stufe 02

Stufe 03

Teilmodul PM-Ansatz mitnicht abgestimmten PM-Instrumenten

Integrierter PM-Prozessansatzbis und mit dem PPM und abgestimmten Instrumenten

Voll integrierter PM-Ansatzmit Karrieresystem undKontinuierlichen Weiter-entwicklung

Hauptmoduleder Projektabwicklung

Basis PM-Kompetenz ProjektplanungstoolPortfolio auf Excel

Stringente und effiziente

PM-Kompetenz

Projektportfolio- &Projektplanungs

tool

PortfolioprozesseSpezielle PM-Prozesse

Agile Entwicklung

Pragmatische hoch professionelle

PM-Kompetenz

Integriertes, agilesprofessionelles

PM-System

Voll integriertesProjektmanagement-

system

= nicht erfolgreich



Seite:

Inhaltsverzeichnis












Seite:

VPMS – der vernetzte, effiziente Gestaltungs-rahmen und das einfache Regelwerk

Input Output

Projektführung

Projektportfolio-Management-Board

Geschäftsleitung

Ausführung

Strategie-erreichung

StrategischeInitiativen

Projekt- undPhasenfreigabe

Projektreport

Ergebnisse &Probleme, Risiken

Ausführungs-auftrag

Massnahmen

Abschlussbericht

Vision

InitiativeProjektauftrag

PM-Governance

VPMS

Führ

ungs

-Pr

ozes

sPo

rtfol

io-

Proz

ess

Portf

olio

-Pr

ozes

sAu

sfüh

rung

s-Pr

ozes

sSt

rate

gie-

Proz

ess

Masterplan

Kanban Board

Projektplan

Strategie Map

VPMS = Vernetztes Projektmanagement-System



Seite:

profi.pm®: 4.0 – Strategieumsetzungs-Frameworkprojektorientiert zum sicheren Unternehmenserfolg

Strategie definierenStrategie definieren

Projekt führenProjekt führen

Portfolio führen & Projekte lenkenPortfolio führen & Projekte lenken

Projekt ausführenProjekt ausführen

Unternehmens-wissen

(Potential fürInitiativen)

MS10 MS20 MS30 MS40 MS50

Projekte koordinieren & überwachen

Unternehmensstrategie umsetzen & überwachen

Projekt steuern & überwachen

Management Phasen Service Module Agile Kommunikation Charakter & KlasseRollen & VerantwortungProjektarten Ergebnisorientierung

Produkt erstellen & prüfenagil

konventionell

Anforderungen definieren

Das WAS kneten

Projekt starten

Initiativen aufnehmen

Strategie entwickeln

Das WIE festlegen(Design)

Das WIE umsetzen(Execute)

Die WIRKUNG sichern(Value)

PM-Governance

Die Initiativen(WAS) sammeln

Strategie prüfen

Wirkung überprüfen

Projekt beenden

Produkt ausliefern

Stra

tegi

ePo

rtfo

lioPr

ojek

tführ

ung

Proj

ekta

usfü

hrun

g

Lenk

enFü

hren

Ausf

ühre

n

Mar

ktKu

nde

Ges

etz

Stra

tegi

e



Seite:

Inhaltsverzeichnis












Seite:

In vier Schritten zur….. modernen, agilen und leistungsfähigen Organisation

Skalierbares Führungsframework

integrieren

Projektorientiertesarbeiten

Agile Organisationals Basis

institutionalisieren

Initiativen erkennen Initiativen erkennen und aufsetzen

können

Moderne, leistungsfähige Organisation!

Ein Instrumentverfügen

Fähigkeit desUmsetzens

Basis legen

Fähigkeit bezüglich WAS & WIE

Dass eine Organisation mit der Veränderung Schritt halten kann,muss sie agil und leistungsfähig sein.



Seite: 30

Der Changeprozess zur agilen Organisation

Darf ich Fragen beantworten?

HAUPTSITZ:SPOL AGHöfenstrasse 33CH-6312 SteinhausenTel.: +41 41 747 30 60www.spol.ch

FILIALE BERN:SPOL AGBreitenrainstrasse 15CH-3013 BernTel.: +41 31 305 44 00www.spol.ch

https://de.wikipedia.org/wiki/Bruno_Jenny https://www.brunojenny.ch/ Xing: Bruno Jenny

https://www.spol.ch/aktuell/agile-organisation/White Paper:

Documents

Agile Organisation - itdesign.de · P4 P5 = Projektleiter Pn = Projekt Unternehmensleitbild Unternehmensleitbild Kostenträger K o s t e n s t e l l e n Geschäftsleitung Ressort