Agiles Arbeiten – Worüber reden wir hier überhaupt? · 1 BGM Fachtagung 2018 Prof. Dr. Anja Schmitz BGM Fachtagung des ZWW. Universität Bielefeld. 15.11.2018. Prof. Dr. Anja

BGM Fachtagung 2018 Prof. Dr. Anja Schmitz1

BGM Fachtagung des ZWWUniversität Bielefeld15.11.2018

Prof. Dr. Anja SchmitzHochschule PforzheimInstitut für Personalforschung

Agiles Arbeiten –Worüber reden wir hier überhaupt?


Unsere Welt heute

VUKA

Individualisierung

Digitalisierung

Schmitz & Foelsing

Konnektivität Demografie & Vielfalt

Innovationsdruck

Disruption

Organisationale Ökosysteme

Ansprüche & Werte neuer Generationen

Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit? »

Demokratisierung

Veränderungsgeschwindigkeit


It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change.*

* Ableitung ausCharles Darwin, On the Origin of Species, 1859

Agilität?!


HS Pforzheim - Human Resources Competence Center (HRCC)

Forschung Institut für Personalforschung (IfP): Empirische Studien &

Forschungsarbeiten zu Agilität & agiler Transformation

Lehre B.Sc & M.Sc Personalmanagement / Human Resources Management

Beratung


Agenda

Agilität – worüber sprechen wir hier eigentlich?

Was ist Agilität aus wissenschaftlicher Sicht?

Was verstehen Organisationen in der Praxis unter Agilität?

Was bedeutet agiles Arbeiten?

Wo stehen Organisationen heute?

Wie kann Agilität gefördert werden?

Fazit


Agilität – worüber sprechen wir hier eigentlich?Ursprünge und Entwicklungsphasen

Organisationstheorien(Parsons 1951)

Handlungstheorie Anpassungsprozesse

von Organisationen an ihre Umwelt

“21st Century Manufacturing Enterprise Strategy”

(Nagel, Dove, et al. 1991; Lehigh University)

Agilität der Produktion & systemische Ansätze (Technik, Mensch, Organisation)

Lean Manufacturing Ansätze

„Agile Manifesto“ (Agile Alliance)

4 Werte & 12 Prinzipien agiler Softwareentwicklung

1950er 1991 2001 2010er

Verbreitung des Konzeptes

„Agile Enterprises“ „Corporate Agility“ „agile Transformation“ weitere Perspektiven…


Was ist Agilität aus wissenschaftlicher Sicht?

Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen (Goldman et al., 1995)

und bei Veränderungen schnell und pro-aktiv

unter dem Fokus der Kundenzufriedenheitzu (re-)agieren (nach Brown & Agnew, 1982; Förster & Wendler, 2012)

Erforderliche organisationale Fähigkeiten Antizipation Innovation Veränderungsbereitschaft (organisationales) Lernen zur Verfügung stellen des Wissens für alle

relevanten Personen(nach Dove 2001)

Gegenteil von Agilität: Trägheit/Stabilität einer Organisation (Hannan & Freeman, 1989)

Definition: Agilität


Was verstehen Organisationen in der Praxis unter Agilität?

flexibel & schlank Innovativ & kundenorientiert mitarbeiterkompetenzorientiert sich auf neue Technologien-stützend (Netzwerk)-Organisationen erkennen Marktentwicklungen frühzeitig und

passen sich an IfP Pforzheim, Fischer et al., 2017 a,b,c

Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit = Kern des Verständnisses von Agilität in der Praxis

Zentrale Merkmale agiler Organisationen

„[U]nter Agilität verstehen wir, (..) wie schnell man auf Veränderungen

reagieren kann und sich auch von diesen wieder erholen kann.“

(Interview 37, Z. 51-53)

»(Fischer et al. 2017a)

IfP Pforzheim, Fischer et al. 2016/2017: Studie: 45 qualitative Interviews in 15 Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen



Iteratives Vorgehen in festen Zeiteinheiten (time-boxed, Sprints) Fokussierte & selbstgeplante Vorgehensweise Beteiligung der Kunden Rapid Feedback und Umsetzung Retrospektiven & daily stand-ups Komplette Transparenz

IfP Pforzheim, Fischer et al., 2017, a,b,c;(Amundsen & Martinsen, 2014; Greenleaf, 1970; Pearce, Conger et al., 2008)

Kollaborativ & in gemeinsamer Verantwortung

Silo-übergreifend / cross-funktional

Selbstorganisiert Umsetzungs-orientiert mit End-to-End

Verantwortung

Methoden-gestützte

Zusammenarbeit z.B. SCRUM

Agiles Arbeiten

Die Führung funktioniert nach Prinzipien des Empowerments, der geteilten Führung und des ServantLeadership

Bhatta & Thite, 2019



„agile Haltung“ & Werte

IfP Pforzheim, Fischer et al., 2017, a,b,c;Schmitz et al., 2018 (in Druck)

Agiles Arbeiten erfordert…

Fachlich-unternehmerischez.B. strategische, technologische,…

Methodischez.B. Antizipation, Flexibilität, Effizienz, kontinuierliches Lernen,…

Soziale z.B. Kollaboration, Umgang mit Konflikten

Personale z.B. Selbststeuerung, Anpassungs-Kompetenzen, Ambiguitätstoleranz

Veränderungs- & Reflexions-bereitschaft, Offenheit; Transparenz; Selbstwirksamkeitserwartung Selbst-, Eigenverantwortung

(geben & nehmen) Wertschätzender Umgang

Spezifische Kompetenzen

Nach McKenzie & Aitken 2012; Zhang & Sharifi, 2000


Wo stehen Organisationen heute?Verbreitung agiler Methoden

Zunehmende Verbreitung agiler Methoden auch außerhalb der IT [1]

Breite und Tiefe der Verwendung agiler Methoden steigt an [2]

Erweiterung auf andere Themen verstärkt erst seit 2012 [1]

Nutzung agiler Methoden: [1]

82 % in der Softwareentwicklung 40% in IT-nahen Themen 34% in Themen ohne IT-Bezug

Meistgenutzte Methoden [1]

Scrum (57%) Kanban (24%) Lean

Mehrheitlich werden die Methoden nicht in Reinform, sondern in hybrider oder selektiver Form eingesetzt [1]

[2] CollabNet VersionOne (2017). 12th annual State of Agile Report. 1,492 Antworten unterschiedlicher Organisationen.

24%: Technology companies. 55% aus den USA, 27% aus Europa

Internationale Perspektive (primär IT-/Software-Branche)[1] Komus, A. & Kuberg, M. (2017). Status Quo Agile. Studie zu Verbereitungund Nutzen agiler Methoden. Eine empirische Untersuchung. (Zusammenarbeit mit der Gesellschaft für Projektmanagement) >1000 Tn aus mehr als 30 Ländern, 73% aus D; Branchen: 21 % IT- und Softwarehersteller; Finanzsektor; Dienstleistungsbranche.


Wo stehen Organisationen heute?Verbreitung agiler Methoden

Weckmüller, 2017, S.12

Nutzung agiler Techniken: 38% der Führungskräfte 10% der Mitarbeiter

Bekanntheitsgrad agiler Methoden bei Mitarbeitenden: Scrum, Swarming oder Holokratie 20 % Design Thinking (43 %) fluide Strukturen (39% Prozent)

Verbreitung agiler Projektarbeit aus Sicht der Mitarbeitenden: IT: 11% Vertrieb, Forschung & Entwicklung, Marketing, Produktion, Einkauf: 10%-7%

Verbreitung bereichsübergreifender Projektteams mit agilen Strukturen 10%

Agilität der eigenen Organisation wird von Mitarbeitern etwas besser eingeschätzt als im Vorjahr

Studie:Telefonbefragung durch TNS Infratest (April-Mai 2017; Auftraggeber: Haufe & Promerit). Stichprobe: 1.812 Mitarbeiter und 1.006 Führungskräfteaus Unternehmen mit mehr als 100 Beschäftigten in Deutschland, Österreich, Schweiz. Ergebnisse repräsentativ für Unternehmen der DACH-Region.

D-A-CH Perspektive, repräsentative Studie

Weckmüller, 2017


Wo stehen Organisationen heute? Durchgängig positive Einschätzungen zu Effekten der Agilität

73 % [1] bzw. 70% [2] der Organisationen: Ergebnis- und Effizienzverbesserungen durch die Anwendung agiler Methoden.

Erfolgsdimensionen agiler Projekten [3, 4]: Kundenzufriedenheit Wertschöpfung Geschwindigkeit / Effizienz Gelante vs. Ist-Kosten

34 % der Anwender agiler Methoden schätzen ihr Unternehmen erfolgreicher ein als andere Unternehmen [1]

[1] Komus & Kuberg (2017). Status Quo Agile[2] Weckmüller (2017).Agilitätsbarometer S.13[3] Collabnet (2017). State of Agile Report[4] Serrador & Pinto (2015): Does agile work:

Fischer et al., 2017b, S. 42


Wo stehen Organisationen heute?Verbreitung und Effekte agiler Methoden

Verbreitungsgrad agiler Methoden: Heterogene Befunde zu Bekanntheit und Nutzung

international vs. DACH Verbreitung in Technologie/IT-Organisationen & Bereichen

dominiert (noch) 2017 DACH insgesamt: Nutzung noch ausbaufähig Prognose: weiter zunehmende Bedeutung agiler Methoden

(Tiefe & Breite)

CollabNet VersionOne, 2017; Fischer et al., 2017; Komus & Kuberg, 2017; Serrador & Pinto, 2015; Weckmüller, 2017

Effekte agiler Methoden: Qualitative & quantitative Befragungsergebnisse

(Selbsteinschätzungen): Positive Befunde: Steigerung von Effektivität & Effizienz

Experimentelle Befunde: Flachere Hierarchien (egalitäre Teams) effektiver unter

kompetitiven Bedingungen(Van Bunderen et al. 2018)


Wo stehen Organisationen heute?Hinderliche & Förderliche Faktoren

Kultur & Führung Vorbilder - v. a. Führungskräfte Gemeinsame Werte Transparenz Offener, wertschätzender Umgang miteinander (Mindset) Kommunikation auf AugenhöheStrukturen Flache Hierarchien Transparente Zuständigkeiten / VerantwortlichkeitenProzesse & Systeme EinheitlichkeitRäumliche Gestaltung Nähe

Fischer et al., 2017; CollabNet VersionOne, 2017; Kalenda et al., 2018

Kultur und Führung Hierarchiedenken, Silodenken Fehlende Unterstützung & Vision Fehlendes Vertrauen; Command & Control Fehlende Transparenz VeränderungsresistenzProzesse & Systeme Unpassende Zielvereinbarungen, Vergütungssysteme Organisatorische Vorschriften, Gremien, Compliance Budgetierung, Projektzielvorgaben, Konzernvorgaben Integration in nicht-agile Business ProzesseFehlende Kompetenz: Zu hohe Anforderungen durch die Methoden Schlechte Erfahrungen mit den Methoden Zu wenig Training

Agilitätsfördernd+Agilitätsbehindernd-


Wie kann Agilität gefördert werden? Agilität ganzheitlich gestalten!

Nutzungsgrad einzelner Methoden erlaubt noch keinen Rückschluss auf Agilität der Organisation insgesamt (Weckmüller, 2017)

St. Gallener Management Modell, Rüegg-Stürm, 2005, S. 22

Agile Transformation wird gefördert durch aktive Gestaltung aller Organisations-Dimensionen (z.B. Charbonnier-Voirin, 2011; Zhang & Sharifi, 2000, Cappelli & Tavis, 2018)

Kultur, Führung & Kompetenzförderung sind wesentliche, noch oft vernachlässigte, Hebel für die erfolgreiche Transformation (Collabnet 2017; Fischer et al., 2017; Kalenda et al., 2018; Weckmüller, 2017)

CollabNet VersionOne, 2017


Wie kann Agilität gefördert werden?Dimension Führung

Gemeinsame & klare Vision

Unterstützung vom Top-Management

Veränderung der Führungsmodelle und –stile: Zusammenarbeit auf Augenhöhe konsequentes Bereitstellen von Informationen Machtteilung und Demokratisierung von Unternehmen Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen, Delegation von Entscheidungskompetenzen &

Verantwortung an Mitarbeiterebene Autonomie der Mitarbeitenden Förderung der Selbstorganisation

Fischer et al., 2017a,b,cWeckmüller, 2017

Empowering LeadershipShared Leadership Servant Leadership

Vorbildfunktion der Führungskräfte: Auf agile Werte und Kultur einlassen, Agilität

mittragen und vorleben (Vorreiterrolle) Führungskräfte, die als Coach fungieren - Menschen

befähigen, Freiräume schaffen Empowerment Veränderungsbereitschaft, Neugierde und Mut; Fehlerkultur & Experimentieren Gegenseitiges Vertrauen, Ehrlichkeit und Rückhalt Teams in Selbstorganisation begleiten

Fischer et al., 2017a,b,cSchmitz et al., 2018


Wie kann Agilität gefördert werden?Dimension Führung – aktueller Umsetzungstand & Effekte

Weckmüller, 2017, S.14 (Auszug)

…

Verbreitung “agiler Führung”: Def: “weitgehende Hierarchiefreiheit und Arbeiten in agilen Netzwerken […]“ & Schaffung eines Umfeldes für Selbstorganisation, Transparenz & Feedback

Wenige Mitarbeiter stimmen “voll und ganz” zu 42-34 % stimmen “voll und ganz” bzw. “eher” zu

» Zielbilder agiler Führung bereits zunehmend formuliert, Umsetzung erfordert Zeit & Umsicht

Allgemeine Effekte partizipativer Führung & Empowering Leadership: Positive Effekte wissenschaftlich belegt Risiko: Teilen von Macht & Verantwortung, Einbindung in Entscheidungsprozesse führen auch

zu erhöhter Anspannung, Job-Stress & wahrgenommenen Rollenkonflikten Cheong et al. (2016)

…Weckmüller, 2017


Dimension Führung: Empowering Leadership zugrundeliegende psychologische Prozesse

Negative Effekte Teilen von Macht & Verantwortung sowie Einbindung in Entscheidungs-prozesse führen auch zu – Erhöhter Anspannung, – Job-Stress & – wahrgenommenenRollenkonflikten

Abb. basierend auf Cheong, Spain et al. (2016), S. 604, ausführlich, s. dort

Selbst-bestimmtheit

Stress

Motivation Leistung

EntwicklungEmpoweringLeadership

Belastung

Ermöglichung

+

-

Positive Effekte

+

+

Hohe Wahrscheinlichkeit negativer Effekte wenn, Empowerment als ablenkend von der „eigentlichen“ Aufgabe erlebt wird Anforderungen als rollen-inkonsistent erlebt werden Mehr Einbindung als Versuch gedeutet wird, „anspruchsvollere“ Tätigkeiten

ohne Ressourcenausgleich zu delegieren

Teilen von Macht & Verantwortung sowie Einbindung in Entscheidungsprozesse führen zu

+ Erhöhung des Grades an selbstbestimmtem Handeln

+ Erhöhung der intrinsischen Motivation & Entwicklung & Leistung

Für ausführliche und differenzierte Darstellung, s. Pearce et al., 2003; Furtner, 2017; Cheong et al., 2016


Fazit 1. Auslöser und Treiber für die Beschäftigung mit Agilität Externe („Umwelt“) und interne („Inwelt“) Faktoren (Fischer et al. 2017a)

» Agilität ermöglicht Anpassungsfähigkeit, insbesondere in volatilen, unsicheren, komplexen & disruptiven Phasen

» Agilität trägt zu Engagement & Mitarbeiterbindung bei

Erwartungen der Mitarbeitenden an Organisationsdesign der Zukunft: selbstorganisierendes Unternehmen,

demokratische Strukturen, flache Hierarchien Eigenverantwortung, Mitbestimmung und

Gestaltungsfreiheit offenere Unternehmenskultur Entscheidungsbefugnisse gekoppelt an Leistung individuelle Karrierewege

Intern

Harsch et al. 2016

Veränderungsgeschwindigkeit konstant hoch Innovationsdruck nimmt zu Wettbewerbsdruck nimmt zu Disruptionen nehmen zu

Extern

Weckmüller, 2017


Fazit 2. Die agile Transformation aktiv & nachhaltig gestalten

Hebel & Ansatzpunkte Praktiken

Strategie

Struktur & Prozesse, Technology & Systeme

Kultur & Personen (Führung & Mitarbeitende)

Führungskräfte als Enabler

“Sel

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entTransformation auf allen

Dimensionen ansetzen

Einsatz “bewährter Faktoren”: gemeinsame Vision Management Unterstützung Zeit,…

Einsatz agiler Prinzipien: experimentieren iterativ Vorgehen Anfangen!

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Bewährtes und neuessinnvoll integrieren

Capability & Werte

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Wertebasiert handeln &Risiken offen thematisieren:

Transparenz vs. Kontrolle

Empowerement vs. Überforderung

Selbstorganisation vs. Laissez-Faire


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