BGM Fachtagung 2018 Prof. Dr. Anja Schmitz1
BGM Fachtagung des ZWWUniversität Bielefeld15.11.2018
Prof. Dr. Anja SchmitzHochschule PforzheimInstitut für Personalforschung
Agiles Arbeiten –Worüber reden wir hier überhaupt?
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Unsere Welt heute
VUKA
Individualisierung
Digitalisierung
Schmitz & Foelsing
Konnektivität Demografie & Vielfalt
Innovationsdruck
Disruption
Organisationale Ökosysteme
Ansprüche & Werte neuer Generationen
Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit? »
Demokratisierung
Veränderungsgeschwindigkeit
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It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change.*
* Ableitung ausCharles Darwin, On the Origin of Species, 1859
Agilität?!
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HS Pforzheim - Human Resources Competence Center (HRCC)
Forschung Institut für Personalforschung (IfP): Empirische Studien &
Forschungsarbeiten zu Agilität & agiler Transformation
Lehre B.Sc & M.Sc Personalmanagement / Human Resources Management
Beratung
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Agenda
Agilität – worüber sprechen wir hier eigentlich?
Was ist Agilität aus wissenschaftlicher Sicht?
Was verstehen Organisationen in der Praxis unter Agilität?
Was bedeutet agiles Arbeiten?
Wo stehen Organisationen heute?
Wie kann Agilität gefördert werden?
Fazit
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Agilität – worüber sprechen wir hier eigentlich?Ursprünge und Entwicklungsphasen
Organisationstheorien(Parsons 1951)
Handlungstheorie Anpassungsprozesse
von Organisationen an ihre Umwelt
“21st Century Manufacturing Enterprise Strategy”
(Nagel, Dove, et al. 1991; Lehigh University)
Agilität der Produktion & systemische Ansätze (Technik, Mensch, Organisation)
Lean Manufacturing Ansätze
„Agile Manifesto“ (Agile Alliance)
4 Werte & 12 Prinzipien agiler Softwareentwicklung
1950er 1991 2001 2010er
Verbreitung des Konzeptes
„Agile Enterprises“ „Corporate Agility“ „agile Transformation“ weitere Perspektiven…
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Was ist Agilität aus wissenschaftlicher Sicht?
Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen (Goldman et al., 1995)
und bei Veränderungen schnell und pro-aktiv
unter dem Fokus der Kundenzufriedenheitzu (re-)agieren (nach Brown & Agnew, 1982; Förster & Wendler, 2012)
Erforderliche organisationale Fähigkeiten Antizipation Innovation Veränderungsbereitschaft (organisationales) Lernen zur Verfügung stellen des Wissens für alle
relevanten Personen(nach Dove 2001)
Gegenteil von Agilität: Trägheit/Stabilität einer Organisation (Hannan & Freeman, 1989)
Definition: Agilität
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Was verstehen Organisationen in der Praxis unter Agilität?
flexibel & schlank Innovativ & kundenorientiert mitarbeiterkompetenzorientiert sich auf neue Technologien-stützend (Netzwerk)-Organisationen erkennen Marktentwicklungen frühzeitig und
passen sich an IfP Pforzheim, Fischer et al., 2017 a,b,c
Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit = Kern des Verständnisses von Agilität in der Praxis
Zentrale Merkmale agiler Organisationen
„[U]nter Agilität verstehen wir, (..) wie schnell man auf Veränderungen
reagieren kann und sich auch von diesen wieder erholen kann.“
(Interview 37, Z. 51-53)
»(Fischer et al. 2017a)
IfP Pforzheim, Fischer et al. 2016/2017: Studie: 45 qualitative Interviews in 15 Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen
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Was bedeutet agiles Arbeiten?
Iteratives Vorgehen in festen Zeiteinheiten (time-boxed, Sprints) Fokussierte & selbstgeplante Vorgehensweise Beteiligung der Kunden Rapid Feedback und Umsetzung Retrospektiven & daily stand-ups Komplette Transparenz
IfP Pforzheim, Fischer et al., 2017, a,b,c;(Amundsen & Martinsen, 2014; Greenleaf, 1970; Pearce, Conger et al., 2008)
Kollaborativ & in gemeinsamer Verantwortung
Silo-übergreifend / cross-funktional
Selbstorganisiert Umsetzungs-orientiert mit End-to-End
Verantwortung
Methoden-gestützte
Zusammenarbeit z.B. SCRUM
Agiles Arbeiten
Die Führung funktioniert nach Prinzipien des Empowerments, der geteilten Führung und des ServantLeadership
Bhatta & Thite, 2019
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Was bedeutet agiles Arbeiten?
„agile Haltung“ & Werte
IfP Pforzheim, Fischer et al., 2017, a,b,c;Schmitz et al., 2018 (in Druck)
Agiles Arbeiten erfordert…
Fachlich-unternehmerischez.B. strategische, technologische,…
Methodischez.B. Antizipation, Flexibilität, Effizienz, kontinuierliches Lernen,…
Soziale z.B. Kollaboration, Umgang mit Konflikten
Personale z.B. Selbststeuerung, Anpassungs-Kompetenzen, Ambiguitätstoleranz
Veränderungs- & Reflexions-bereitschaft, Offenheit; Transparenz; Selbstwirksamkeitserwartung Selbst-, Eigenverantwortung
(geben & nehmen) Wertschätzender Umgang
Spezifische Kompetenzen
Nach McKenzie & Aitken 2012; Zhang & Sharifi, 2000
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Wo stehen Organisationen heute?Verbreitung agiler Methoden
Zunehmende Verbreitung agiler Methoden auch außerhalb der IT [1]
Breite und Tiefe der Verwendung agiler Methoden steigt an [2]
Erweiterung auf andere Themen verstärkt erst seit 2012 [1]
Nutzung agiler Methoden: [1]
82 % in der Softwareentwicklung 40% in IT-nahen Themen 34% in Themen ohne IT-Bezug
Meistgenutzte Methoden [1]
Scrum (57%) Kanban (24%) Lean
Mehrheitlich werden die Methoden nicht in Reinform, sondern in hybrider oder selektiver Form eingesetzt [1]
[2] CollabNet VersionOne (2017). 12th annual State of Agile Report. 1,492 Antworten unterschiedlicher Organisationen.
24%: Technology companies. 55% aus den USA, 27% aus Europa
Internationale Perspektive (primär IT-/Software-Branche)[1] Komus, A. & Kuberg, M. (2017). Status Quo Agile. Studie zu Verbereitungund Nutzen agiler Methoden. Eine empirische Untersuchung. (Zusammenarbeit mit der Gesellschaft für Projektmanagement) >1000 Tn aus mehr als 30 Ländern, 73% aus D; Branchen: 21 % IT- und Softwarehersteller; Finanzsektor; Dienstleistungsbranche.
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Wo stehen Organisationen heute?Verbreitung agiler Methoden
Weckmüller, 2017, S.12
Nutzung agiler Techniken: 38% der Führungskräfte 10% der Mitarbeiter
Bekanntheitsgrad agiler Methoden bei Mitarbeitenden: Scrum, Swarming oder Holokratie 20 % Design Thinking (43 %) fluide Strukturen (39% Prozent)
Verbreitung agiler Projektarbeit aus Sicht der Mitarbeitenden: IT: 11% Vertrieb, Forschung & Entwicklung, Marketing, Produktion, Einkauf: 10%-7%
Verbreitung bereichsübergreifender Projektteams mit agilen Strukturen 10%
Agilität der eigenen Organisation wird von Mitarbeitern etwas besser eingeschätzt als im Vorjahr
Studie:Telefonbefragung durch TNS Infratest (April-Mai 2017; Auftraggeber: Haufe & Promerit). Stichprobe: 1.812 Mitarbeiter und 1.006 Führungskräfteaus Unternehmen mit mehr als 100 Beschäftigten in Deutschland, Österreich, Schweiz. Ergebnisse repräsentativ für Unternehmen der DACH-Region.
D-A-CH Perspektive, repräsentative Studie
Weckmüller, 2017
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Wo stehen Organisationen heute? Durchgängig positive Einschätzungen zu Effekten der Agilität
73 % [1] bzw. 70% [2] der Organisationen: Ergebnis- und Effizienzverbesserungen durch die Anwendung agiler Methoden.
Erfolgsdimensionen agiler Projekten [3, 4]: Kundenzufriedenheit Wertschöpfung Geschwindigkeit / Effizienz Gelante vs. Ist-Kosten
34 % der Anwender agiler Methoden schätzen ihr Unternehmen erfolgreicher ein als andere Unternehmen [1]
[1] Komus & Kuberg (2017). Status Quo Agile[2] Weckmüller (2017).Agilitätsbarometer S.13[3] Collabnet (2017). State of Agile Report[4] Serrador & Pinto (2015): Does agile work:
Fischer et al., 2017b, S. 42
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Wo stehen Organisationen heute?Verbreitung und Effekte agiler Methoden
Verbreitungsgrad agiler Methoden: Heterogene Befunde zu Bekanntheit und Nutzung
international vs. DACH Verbreitung in Technologie/IT-Organisationen & Bereichen
dominiert (noch) 2017 DACH insgesamt: Nutzung noch ausbaufähig Prognose: weiter zunehmende Bedeutung agiler Methoden
(Tiefe & Breite)
CollabNet VersionOne, 2017; Fischer et al., 2017; Komus & Kuberg, 2017; Serrador & Pinto, 2015; Weckmüller, 2017
Effekte agiler Methoden: Qualitative & quantitative Befragungsergebnisse
(Selbsteinschätzungen): Positive Befunde: Steigerung von Effektivität & Effizienz
Experimentelle Befunde: Flachere Hierarchien (egalitäre Teams) effektiver unter
kompetitiven Bedingungen(Van Bunderen et al. 2018)
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Wo stehen Organisationen heute?Hinderliche & Förderliche Faktoren
Kultur & Führung Vorbilder - v. a. Führungskräfte Gemeinsame Werte Transparenz Offener, wertschätzender Umgang miteinander (Mindset) Kommunikation auf AugenhöheStrukturen Flache Hierarchien Transparente Zuständigkeiten / VerantwortlichkeitenProzesse & Systeme EinheitlichkeitRäumliche Gestaltung Nähe
Fischer et al., 2017; CollabNet VersionOne, 2017; Kalenda et al., 2018
Kultur und Führung Hierarchiedenken, Silodenken Fehlende Unterstützung & Vision Fehlendes Vertrauen; Command & Control Fehlende Transparenz VeränderungsresistenzProzesse & Systeme Unpassende Zielvereinbarungen, Vergütungssysteme Organisatorische Vorschriften, Gremien, Compliance Budgetierung, Projektzielvorgaben, Konzernvorgaben Integration in nicht-agile Business ProzesseFehlende Kompetenz: Zu hohe Anforderungen durch die Methoden Schlechte Erfahrungen mit den Methoden Zu wenig Training
Agilitätsfördernd+Agilitätsbehindernd-
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Wie kann Agilität gefördert werden? Agilität ganzheitlich gestalten!
Nutzungsgrad einzelner Methoden erlaubt noch keinen Rückschluss auf Agilität der Organisation insgesamt (Weckmüller, 2017)
St. Gallener Management Modell, Rüegg-Stürm, 2005, S. 22
Agile Transformation wird gefördert durch aktive Gestaltung aller Organisations-Dimensionen (z.B. Charbonnier-Voirin, 2011; Zhang & Sharifi, 2000, Cappelli & Tavis, 2018)
Kultur, Führung & Kompetenzförderung sind wesentliche, noch oft vernachlässigte, Hebel für die erfolgreiche Transformation (Collabnet 2017; Fischer et al., 2017; Kalenda et al., 2018; Weckmüller, 2017)
CollabNet VersionOne, 2017
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Wie kann Agilität gefördert werden?Dimension Führung
Gemeinsame & klare Vision
Unterstützung vom Top-Management
Veränderung der Führungsmodelle und –stile: Zusammenarbeit auf Augenhöhe konsequentes Bereitstellen von Informationen Machtteilung und Demokratisierung von Unternehmen Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen, Delegation von Entscheidungskompetenzen &
Verantwortung an Mitarbeiterebene Autonomie der Mitarbeitenden Förderung der Selbstorganisation
Fischer et al., 2017a,b,cWeckmüller, 2017
Empowering LeadershipShared Leadership Servant Leadership
Vorbildfunktion der Führungskräfte: Auf agile Werte und Kultur einlassen, Agilität
mittragen und vorleben (Vorreiterrolle) Führungskräfte, die als Coach fungieren - Menschen
befähigen, Freiräume schaffen Empowerment Veränderungsbereitschaft, Neugierde und Mut; Fehlerkultur & Experimentieren Gegenseitiges Vertrauen, Ehrlichkeit und Rückhalt Teams in Selbstorganisation begleiten
Fischer et al., 2017a,b,cSchmitz et al., 2018
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Wie kann Agilität gefördert werden?Dimension Führung – aktueller Umsetzungstand & Effekte
Weckmüller, 2017, S.14 (Auszug)
…
Verbreitung “agiler Führung”: Def: “weitgehende Hierarchiefreiheit und Arbeiten in agilen Netzwerken […]“ & Schaffung eines Umfeldes für Selbstorganisation, Transparenz & Feedback
Wenige Mitarbeiter stimmen “voll und ganz” zu 42-34 % stimmen “voll und ganz” bzw. “eher” zu
» Zielbilder agiler Führung bereits zunehmend formuliert, Umsetzung erfordert Zeit & Umsicht
Allgemeine Effekte partizipativer Führung & Empowering Leadership: Positive Effekte wissenschaftlich belegt Risiko: Teilen von Macht & Verantwortung, Einbindung in Entscheidungsprozesse führen auch
zu erhöhter Anspannung, Job-Stress & wahrgenommenen Rollenkonflikten Cheong et al. (2016)
…Weckmüller, 2017
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Dimension Führung: Empowering Leadership zugrundeliegende psychologische Prozesse
Negative Effekte Teilen von Macht & Verantwortung sowie Einbindung in Entscheidungs-prozesse führen auch zu – Erhöhter Anspannung, – Job-Stress & – wahrgenommenenRollenkonflikten
Abb. basierend auf Cheong, Spain et al. (2016), S. 604, ausführlich, s. dort
Selbst-bestimmtheit
Stress
Motivation Leistung
EntwicklungEmpoweringLeadership
Belastung
Ermöglichung
+
-
Positive Effekte
+
+
Hohe Wahrscheinlichkeit negativer Effekte wenn, Empowerment als ablenkend von der „eigentlichen“ Aufgabe erlebt wird Anforderungen als rollen-inkonsistent erlebt werden Mehr Einbindung als Versuch gedeutet wird, „anspruchsvollere“ Tätigkeiten
ohne Ressourcenausgleich zu delegieren
Teilen von Macht & Verantwortung sowie Einbindung in Entscheidungsprozesse führen zu
+ Erhöhung des Grades an selbstbestimmtem Handeln
+ Erhöhung der intrinsischen Motivation & Entwicklung & Leistung
Für ausführliche und differenzierte Darstellung, s. Pearce et al., 2003; Furtner, 2017; Cheong et al., 2016
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Fazit 1. Auslöser und Treiber für die Beschäftigung mit Agilität Externe („Umwelt“) und interne („Inwelt“) Faktoren (Fischer et al. 2017a)
» Agilität ermöglicht Anpassungsfähigkeit, insbesondere in volatilen, unsicheren, komplexen & disruptiven Phasen
» Agilität trägt zu Engagement & Mitarbeiterbindung bei
Erwartungen der Mitarbeitenden an Organisationsdesign der Zukunft: selbstorganisierendes Unternehmen,
demokratische Strukturen, flache Hierarchien Eigenverantwortung, Mitbestimmung und
Gestaltungsfreiheit offenere Unternehmenskultur Entscheidungsbefugnisse gekoppelt an Leistung individuelle Karrierewege
Intern
Harsch et al. 2016
Veränderungsgeschwindigkeit konstant hoch Innovationsdruck nimmt zu Wettbewerbsdruck nimmt zu Disruptionen nehmen zu
Extern
Weckmüller, 2017
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Fazit 2. Die agile Transformation aktiv & nachhaltig gestalten
Hebel & Ansatzpunkte Praktiken
Strategie
Struktur & Prozesse, Technology & Systeme
Kultur & Personen (Führung & Mitarbeitende)
Führungskräfte als Enabler
“Sel
bstlä
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”-Erw
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ignm
entTransformation auf allen
Dimensionen ansetzen
Einsatz “bewährter Faktoren”: gemeinsame Vision Management Unterstützung Zeit,…
Einsatz agiler Prinzipien: experimentieren iterativ Vorgehen Anfangen!
MA
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Bere
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Bewährtes und neuessinnvoll integrieren
Capability & Werte
Nac
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Wertebasiert handeln &Risiken offen thematisieren:
Transparenz vs. Kontrolle
Empowerement vs. Überforderung
Selbstorganisation vs. Laissez-Faire
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