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Bachelorthesis
Thema:
Analyse und Optimierung der logistischen Prozesse für
Ladegeräte nach Just-in-Sequence-Aspekten bei einem
Flurförderzeug-Hersteller Eingereicht von: Fabian Lütkehaus Blaubeerenstieg 26 22397 Hamburg
Mat.-Nr.: 1862989 [email protected] Studiengang: Produktionstechnik und -management Abgegeben am: 23. Juli 2010 Erstprüfer: Prof. Dr.-Ing. J. Kreutzfeldt Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg Berliner Tor 21 20099 Hamburg Tel.: 040 / 428 75 8765 [email protected] Zweitprüfer: Dipl.-Ing. H. Christiansen Jungheinrich Norderstedt AG & Co. KG Lawaetzstraße 9-13
22844 Norderstedt Tel.: 040 / 5269 1697 [email protected]
II
Teilsperrung
Die Bachelorthesis enthält vertrauliche Daten der Jungheinrich AG, die in dieser öffentlichen
Version unkenntlich gemacht wurden.
III
Danksagung
Diese Stelle möchte ich nutzen, um mich bei all denen zu bedanken, die durch ihre fachliche
und persönliche Unterstützung zum Gelingen dieser Bachelorthesis beigetragen haben.
Zunächst möchte ich hier meinem betreuenden Professor Herrn Jochen Kreutzfeldt erwäh-
nen, dem ich für die professionelle Zusammenarbeit danken möchte.
Mein besonderer Dank gilt meinem Betreuer von Jungheinrich, Herrn Harald Christiansen,
der in vielen intensiven Gesprächen meine Ideen stets unterstützte und durch hilfreiche
Anregungen maßgeblich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen hat.
Mein weiterer Dank gilt Herrn Sven Hammann, der mich durch seine große Hilfsbereitschaft
und durch seine Erfahrungen stets unterstützt hat.
Weiterer Dank gilt allen Kollegen am Standort Norderstedt, die mir bei Fragen stets hilfsbe-
reit zur Seite standen.
Zuletzt möchte ich mich bei meiner Familie und meinen Freunden bedanken, die mir
unterstützend die ganze Zeit zur Seite standen.
IV
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ............................. ......................................................................... VI
Tabellenverzeichnis ............................... .......................................................................... VIII
Formelzeichen und Abkürzungen ..................... ................................................................ IX
1 Einleitung ........................................ ..................................................................................1 1.1 Motivation ...................................................................................................................1 1.2 Ziele der Arbeit ...........................................................................................................1 1.3 Vorgehensweise .........................................................................................................2 1.4 Unternehmensdarstellung ...........................................................................................3
2 Theoretische Grundlagen ........................... .....................................................................4 2.1 Just-in-Time (JIT) ........................................................................................................4
2.1.1. Entwicklung des JIT ..............................................................................................4 2.1.2. Optimierte Bestände .............................................................................................6 2.1.3. Ziele des JIT .........................................................................................................7 2.1.4. Just-in-Sequence (JIS) ..........................................................................................8
2.2 Betriebliche Organisation im Rahmen des JIS-Konzepts ............................................9 2.2.1. Fließfertigung / Flussoptimierung ..........................................................................9 2.2.2. Nivellieren der Produktion ................................................................................... 11 2.2.3. Produktionsplanung und -steuerung (PPS) ......................................................... 12
2.2.3.1 Produktionsplanung ....................................................................................... 13 2.2.3.2 Produktionssteuerung ................................................................................... 15
2.3 Produktionssynchrone Beschaffung .......................................................................... 17 2.3.1. Kriterien für die Teileauswahl für eine produktionssynchrone Beschaffung ......... 18 2.3.2. Materialflussgestaltung ....................................................................................... 20
2.4 Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen ........................................................................ 23 2.4.1. Beschaffungsstruktur .......................................................................................... 23 2.4.2. Informationsfluss zwischen Abnehmer und Lieferanten ....................................... 25
3 Analyse der aktuellen Bedingungen ................. ............................................................ 28 3.1 Erläuterungen zu Ladegeräten bei der Jungheinrich AG ........................................... 28
3.1.1. Varianten der Ladegeräte ................................................................................... 28 3.1.2. Prozessbetrachtung für Ladegeräte .................................................................... 30
3.2 Prozessbetrachtung bei den FFZ-Linien ................................................................... 32 3.2.1. Auftragsbearbeitung in den FFZ-Linien ............................................................... 32 3.2.2. Montage und Anlieferung bei den FFZ-Linien TR und TJ .................................... 36
3.2.2.1 Montage der FFZ-Linie TR ............................................................................ 36 3.2.2.2 Anlieferung der Ladegeräte bei der FFZ-Linie TR ......................................... 38 3.2.2.3 Montag bei der FFZ-Linie TJ ......................................................................... 39 3.2.2.4 Anlieferung der Ladegeräte bei der FFZ-Linie TJ .......................................... 41
V
3.2.3. Planungsqualität bei den FFZ-Linien ................................................................... 43 3.3 Prozessbetrachtung bei dem Systemlieferanten TS .................................................. 45
3.3.1. Bewertung des Systemlieferanten TS ................................................................. 46 3.3.2. Auftragsbearbeitung bei dem Systemlieferanten TS............................................ 46 3.3.3. Ladegerätemontage TS ...................................................................................... 49 3.3.4. Versand TS ......................................................................................................... 52
3.4 Bestandsanalyse ...................................................................................................... 54
4 Konzept ........................................... ................................................................................ 57 4.1 Produktionsplanung bei den FFZ-Linien ................................................................... 57 4.2 Anlieferung der Ladegeräte bei den FFZ-Linien ........................................................ 57
4.2.1. Direktanlieferung bei der FFZ-Linie TR ............................................................... 57 4.2.2. Direktanlieferung bei der FFZ-Linie TJ ................................................................ 61
4.3 Auftragsbezogene Produktion beim Systemlieferant TS ........................................... 64 4.3.1. Produktion auf Abruf ........................................................................................... 64 4.3.2. Risikoanalyse ...................................................................................................... 66 4.3.3. Losgröße eins ..................................................................................................... 67 4.3.4. Auftragseingang .................................................................................................. 68
4.4 Nivellierte Produktion ................................................................................................ 69 4.4.1. Festlegen des Kundentakts ................................................................................. 70 4.4.2. Festlegen des Teilespektrums ............................................................................ 70 4.4.3. Festlegen von Regeln für die Auftragssteuerung ................................................. 72 4.4.4. Weitere Kunden für die Produktion ...................................................................... 75 4.4.5. Gestaltung der Montagelinien ............................................................................. 80 4.4.6. Bewertung des Konzepts .................................................................................... 81
4.5 Restriktionen und weitere Verbesserungspotentiale.................................................. 83 4.5.1. Sequenzielle Bereitstellung bei der FFZ-Linie TJ ................................................ 83 4.5.2. Berücksichtigung einer Losgröße bei Kleinladern ................................................ 83 4.5.3. Erhöhung der Transportfrequenz ........................................................................ 86
5 Zusammenfassung und Ausblick ...................... ........................................................... 87
A Anhang ............................................ ................................................................................ 89 A.1 ABC-Analyse für Großlader ...................................................................................... 90 A.2 XYZ-Analyse für Großlader ....................................................................................... 94 A.3 ABC-Analyse für Kleinlader ....................................................................................... 95 A.4 XYZ-Analyse für Kleinlader ....................................................................................... 96
Literaturverzeichnis .............................. ............................................................................. 97
Formblatt Aufgabenbeschreibung .................... ................................................................ 99
Erklärung zur selbständigen Bearbeitung einer ausge führten Bachelorthesis .......... 101
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1: Produktionswerke mit den Abteilungen bei der Jungheinrich AG [eigene
Darstellung] ................................................................................................. 3 Abbildung 2.1: Die Funktion von Beständen [vgl. WIL09, S.23] ........................................... 6 Abbildung 2.2: Gebräuchliche Kombinationen von Fertigungsart und Fertigungsprinzip [vgl.
WES06, S.198] ............................................................................................ 9 Abbildung 2.3: Fließfertigung [vgl. BUL09 S.595] ...............................................................10 Abbildung 2.4: Nivellierung der Produktion [vgl. TAK09, S.42] ...........................................12 Abbildung 2.5: Zielsystem der Produktionsplanung und -steuerung [WES06, S.181] .........13 Abbildung 2.6: Push-Prinzip der Auftragssteuerung [SCH05, S.424] .................................16 Abbildung 2.7: KANBAN- oder Pull-Prinzip der Auftragsteuerung [SCH05, S.424] .............17 Abbildung 2.8: ABC-XYZ-LMN-Diagramm [vgl. SCH05, S. 310; EVE96, S.15-12] .............19 Abbildung 2.9: Teilebezogene Kriterien für eine Direktanlieferung [WIL09, S.62] ...............21 Abbildung 2.10: Lieferantenbezogene Kriterien für eine Direktanlieferung [WIL09, S.63] .....21 Abbildung 2.11: Lagerorganisationstypen [vgl. WIL09, S. 66] ..............................................23 Abbildung 2.12: Strategien zur Beschaffungsstruktur [vgl. EVE96, S.15-25; WAN07, S.147] ..
...................................................................................................................24 Abbildung 2.13: Ebenen der Planungssystematik [WIL09, S.77] ..........................................27 Abbildung 3.1: Bewertung der Ladegeräte nach Kriterien für eine Direktanlieferung [vgl.
WIL09, S.62] ..............................................................................................28 Abbildung 3.2: Großlader und Kleinlader [eigene Darstellung] ...........................................29 Abbildung 3.3: Prozessdarstellung für Ladegeräte [eigene Darstellung] .............................31 Abbildung 3.4: Auftragsbearbeitung in den FFZ-Linien TJ und TR [eigene Darstellung] .....33 Abbildung 3.5: Abfolge der Ereignisse der Auftragsbearbeitung und Produktionsplanung
[vgl. JUNGHEINRICH01, S.9] .....................................................................34 Abbildung 3.6: Bildung der Perlenkette [vgl. JUNGHEINRICH01, S.9] ...............................35 Abbildung 3.7: Montage der FFZ-Linie TR [eigene Darstellung] .........................................37 Abbildung 3.8: Auslagern und Bereitstellen der Ladegeräte bei TR [eigene Darstellung] ...39 Abbildung 3.9: Montage der FFZ-Linie TJ [eigene Darstellung] ..........................................40 Abbildung 3.10: Bereitstellung der Ladegeräte in der Montage bei FFZ-Linie TJ [eigene
Darstellung] ................................................................................................41 Abbildung 3.11: Übergaberegal bei der FFZ-Linie TJ [eigene Darstellung] ..........................42 Abbildung 3.12: Auslagern und Bereitstellen der Ladegeräte bei TJ [eigene Darstellung] ....43 Abbildung 3.13: Terminabweichungen bei der FFZ-Linie TR [eigene Berechnung] ..............44 Abbildung 3.14: Terminabweichungen bei der FFZ-Linie TJ [eigene Berechnung] ...............45 Abbildung 3.15: Bewertung des Systemlieferanten TS für eine Direktanlieferung [vgl. WIL09,
S.63] ...........................................................................................................46 Abbildung 3.16: Auftragsbearbeitung bei dem Systemlieferanten TS [eigene Darstellung]...47 Abbildung 3.17: Montagelinien für Ladegeräte [eigene Darstellung] .....................................49 Abbildung 3.18: Ladegerätemontage für Großlader [eigene Darstellung] .............................52 Abbildung 3.19: Versand bei dem Systemlieferanten TS [eigene Darstellung] .....................53
VII
Abbildung 3.20: Transportwege für Ladegeräte am Standort Norderstedt [eigene Darstellung]
...................................................................................................................54 Abbildung 3.21: Bestandsanalyse für Ladegeräte im Logistikzentrum TS [eigene
Berechnung] ...............................................................................................55 Abbildung 4.1: Minimale Durchlaufzeit in Bezug auf den Bedarfszeitpunkt von Ladegeräten
bei TR [eigene Darstellung] ........................................................................59 Abbildung 4.2: Durchlaufzeiten an der Montagelinie A der FFZ-Linie TJ [eigene
Berechnung] ...............................................................................................62 Abbildung 4.3: Durchlaufzeiten an der Montagelinie D der FFZ-Linie TJ [eigene
Berechnung] ...............................................................................................63 Abbildung 4.4: Produktion auf Abruf [eigene Darstellung] ..................................................65 Abbildung 4.5: Auftragseingang der FFZ-Linien TJ und TR [eigene Berechnung] ..............69 Abbildung 4.6: Auftragseingang der FFZ-Linien TJ und TR für die Montagelinie Großlader
[eigene Berechnung] ..................................................................................75 Abbildung 4.7: Auftragseingang der FFZ-Linie TJ für die Montagelinie Kleinlader [eigene
Berechnung] ...............................................................................................75 Abbildung 4.8: Auftragseingang der Montagelinie Großlader [eigene Berechnung] ............76 Abbildung 4.9: Auftragseingang der Montagelinie Kleinlader [eigene Berechnung] ............76 Abbildung 4.10: Nivellierter Auftragseingang der Montagelinie Großlader [eigene
Berechnung] ...............................................................................................77 Abbildung 4.11: Prozessdarstellung für die Auftragssteuerung der Ladegerätemontage
[eigene Darstellung] ...................................................................................79 Abbildung 4.12: Durchlaufzeit für Fertigungsaufträge unter Berücksichtigung einer Losgröße
bei Kleinladern [eigene Berechnung] ..........................................................84 Abbildung 4.13: Prozessdarstellung für die Auftragssteuerung der Ladegerätemontage unter
Berücksichtigung einer Losgröße in der Kleinladermontage [eigene
Darstellung] ................................................................................................85 Abbildung 4.14: Bestandsniveau in Abhängigkeit zu der Transportfrequenz [eigene
Berechnung] ...............................................................................................86
VIII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 3.1: Konfigurationsmöglichkeiten für das SLT100 und das SLT200 [eigene
Darstellung] ...................................................................................................29
Tabelle 3.2: Kapazitäten je Mitarbeiter [eigene Darstellung] .............................................50
Tabelle 3.3: Kosten der Bestände [eigene Berechnung] ...................................................56
Tabelle 4.1: Durchlaufzeiten für die Anlieferung von Ladegeräten bei den FFZ-Linien TJ
und TR [eigene Berechnung] .........................................................................59
Tabelle 4.2: Durchlaufzeiten für Ladegeräte bei dem Systemlieferanten TS [eigene
Berechnung] ..................................................................................................66
Tabelle 4.3: Risikoanalyse [eigene Darstellung] ................................................................67
Tabelle 4.4: Tagesmengen und prozentuales Verhältnis der Lagertypen [eigene
Berechnung] ..................................................................................................72
Tabelle 4.5: Beispiel für eine Reihenfolgebildung bei Lagertypen [eigene Berechnung] ....74
Tabelle 4.6 Monetäre Bewertung des Konzepts [eigene Berechnung] .............................82
Tabelle A.1: ABC-Analyse für Großlader (Teil 1) [eigene Berechnung] .............................90
Tabelle A.2: ABC-Analyse für Großlader (Teil 2) [eigene Berechnung] .............................91
Tabelle A.3: ABC-Analyse für Großlader (Teil 3) [eigene Berechnung] .............................92
Tabelle A.4: ABC-Analyse für Großlader (Teil 4) [eigene Berechnung] .............................93
Tabelle A.5: XYZ-Analyse für Großlader [eigene Berechnung] ..........................................94
Tabelle A.6: ABC-Analyse für Kleinlader [eigene Berechnung] .........................................95
Tabelle A.7: XYZ-Analyse für Kleinlader [eigene Berechnung] ..........................................96
IX
Formelzeichen und Abkürzungen
AG Aktiengesellschaft
AT Arbeitstage in dem Planungszeitraum
AW Auftretungswahrscheinlichkeit
0B durchschnittlich im Lager gebundenes Kapital
FFZ Flurförderfahrzeug
i Index
JIS Just-in-Sequence
JIT Just-in-Time
KT Kundentakt
LKW Lastkraftwagen
MTM Methods Time Measurement
MVP Materialverfügbarkeitsprüfung
n Anzahl der Elemente
p Zinssatz
PPS Produktionsplanung und -steuerung
RE Relevanz für rechtzeitige Anlieferung der Ladegeräte
RZ Risikozahl
SAP Systeme, Anwendungen, Produkte, Name eines Anbieters für Unternehmens-Softwarelösungen
St Gesamtstückzahl für den Planungszeitraum
TJ Abteilung Technik Junior
TPS Toyota-Produktionssystems
TR Abteilung Technik Schubmaststapler
TS Abteilung Technik Steuerungen / Elektrik
VC Variationskoeffizient
x Merkmalswert
ZK Zinskosten
σ Standardabweichung
µ Arithmetisches Mittel
1 Einleitung 1
1 Einleitung
1.1 Motivation
Als Maßnahme zur Wettbewerbssteigerung und mit dem Ziel, die eigenen Produktionswerke
zu den modernsten und effizientesten der Branche zu machen, wurde im Jahr 2004 bei der
Jungheinrich Aktiengesellschaft (AG) ein eigenes Produktionssystem eingeführt. Das
Produktionssystem dient als strategische Ausrichtung für die Gestaltung von Prozessen in
der Produktion. Auf die logistischen Prozesse bezogen, stehen hier kurze Lieferzeiten bei
geringsten Beständen und ständiger Teileverfügbarkeit im Fokus. Besonders durch die
Folgen der Wirtschaftskrise, aber auch im Sinne einer bei der Jungheinrich AG angestrebten
kontinuierlichen Verbesserung, gilt es die Prozesse auf die strategischen Ziele auszurichten
und Kosteneinsparungspotentiale zu erschließen. Nur so kann nachhaltig die Wirtschaftlich-
keit der Unternehmung gesichert werden. Dabei stehen absolute Kundenorientierung,
Vermeidung von Verschwendung und höchste Qualitätsansprüche im Mittelpunkt.
Der Jungheinrich interne Lieferant für Ladegeräte strebt im Bezug auf die strategischen Ziele
eine Versorgung der Kunden nach Just-in-Sequence-Aspekten an. Diesem Ansatz wird in
der aktuellen Diskussion ein erhebliches Potential zur Optimierung der logistischen Prozesse
zugeschrieben. Bei der Umsetzung zeigen sich jedoch noch deutliche Defizite, die sich durch
Bestände bzw. verspätete Lieferungen bemerkbar machen. Eine Analyse mein einem neuen
Konzept sollen hier neue Erkenntnisse bringen und geringe Bestände, kurze Durchlaufzeiten
und stabile bzw. standardisierte Prozesse realisieren. Durch die resultierende Kostenredu-
zierung bei einer gleichzeitigen Erhöhung der Leistungsfähigkeit, soll sowohl die Wirtschaft-
lichkeit, als auch die Kundenzufriedenheit verbessert werden. Besonders im Hinblick auf den
Kunden, gilt es den wechselnden Anforderungen mit einem hohen Maß an Flexibilität zu
begegnen.
1.2 Ziele der Arbeit
Folgende Ziele werden mit dieser Arbeit verfolgt:
• Darstellung der aktuellen Prozessabläufe für Ladegeräte am Standort Norderstedt, um
eine Basis für Maßnahmen zur gemeinsamen Prozessverbesserung mit den Kunden
zu schaffen.
• Konzept zur Bestandsreduzierung sowohl bei dem Lieferanten, als auch bei den Kun-
den am Standort Norderstedt.
1 Einleitung 2
• Konzept zur sequenzgenauen Anlieferung der Ladegeräte bei den Kunden am Stand-
ort Norderstedt.
• Konzept zur Steuerung der Produktion für Ladegeräte unter den Aspekten einer be-
darfsorientierten Produktion zum spätestmöglichen Zeitpunkt bei optimal ausgelaste-
ten Kapazitäten.
• Standardisierung der Prozessabläufe für Ladegeräte zur Sicherstellung stabiler Pro-
zesse mit einer hohen Liefertreue.
• Reduzierung der Durchlaufzeiten, um flexibel auf den Bedarf und eventuelle Änderun-
gen des Kunden eingehen zu können.
1.3 Vorgehensweise
Für eine wissenschaftliche Betrachtung der theoretischen und praktischen Aspekte der
Themenstellung ist die Arbeit wie folgt aufgebaut:
Zunächst werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen des Ansatzes Just-in-Time bzw.
Just-in-Sequence vorgestellt. Dabei werden die Vorraussetzungen und die Potentiale für
eine Umsetzung entsprechender Maßnahmen erarbeitet.
In Kapitel 3 wird eine Analyse der aktuellen Situation bei der Jungheinrich AG durchgeführt.
In einem ersten Schritt werden dazu grundsätzliche Inhalte zur Komponente Ladegerät
erläutert. Im Folgenden werden die relevanten Prozessabläufe zunächst bei den Kunden und
im Anschluss bei dem Lieferanten untersucht und Problempunkte aufgezeigt. Abschließend
folgt eine Bestandsanalyse mit einer monetären Bewertung durchgeführt.
Auf der Basis der theoretischen Grundlagen und der aktuellen Prozessabläufe werden in
Kapitel 4 Maßnahmen zur Verbesserung der identifizierten Probleme entwickelt. Dazu
werden in einem ersten Teil Schritte zu einer bestandsarmen Direktanlieferung bei den
Kunden am Standort Norderstedt diskutiert. Es folgt ein Konzept für eine bedarfsgerechte
Produktionssteuerung, bei der Aspekte einer hohen Kapazitätsauslastung berücksichtigt
werden. Anschließend werden die vorgestellten Maßnahmen einer Bewertung unterzogen.
Das Kapitel endet mit einer Diskussion über weitere Aspekte, die zu Restriktionen bzw.
weiteren Verbesserungspotentialen führen.
Kapitel 5 schließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und
einem Ausblick ab.
1 Einleitung 3
1.4 Unternehmensdarstellung
Die Jungheinrich AG gehört mit einem Umsatz von 1,677 Milliarden Euro und 10.266
Mitarbeitern (2009) zu den drei größten Anbietern in den Bereichen Flurförderzeug-, Lager-
und Materialflusstechnik weltweit. Rund 4.793 Mitarbeiter sind an deutschen Standorten
beschäftigt. Das Produktprogramm umfasst Flurförderzeuge (FFZ), Regalsysteme und
Dienstleistungen für den kompletten innerbetrieblichen Materialfluss. In dem durch die
Wirtschaftskrise stark betroffenem Geschäftsjahr 2009 wurden 48.300 FFZ produziert
[JUNGHEINRICH02].
Die Jungheinrich AG hat ihren Hauptsitz in Hamburg und produziert an den in der Abbildung
1.1 aufgezeigten vier Standorten Norderstedt, Lüneburg, Moosburg und Landsberg in
Deutschland und einem weiteren Standort Qingpu in China. Im Rahmen dieser Arbeit ist das
Stammwerk in Norderstedt von zentralem Interesse. Es unterteilt sich in zwei so genannte
FFZ-Linien und einen Systemlieferanten. In der einen FFZ-Linie werden deichselgeführte
Elektro-Hubwagen, sogenannte Junior-Fahrzeuge (TJ) und in der zweiten FFZ-Linie
Schubmaststapler (TR) hergestellt. Der Systemlieferant Technik Steuerungen / Elektrik (TS)
versorgt die FFZ-Linien an allen Standorten mit Elektronikkomponenten. Die FFZ-Linien
beziehen, neben Produkten wie Steuerungen, Deichseln und Kabeln, auch Ladegeräte
ausschließlich von dem Systemlieferanten TS. Auf Grund dieser Abhängigkeit sind eine
zuverlässige Liefertreue, sowie eine hohe Produktqualität von essentieller Bedeutung.
Abbildung 1.1: Produktionswerke mit den Abteilungen bei der Jungheinrich AG [eigene Darstellung]
2 Theoretische Grundlagen 4
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Just-in-Time (JIT)
Unter Just-in-Time wird eine Produktions- und Logistikstrategie verstanden, die eine
Gestaltung eines marktorientierten Logistiksystems mit einer bestandsarmen Produktion,
sowie bestandsarmer Lieferbeziehungen, anstrebt. Nach allgemein gültiger Definition
bedeutet JIT in einem Fließverfahren das richtige Material, zum richtigen Zeitpunkt, in der
richtigen Qualität und der genau benötigten Menge, am richtigen Ort bereitzustellen [vgl.
WIL01, S.32; DIC07, S.14]. Alle administrativen und operativen Vorgänge werden dazu zum
spätestmöglichen Zeitpunkt gestartet, um sie zum genau richtigen, gerade rechtzeitigen
Zeitpunkt – Just-in-Time – zu beenden. Man kann von einer Rückwärtsterminierung einer
Leistungskette ohne Zeitpuffer zwischen den einzelnen Bearbeitungsstationen sprechen, bei
der auf eine Zwischenlagerung von Auftragsgegenständen verzichtet wird. Dadurch lassen
sich erhebliche Reduzierungen der Durchlaufzeiten und eine damit verbundene Steigerung
des Servicegrads, sowie ein erheblicher Abbau von Beständen und damit verbundene
Kostenvorteile erreichen [vgl. IHM06, S.284, GUD07, S.263].
Das JIT-Konzept bezieht sich dabei nicht nur auf einzelne Funktionen oder Abläufe, sondern
auf die gesamten Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses auch über die eigene Werks-
grenze hinaus. Ziel ist es, durch eine Neuorganisation des betrieblichen Ablaufs, die
Material- und Informationsflüsse ganzheitlich auf die Kunden- und Marktbedürfnisse auszu-
richten und zu optimieren [vgl. WIL01, S32].
2.1.1. Entwicklung des JIT
JIT findet seinen Ursprung als Grundgedanke des von den Pionieren Taiichi Ohno und
Shigeo Shingo geprägte Toyota-Produktionssystems (TPS), welches kurz nach dem zweiten
Weltkrieg bei der japanischen Toyota Motor Company Ltd. entwickelt wurde. Aus der
Notwendigkeit, dass die zu dieser Zeit etablierten Massenproduktions- und Absatzsysteme
aus Europa und den USA für den japanischen Automobilmarkt ungeeignet waren, entwickel-
ten Sie Methoden, um den japanischen Marktanforderungen einer variantenreichen Ferti-
gung mit niedrigen Stückzahlen und wettbewerbsfähigen Preisen gerecht zu werden. Im
Gegensatz zu der Massenfertigung, welche als Hauptziel die Senkung der direkten Kosten
verfolgt, konzentriert sich das TPS auf die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, durch die
Reduzierung der indirekten Kosten [vgl. BUL09 S.570; OHN09, S.26; BEC08, S.38].
2 Theoretische Grundlagen 5
Der grundlegende Gedanke des TPS ist die Unterscheidung zwischen wertschöpfenden und
nicht-wertschöpfenden (Verschwendung, jap.: „muda“) Tätigkeiten, welche zu dem elementa-
ren Ziel der vollständigen Identifizierung und konsequenten Beseitigung jeglicher Ver-
schwendung führt. Durch die Beseitigung von Verschwendungen können Kapazitäten für
wertschöpfende Tätigkeiten genutzt und folglich Kosten reduziert werden [vgl. OHN09, S.52].
Es werden dabei sieben Arten der Verschwendung unterschieden:
• in Form von Überproduktion
• in Form von Wartezeit
• beim Transport
• bei der Bearbeitung selbst
• im Lager
• in Form überflüssiger Bewegungen
• in Form von defekten Produkten
In der westlichen Welt wurden die Prinzipien des TPS erst im Jahr 1990 durch eine Ver-
gleichsstudie der Amerikaner Womack und Jones bekannt. Sie charakterisierten und
belegten die neuen Produktions- und Rationalisierungskonzepte, die in wirtschaftlicher
Hinsicht allen anderen Ansätzen überlegen waren, unter dem als Synonym geltenden Begriff
„Lean Production“ für die westliche Welt. In der deutschen Industrie wurde „Lean Production“
zu dieser Zeit als Reorganisationsmodell aufgenommen und erste Unternehmen begannen
einzelne Methoden umzusetzen. Inzwischen wurde deutlich, dass es nicht genügt einzelne
Organisationsmethoden zu realisieren, sondern eine Verknüpfung der einzelnen Methoden
zu einem Gesamtsystem für den nachhaltigen Erfolg entscheidend ist [vgl. BUL09 S.569f;
BEC08 S.38; EVE96 S.13-9].
Noch heute hat das TPS weltweiten Vorbildcharakter für die Produktion industrieller Unter-
nehmen. So haben immer mehr Unternehmen damit begonnen sogenannte Ganzheitliche
Produktionssysteme zu implementieren, um den aktuellen Marktanforderungen begegnen zu
können. Ganzheitliche Produktionssysteme stellen dabei organisatorische Modelle und
methodische Regelwerke in einem Unternehmen dar, in der die drei kontroversen Erfolgsfak-
toren Qualität, Zeit und Kosten gleichzeitig verfolgt werden [vgl. BUL09 S.569f].
JIT hat vor allem in der Großserienfertigung, wie z.B. in der Automobilindustrie, in den letzten
Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. JIT-Prinzipien bieten den Unternehmen einen
Ansatz, den veränderten Anforderungen der Absatzmärkte begegnen zu können und im
Wettbewerb erfolgreich zu sein. Die veränderten Anforderungen zeichnen sich besonders
durch wachsenden Konkurrenzdruck, steigender Variantenzahl der Produkte bei gleichzeitig
2 Theoretische Grundlagen 6
kürzer werdenden Produktlebenszyklen und einem schwer vorhersehbaren Bestellverhalten
der Abnehmer aus [SCH05, S. 293; WIL09, S.2].
2.1.2. Optimierte Bestände
Eine genaue Betrachtung der Auswirkungen von Beständen führen zu neuen Erkenntnissen
und zu dem Ansatz einer JIT-orientierten Organisation. In der Vergangenheit galt lange Zeit
die Hypothese, dass ein hoher Servicegrad nur durch hohe Bestände erreicht werden kann.
Konzepte wie JIT widerlegen diesen Zusammenhang und machen kurze Durchlaufzeiten und
eine hohe Flexibilität für einen hohen Servicegrad verantwortlich. Begründet wird dies mit der
Aussage, dass der Kunde immer die Produkte nachfragt, die gerade nicht vorrätig sind [vgl.
WIL09, S. 23].
Bestände werden als die Wurzel jeglicher Verschwendung angesehen. Sie binden nicht nur
Kapital und verbrauchen Lagerkapazitäten, sondern verdecken auch Probleme. Durch den
Abbau von Beständen werden somit nicht nur die Bestandskosten gesenkt, sondern vor
allem die verschiedenen Arten der Verschwendung sichtbar (Abbildung 2.1). Die durch den
Bestandsabbau aufgezeigten Verbesserungspotentiale zwingen die Unternehmen zum lösen
dieser Probleme und initiieren eine ständige Rationalisierung des Produktionsgeschehens
[vgl. WIL09, S. 23; TAK09, S.42f].
Bestand Bestandzulässige Bestandshöhe zulässige Bestandshöhe
Material-Puffer Material-Puffer
Bestände ermöglichen• reibungslose Produktion
• prompte Lieferung• Überbrückung von Störungen• wirtschaftliche Fertigung
• konstante Auslastung
Bestände verdecken• störanfällige Prozesse
• unabgestimmte Kapazitäten• mangelnde Flexibilität• Ausschuss
• mangelnde Liefertreue
Abbildung 2.1: Die Funktion von Beständen [vgl. WIL09, S.23]
So gilt es, die von OHNO als Verschwendung bezeichneten Bestände auf ein Minimales zu
reduzieren. Der Idealfall, welcher nach OHNO bei der richtigen Anwendung der JIT-
Prinzipien eintritt, sieht Lagerbestände von nahezu null vor. Oft müssen jedoch Risiken wie
2 Theoretische Grundlagen 7
Verbrauchs- und Lieferterminabweichungen, Abweichungen der Liefermenge sowie Fehler
bzw. Ungenauigkeiten bei der Lagerverwaltung mit Sicherheitsbeständen kompensiert
werden. Ziel ist es, diese Sicherheitsbestände durch ein effizientes Risikomanagement, bei
dem die Risiken richtig eingeschätzt werden, so gering wie möglich zu halten und trotzdem
eine ständige Teileverfügbarkeit zu garantieren [vgl. OHN09, S.35; SCH05, S.395].
2.1.3. Ziele des JIT
Die JIT-Philosophie zielt darauf ab, den Kunden- bzw. Marktanforderungen einer hohen
Produktqualität, einem niedrigen Preis und speziell einem hohen Servicegrad gerecht zu
werden. Durch die Rationalisierung des Material- und Informationsflusses, sowohl in der
eigenen Produktion als auch zwischen den Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette,
soll die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesteigert werden. Durch eine Optimierung
des Material- und Informationsflusses können Verschwendungen, Ungleichmäßigkeiten und
Unzweckmäßigkeiten beseitigt und Effizienzen verbessert werden. Unter den Prinzipien der
• konsequenten Vermeidung von Verschwendungen
• möglichst nachfragegenauen Produktion
• Ausdehnung des Fließprinzips auf die gesamte Produktion und Logistik
sollen Bestände verringert, Durchlaufzeiten verkürzt, Arbeitsproduktivität erhöht, sowie die
Reaktionsfähigkeit bezüglich der kurzfristigen Lieferbereitschaft gesteigert werden [OHN09,
S.164; ALI03, S.167; IHM06, S.284].
Die gesamte Produktionsprozesskette wird in einem Fließprinzip auf die Kundenbedürfnisse
ausgerichtet. Die einzelnen Arbeitsstationen der Produktionsprozesskette werden so
aufeinander abgestimmt, dass die Teile ohne Warte- bzw. Lagerzeiten durch die Produktion
fließen. Durch die Einführung einer bedarfsgesteuerten Produktion wird sichergestellt dass
nur wirklich benötigte Teile produziert werden [BEC08, S.39f].
Den Vorteilen einer minimalen Gesamtdurchlaufzeit und minimaler Bestände stehen
Nachteile und Anforderungen gegenüber. Eine optimale Kapazitätsauslastung ist bei der
Anwendung von JIT-Prinzipien oft nicht möglich, da bei keinem konkreten Bedarf Leerzeiten
der Kapazitäten in Kauf genommen werden müssen. Weiter müssen Vorraussetzungen wie
eine hohe Liefertreue und eine hohe Ausfallsicherheit erfüllt werden, da die Auswirkungen
mit enormen Kosten verbunden sein können [GUD07, S.264f].
2 Theoretische Grundlagen 8
2.1.4. Just-in-Sequence (JIS)
Das aktuelle Wettbewerbsumfeld erfordert es, dass Unternehmen eine Vielzahl von Varian-
ten anbieten müssen. Eine Vielzahl an Varianten führt schnell zu hohen Beständen, da für
jede Variante Sicherheitsbestände vorgehalten werden müssen. Die möglichst lagerlose und
zeitnahe Produktion und Lieferung bei immer höherwertigen Teilen, Modulen und Kompo-
nenten stellt eine hohe Herausforderung an die logistischen Prozesse dar. Just-in-Sequence
ist ein Ansatz, der die Prinzipien des JIT für die Gestaltung einer bestandsarmen Lieferbe-
ziehung mit hoher Variantenvielfalt erweitert [THU07, S.21].
In einigen Unternehmen und teilweise in der Literatur werden die beiden Begriffe JIT und JIS
differenziert betrachtet. Während man bei der Beschaffung nach JIT-Prinzipien von einer
blockgerechten Lieferung, also einer Bereitstellung von gleichartigem Material für eine
gewisse Anzahl von Montageobjekten ausgeht, wird unter JIS eine sequenzgerechte
Anlieferung von Produktteilen unter Berücksichtigung einer Reihenfolge verstanden. JIS wird
auch als Idealfall der JIT-Anlieferung bezeichnet und bedeutet ein Steuern der Zuliefererteile
direkt zu bestimmten Montageobjekten, die sich in einer definierten zeitlichen Reihenfolge
befinden. Die Reihenfolge richtet sich nach dem Hersteller, in der dieser die Teile in seiner
Produktion benötigt. JIS erweitert somit die JIT-Anlieferung durch die Berücksichtigung einer
Reihenfolge und kann als produktionssynchrone Zulieferung von Bauteilen zum richtigen
Zeitpunkt, in der richtigen Qualität und Menge, am richtigen Ort und in der richtigen Reihen-
folge definiert werden [vgl. IHM06, S.293ff; THU07, S.21].
Um eine sequenz- oder reihenfolgegenaue Bereitstellung zu ermöglichen, ist eine enge
Zusammenarbeit des Herstellers und des Lieferanten notwendig, bei der ein ständiger
Informationsaustausch stattfindet. Die Planung der Sequenz beruht auf verschiedenen
Planungsstufen bei der zunächst eine grobe Wochen- oder Tagesprogrammplanung erstellt
wird. Die tatsächliche Sequenz wird in der Regel erst am Tag des Montagestarts festgelegt
und an den Lieferanten weitergegeben. Dadurch wird die Lieferzeit zum erfolgskritischen
Kriterium für das JIS. Die Lieferung, teilweise auch die Fertigung der Materialen, erfolgt im
Idealfall erst nach Beginn der Montage beim Hersteller [THU07, S.22].
Für eine Abgrenzung des JIS vom JIT ist die Varianz von Teilen oder Baugruppen das
maßgebliche Unterscheidungsmerkmal. Während beim JIT standardisierte Bauteile blockge-
recht am Montageband bereitgestellt werden, wird diese Art der Bereitstellung bei einer
hohen Variantenvielfalt schnell ineffizient. Bei einer hohen Variantenvielfalt wird der Einsatz
von JIS notwendig.
2 Theoretische Grundlagen 9
2.2 Betriebliche Organisation im Rahmen des JIS-Kon zepts
2.2.1. Fließfertigung / Flussoptimierung
Die Gestaltung der Produktion innerhalb eines Produktionssystems wird im Wesentlichen
durch die beiden unterschiedlichen Beschreibungsformen der Fertigungsart und dem
Fertigungsprinzip charakterisiert. Die Fertigungsart wird dabei durch die herzustellende
Menge bestimmt. Hier wird grundsätzlich zwischen einer Einmalfertigung, einer Wiederhol-
fertigung, einer Variantenfertigung, einer Serienfertigung und einer Massenfertigung unter-
schieden [WES06, S.198].
Das Fertigungsprinzip wird durch die räumliche Anordnung von Fertigungs- und Montage-
plätzen und die organisatorische Struktur des Arbeitssystems gekennzeichnet. Hier wird
grundsätzlich zwischen den drei Organisationsformen Verrichtungsprinzip, Gruppenprinzip
und Objekt- oder Fließprinzip unterschieden. Während beim Verrichtungsprinzip Betriebsmit-
tel, die gleichartige Verrichtungen durchführen, räumlich zusammengefasst werden, sind die
Betriebsmittel beim Fließprinzip in der entsprechenden Folge des Arbeitsablaufes angeord-
net. Das Gruppenprinzip stellt eine Kombination dieser beiden extremen Organisationsfor-
men dar, in der man versucht die jeweiligen Vorteile miteinander zu verknüpfen. Die Abbil-
dung 2.2 zeigt die gebräuchlichen Kombinationen von Fertigungsart und Fertigungsprinzip
auf. [vgl. SCH05, S.356 ff; WES06, S.198].
Einmalfertigung
Wiederholfertigung
Variantenfertigung
Serienfertigung
Massenfertigung
Verric
htun
gspr
inzip
Grupp
enpr
inzip
Objekt-
oder
Flie
ßprinz
ip
Fertigungsprinzipien
Fer
tigun
gsar
ten
Abbildung 2.2: Gebräuchliche Kombinationen von Fertigungsart und Fertigungsprinzip [vgl. WES06,
S.198]
2 Theoretische Grundlagen 10
Die Fließfertigung zielt auf eine enge Kundenorientierung und die Reduzierung von Durch-
laufzeiten und Beständen ab. Bei diesem Prinzip werden die einzelnen Arbeitsstationen eng
miteinander verknüpft (Abbildung 2.3) und aufeinander ausgerichtet, mit dem Ziel einer
ganzheitlichen Optimierung des Produktionsflusses und nicht einer Optimierung von
Teilbereichen. Einzelne Produktionsschritte müssen dazu so ausgelegt werden, dass die
Arbeitsinhalte in der gleichen Zeit erledigt werden können. Dies stellt besonders in einer
variantenreichen Produktion eine hohe Herausforderung dar. Durch die gleiche Bearbei-
tungszeit der einzelnen Stationen kann das Produkt in einem bestimmten Takt von Station zu
Station „fließen“. Der Takt richtet sich dabei nach dem Tagesbedarf des Kunden [vgl.
BEC08, S.79 ff;].
Arbeitsstationen
Information
Material
Abbildung 2.3: Fließfertigung [vgl. BUL09 S.595]
Um Schwankungen beim Bedarf des Kunden abzufangen werden Kundenaufträge durch
eine Produktionsnivellierung geglättet, sodass ein ruhiger ausgeglichener Produktionsrhyth-
mus entstehen kann [vgl. DIC07, S.201 f]. Um einen möglichst kontinuierlichen Fluss mit
geringen Durchlaufzeiten und nahezu keinen Beständen zu realisieren, gilt es die Losgröße
stark zu reduzieren. Der Idealfall stellt die Losgröße eins dar, bei dem jedes Stück einzeln
gefertigt und transportiert wird. Ausgegangen wird hier von der Annahme, dass der Kunde in
der Regel nur ein Stück kauft und somit nur bei der Losgröße eins der kurzfristige Verkauf
garantiert ist. Für eine Realisierung des Einzelstückflusses ist das Festlegen von standardi-
sierten Puffern eine unabdingbare Vorraussetzung. Mit einer Puffergröße von einem Stück
wird der Fluss in der Produktion aufrecht erhalten [TAK09, S.55ff].
Durch die klare Struktur und die Verknüpfung der einzelnen Arbeitsstationen in der Fließfer-
tigung entsteht ein übersichtlicher Material- und Informationsfluss. Während bei der konven-
tionellen Produktion ein ständiges Eingreifen und Steuern zwischen den einzelnen Stationen
notwendig ist, entfällt dieser Aufwand bei der Fließfertigung. Vorraussetzung für den Einsatz
einer Fließfertigung sind neben einer nivellierten Produktion beherrschte Prozesse mit
geringen Störungen, da Störungen sich durch die enge Verknüpfung schnell auf weitere
2 Theoretische Grundlagen 11
Arbeitstationen übertragen und dadurch zu einem kompletten Produktionsstillstand führen
können [vgl. BEC08, S.79 ff;].
Die Fließfertigung erweitert sich innerhalb des TPS zu einer Flussoptimierung, indem nicht
nur die eigene Produktion betrachtet wird, sondern ein durchgängiger Fluss entlang der
gesamten Wertschöpfungskette realisiert wird.
2.2.2. Nivellieren der Produktion
Auf Grund von starken Schwankungen auf dem Markt werden benötigte Stückzahlen häufig
am Ende eines Monats oder in einer einzigen Wochenhälfte gefertigt. Hieraus resultiert zu
bestimmten Zeiten sehr viel Leerlauf und zu anderen Zeiten eine übermäßige Belastung, die
nur durch den Einsatz zusätzlicher Kapazitäten bewältigt werden kann [TAK09, S.41].
Die effizienteste Form der Produktion besteht darin, an jedem Tag eine gleiche Anzahl
gleicher Teile herzustellen. Diese anzustrebende Form der Produktion nennt man Nivellie-
ren. Beim Nivellieren wird ein ausgeglichener Produktionsmix verfolgt, indem die Produktion
verschiedener Erzeugnisse gleichmäßig auf einen definierten Zeitraum verteilt wird. Konkret
bedeutet dies, die Gesamtstückzahl für ein bestimmtes Produkt in Tagesmengen aufzuteilen
und diese Tagesmenge kontinuierlich jeden Tag zu produzieren. Eine weitere Detaillierung
bietet die Methode des Glättens, bei der die Tagessmenge in weitere Teilmengen zerlegt
und auf die tägliche Arbeitszeit aufgeteilt wird. Es ergibt sich ein Zeitrahmen für die Produkti-
on eines Stücks, die auch Taktzeit genannt wird [TAK09, S.41].
Durch ein Nivellieren bzw. Glätten der Produktion lassen sich die Schwankungen des
Marktes für die Produktion beseitigen. Grundlage hierfür ist, wie in der Abbildung 2.4
dargestellt, ein Fertigwarenlager, in dem die hochgängigen Produkte vorgehalten werden.
Geringe Reichweiten reichen hier in der Regel aus, um die Schwankungen des Marktes zu
kompensieren. Entscheidendes Kriterium bei der Umsetzung ist das strikte Einhalten der
Tagesmengen für jedes Produkt. Es ist von essentieller Bedeutung, die genaue Stückzahl für
die Tagesmenge zu bestimmen und umzusetzen, da sonst eine Über- bzw. Unterproduktion
stattfindet. Für einige Produkte ist eine Nivellierung nicht möglich, was oft an zu geringen
Absatzmengen liegt. Für solche Produkte werden Kapazitäten im Tagesprogramm reserviert.
Die Stückzahlen dieser Produkte liegen in der Regel bei 20% bis 30% der Gesamtstückzahl.
Das Teilespektrum, was für eine Nivellierung geeignet ist, kann durch eine kombinierte ABC-
XYZ-Analyse bestimmt werden, auf die zu einem späteren Zeitpunkt eingegangen wird
[TAK09, S.41ff; BUL09, S.585f].
2 Theoretische Grundlagen 12
Fertigwarenlager
gleichmäßige Produktion
schwankender Markt
Abbildung 2.4: Nivellierung der Produktion [vgl. TAK09, S.42]
Das Nivellieren bzw. Glätten der Produktion bringt Anforderungen mit sich. Durch die
Definition von Tagesmengen und die weitere Zerlegung in Teilmengen wird die Losgröße
eins angestrebt. Die Reduktion der Losgröße wird jedoch maßgeblich durch die Rüstzeiten
bestimmt, wodurch eine Reduzierung der Rüstzeiten als entscheidende Vorraussetzung
resultiert. Des Weiteren sind eine hohe Qualität und stabile Prozesse für eine Umsetzung
unerlässlich [BUL09, S.585f].
2.2.3. Produktionsplanung und -steuerung (PPS)
Die Produktionsplanung und -steuerung dient zur Beherrschung der Auftragsabwicklung. Ihre
Aufgabe ist es, den Prozess der Produkterstellung hinsichtlich Menge, Termin und Kapazität
zu planen und zu steuern. Dazu werden die Planungsebenen der Grobplanung, der Disposi-
tion und Fein- bzw. Fertigungssteuerung durchlaufen. Es wird auf auftragsneutrale Grundda-
ten wie Arbeitspläne und Stammdaten, welche entsprechende Arbeitsvorgangsfolgen und
Vorgabezeiten enthalten, zurückgegriffen und der Materialwirtschaft Informationen über
benötigte Materialbedarfsmengen und Fertigstellungszeitpunkte zur Verfügung gestellt [vgl.
WES06, S.180f; EVE96, S.14-1f; WIL09, S.36].
Die Ziele der PPS lassen sich wie in der Abbildung 2.5 dargestellt in kundenorientierte
Marktziele und Betriebsziele unterscheiden, welche zu einem Zielkonflikt führen. Galt lange
Zeit eine hohe und gleichmäßige Auslastung der Kapazitäten als vorrangiges Ziel, werden
heute kurze Durchlaufzeiten, eine hohe Liefertreue und niedrige Bestände zum entscheiden-
den Wettbewerbskriterium. Es gilt ein unternehmensbezogenes Gesamtoptimum aus den
Wünschen des Vertriebs (z.B. kurze Lieferzeiten) und den Zielen der Produktion (z.B. hohe,
stetige Auslastung der Kapazitäten) zu schaffen [vgl. WES06, S.180f; EVE96, S.14-1f].
2 Theoretische Grundlagen 13
Kurze Lieferzeiten
Hohe Liefertreue
Hohe Auslastung
Niedrige Bestände
Hohe Wirtschaft-
lichkeit
Betriebsziele
Marktziele
Abbildung 2.5: Zielsystem der Produktionsplanung und -steuerung [WES06, S.181]
Die Planungs- und Dispositionsaktivitäten in der logistischen Kette werden in den meisten
Unternehmen durch IT-gestützte Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme (PPS-
System) bzw. MRP-Systeme (Material Requirement Planning) realisiert. Diese Systeme
müssen folgende wesentliche Aufgaben und Funktionen der PPS abdecken [vgl. SCH05,
S.370; WIL01, S.47]:
• Produktionsprogrammplanung
• Mengenplanung
• Termin- und Kapazitätsplanung
• Auftragsveranlassung
• Auftragsüberwachung
2.2.3.1 Produktionsplanung
Die Produktionsprogrammplanung ist Ausgangspunkt für jede Planung des Produktionsab-
laufes und legt die zu erstellenden Erzeugnisse, den sogenannten Primärbedarf nach Art,
Menge und Termin für einen definierten Zeitraum fest. Da die Produktionsprogrammplanung
die Grundlage für alle weiteren Planungsschritte darstellt, ist deren Planungsqualität
entscheidend für die Effizienz des gesamten PPS-Systems. Der voraussichtliche Bedarf des
Marktes an Enderzeugnissen kann sowohl auf Basis von prognostizierten Auftragseingän-
gen, als auch von konkreten Kundenaufträgen bzw. aus einer Mischform der beiden Ansätze
erfolgen. Die erwartungsbezogene Produktionsprogrammplanung geht von einem anonymen
Käufermarkt aus, bei dem Absatzzahlen auf Grund von Einschätzungen des Vertriebes über
2 Theoretische Grundlagen 14
das Kaufverhalten bekannter und potentieller Kunden, Analysen der Marktreaktionen von
Vertriebsmaßnahmen (z.B. Werbung) oder eine Extrapolation der Vergangenheit durch
mathematische Prognoseverfahren prognostiziert werden. Um ein optimales Produktions-
programm zu erarbeiten sind im Sinne einer revolvierenden Planung zwischen dem Vertrieb
und der Produktion mehrere Planungsrunden in einem Zeitraum von teilweise sechs oder
sogar 24 Monaten zu durchlaufen. Der Detaillierungsgrad der Planung nimmt mit abneh-
mendem Planungshorizont zu, sodass am Ende ein verbindlicher Plan entsteht, welcher die
zu produzierende Anzahl und deren zeitliche Reihenfolge festlegt [vgl. SCH05, S.372;
WIL09, S.38; WES06, S.182].
Die Mengenplanung umfasst ausgehend von dem Produktionsprogramm jegliche Aktivitäten
bezüglich der Bereitstellung der benötigten Materialien nach Art, Qualität, Menge, Termin
und Kosten. Es werden hier grundsätzlich die Verfahren der verbrauchs- und programmge-
bundenen Materialbedarfsplanung unterschieden. Während sich die verbrauchsgebundene
Materialbedarfsplanung an den Verbrauchswerten der Vergangenheit orientiert, wird bei der
programmgebundenen Materialbedarfsplanung der Sekundärbedarf aus einer Stücklistenauf-
lösung generiert. Die programmgebundene Materialbedarfsplanung ist somit bedarfsorien-
tiert [WIL09, S.39]. Eine detaillierte Betrachtung der Versorgungskonzepte erfolgt im
folgenden Kapitel.
In der Termin- und Kapazitätsplanung wird der zeitliche Ablauf der Aufträge unter Berück-
sichtigung der zur Verfügung stehenden Kapazitäten an Personal und Maschinen geplant
und koordiniert. Sie umfasst im Wesentlichen die Teilfunktionen der Durchlaufterminierung,
der Kapazitätsbedarfsrechnung sowie der Kapazitätsterminierung. In der Durchlaufterminie-
rung werden zunächst die Start- und Endtermine der Fertigungsaufträge ohne Beachtung
von Kapazitätsrestriktionen bestimmt, sodass eine Einhaltung der Fertigstellungstermine
möglich scheint. Hier werden die Methoden der Rückwärtsterminierung und der Vorwärts-
terminierung unterschieden. Bei der Rückwärtsterminierung werden die einzelnen Arbeits-
gänge ausgehend vom Endtermin des letzten Arbeitsganges festgelegt. Die Vorwärtstermi-
nierung geht vom frühest möglichen Starttermin des ersten Arbeitsganges aus. Die Kapazi-
tätsbedarfsrechnung ermittelt den Kapazitätsbedarf nach Zeit und Betriebsmittel, welcher für
die Durchführung der Fertigungsaufträge benötigt wird. In der Kapazitätsterminierung findet
ein Abgleich von Kapazitätsbedarf und Kapazitätsangebot statt. Hier werden die Anfangs-
und Endtermine der Arbeitsgänge unter Berücksichtigung des begrenzten Kapazitätsange-
bots festgelegt. Im Anschluss an den Kapazitätsabgleich sollte zur frühzeitigen Erkennung
von eventuellen Engpässen eine Verfügbarkeitsprüfung folgen, bei der geprüft wird, ob die
benötigten Materialen zu dem Grobstarttermin bereitstehen [WAN07, S.472ff; SCH05,
S.399ff; WIL09, S.41ff].
2 Theoretische Grundlagen 15
2.2.3.2 Produktionssteuerung
Die Produktionssteuerung hat die Aufgabe den Auftragsdurchlauf durch die Produktion nach
den zuvor geplanten terminlichen Vorgaben und den Zielen einer kurzen Durchlaufzeit, einer
hohen Termintreue und geringen Beständen zu organisieren [vgl. WES06, S.192 f].
Mit der Auftragsveranlassung wird der Übergang von der planerischen zur steuernden
Funktion realisiert und eine Fertigungsauftragsfreigabe mit einer anschließenden Verfügbar-
keitsprüfung, sowie einer Arbeitsverteilung durchgeführt. Der Fertigungsauftragsfreigabe
geht eine Verfügbarkeitsprüfung voraus, bei der geprüft wird, ob alle benötigen Materialen
und Kapazitäten zur Verfügung stehen. Hier ist eine kurzfristige Anpassung des Produkti-
onsplanes mit einer erneuten Arbeitsgangterminierung möglich. Es folgt der Ausdruck der
Fertigungspapiere mit anschließender Verteilung an die entsprechenden Arbeitstationen.
Zur Überprüfung des Fertigungsfortschritts wird in der Auftragsüberwachung ein ständiger
Abgleich der Ist- mit den Solldaten hinsichtlich Termin, Qualität und Menge durchgeführt. Für
die Erfassung der benötigten Daten muss die vorschriftsmäßige Durchführung eines
Auftrages kontinuierlich zurückgemeldet werden. So wird ein frühzeitiges Erkennen von
Störungen, mit einer entsprechenden Reaktion, durch ein erneutes Eingreifen möglich.
Für die Umsetzung der Auftragsveranlassung und der Auftragsüberwachung werden
grundsätzlich zwei Arten an Steuerungsprinzipien unterschieden. Zum einen gibt es die
schiebenden Verfahren (Push-Prinzip), bei der jedes Glied der gesamten Wertschöpfungs-
kette von einem zentralen PPS-System direkt angesteuert wird (Abbildung 2.6). Nach
Maßgabe der Arbeits- und Montagepläne wird das Produkt mit dem Ziel der rechtzeitigen
Fertigstellung zu einem vereinbarten Endtermin durch die Produktion geschoben. Die
Produktion wird nur durch interne Bedingungen gesteuert und erfolgt meist auf Grundlage
von Erwartungen und Prognosen. Weiter werden hier die Stückzahlen häufig in einer sehr
großen, rechnerisch optimalen Losgröße hergestellt. Diese Form der Steuerung erfordert
einen erheblichen Planungs- und Koordinierungsaufwand, da ständig aktuelle Rückmeldun-
gen der Systemzustände an das zentrale System erfolgen müssen. Des Weiteren muss die
zentrale Planungsstelle über ein exaktes Prozessmodell, welches den realen Fertigungsab-
lauf detailliert abbildet, verfügen. Eine exakte Abbildung der realen Produktions- und
Nachfrageprozesse ist in der Regel nicht möglich. Den sich ergebenden Problemen bei der
Durchführung wird dann mit Sicherheitszeiten und -beständen begegnet [vgl. WES06, S.193;
SCH05, S.416f].
2 Theoretische Grundlagen 16
Roh-material
Roh-bearbei-
tung
Fein-bearbe-
tung
Vor-montage
End-montage
Fertig-Waren-lager
Zentrale Produktionssteuerung
Bearbeitungs-stelle
Puffer-lager
Material-fluss
Steuerungs- und Rückmeldeinformation
Abbildung 2.6: Push-Prinzip der Auftragssteuerung [SCH05, S.424]
Die zweite Art der Steuerungsprinzipien stellen die ziehenden Verfahren (Pull-Prinzip) dar.
Hier wird nur der letzte Produktionsschritt in der Fertigungskette direkt gesteuert. Die
vorgelagerten Produktionsstufen werden dezentral von der jeweils danach liegenden
Produktionsstufe gesteuert. Es ergeben sich selbst steuernde Regelkreise, die eine Über-
produktion verhindern. Der Informationsfluss wird bei dem Pull-Prinzip eng mit dem Material-
fluss verknüpft und bewegt sich, im Gegensatz zu dem Push-Prinzip, auf der gleichen Ebene
in entgegengesetzter Richtung [vgl. WES06, S.193; WIL01, S.35].
Eines der wichtigsten Steuerungsverfahren zur Umsetzung der Pull-Prinzipien in einer JIT-
orientierten Produktion stellt das KANBAN-System dar, welches in der Abbildung 2.7
dargestellt ist. KANBAN ist ein japanischer Begriff und steht für „Karte“ bzw. „Schildchen“.
Die Karte dient in diesem System als Informationsträger in einem Ablauf, der sich wie folgt
darstellt:
Ausgehend von der letzten Produktionsstufe entnimmt die jeweils nachgelagerte Stufe bei
der vorgelagerten Stufe die Produkte zu dem benötigten Zeitpunkt und in der benötigten
Menge aus einem Pufferlager. Dieses Pufferlager wird teilweise auch als Supermarkt
bezeichnet. Ist ein definierter Mindestbestand in diesem Supermark erreicht bzw. unterschrit-
ten, wird mittels der KANBAN-Karte ein Impuls an die vorgelagerte Produktionsstufe
übermittelt. Die vorgelagerte Stufe muss nun sicherstellen, dass das angeforderte Material in
der definierten Zeit und Menge hergestellt und der nachgelagerten Station in dem Super-
markt zur Verfügung gestellt wird. Durch die Umkehr des Bring- zum Holprinzip und das
daraus resultierende selbständige Ordern der einzelnen Verbraucher lässt sich eine ver-
brauchsgesteuerte Produktion realisieren, bei der der Bestand und der Steuerungsaufwand
minimiert wird [vgl. SCH05, S.423; OHN09, S.165; WIL01, S.32ff.; WIL09, S.149].
2 Theoretische Grundlagen 17
Roh-material
Roh-bearbei-
tung
Fein-bearbe-
tung
Vor-montage
End-montage
Fertig-Waren-lager
Produktionssteuerung nach KANBAN
Bearbeitungs-stelle
Puffer-lager
Material-fluss
Steuerungs- und Rückmeldeinformation
Abbildung 2.7: KANBAN- oder Pull-Prinzip der Auftragsteuerung [SCH05, S.424]
Der Supermarkt als Pufferlager ist dabei transparent zu gestalten. Durch Visualisierungen
wie Standort- und Teilekennzeichnung, sowie Angaben über den Maximal- und den Minimal-
bestand wird ein Zustand geschaffen, bei dem permanent zu Erkennen ist, ob die Situation
normal oder gestört ist. Jede Variante hat einen definierten Platz in dem Pufferlager, welches
nach dem „first in - first out“-Prinzip organisiert wird. Durch die Maximal-Angabe wird eine
Überproduktion verhindert und durch die Minimal-Angabe der Impuls für die Wiederaufnah-
me der Produktion gegeben. Die Definition der Minimal- bzw. Maximal-Angabe richtet sich in
der Regel nach den Wiederbeschaffungszeiten der einzelnen Teile [TAK09, S.100].
Für eine erfolgreiche Anwendung des KANBAN-Systems müssen folgende Voraussetzungen
erfüllt sein [SCH05, S.425ff].
• Harmonisiertes Produktionsprogramm mit einem stetigen Teileverbrauch
• Materialflussorientierte Anordnung der Betriebsmittel
• Hohe Verfügbarkeit der Betriebsmittel und geringe Umrüstzeiten
• Niedrige Ausschussraten durch stabile Produktionsprozesse
• Hohe Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter
2.3 Produktionssynchrone Beschaffung
Die Aufgabe der Materialbeschaffung ist es, dass benötigte Material in der benötigten
Menge und Qualität am Ort des Bedarfs bereitzustellen. Unter dem Ziel von minimalen
Kosten müssen Anforderungen wie eine hohe Lieferzuverlässigkeit, schnelle Verfügbarkeit,
hohe Lieferflexibilität und anforderungsgerechte Lieferbeschaffenheit realisiert werden. Die
wesentlichen Kosten umfassen dabei Steuerungs- und Systemkosten für die Gestaltung,
Planung und Kontrolle der Materialbereitstellung, sowie Bestands-, Lager- und Transportkos-
ten. Es werden grundsätzlich drei Versorgungskonzepte unterschieden [SCH05, S.291 f].
2 Theoretische Grundlagen 18
Bei der Einzelbeschaffung im Bedarfsfall erfolgt die Beschaffung des benötigten Materials
erst durch einen konkreten Bedarf, welcher durch einen Kundenauftrag ausgelöst wurde. Der
entscheidende Vorteil dieses Konzepts ist, dass keine Bestände bevorratet werden müssen.
Nachteile ergeben sich durch evtl. lange Wiederbeschaffungszeiten. Dieses Prinzip kommt
hauptsächlich in der auftragsorientierten Einzel- und Kleinserienfertigung zur Anwendung
[vgl. ARN08, S.271]. Die Vorratsbeschaffung sieht eine Bevorratung von Beständen in
Materialpuffern vor. Dadurch wird eine ständige Materialverfügbarkeit gewährleistet und die
Produktion vom Beschaffungsmarkt entkoppelt. Außerdem können Mengenvorteile, sowie
zeitpunktsbezogene Preisvorteile genutzt werden. Nachteile ergeben sich u.a. durch hohe
Lagerhaltungskosten und Bestandskosten. Die Produktionssynchrone Beschaffung orientiert
sich bei der Anlieferung von Teilen am Verbrauch des Abnehmers [vgl. EVE96, S.15-12].
Man spricht bei der produktionssynchronen Beschaffung von einem Prinzip, bei der die
Verbrauchsstellen mit Teilen, Modulen und Systemen in bedarfsgerechten Teilmengen takt-
bzw. sequenzgenau versorgt werden, um eine Lagerhaltung zu vermeiden [vgl. SCH05,
S.293; WAN07, S.160f; WIL09, S.35].
Die produktionssynchrone Direktanlieferung ohne kostenintensive Kotrollaktivitäten, Trans-
porte, Umverpackungen und Zwischenlagerung stellt das Ziel einer JIT-orientierten Organi-
sation dar [vgl. WIL09, S.59]. Sie erfordert jedoch auch eine intensive und partnerschaftliche
Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer. So muss ein enormer informationstech-
nischer Steuerungsaufwand betrieben werden, um die Risiken eines Lieferausfalls abzusi-
chern. Es bedarf einem detaillierten Informations- und Planungssystems, welches dem
Lieferanten entsprechende Informationen, wie Beschaffungsobjektmenge und den richtigen
Lieferzeitpunkt, sowie die Reihenfolge der benötigten Teile, mitteilt. Nur so kann der Liefe-
rant die eigene Fertigung auf eine folgerichtige Abarbeitung des Kundenbedarfs ausrichten
und die Materialen dann zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Reihenfolge bereitstel-
len. Außerdem sind intensive Qualitätsmaßnahmen zu treffen, die eine Lieferung von
fehlerhaften Teilen ausschließen. Eine Fehllieferung oder qualitativ minderwertige Lieferung
kann eine Produktionsverzögerung oder sogar einen Produktionsstillstand verursachen,
welcher in der Regel mit enormen Kosten verbunden ist [vgl. WAN07, S.161f; DIC07, S.16;
WIL09, S.35].
2.3.1. Kriterien für die Teileauswahl für eine prod uktionssynchrone Beschaffung
Die oben genannten Anforderungen an eine produktionssynchrone Beschaffung machen
eine Auswahl geeigneter Teile notwendig. Eine differenzierte Betrachtung der Charakteristika
der einzelnen Teile soll zu einer sinnvollen und kostengünstigen Lösung führen. Die verbreit-
esten Verfahren zur Teileklassifikation stellen die ABC- und die XYZ-Analyse dar [SCH05,
2 Theoretische Grundlagen 19
S.307 f]. Durch eine Kombination dieser Analysen können entsprechende Kaufteile identifi-
ziert werden, bei der eine produktionssynchrone Beschaffung sinnvoll ist. Die ABC-Analyse
bewertet dazu die Teile nach ihrer Wertigkeit und die XYZ-Analyse segmentiert sie nach der
Vorhersagegenauigkeit. Für eine produktionssynchrone Beschaffung eignen sich besonders
Teile mit einem hohen Verbrauchswert und einer hohen Vorhersagegenauigkeit. Diese AX-
Teile bieten das größte Rationalisierungspotential beim Bestandsabbau und erleichtern
durch den stetigen Verbrauch die Planung von Anliefermengen und Vereinbarungen mit dem
Lieferanten. Bei CZ-Teilen hingegen ist eine produktionssynchrone Beschaffung nicht
sinnvoll. Die Anforderungen erfordern eine ständige Bereitstellung von Kapazitätsreserven
beim Lieferanten, welche bei einem unkalkulierbaren Bedarf nicht wirtschaftlich genutzt
werden können [vgl. EVE96, S. 15-12].
A B C
Z
Y
X
L
M
N
Volumen
Beschaffungswert
Vorhersage-
genauigkeit
Produktionssynchrone Beschaffung
A = hoher Teilewert
B = mittlerer Teilewert
C = niedriger Teilewert
X = hohe Vorhersagegenauigkeit
Y = mittlere Vorhersagegenauigkeit
Z = niedrigere Vorhersagegenauigkeit
L = großes Volumen
M = mittleres Volumen
N = kleines Volumen
Abbildung 2.8: ABC-XYZ-LMN-Diagramm [vgl. SCH05, S. 310; EVE96, S.15-12]
Die kombinierte ABC-XYZ-Analyse wird teilweise um ein weiteres Kriterium durch eine LMN-
Analyse ergänzt. Die LMN-Analyse bewertet die Materialien nach groß- (L-Teile), mittel- (M-
Teile) und kleinvolumigen (N-Teile) Teilen. Diese Bewertung geht davon aus, dass großvo-
lumige, sperrige Komponenten höhere Lagerkapazitäts- und Verwaltungskosten verursachen
als kleinvolumige. Aus diesem Grund kommt hier die produktionssynchrone Beschaffung
eher für großvolumige Teile zum Einsatz. Durch die Kombination der ABC-, XYZ- und der
LMN-Analyse wird das gesamte Teilepektrum in 27 Klassen eingeteilt, wobei jede Klasse
2 Theoretische Grundlagen 20
anschaulich einem Teilwürfel entspricht. Die Positionierung der produktionssynchronen
Beschaffung in diesem Würfel ist in der Abbildung 2.8 dargestellt [SCH05, S.310; IHM06,
S.296].
2.3.2. Materialflussgestaltung
Bei der Gestaltung des Materialflusses zwischen dem Lieferanten und dem Abnehmer
werden die Ziele einer aufwands- und schnittstellenarmen Logistikstruktur, die zu kurzen
Wiederbeschaffungszeiten und einer hohen Versorgungssicherheit führen, verfolgt. Es kann
grundsätzlich zwischen den Anlieferungskonzepten einer Direktanlieferung und einer
Anlieferung über eine bzw. mehrere Lagerstufen unterschieden werden [vgl. WIL09, S.61].
Bei der Direktanlieferung stellt der Lieferant die Teile transport- und verpackungsgerecht
direkt am Verbauort in der Fertigung oder Montage des Abnehmers bereit. Es wird dabei bis
weitgehend auf eine Lagerhaltung, sowie auf Wareneingangskontrollen verzichtet. Die
wertschöpfenden Prozesse des Abnehmers werden eng mit den wertschöpfenden Prozes-
sen des Lieferanten verknüpft. Aus diesem Grund eignet sich die direkte Anlieferung am
besten, wenn einer abnehmenden Stelle genau ein Lieferant zugeordnet werden kann.
Mehrere Lieferanten für eine abnehmende Stelle würden den Koordinationsaufwand
entsprechend erhöhen. Weitere Kriterien für eine Direktanlieferung sind eine fehlerfreie
Versorgung, bei der Qualitätssicherungsmaßnahmen auf den Lieferanten übertragen
werden, sowie eine einheitliche Dimensionierung der Mengeneinheiten, um ein Umpacken
zu vermeiden [vgl. WIL09, S.61 f].
Für die Auswahl von Bauteilen, die für eine Direktanlieferung geeignet sind, werden die
zuvor genannten Kriterien für die produktionssynchrone Beschaffung erweitert. In der
Abbildung 2.9 sind die bauteilspezifischen Kriterien für eine Direktanlieferung dargestellt.
2 Theoretische Grundlagen 21
≤ 5% der Zulieferungen> 20% der Zulieferungen> 50% der Zulieferungen Reklamationen
> ØØ< ØLieferzeit
Großteilemittelgroße TeileKleinteileVolumen
erhebliche Mängelkleine MängeleinwandfreiQualität
≥ 3< 3keineVariantenzahl
geringmittelhoch Verbrauchskontinuität
CBAWert ABC
≤ 5% der Zulieferungen> 20% der Zulieferungen> 50% der Zulieferungen Reklamationen
> ØØ< ØLieferzeit
Großteilemittelgroße TeileKleinteileVolumen
erhebliche Mängelkleine MängeleinwandfreiQualität
≥ 3< 3keineVariantenzahl
geringmittelhoch Verbrauchskontinuität
CBAWert ABC
optimale Ausprägung der Kriterien
zulässige Ausprägung der Kriterien
Abbildung 2.9: Teilebezogene Kriterien für eine Direktanlieferung [WIL09, S.62]
Des Weiteren muss eine Bewertung des entsprechenden Lieferanten nach den in der
Abbildung 2.10 dargestellten Kriterien erfolgen.
für 100% der Teile lieferfähig
für ca. 70% der Teile lieferfähig
nur für wenige Ausführungen
Vollständigkeit des Programms
jederzeit möglichVerzögert möglich (Kosten)
nie möglichDurchsetzbarkeit von Auftrags-bzw. Sonderwünschen
hochmittelgeringOrganisationsgrad
< 30% Umsatzanteil> 15% Umsatzanteil< 5% UmsatzanteilNachfragemacht des Kunden
kompetente Ansprechpartner
jederzeit verfügbar
Schwierigkeiten bei Rückfragen
keine BeratungTechnische Beratung und Service
spezifische Mindestbestände
für alle Teile
im Regelfall Lieferung ab Lager möglich
keine Bevorratungkundenspezifische Bevorratung
> 221Lieferantenanzahl je Teil
direkt möglichbedingt möglichnicht möglichAnpassungsfähigkeit an Lieferantenfrequenz
pünktlichbis zu 1 Tag verspätetmehr als 1 Tag verspätetTermintreue
Abweichung nach oben und unten
Abweichung nach obenexakte LieferungMengentreue
> 200km100km<…<200km< 100kmEntfernung
für 100% der Teile lieferfähig
für ca. 70% der Teile lieferfähig
nur für wenige Ausführungen
Vollständigkeit des Programms
jederzeit möglichVerzögert möglich (Kosten)
nie möglichDurchsetzbarkeit von Auftrags-bzw. Sonderwünschen
hochmittelgeringOrganisationsgrad
< 30% Umsatzanteil> 15% Umsatzanteil< 5% UmsatzanteilNachfragemacht des Kunden
kompetente Ansprechpartner
jederzeit verfügbar
Schwierigkeiten bei Rückfragen
keine BeratungTechnische Beratung und Service
spezifische Mindestbestände
für alle Teile
im Regelfall Lieferung ab Lager möglich
keine Bevorratungkundenspezifische Bevorratung
> 221Lieferantenanzahl je Teil
direkt möglichbedingt möglichnicht möglichAnpassungsfähigkeit an Lieferantenfrequenz
pünktlichbis zu 1 Tag verspätetmehr als 1 Tag verspätetTermintreue
Abweichung nach oben und unten
Abweichung nach obenexakte LieferungMengentreue
> 200km100km<…<200km< 100kmEntfernung
Optimale Ausprägung der Kriterien
zulässige Ausprägung der Kriterien
Abbildung 2.10: Lieferantenbezogene Kriterien für eine Direktanlieferung [WIL09, S.63]
2 Theoretische Grundlagen 22
Werden die oben dargestellten Kriterien nicht erfüllt und ist eine Direktanlieferung deshalb
nicht möglich, gilt es Lagerstufen zwischen dem Lieferanten und dem Abnehmer zu
definieren. Da die Einrichtung von Lagerstufen immer eine Unterbrechung des Materialflus-
ses bedeutet, sind nur wirklich notwendige Lagerstufen zu implementieren. Durch Lagerstu-
fen können mengenmäßige und / oder zeitbezogene Unterschiede beim Materialzufluss und
-bedarf ausgeglichen werden. Weiter können unvorhersehbare Risiken im Produktionsablauf,
sowie Bedarfsschwankungen und Lieferverzögerungen abgesichert werden [vgl. WIL09,
S.62 ff; SCH05, S.222 ff].
So ergeben sich z.B. aus Gründen einer Transportoptimierung, welche die Faktoren der
geografischen Entfernung von Lieferant und Abnehmer und die Lagersituation beim Abneh-
mer berücksichtigt, Lagerstellen. Diese können örtlich sowohl beim Lieferanten, beim
Abnehmer oder bei einem Logistikdienstleister angeordnet sein. Ist das Kaufteil für mehrere
Abnehmer bestimmt ist ein Lagerort beim Lieferanten sinnvoll. Der Standort des Lagers liegt
auf Wunsch des Abnehmers jedoch oft in dessen Nähe, um eine Sicherung des Materialflus-
ses und eine Reduktion des Handlingaufwands beim Abnehmer zu gewährleisten [vgl.
WIL09, S.63].
Bei der Organisation der Lager können drei unterschiedliche Typen charakterisiert werden,
welche in der Abbildung 2.11 dargestellt sind. Bei Typ A werden die Materialien zunächst
nach Sachnummern in einem Warenlager eingelagert, bevor sie in einer weiteren Lagerstufe
in einem fertigungsnahen Bereitstelllager kommissioniert werden. Die Entnahme aus dem
Bereitstelllager erfolgt in der Regel durch die Mitarbeiter in der Fertigung. Dieser Organisati-
onstyp ist vor allem für standardisierte Bauteile, die häufig oder mehrfach verwendet werden,
sinnvoll. Bei dem zweiten Organisationstyp (Typ B) erfolgt die Einlagerung nicht nach
Sachnummern, sondern nach Aufträgen. Es kann auf eine Kommissionierung in einem
Bereitstelllager verzichtet und das Material direkt an die Bearbeitungsstelle geliefert werden.
Durch die direkte Zuordnung der Materialien zu einem Auftrag können mehrfach verwendba-
re Teile nicht einem anderen Auftrag zugeordnet werden. Dadurch können Aufträge erst
begonnen werden, wenn alle dem entsprechenden Auftrag zugeordneten Teile vorhanden
sind. Dieser Organisationstyp findet hauptsächlich in der Montage und einer geringstufigen
Fertigung Anwendung. Den geringsten Handlingsaufwand bringt der Typ C mit sich. Hier
werden die Teile direkt an den Arbeitsplatz oder die vorgesehene Bereitstellfläche geliefert.
Es liegt eine auftragsbezogene, bearbeitungsplatzorientierte Materialversorgung vor, bei der
jeglicher zusätzlicher Handlingsaufwand entfällt [vgl. WIL09, S.65].
2 Theoretische Grundlagen 23
Lager Bereitstellung Produktion
Einlagerung nach Sach-nummern
Lager Produktion
Einlagerung nach Aufträgen
Bereitstellung Produktion
Einlagerung nach Aufträgen
Typ A:
Typ B:
Typ C:
Abbildung 2.11: Lagerorganisationstypen [vgl. WIL09, S. 66]
2.4 Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen
2.4.1. Beschaffungsstruktur
Minimale Bestände und reduzierte Durchlaufzeiten beim Produzenten verlangen eine hohe
Versorgungssicherheit mit kurzen Wiederbeschaffungszeiten. Diese Anforderungen erfor-
dern eine intensive Abnehmer-Lieferanten-Beziehung, was zu einer neuen Beschaffungs-
struktur führt. Die herkömmliche Beschaffungsstruktur (Abbildung 2.12) zeichnet sich durch
eine Vielzahl an Lieferanten für einen Abnehmer aus. Aus Angst vor Abhängigkeiten erfolgt
hier eine kurzfristige Lieferantenauswahl vor allem nach Preiskriterien und nur für eine
befristete Zeit. Die Vorteile des Multiple Sourcing ergeben sich durch eine Erhöhung des
Konkurrenzdruckes zwischen den Lieferanten und einer Minderung der Risiken für einen
Produktionsausfall durch einen Versorgungsengpass [vgl. WAN07, S.150]. Die Lieferanten-
beziehungen sind in der Regel jedoch durch Misstrauen, geringe Abstimmungen und wenig
Informationsaustausch gekennzeichnet. Zulieferer sind bei einer kurzfristigen Zusammenar-
beit selten bereit herstellerspezifische Investitionen zu tätigen, was den Entwicklungsprozess
behindern kann [vgl. WIL01, S.153; EVE96, S.15-25].
Das Konzept der Zulieferpyramide zielt hingegen auf wenige Lieferanten und den Prinzipien
einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit ab. Der Abnehmer konzentriert sich auf wenige,
leistungsstarke Zulieferer, mit der Tendenz zur Ein- oder Zweiquellenbelieferung und wird
2 Theoretische Grundlagen 24
überwiegend nur noch mit komplexen Modulen oder Systemen versorgt [vgl. EVE96, S.15-25
f]. Dazu müssen grundlegende Änderungen in der unternehmensübergreifenden Arbeitstei-
lung entlang der gesamten Wertschöpfungskette vorgenommen werden. Das Modular
Sourcing sieht vor, dass der Abnehmer montage- und lohnintensive Baugruppen möglichst
nur noch von einem Lieferanten bezieht und nicht wie bisher selbst zusammenfügt. Dadurch
verringert sich die Anzahl der Lieferanten und der damit verbundene Informations- und
Koordinationsaufwand, da nicht mehr viele kleine Einzelteile, sondern nur noch wenige
komplexe Module oder Systeme beschafft werden müssen. Die System- oder Modullieferan-
ten haben wiederum eigene, von ihrem Abnehmer unabhängige Lieferanten, die sie mit
Komponenten für die Module oder Systeme versorgen. Insgesamt leitet sich so wie in
Abbildung 2.12 dargestellt eine pyramidenförmige Struktur ab, bei der folgende vier ver-
schieden Typen von Lieferanten unterschieden werden [vgl. SCH05, S.289; EVE96, S.15-25
f].
• Rohmaterial- und Einsatzstofflieferant
• Teilelieferant
• Lieferant für Komponenten und Aggregate
• Modul- und Systemlieferanten
Abnehmer
Ab-nehmer
System-lieferanten
Komponenten-lieferant
Rohmaterial,-Halbfabrikatelieferanten
• Viele Lieferanten
• Lieferung auf niedriger Erzeugnisstufe
• Hohe Fertigungstiefe des Abnehmers
• Mehrquellenbelieferung
• Tendenziell kurzfristige Zusammenarbeitmit Dominanz des Preisfaktors
• Kontrolle der Lieferanten
• Hoher Koordinationsaufwand in der Beschaffung
• Wenige Direktlieferanten
• Lieferung auf hoher Erzeugnisstufe
• Niedrige Fertigungstiefe des Abnehmers
• Überwiegend Einquellenbelieferung
• Tendenziell langfristige Zusammenarbeitmit starkem Leistungsbezug
• Schulung, Information und Vertrauen
• Niedriger Koordinationsaufwand in der Beschaffung
Partnerschaft
Qualität, Kosten, Zeit
Kosten (Preis)
Sourcing Strategie
Abbildung 2.12: Strategien zur Beschaffungsstruktur [vgl. EVE96, S.15-25; WAN07, S.147]
Während in den unteren Ebenen, z.B. bei der Versorgung von Rohmaterial noch die alten
Strukturen mit vielen Lieferanten und einem weltweiten Einkauf unter Preiskriterien stattfin-
2 Theoretische Grundlagen 25
det, werden die partnerschaftlichen und die damit verbundene Eingrenzung der Lieferanten-
anzahl in den oberen Ebenen, wo es um die Versorgung von hoch komplexen Gütern mit
intensiven und langen Produktentwicklungsarbeiten geht, immer wichtiger [WAN07, S.147].
In einer partnerschaftlichen Beziehung sollen gemeinsam Wettbewerbsvorteile realisiert
werden. Vorteile ergeben sich u.a. durch geringere Preise, durch ein höheres Bestellvolu-
men, geringere Bestell- und Transaktionskosten und eine geringere logistische Komplexität.
Außerdem wird eine einfachere Beherrschung der Materialströme durch eine erhöhte
Transparenz im Beschaffungsbereich, sowie eine gleichmäßig hohe Qualität sichergestellt
[vgl. WAN07, S.148 ff; SCH05, S.286].
Die partnerschaftliche Beziehung zwischen Abnehmern und Lieferanten gilt als wesentliches
Charakteristikum einer erfolgreichen produktionssynchronen Beschaffung, da nur so die in
Abbildung 2.9 und Abbildung 2.10 aufgezeigten Anforderungen für eine Direktanlieferung
erfüllt werden können. Lieferanten stehen einer Eingliederung in eine JIT-orientierte Ablauf-
organisation des Produzenten jedoch eher kritisch gegenüber. Sie sehen darin nur eine
Problemverlagerung zu ihren Ungunsten, da Prognose- und Planungsunsicherheiten an sie
weitergegeben werden. Um ihren Lieferpflichten nachkommen zu können, müssten sie hohe
Lagerbestände vorhalten, so ihre Vermutung. Der JIT-Ansatz bezieht jedoch alle am
Erstellungsprozess beteiligten Unternehmen mit ein und zielt darauf ab, eine hohe Versor-
gungssicherheit mit den Aspekten der Wirtschaftlichkeit entlang der Wertschöpfungskette zu
kombinieren [vgl. WIL01, S.153 ff].
2.4.2. Informationsfluss zwischen Abnehmer und Lief eranten
Die Realisierung von kurzen Durchlaufzeiten und geringen Beständen entlang der gesamten
logistischen Kette erfordert einen intensiven Informationsaustausch zwischen Abnehmern
und Lieferanten. Ziel der Informationsflussgestaltung ist es, eine Struktur zu schaffen, die
allen beteiligten Parteien in der logistischen Kette die benötigten Informationen zur Durchfüh-
rung von Materialbewegungen in der gewünschten Form, zum richtigen Zeitpunkt und an der
richtigen Stelle zur Verfügung stellt [WIL09, 73].
Zur Übertragung dieser Informationen werden Informationssysteme eingesetzt. Aufgabe der
Informationssysteme ist es, Informationen zu erfassen, zu speichern, zu verarbeiten und zu
übertragen, sodass der Informationsbedarf der einzelnen Bereiche abgedeckt wird. Die
Ausgestaltung des Informationssystems und die damit verbundene Integration des Lieferan-
ten in die Abläufe des Abnehmers ist von der Geschäftsbeziehung zwischen den Beteiligten
abhängig. Für eine kurzfristige Zusammenarbeit lohnt sich die Implementierung eines
kostenaufwendigen Informationssystems in der Regel nicht. Bei längerfristigen Geschäftsbe-
ziehungen ist eine Integration des Lieferanten hingegen oft gewünscht oder sogar erforder-
2 Theoretische Grundlagen 26
lich. Der Lieferant muss in die Lage versetzt werden Produktionsfaktoren rechtzeitig bereit-
zustellen und die eigene Produktion entsprechend auf die Verbrauchsmengen und Ver-
brauchszeitpunkte des Abnehmers auszurichten. Dies geht nur durch eine transparente
Informationsflussgestaltung, bei der beide Partner über einen aktuellen Stand der Informati-
onen verfügen [PFO97, S.7; WIL09, S.73 ff].
Für die Umsetzung einer produktionssynchronen Beschaffung mit tages- und stundengenau-
en Anlieferungsfrequenzen ist ein schneller Datenaustausch mit einer hohen Übertragungs-
frequenz nötig. Die hohe Übertragungsfrequenz führt auf Grund ihrer Nähe zum tatsächli-
chen Bedarfszeitpunkt zu kleineren Bestellmengen und geringeren Bestandsweiten. Außer-
dem kann eine kurzfristige Produktionsprogrammänderung an den Lieferanten übermittelt
werden. Der Informationsgehalt ist auf nur wirklich benötigte Informationen zu beschränken
und ist mit den einzelnen Bereichen abzustimmen [WIL09, S.73 ff].
Die Informationsqualität ist von wesentlicher Bedeutung und muss den Anforderungen des
Empfängers hinsichtlich Inhalt, Zeitpunkt, Übersichtlichkeit und Vollständigkeit genügen. Die
wichtigste Komponente bei der Betrachtung der Informationsqualität stellt die vom Abnehmer
übermittelte Qualität der Bedarfsdaten dar. Informationsmängel, der aus der Produktionspla-
nung des Abnehmers stammenden Dispositionsdaten, führen zu falschen Handlungen,
Sonderaktionen, Fehlteilen und Überproduktion und wirken sich somit direkt auf die Kosten
aus. Stimmen die Planungsdaten der Produktionsplanung nicht mit den tatsächlichen Werten
überein, ist dies oft nur noch durch kostenintensive Eiltransporte oder Sonderaktionen zu
kompensieren bzw. ist eine Erfüllung der Kundenwünsche nicht mehr möglich. Den entste-
henden Abweichungskosten ist mit Qualitätssicherungsmaßnahmen für den Planungspro-
zess, sowie für die Disposition entgegenzuwirken [WIL09, S.114].
Der Informationsaustausch in einer JIT-orientierten Organisation basiert in der Regel auf drei
Planungsebenen, welche sich insbesondere, wie in der Abbildung 2.13 dargestellt, im
Planungshorizont und in der Bestimmtheit der Daten unterscheiden [WIL09, S.77; SCH05,
S.293 f].
• Die Rahmenvereinbarung beinhaltet eine Kapazitäts- und Bedarfsvorschau nach Arti-
kelgruppe auf Quartalbasis. Der Planungshorizont beträgt in der Regel zwölf Monate.
Hier werden Qualitätsanforderungen mit dem Lieferanten vereinbart, sowie eventuelle
Konsequenzen bei der Abweichung von Rahmenvereinbarungen bezüglich Menge,
Lieferzeit und Qualität festgeschrieben. Zur Aktualisierung der Daten erfolgt eine rollie-
rende Planung z.B. in einem drei Monats-Rhythmus.
• In der zweiten Ebene werden für einen Zeitraum von drei Monaten Rahmenaufträge
für den Lieferanten festgelegt. Durch die Erteilung der Rahmenaufträge erfolgt beim
2 Theoretische Grundlagen 27
Lieferanten die Freigabe für die Materialbeschaffung, sowie für eine eventuell notwen-
dige Vorfertigung. Um kurzfristige Änderungen z.B. der verfügbaren Kapazitäten zu
berücksichtigen, werden die Rahmenaufträge rollierend in einem Abstand von ca. ei-
nem Monat angepasst und dem Kunden übertragen.
• Der Lieferabruf stellt die letzte Ebene und die eigentliche Bestellung dar und wird etwa
einen Tag vor dem Bedarf übermittelt. Auf der Basis der im Rahmenauftrag vorgeplan-
ten Artikeln werden verbindliche Angaben bezüglich der Variante, Menge, Termin,
Auslieferung und Ort gemacht. Der Lieferabruf erfolgt teilweise in zwei Schritten. In
diesem Fall ist dem eigentlichen Abruf eine Liefereinteilung mit einem Planungshori-
zont von ca. drei bis fünf Arbeitstagen vorgeschaltet, bei dem Bedarfsmengen mit ei-
ner Genauigkeit von ±2% übermittelt werden.
Montage
Bed
rafs
über
mitt
lung
onlin
e au
s de
r M
onta
ge
Bed
rafs
über
mitt
lung
perio
disc
h au
s P
lanu
ngun
d D
ispo
sitio
n
Planungsebene 1
Planungsebene 2
Planungsebene 3
Rahmenvereinbarung nach Fertigungs-programm
Rahmenauftrag
Liefereinteilung
Lieferabruf
Abweichung der Bedarfsplanung+ -
± 30%
± 10%
± 2%
6-12 Monate vor Montage
1-3 Monate vor Montage
0,5-1 Woche vor Montage
4-24 Stunden vor Montage
Zeit
± 0%
Abbildung 2.13: Ebenen der Planungssystematik [WIL09, S.77]
Zur Verbesserung der Abrufsystematiken gilt es Entscheidungs- und Dispositionsstufen zu
verringern und z.B. einen Abruf direkt aus der Fertigung zu realisieren. Durch den direkten
Abruf der Mitarbeiter aus der Fertigung wird eine schnelle und bedarfsnahe Information an
den Lieferanten übermittelt, die Transparenz der Versorgungssituation in der Fertigung
verbessert und Dispositionsaufwand verringert. Eine weitere Möglichkeit zur Reduzierung
des Aufwandes stellen automatische Bestellabwicklungen, welche zum Beispiel durch ein
Unterschreiten eines Mindestbestandes ausgelöst werden, dar [WIL09, S.78].
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 28
3 Analyse der aktuellen Bedingungen
3.1 Erläuterungen zu Ladegeräten bei der Jungheinri ch AG
Die Jungheinrich AG bietet für die elektromotorisch betriebenen Hubwagen, Stapler und
Kommissionierer die passenden Ladegeräte zum Laden der Batterien an. Das Ladegerät
stellt eine optionale Komponente dar, die bei entsprechendem Kundenwunsch dem fertigen
FFZ am Ende der Montage beigestellt wird. Es wird separat in einem Karton verpackt und je
nach Typ und Größe nur als Karton bzw. auf einem Ladungsträger im Format einer halben
Europalette auf die Gabel des FFZ gestellt und gemeinsam mit dem FFZ versandt. Neben
der Bestellung in Kombination zu einem FFZ ist auch eine Einzelbestellung ohne FFZ
möglich. Der Systemlieferant TS stellt unternehmensintern den einzigen Lieferanten für
Ladegeräte dar, der die einzelnen FFZ-Linien, sowie den Versand entsprechend versorgt.
Die Abbildung 3.1 zeigt eine Bewertung der Ladegeräte bezogen auf Kriterien für eine
Direktanlieferung. Nach dieser Bewertung ist das Ladegerät grundsätzlich für eine Direktan-
lieferung geeignet.
≤ 5% der Zulieferungen> 20% der Zulieferungen> 50% der Zulieferungen Reklamationen
> ØØ< ØLieferzeit
Großteilemittelgroße TeileKleinteileVolumen
erhebliche Mängelkleine MängeleinwandfreiQualität
≥ 3< 3keineVariantenzahl
geringmittelhoch Verbrauchskontinuität
CBAWert ABC
≤ 5% der Zulieferungen> 20% der Zulieferungen> 50% der Zulieferungen Reklamationen
> ØØ< ØLieferzeit
Großteilemittelgroße TeileKleinteileVolumen
erhebliche Mängelkleine MängeleinwandfreiQualität
≥ 3< 3keineVariantenzahl
geringmittelhoch Verbrauchskontinuität
CBAWert ABC
optimale Ausprägung der Kriterien
zulässige Ausprägung der Kriterien
Ausprägung Ladegeräte
Abbildung 3.1: Bewertung der Ladegeräte nach Kriterien für eine Direktanlieferung [vgl. WIL09, S.62]
3.1.1. Varianten der Ladegeräte
Um für jeden Anwendungsfall das passende Ladegerät anbieten zu können, ist eine Vielzahl
verschiedener Varianten notwendig. Die Jungheinrich-Ladegeräte unterteilen sich dabei
grundsätzlich in fünf Grundtypen. Zwei dieser Grundtypen, das SLT100 und das SLT200
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 29
werden bei dem Systemlieferanten TS direkt montiert. Die sogenannten Timetronic-Lader
werden je nach Leistung in einem Regalgehäuse (Kleinlader) bzw. in einem Standgehäuse
(Großlader) montiert. Die Abbildung 3.2 zeigt links einen versandfertigen Großlader auf
einem Ladungsträger im Format einer halben Europalette und auf der rechten Seite versand-
fertige Kleinlader auf einer Europalette. Für die weiteren drei Typen kooperiert TS mit zwei
externen Lieferanten, welche die Jungheinrich Ladegeräte für TS herstellen. Neben den
eigenen Ladegeräten können auch Ladegeräte anderer Hersteller über TS bezogen werden.
Hierfür steht neben den eben genannten zwei Lieferanten ein dritter Lieferant zur Verfügung.
Abbildung 3.2: Großlader und Kleinlader [eigene Darstellung]
Die Jungheinrich-Ladegeräte aus der eigenen Produktion sind für diese Arbeit von besonde-
rem Interesse, weshalb die Variantenvielfalt dieser Ladegeräte im Folgenden näher erläutert
wird. Die Ladegeräte können von dem Kunden individuell je nach Anwendungsfall konfigu-
riert werden. Die Tabelle 3.1 zeigt die Konfigurationsmöglichkeiten für das SLT100 und das
SLT200 mit den fünf Merkmalen und der entsprechenden Anzahl an Auswahlmöglichkeiten.
Tabelle 3.1: Konfigurationsmöglichkeiten für das SLT100 und das SLT200 [eigene Darstellung]
Merkmal SLT100 SLT200Leistung 27 18Netzanschluss 11 6Ladestecker 5 4Ladekabel 2 2Optionen 6 4
Durch die verschiedenen Kombinationsmöglichkeiten ergebenen sich theoretisch eine
Vielzahl an möglichen Varianten. Die genaue Bestimmung dieser Varianten ist auf Grund
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 30
von zahlreichen Restriktionen für bestimmte Kombinationsmöglichkeiten in diesem Rahmen
nicht umsetzbar. Eine Auswertung der in dem Zeitraum vom 01.11.2009 bis zum 30.04.2010
produzierten Ladegeräte hat ergeben, dass in diesem Zeitraum insgesamt 194 unterschiedli-
che Varianten für die Grundtypen SLT100 und SLT200 hergestellt wurden.
3.1.2. Prozessbetrachtung für Ladegeräte
In der Abbildung 3.3 ist für einen groben Überblick der Prozessablauf für Ladegeräte
dargestellt. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die einzelnen Stationen weiter konkreti-
siert. Für die grobe Gesamtbetrachtung sind zunächst die Kriterien der Auftragsart, der
Fertigung und der Kunden, welche zu unterschiedlichen Abläufen führen, entscheidend.
Ausgehend vom Vertrieb wird der Kundenauftrag bei einer Einzelbestellung direkt bzw. bei
einer mit einem FFZ kombinierten Bestellung über die FFZ-Linien an TS übermittelt. Je nach
Typ wird das Ladegerät bei TS hergestellt bzw. bei einem externen Lieferanten bezogen. Die
Anforderungen der Anlieferung unterscheiden sich bei den einzelnen Kunden wie folgt:
• Die Kunden an den Standorten Moosburg, Lüneburg und China, sowie der Vertrieb
erwarten eine tagesgenaue Versorgung auf Grundlage des im Kundenauftrag ge-
wünschten Liefertermins. Für den Transport werden hier Lastkraftwagen (LKW), bzw.
für den Transport nach China Schiffe eingesetzt. Die Auslieferung nach Moosburg er-
folgt einmal in der Woche, während Lüneburg und der Vertrieb täglich beliefert wer-
den. China wird nur in unregelmäßigen Abständen von ca. drei bis vier Monaten nach
Bedarf beliefert.
• Für die Kunden an den Standorten Norderstedt und Landsberg wird hingegen eine
sequenzgerechte Bereitstellung nach JIS-Prinzipien erwartet. Hier erfolgt kurz vor der
Auslieferung ein Abruf der FFZ-Linien, bei dem Informationen in Form einer Sequenz-
nummer und einem genauen Liefertermin übermittelt werden. Der Transport nach
Landsberg erfolgt wiederum zweimal in der Woche mit einem LKW. Am Standort Nor-
derstedt hingegen werden die Ladegeräte von TS in einem Übergaberegal, welches
als Pufferlager fungiert, direkt bei der FFZ-Linie bereitgestellt.
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 31
Ladegeräte
FFZ-Linie TSVertrieb
FremdbezugEigenfertigung
NorderstedtLandsberg
Norderstedt
Landsberg
MoosburgLüneburg
China
Vertrieb
Vertrieb
FFZ-Linie
Typ des Ladegeräts
Kundenauftrag für ein Ladegerät
Eigenfertigung bei TS
Kunde
Auftraggeber
Ladegerät als Bestand im TS-Lager
Verknüpfung des Ladegeräts mit der
Sequenz-information
Kunde
Anlieferung des Ladegeräts über
LKW
Bereitstellung des Ladegeräts
Im Pufferlager
Kundenauftrag für FFZ + Ladegerät
Auslieferung des FFZ mit Ladegerät
Kundenauftrag für ein
FFZ + Ladegerät
Auslieferung des Ladegeräts
Anlieferung des Ladegeräts über
LKW / Schiff
Kundenauftrag für ein Ladegerät
Auslieferung des FFZ mit Ladegerät
Auslieferung des FFZ mit Ladegerät
Abruf der FFZ-Linie(Sequenz-
information)
Bezug bei einem externen
Lieferanten
Abbildung 3.3: Prozessdarstellung für Ladegeräte [eigene Darstellung]
Die am Standort Norderstedt verfolgte Anlieferung nach JIS-Prinzipien stellt die größte
Herausforderung an die logistischen Prozesse und wird den Schwerpunkt dieser Arbeit
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 32
darstellen. Im Folgenden werden dazu die aktuellen Abläufe bei den beiden FFZ-Linien am
Standort Norderstedt und im weiteren Verlauf die Bedingungen bei dem Systemlieferanten
TS betrachtet. Die tagesgenaue Anlieferung der anderen Standorte wird hingegen nur als
Randbedingung behandelt. Die Anforderung für TS besteht darin, den in der Bestellung
übermittelten Liefertermin einzuhalten.
3.2 Prozessbetrachtung bei den FFZ-Linien
Um eine bestandsarme Anlieferung nach JIS-Prinzipien zu realisieren, ist zunächst eine
Betrachtung der Abläufe bei den beiden Kunden am Standort Norderstedt, der FFZ-Linie TR
und der FFZ-Linie TJ, nötig. Die FFZ-Linie TR wird ausschließlich mit leistungsstarken
Großladern versorgt, während die FFZ-Linie TJ leistungsschwächere Großlader bzw.
Kleinlader benötigt. Bei der Betrachtung der Abläufe bei den FFZ-Linien ist vorrangig zu
klären, wie die Liefertermine für Ladegeräte und die tatsächlichen Bedarfstermine zustande
kommen. Dazu werden die Abläufe der Auftragsbearbeitung, sowie die Abläufe der Montage
im Folgenden näher erläutert. Des Weiteren ist zu untersuchen, an welchen Stellen Bestän-
de entstehen und welche Größenordnung diese haben.
3.2.1. Auftragsbearbeitung in den FFZ-Linien
Der Ablauf der Auftragsbearbeitung in den FFZ-Linien TJ und TR ist schematisch in der
Abbildung 3.4 dargestellt. Von besonderer Bedeutung sind hier die Abläufe, die zu einer
Bestellung mit einem Liefertermin für ein Ladegerät, sowie zu einem Abruf eines Ladegeräts
führen.
Der Auftragseingang wird zum größten Teil über eine SAP-Schnittstelle zwischen den
Vertriebsgesellschaften und den FFZ-Linien realisiert. Die Einplanung der eingehenden
Aufträge für die Produktion erfolgt über ein sogenanntes Planungstool. Das Planungstool ist
eine Anwendung innerhalb der SAP-Umgebung und dient zu einer Tagesprogrammplanung.
Es greift auf eine Vorplanung zurück, bei der auf Prognosen basierende Reservierungen der
Kapazitäten für bestimmte FFZ-Typen vorgenommen werden. Durch die getaktete Montage
ergeben sich feste Kapazitäten, welche eine bestimmte Anzahl an Produktionsplätzen für
FFZ für einen Tag zulassen. Diese reservierten Produktionsplätze können bei der Einpla-
nung der Kundenaufträge belegt werden. Es entsteht eine Tagesprogrammplanung, die
Auskunft über Mengen und Varianten der zu fertigenden FFZ für einen bestimmten Tag gibt.
Nachdem dem FFZ ein Produktionstermin zugeordnet wurde, wird eine Konfiguration des
FFZ vorgenommen. In der Variantenkonfiguration werden dem FFZ spezifische Kundenwün-
sche zugeordnet. An dieser Stelle werden neben fahrzeugspezifischen Kundenwünschen
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 33
auch Kundenwünsche bezüglich Komponenten, wie einem Ladegerät oder einer Batterie,
erfasst. Falls die Lieferzeiten der Komponenten den geplanten Liefertermin des FFZ
überschreiten, muss der Montagestart und somit auch der Liefertermin für das FFZ entspre-
chend angepasst werden.
Auftragsbearbeitung in den FFZ-Linien TR und TJ
Prozess OutputInput
1. dispositive Materialverfügbar-
keitsprüfung
Tagesprogramm „einfrieren“(nur TR)
Bestellung Ladegerät
Kunden-auftrag
LieferterminKonfiguration des
FFZ
Vorläufiger Liefertermin
FFZ
Einplanung des Auftrags im
Planungstool
Kunden-auftrag
2. dispositive Materialverfügbar-
keitsprüfung
Manueller Abruf Ladegerät
(nur TR)
Sequenzierung
Fertigungsauftrag
Montagestart
Automatischer Abruf Ladegerät
(nur TJ)
Abbildung 3.4: Auftragsbearbeitung in den FFZ-Linien TJ und TR [eigene Darstellung]
In der Regel einen Tag nach der Konfiguration wird eine erste Materialverfügbarkeitsprüfung
(MVP) durchgeführt. In der ersten MVP findet eine grobe dispositive Überprüfung der
benötigten Materialien statt. Verläuft diese positiv wird der Auftragsstatus freigegeben. Durch
die Statusfreigabe wird sowohl eine Auftragsbestätigung mit dem entsprechenden Lieferter-
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 34
min für den Vertrieb, als auch eine Bestellanforderungen aller benötigten Komponenten
erzeugt. Wurde für das FFZ ein entsprechendes Ladegerät bestellt, wird an dieser Stelle
auch eine Bestellanforderung für ein Ladegerät erzeugt, welche zu einem definierten
Zeitpunkt in eine Bestellung umgewandelt und an den Systemlieferanten TS übermittelt wird.
Die Umwandlung der Bestellanforderung in eine Bestellung richtet sich nach einem Freiga-
bedatum und wird mit einem im SAP konfigurierten Automatismus realisiert. Das Freigabeda-
tum wird durch die Lieferzeit des Ladegeräts, sowie definierten Sicherheitspufferzeiten
bestimmt und kann sich bei den einzelnen Varianten unterscheiden. Die FFZ-Linie TR nutzt
im Gegensatz zu der FFZ-Linie TJ diese variantenspezifische Freigabe für eine Bestellung
nicht, sondern versendet die Bestellungen für Ladegeräte in einem definierten Zeitraum von
35 Arbeitstagen.
Der Liefertermin des Ladegeräts richtet sich nach dem Bedarf an dem Montageband bei der
FFZ-Linie, also dem Tag der Fertigstellung des FFZ. Die oben angesprochenen Sicherheits-
pufferzeiten sind in Form einer Wareneingangsbearbeitungszeit definiert. Sie beträgt bei der
FFZ-Linie TJ einen Tag und bei der FFZ-Linie TR vier Tage. Dies entspricht den geplanten
Durchlaufzeiten für die FFZ, sodass die Ladegeräte in der Schlussfolge zu dem Termin des
Montagestarts bestellt werden. Die Abbildung 3.5 zeigt die zeitliche Abfolge der für Ladege-
räte relevanten Prozessschritte in Bezug auf die Abläufe bei den FFZ-Linien.
Auftrags-eingang
Auftrags-freigabe
Fertigungs-auftrag
Sequenzierung
(Spätester) Montagestart
Montage-ende
1-4 AT
Bestellanforderung Bestellung Abruf TJ Abruf TR BedarfLadegeräte
Frozen Zone
Tagesprogramm „einfrieren“
(nurTR)
Tagesprogramm-planung
5-10 AT
13 AT
1 AT
1 AT
10-35 AT
AT = Arbeitstage
FertigungKomponenten
Montage
Abbildung 3.5: Abfolge der Ereignisse der Auftragsbearbeitung und Produktionsplanung [vgl.
JUNGHEINRICH01, S.9]
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 35
Während in der FFZ-Linie TJ die Tagesprogrammplanung mit der Einplanung durch das
Planungstool festgelegt wurde, ist das Tagesprogramm in der FFZ-Linie TR zunächst noch
flexibel. Erst 13 Tage vor dem Montagestart wird hier die endgültige Tagesprogrammplanung
festgelegt und fixiert. Bis zu diesem „Einfrieren“ des Tagesprogramms können noch Ver-
schiebungen an dem Produktionsprogramm vorgenommen werden. Diese kurzfristigen
Änderungen bei der FFZ-Linie TR, die trotz festgelegtem Tagesprogramm auch bei der FFZ-
Linie TJ vorkommen können, werden nicht an den Systemlieferanten TS weitergegeben.
Sobald die Bestellung erfolgt ist, steht der Liefertermin fest.
Fünf bis zehn Tage vor dem Montagestart wird eine zweite dispositive MVP durchgeführt.
Sind hier Fehlteile erkennbar, muss der Montagestart verschoben werden. Die Bestellung für
das Ladegerät bleibt hingegen zu dem zuvor geplanten Termin bestehen, sodass der
Systemlieferant TS die Verschiebung erst durch einen zeitlich abweichenden Abruf bemerkt.
Aus der Verschiebung resultiert entsprechender Bestand. Bei einer positiven Prüfung werden
die Fertigungsaufträge für die Vorfertigung der Komponenten freigegeben.
Bei der Sequenzierung werden die in der Tagesprogrammplanung für einen Tag festgelegten
FFZ in eine bestimmte Reihenfolge gebracht, welche auch als Perlenkette bezeichnet wird
(Abbildung 3.6). Ein Sequenzierungstool im SAP-System differenziert dazu die eingeplanten
FFZ nach Arbeitsinhalten und den damit verbundenen Montagezeiten. Ziel ist hier eine
möglichst ausgeglichene Reihenfolge mit einer gleichmäßigen Verteilung von Varianten und
Sonderausstattungen der FFZ zu erreichen, um die Arbeitsstationen gleichmäßig auszulas-
ten und einen guten Fluss in der getakteten Montagelinie zu gewährleisten. Die bei der
Sequenzierung festgelegte Reihenfolge stellt das genaue Produktionsprogramm dar und ist
verbindlich. Man spricht hier von einer „Frozen Zone“ in der zwischen Sequenzierung und
Montagestart nichts mehr an der geplanten Perlenkette verändert werden darf.
Typ 1
Typ 2
Typ 3
Typ 4
FestlegungTages- / Wochen-
programm
Auftragspool Tages- / Wochen-programm
Perlenkette
Sequenzierung
Abbildung 3.6: Bildung der Perlenkette [vgl. JUNGHEINRICH01, S.9]
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 36
Durch einen Ladegeräteabruf der der FFZ-Linien werden dem Systemlieferanten TS
entsprechende Sequenzinformationen, sowie der zeitnahe Bedarf des Ladegeräts mitgeteilt.
Dieser Abruf erfolgt bei den beiden FFZ-Linien auf unterschiedlichen Vorgehensweisen. Bei
der FFZ-Linie TJ resultiert der Abruf direkt aus der Sequenzierung und erfolgt somit nach
geplanten Terminen. Die entsprechenden Sequenzinformationen werden dem Systemliefe-
ranten TS einen Tag vor dem Liefertermin automatisch über eine Abrufliste in SAP übermit-
telt. Bei der FFZ-Linie TR erfolgt hingegen ein manueller Abruf kurz nach dem Montagestart.
Auf den genauen Ablauf des manuellen Abrufs wird später detailliert eingegangen.
3.2.2. Montage und Anlieferung bei den FFZ-Linien T R und TJ
In der Montage der FFZ-Linien werden die einzelnen Komponenten der FFZ in mehreren
Arbeitsschritten montiert, sodass am Ende ein fertiges FFZ an den Versand übergeben
werden kann. Durch eine grobe Beschreibung der Abläufe soll an dieser Stelle geklärt
werden, ob die für die sequenzielle Bereitstellung von Ladegeräten notwendige Bedingung
einer festen Reihenfolge in der FFZ-Montage erfüllt wird. Des Weiteren wird auf die Syste-
matik des manuellen Abrufs bei TR und auf die Anlieferung der Ladegeräte über die
Übergaberegale, sowie die Bereitstellung an den Montagelinien eingegangen. Da sich die
Abläufe der beiden FFZ-Linien unterscheiden, ist eine differenzierte Betrachtung notwendig.
3.2.2.1 Montage der FFZ-Linie TR
Wie schematisch in der Abbildung 3.7 dargestellt, lässt sich der Ablauf der Montage bei der
FFZ-Linie TR grob in eine Hauptmontage und eine Endmontage unterteilen. Der Montage-
start wird durch eine Meisterliste gesteuert. Die Meisterliste enthält zuvor erstellte Planungs-
daten, wie z.B. die geplante Sequenz. Sie wird von Mitarbeitern der Fertigungssteuerung
erstellt und im Format einer Excel-Tabelle digital an die Mitarbeiter der Montage weitergege-
ben. Um den Montagefortschritt zu dokumentieren wird die Meisterliste im Laufe der
Montage nach definierten Arbeitsschritten fortlaufend aktualisiert.
Für den Montagestart erfolgt zunächst eine MVP durch den Mitarbeiter der den Montagestart
ausführt. Dieser prüft, ob alle für den Start benötigten Teile, in einem dafür vorgesehen
Pufferlager, in der geforderten Qualität, zur Verfügung stehen. Sind alle Materialien verfüg-
bar, wird die Montage durch ein Aufsetzen des Rahmens auf ein fahrerloses Transportfahr-
zeug begonnen und der Start des FFZ in der Meisterliste dokumentiert. Gibt es ein Fehlteil
oder weist ein Material mangelnde Qualität auf, wird der Montagestart verschoben und somit
die Sequenz nicht eingehalten. In diesem Fall wird der Grund für den nicht erfolgten Monta-
gestart ebenfalls in der Meisterliste vermerkt. Sobald die fehlenden Materialien verfügbar
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 37
sind, wird das FFZ gestartet und dadurch ein weiteres Mal eine Sequenzänderung hervorge-
rufen.
Montage TR
Prozess OutputInput
Nicht Verfügbar
Verfügbar
Dokumentation in Meisterliste
Meisterliste (offener
Montage-start)
Meisterliste (Montage-
start)
Hauptmontage
Übergabe FFZ + Ladegerät an den Versand
Montagestart verschieben -> Dokumentation in Meisterliste
Bereitstellung Ladegerät
Sequenzänderungen möglich
Material-verfügbarkeit
Endprüfung
Montagestart
Endmontage
geplante Sequenz (Meister-
liste)
Manueller Abruf Ladegerät
Abrufliste TR
Ladegeräte
Zeitliche Verzögerung möglich
Abbildung 3.7: Montage der FFZ-Linie TR [eigene Darstellung]
Aus dem Montagestart resultiert ein manueller Abruf der Ladegeräte. Der Teamleiter ruft
dazu in einem nicht definierten Rhythmus, in der Regel in einem Zeitfenster von ein bis drei
Stunden, die Meisterliste mit den dokumentierten Montagestarts auf und überträgt die
benötigten Ladegeräte in eine Abrufliste in SAP. Durch den Abruf hat TS ein Zeitfenster von
zwei Stunden, um das geforderte Ladegerät in der Endmontage von TR anzuliefern. Der
unregelmäßige Abruf führt zu einer zeitlichen Verzögerung und einem Abruf in Blöcken.
Durch den Abruf in Blöcken wird ein kontinuierlicher Materialfluss verhindert, sodass
teilweise eine Vielzahl von Ladegeräten in kurzer Zeit ausgeliefert werden müssen.
In dem ersten Abschnitt der Montage, der Hauptmontage wird in einer nach dem Fließprinzip
angeordneten getakteten Montagelinie der Rumpf des FFZ montiert. Das FFZ ist dazu auf
einem fahrerlosen Transportfahrzeug installiert, welches in einem definierten Takt die
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 38
einzelnen Arbeitsstationen durchläuft. Sollten Probleme bei der Montage auftreten, betätigt
der Mitarbeiter ein Alarmsignal, worauf ein Vorgesetzter zu der betroffenen Arbeitsstation
hinzukommt. Ist das Problem weiterhin nicht kurzfristig zu lösen, wird ein kompletter Band-
stillstand ausgelöst und eine Sequenzänderung verhindert. Nur in seltenen Ausnahmefällen
müssen FFZ mit dem fahrerlosen Transportsystem aus der Montagelinie ausgeschleust
werden, sodass von einer Einhaltung der Sequenz ausgegangen werden kann.
Die Endmontage ist nach dem Gruppenprinzip organisiert. Die Arbeitsinhalte der einzelnen
FFZ können hier stark differieren, wodurch getaktete Fließfertigung nicht zu realisieren ist.
Durch die unterschiedlichen Arbeitsinhalte und auf Grund von fehlenden Materialen oder
Nacharbeiten überholen sich die FFZ regelmäßig bzw. lassen einzelnen Stationen aus. Dazu
sind zwischen den einzelne Stationen Pufferlager in Form von Abstellflächen für die FFZ
installiert. Es kann hier somit nicht von einer Bearbeitung in einer definierten Reihenfolge
ausgegangen werden.
Die Beistellung des Ladegeräts erfolgt an der letzten Arbeitsstation, bevor das FFZ in einer
Endprüfung auf Vollständigkeit, Qualität und Funktion überprüft wird. Bei einer positiven
Endprüfung wird der Fertigungsauftrag zurückgemeldet und das FFZ mit dem Ladegerät an
den Versand übergeben.
3.2.2.2 Anlieferung der Ladegeräte bei der FFZ-Lini e TR
Die Anlieferung der Ladegeräte erfolgt durch den Systemlieferanten TS, der die Ladegeräte
vor einem Übergaberegal, an einem nicht definierten Platz an der Seite des Fahrwegs auf
dem Boden abstellt. Die dort abgestellten Ladegeräte werden in einem unregelmäßigen
Rhythmus von einem Mitarbeiter der FFZ-Linie TR in das Übergaberegal eingelagert. Durch
die Anlieferung in Blöcken und das unregelmäßige Einlagern durch die Mitarbeiter der FFZ-
Linie kann es zu einer Vielzahl von angesammelten Ladegeräten mitten auf dem Fahrweg
kommen. Das Abstellen des Ladegeräts auf dem Fahrweg durch einen TS-Mitarbeiter und
das Einlagern durch einen TR-Mitarbeiter ist notwendig, da TR ein internes Excel-Tool für die
Lagerplatzzuordnung verwendet, auf dass der TS-Mitarbeiter keinen Zugriff hat.
Die Einlagerung erfolgt nach einer freien Lagerplatzwahl. Es ist somit keine definierte
Reihenfolge der Ladegeräte in dem Übergaberegal vorhanden. Jeder Lagerplatz kann mit
zwei, für Schubmaststapler fast ausschließlich benötigten, Großladern belegt werden. Bei
der Einlagerung entnimmt der Mitarbeiter ein zweites Typenschild und notiert auf diesem den
Lagerplatz des Ladegeräts. Im Anschluss gibt er die Serialnummer und den Lagerplatz für
eine Dokumentation in ein Excel-Tool ein.
Die Abbildung 3.8 zeigt den Ablauf für das Auslagern, Bereitstellen und Beistellen des
Ladegeräts an den letzten beiden Arbeitsstationen der Endmontage. An der ersten dieser
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 39
beiden Arbeitstationen werden unter anderem die Auftragspapiere überprüft, ob für das FFZ
ein Ladegerät vorgesehen ist. Besteht der Bedarf für ein Ladegerät, ermittelt der Mitarbeiter
über die Serialnummer des FFZ in dem Excel-Tool den Lagerplatz des entsprechenden
Ladegeräts. Das Excel-Tool zeigt den Lagerplatz bzw. bei einem Fehlteil keinen Lagerplatz
an. Durch eine Funktion „Auslagern“ kann die Lagerplatzzuordnung des gewählten Ladege-
räts wieder gelöscht werden. Die Belegung von zwei Ladegeräten je Lagerplatz führt bei
einem Bedarf des hinteren Ladegeräts zu einem Auslagern beider Geräte und einem
anschließenden Einlagern des nicht benötigten Geräts. Das benötigte Ladegerät wird an der
zweiten Arbeitstation bereitgestellt und später auf der Gabel des FFZ platziert.
Auslagern und Bereitstellen der Ladegeräte bei der FFZ-Linie TR
Prozess OutputInput
Bereitstellung des Ladegeräts
Serial-nummer des FFZ
Bestimmung des Lagerplatzes
durch Excel-Tool
Transport zu der Montagelinie
Auslagerung des Ladegeräts
Lagerplatz-zuordnung im Excel-
Tool
Lagerplatz
Serial-nummer des FFZ
FFZ mit Komponente „Ladegerät“
Löschen (Auslagern) der Serialnummer in
Excel-Tool
Lagerplatz
Abbildung 3.8: Auslagern und Bereitstellen der Ladegeräte bei TR [eigene Darstellung]
3.2.2.3 Montag bei der FFZ-Linie TJ
Die Montage der FFZ-Linie TJ teilt sich auf vier Montagelinien auf, in denen unterschiedliche
FFZ-Typen montiert werden. Zurzeit können auf Grund von Umstrukturierungen jedoch nur
zwei dieser vier Montagelinien, die Linie A und die Linie D repräsentativ betrachtet werden.
Eine differenzierte Betrachtung der einzelnen Montagelinien ist nicht nötig, da sich die auf
die Ladegeräte bezogenen Abläufe nicht wesentlich unterscheiden. In der Abbildung 3.9 sind
schematisch die relevanten Prozesse der Montage bei TJ dargestellt.
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 40
Abbildung 3.9: Montage der FFZ-Linie TJ [eigene Darstellung]
Für den Montagestart werden zunächst die benötigten Lastrahmen der FFZ über eine
Fördertechnik bereitgestellt. Sind die Lastrahmen entsprechend verfügbar, werden sie in der
zuvor geplanten Sequenz über die Fördertechnik zu der ersten Arbeitstation der Montage
befördert. Ist der Lastrahmen nicht verfügbar, wird der Montagestart verschoben und folglich
eine Änderung der geplanten Sequenz vorgenommen.
Eine Auswertung der Fertigungsaufträge von Februar 2010 bis April 2010 hat ergeben, dass
die geplante Sequenz beim Montagestart bei der Montagelinie A zu 65% und bei der
Montagelinie D zu 88% umgesetzt wird. Es kann somit nicht von einer Umsetzung der
geplanten Sequenz ausgegangen werden.
Eine weitere Problematik ergibt sich durch eine Verzögerung bzw. einem Vorziehen der
Sequenz. Das tatsächliche Produktionsprogramm für einen bestimmten Tag stimmt nicht
zwingend mit der Tagesprogrammplanung überein. Durch Unregelmäßigkeiten in der
Montage kommt es zu einer Verschiebung der gesamten Perlenkette. Es wird zwar die
geplante Reihenfolge in dem oben erwähnten Maß eingehalten, jedoch der Montagestart
teilweise erst mehrere Tage später bzw. mehrere Tage früher durchgeführt. Diese zeitliche
Verschiebung wird bei dem Abruf, welcher wie bereits erläutert auf den geplanten Terminen
basiert, nicht berücksichtigt. Folglich entsteht durch die Verschiebung eine zeitliche Differenz
zwischen dem Abruf und dem Bedarf, welche zwangsläufig mit einem Bestand bzw. mit einer
verspäteten Lieferung verbunden ist.
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 41
Die Montage entspricht einer getakteten Montagelinie nach dem Fließprinzip. In einem
definierten Takt werden die zu montierenden FFZ manuell von der einen Arbeitsstation zur
nächsten Arbeitsstation befördert. Bei Problemen bei der Montage wird, wie bereits bei der
FFZ-Linie TR erläutert, ein Alarmsignal mit einem eventuell folgenden Bandstopp ausgelöst,
um eine Änderung der Sequenz zu verhindern. Ein Ausschleusen aus der Sequenz ist nur in
Ausnahmefällen möglich, sodass hier von einer Einhaltung der Sequenz ausgegangen
werden kann.
Das Beistellen des Ladegeräts zum FFZ findet an der letzten Arbeitsstation der Montage
statt. Die Ladegeräte werden von einem Logistikmitarbeiter der FFZ-Linie TJ an dem
Arbeitsplatz bereitgestellt, sodass hier nur noch das Aufstellen des Ladegeräts auf die Gabel
erfolgt. Bei der Bereitstellung der Ladegeräte ist keine Systematik zu erkennen. Die Ladege-
räte werden in einer undefinierten Reihenfolge und Menge auf einer Palette, bzw. auf einem
Rollwagen an der Arbeitsstation abgestellt. Dies hat zur Folge, dass der Mitarbeiter an der
Arbeitsstation das benötigte Ladegerät aus den bereitgestellten Ladegeräten unter Berück-
sichtigung der Sequenznummer heraussuchen muss. Die aktuelle Situation der Bereitstel-
lung der Ladegeräte an zwei der vier Montagelinien ist in der Abbildung 3.10 aufgezeigt.
Abbildung 3.10: Bereitstellung der Ladegeräte in der Montage bei FFZ-Linie TJ [eigene Darstellung]
3.2.2.4 Anlieferung der Ladegeräte bei der FFZ-Lini e TJ
Die Anlieferung der Ladegeräte bei der FFZ-Linie TJ erfolgt ebenfalls über ein
Übergaberegal. Um das Bestandsniveau in dem Übergaberegal möglichst gering zu halten,
stehen in diesem Übergaberegal für die vier Montagelinien A, B, C und D jeweils sechs
Lagerplätze zur Verfügung (Abbildung 3.11). Jeder Lagerplatz kann mit zwei Großladern
bzw. mit einer Palette mit Kleinladern belegt werden. Die Anzahl der Kleinlader auf einer
Palette ist auf zehn Stück begrenzt, sodass hier von einer beliebigen Losgröße zwischen
eins und zehn ausgegangen werden muss. Die auf der Palette stehenden Ladegeräte sind
nicht zwingend für aufeinanderfolgende Aufträge bestimmt.
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 42
A B
DC
Abbildung 3.11: Übergaberegal bei der FFZ-Linie TJ [eigene Darstellung]
Der Systemlieferant TS ist dafür verantwortlich, dass das Übergaberegal immer entspre-
chend gefüllt ist. Die Reihenfolge der Anlieferung richtet sich nach der Reihenfolge des
Abrufs und der Verfügbarkeit der Ladegeräte. Die Einlagerung erfolgt nach einer freien
Lagerplatzwahl, sodass innerhalb des Übergaberegals keine Reihenfolge der Ladegeräte zu
erkennen ist. Die FFZ-Linie TJ entnimmt bei einem Bedarf an der Montagelinie das benötigte
Ladegerät aus dem Übergaberegal. Der resultierende leere Lagerplatz gibt TS den Impuls,
für eine erneute Auslieferung eines Ladegeräts. Der Informationsaustausch über den
aktuellen Bestand im Übergaberegal findet in unregelmäßigen Abständen telefonisch
zwischen dem Gabelstaplerfahrer und dem Versand statt.
Das Übergaberegal bringt folgende Problematiken mit sich. Durch eine fehlende Dokumenta-
tion der Lagerplatzzuordnung und die mehrfache Belegung von Lagerplätzen, besonders bei
Paletten mit Kleinladern, ist teilweise nicht sofort zu erkennen, welche Ladegeräte in dem
Übergaberegal stehen. Besonders bei den höher gelegenen Lagerplätzen wird es für den
Mitarbeiter der FFZ-Linie schwierig, das benötigte Ladegerät zu finden. Hier sind teilweise
zusätzliche Aus- und Einlagerungsvorgänge nötig.
Eine weitere Problematik stellt sich dadurch, dass die Mitarbeiter im Versand bei TS
versuchen, die abgerufenen Ladegeräte möglichst schnell auszuliefern. Dadurch wird
teilweise zu viel ausgeliefert, sodass Ladegeräte, wie in der Abbildung 3.11 dargestellt,
neben dem Übergaberegal abgestellt werden müssen. Teilweise werden auch die Mitarbeiter
bei der FFZ-Linie vom Lieferanten aufgefordert, Ladegeräte aus dem Übergaberegal zu
nehmen, obwohl diese zu diesem Zeitpunkt noch nicht benötigt werden. Die Ladegeräte
werden dann direkt an der Montagelinie gelagert, was dort zu einem großen Bestand führt.
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 43
Abbildung 3.12: Auslagern und Bereitstellen der Ladegeräte bei TJ [eigene Darstellung]
Für die Entnahme aus dem Übergaberegal und die darauf folgende Bereitstellung an der
Montagelinie ist, wie in der Abbildung 3.12 dargestellt, kein definierter Impuls oder standardi-
sierter Prozess festgelegt. Ein Logistikmitarbeiter ist für die rechtzeitige Verfügbarkeit des
Ladegeräts am Montageband verantwortlich. Eine aus einer MVP resultierende Materialver-
fügbarkeitsliste zeigt dem Mitarbeiter die Reihenfolge der FFZ, sowie deren benötigten
Komponenten mit einem Materialverfügbarkeitsstatus an. Im Idealfall erfolgt die Bereitstel-
lung gerade rechtzeitig, sodass an der Montagelinie ein minimaler Bestand und in dem
Übergaberegal nur der definierte Bestand von höchstens sechs Lagerplätzen je Montagelinie
vorhanden ist. Hier werden jedoch Sicherheitspuffer geschaffen, indem die Ladegeräte
wesentlich früher aus dem Übergaberegal entnommen und an der Montagelinie bereitgestellt
werden. Das Zeitfenster zwischen der Entnahme und dem tatsächlichen Bedarf beträgt nach
der Aussage der Logistikmitarbeiter ungefähr einen Tag. Die Bestände an den Montagelinien
zeigen jedoch, dass teilweise Bestände von einem bis zu vier Tagen vorgehalten werden.
3.2.3. Planungsqualität bei den FFZ-Linien
Im Rahmen der Ist-Analyse und den durchgeführten Interviews wurde die mangelnde
Planungsqualität für die Entstehung von Beständen verantwortlich gemacht. Eine Betrach-
tung der geplanten Liefertermine und den tatsächlichen Bedarfsterminen soll an dieser Stelle
neue Erkenntnisse zur Planungsqualität liefern. Für die FFZ-Linie TR konnten entsprechende
Daten aus der Meisterliste bzw. aus SAP für den Monat Februar im Jahr 2010 ausgewertet
werden. Hier ging es vorrangig darum, den Liefertermin in der Bestellung mit dem Abrufter-
min und dem tatsächlichen Bedarfstermin zu vergleichen. Das Ergebnis der Analyse ist in
der Abbildung 3.13 dargestellt.
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 44
Termindifferenzen bei der FFZ-Linie TR
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
-10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tage
Häu
figke
it
Liefertermin - Abruf Abruf - Bedarfstermin Liefertermin - Bedarfstermin
Abbildung 3.13: Terminabweichungen bei der FFZ-Linie TR [eigene Berechnung]
Die Grafik zeigt, dass der Abruftermin mit dem Liefertermin in der Bestellung zu 38%
übereinstimmt. Der Wert streut zwischen einem Abruf neun Tage vor dem Bestelltermin und
fünf Tagen nach dem Bestelltermin. Die Auswertung macht deutlich, dass zwischen dem
Abruf und dem tatsächlichen Bedarf in der Regel ein bis drei Tage, teilweise sogar bis zu elf
Tage liegen. Wenn von einer Lieferung innerhalb von drei Stunden nach dem Abruf ausge-
gangen wird, ergibt sich für diese Zeitdifferenz von drei bis elf Tagen durchschnittlich ein
Bestand von ca. 30 Ladegeräten in dem Übergaberegal. Die Abweichungen zwischen dem
Liefertermin in der Bestellung und dem tatsächlichen Bedarf machen deutlich, dass das
Ladegerät in den meisten Fällen zu einem zu frühen Zeitpunkt bestellt wurde. Die große
Streuung der Werte von teilweise 14 Tagen bestätigen die vermutete mangelnde Planungs-
qualität bei der FFZ-Linie TR.
Für die FFZ-Linie TJ konnten auf Grund der Datenverfügbarkeit nur alle abgerufenen
Ladegeräte in dem Zeitraum vom 07.04. bis zum 22.04.2010 ausgewertet werden. Hier
wurden ebenfalls der Liefertermin aus der Bestellung mit dem Abruftermin und dem tatsäch-
lichen Bedarfstermin verglichen.
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 45
Termindifferenzen bei der FFZ-Linie TJ
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Tage
Häu
figke
it
Liefertermin -Abruf Abruf - Bedarfstermin Liefertermin - Bedarfstermin
Abbildung 3.14: Terminabweichungen bei der FFZ-Linie TJ [eigene Berechnung]
Das in der Abbildung 3.14 dargestellte Ergebnis zeigt, dass der Abruf zu 71 Prozent einen
Tag vor dem geplanten Liefertermin stattfindet. Dieses Ergebnis ist auf den bereits oben
erläuterten Abruf, welcher aus der Sequenzierung resultiert und einen Tag vor dem Liefer-
termin an TS übermittelt wird, zurückzuführen. Die Streuung der restlichen 29 Prozent
schließen auf eine kurzfristige Änderung in der Produktionsprogrammplanung zwischen der
Bestellung des Ladegeräts und der Sequenzierung.
Die Abweichung zwischen dem Liefertermin und dem tatsächlichen Bedarf und die große
Streuung dieser Werte macht die Diskrepanz zwischen den geplanten Terminen und den
umgesetzten Terminen deutlich. Der tatsächliche Bedarfstermin liegt in der Regel drei bis
zehn Tage, teilweise sogar bis zu 16 Tage hinter dem Bestelltermin für das Ladegerät. Geht
man von einer ständigen Lieferfähigkeit des Systemlieferanten TS aus, führt die terminliche
Differenz, zwischen dem Abruftermin und dem tatsächlichen Bedarf von in der Regel zwei
bis neun Tagen, zu einem durchschnittlichen Bestand von ca. 130 Ladegeräten. Diese
Bestände verteilen sich auf das Übergaberegal und die Bereitstellfläche direkt an der
Montagelinie.
3.3 Prozessbetrachtung bei dem Systemlieferanten TS
Nachdem die Bedingungen bei den Kunden beschrieben wurden, gilt es nun die Abläufe bei
dem Lieferanten für Ladegeräte zu betrachten. Dazu wird im Folgenden zunächst der
Systemlieferant TS bezüglich einer Direktanlieferung bei den FFZ-Linien bewertet. Im
Anschluss werden die einzelnen Prozessschritte der Auftragsbearbeitung, der Ladegeräte-
montage und der Versand der Ladegeräte betrachtet.
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 46
3.3.1. Bewertung des Systemlieferanten TS
Die Abbildung 3.15 zeigt die Ausprägungen des Systemlieferanten TS für die im zweiten
Kapitel aufgezeigten Kriterien für eine Direktanlieferung. Der Systemlieferant TS ist demnach
grundsätzlich für eine Direktanlieferung bei den beiden FFZ-Linien am Standort Norderstedt
geeignet.
für 100% der Teile lieferfähig
für ca. 70% der Teile lieferfähig
nur für wenige Ausführungen
Vollständigkeit des Programms
jederzeit möglichVerzögert möglich (Kosten)
nie möglichDurchsetzbarkeit von Auftrags-bzw. Sonderwünschen
hochmittelgeringOrganisationsgrad
< 30% Umsatzanteil> 15% Umsatzanteil< 5% UmsatzanteilNachfragemacht des Kunden
kompetente Ansprechpartner
jederzeit verfügbar
Schwierigkeiten bei Rückfragen
keine BeratungTechnische Beratung und Service
spezifische Mindestbestände
für alle Teile
im Regelfall Lieferung ab Lager möglich
keine Bevorratungkundenspezifische Bevorratung
> 221Lieferantenanzahl je Teil
direkt möglichbedingt möglichnicht möglichAnpassungsfähigkeit an Lieferantenfrequenz
pünktlichbis zu 1 Tag verspätetmehr als 1 Tag verspätetTermintreue
Abweichung nach oben und unten
Abweichung nach obenexakte LieferungMengentreue
> 200km100km<…<200km< 100kmEntfernung
für 100% der Teile lieferfähig
für ca. 70% der Teile lieferfähig
nur für wenige Ausführungen
Vollständigkeit des Programms
jederzeit möglichVerzögert möglich (Kosten)
nie möglichDurchsetzbarkeit von Auftrags-bzw. Sonderwünschen
hochmittelgeringOrganisationsgrad
< 30% Umsatzanteil> 15% Umsatzanteil< 5% UmsatzanteilNachfragemacht des Kunden
kompetente Ansprechpartner
jederzeit verfügbar
Schwierigkeiten bei Rückfragen
keine BeratungTechnische Beratung und Service
spezifische Mindestbestände
für alle Teile
im Regelfall Lieferung ab Lager möglich
keine Bevorratungkundenspezifische Bevorratung
> 221Lieferantenanzahl je Teil
direkt möglichbedingt möglichnicht möglichAnpassungsfähigkeit an Lieferantenfrequenz
pünktlichbis zu 1 Tag verspätetmehr als 1 Tag verspätetTermintreue
Abweichung nach oben und unten
Abweichung nach obenexakte LieferungMengentreue
> 200km100km<…<200km< 100kmEntfernung
Optimale Ausprägung der Kriterien
zulässige Ausprägung der Kriterien
Ausprägungen Systemlieferant TS
Abbildung 3.15: Bewertung des Systemlieferanten TS für eine Direktanlieferung [vgl. WIL09, S.63]
3.3.2. Auftragsbearbeitung bei dem Systemlieferante n TS
In der Auftragsbearbeitung werden die von den FFZ-Linien bzw. von den Vertriebsgesell-
schaften kommenden Kundenaufträge für Ladegeräte bearbeitet. Die Abbildung 3.16 zeigt
schematisch den Ablauf, wie die über SAP oder teilweise auch über Telefax eingehenden
Kundenaufträge zu Fertigungsaufträgen bzw. Bestellungen verarbeitet werden.
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 47
Auftragsbearbeitung TS
Prozess OutputInput
Kunden-auftrag
LadegerätKonfiguration
Hersteller
Typ Typ
Eigenfertigung Fremdbezug
auftagsbezogene Bestellung
konfiguriert
Keine Bestellung
Lagertyp
Bestand ja
Bestellung einer definierten Losgröße
nein
Bestand
Lagertyp
Kein Fertigungs-
auftrag
ja
Planung der Reihenfolge
Fertigungs-auftrag
Erstellung Planauftrag für
ein Stück (Auftragsbezogen)
nein
konfiguriert
Erstellung Planauftrag für eine definierte
Losgröße
Losgrößen
Losgrößen
Frühzeitiges Fixieren
Abbildung 3.16: Auftragsbearbeitung bei dem Systemlieferanten TS [eigene Darstellung]
In einer Konfiguration werden alle relevanten Daten wie Typ, Hersteller und Lieferdatum in
SAP übertragen. Der Hersteller bzw. die Variante des Ladegeräts entscheidet über eine
Eigenfertigung oder eine Fremdbeschaffung. Eine weitere Differenzierung stellt die Unter-
scheidung zwischen einem Lagertyp und einem konfigurierten Ladegerät dar. Konfigurierte
Ladegeräte werden ausschließlich auftragsbezogen gefertigt bzw. bestellt und werden
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 48
deswegen im Folgenden dieser Arbeit auch auftragsbezogene Ladegeräte genannt. Lagerty-
pen werden immer in definierten Losen gefertigt bzw. bestellt.
Lagertypen sind bestimmte Varianten mit einem hohen Verbrauchswert. Sie wurden definiert,
um die Unregelmäßigkeiten des Auftragseingangs zu kompensieren und die Produktion zu
nivellieren. Es bleibt zu klären, ob eine auftragsneutrale Produktion in ein Fertigwarenlager
auf Grund von Schwankungen des Auftrageingangs notwendig ist.
Fremdbezogene Ladegeräte werden je nach Typ bei einem der drei Lieferanten bestellt. Für
konfigurierte Ladegeräte wird zunächst eine Bestellanforderung in SAP angelegt. Die
Umwandlung der Bestellanforderung in eine Bestellung richtet sich nach der definierten
Wiederbeschaffungszeit. Diese Planlieferzeit liegt je nach Hersteller zwischen 21 und 35
Arbeitstagen. Um eine rechtzeitige Lieferung zu garantieren, wurde ein Sicherheitspuffer für
zwei der drei Lieferanten in Form einer Wareneingangsbearbeitungszeit von drei Tagen
definiert. Dadurch verschiebt sich der Liefertermin für den Lieferanten um drei Tage nach
vorne.
Ein Mitarbeiter in der Disposition ist für die ständige Verfügbarkeit der fremdbezogenen
Lagertypen verantwortlich. Er prüft kontinuierlich den geplanten Bedarf der einzelnen
Varianten und bestellt manuell entsprechende Ladegeräte in Losgrößen zwischen zehn und
100 Stück.
Ladegeräte aus der Eigenfertigung werden ebenfalls zunächst nach Lagertypen und
konfigurierten Ladegeräten differenziert. Für konfigurierte Ladegeräte wird auftragsbezogen
ein Planauftrag erstellt. Für die Ladegeräte aus der Eigenfertigung ist eine Wiederbeschaf-
fungszeit von einem Tag definiert, sodass der Planauftrag einen Tag vor dem Liefertermin
terminiert wird. Bei Lagertypen werden wiederum regelmäßig die Bestände mit dem geplan-
ten Bedarf verglichen und entsprechend Planaufträge über eine definierte Losgröße erstellt.
Die Umsetzung der Planaufträge zu Fertigungsaufträgen erfolgt ein bis drei Tage vor dem
geplanten Montagestart. Die Mitarbeiter der Fertigungssteuerung können die erstellten
Planaufträge in einer SAP-Umgebung nach Lieferterminen sortiert aufrufen und bearbeiten.
In einer anschließenden Sequenzierung wird für die Fertigungsaufträge eine bestimmte
Reihenfolge festgelegt, welche sich primär nach den Lieferterminen richtet.
Die Umsetzung der Planaufträge in Fertigungsaufträge und die anschließende Sequenzie-
rung erfolgt nach keinem definierten Prozess. Die meisten Entscheidungen beruhen an
dieser Stelle auf den Erfahrungen der Mitarbeiter. Für den Umgang mit den Lagertypen ist
dies ähnlich. Hier wird abgeschätzt, für welchen Zeitraum die Lagerbestände ausreichen und
entsprechend bei den Lieferanten bestellt bzw. Fertigungsaufträge für die Eigenfertigung
erstellt. Die Mitarbeiter sind für die rechtzeitige Auslieferung der Ladegeräte verantwortlich
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 49
und sichern sich an dieser Stelle eher durch eine frühere Herstellung des Ladegeräts ab.
Das Abschätzen von Fertigstellungsterminen und das Absichern durch eine frühere Produk-
tion führen hier zwangsläufig zu Beständen.
3.3.3. Ladegerätemontage TS
Für die Ladegerätemontage stehen zwei unterschiedliche Montagelinien zur Verfügung,
welche in der Abbildung 3.17 schematisch dargestellt sind. Beide Montagelinien sind nach
dem Fließprinzip organisiert und nicht getaktet. In der einen werden Großlader und in der
zweiten Kleinlader montiert.
Abbildung 3.17: Montagelinien für Ladegeräte [eigene Darstellung]
Die Montagelinie „Großlader“ verfügt über sieben Arbeitsplätze, wobei zwei dieser Arbeits-
plätze als Vorarbeitsplätze zur Montage von vormontierten Baugruppen benötigt werden. Die
Kapazität wird über die Anzahl der Mitarbeiter gesteuert. Je nach Auftragseingang kann die
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 50
Montagelinie mit drei bis sieben Mitarbeitern bedient werden. In der Tabelle 3.2 sind
idealisierte Kapazitäten je Mitarbeiter für eine Schicht von sieben Stunden dargestellt.
Tabelle 3.2: Kapazitäten je Mitarbeiter [eigene Darstellung]
MitarbeiterGroßlader
[Stück/Schicht]Kleinlader
[Stück/Schicht]2 - 503 36 754 50 1005 64 -6 78 -7 92 -
Die Montagelinie ist nicht getaktet, sodass die Mitarbeiter immer zwei bis drei Ladegeräte
gleichzeitig montieren und entsprechend über die Rollbahnen bzw. die Fördertechnik zum
nächsten Arbeitsplatz weiter geben können. Rüstvorgänge sind nicht notwendig, wodurch die
Produktion verschiedener Varianten mit der Losgröße eins ohne zusätzlichen Aufwand
möglich ist.
Am Ende der Montage findet eine Endprüfung statt. Ist diese erfolgreich, wird der Ferti-
gungsauftrag in SAP zurückgemeldet und automatisch ein Transportauftrag mit einem
Lagerplatz für das Ladegerät gedruckt. Nach dem Verpacken wird der Transportauftrag an
das Ladegerät geklemmt und das Ladegerät entsprechend in dem Logistikzentrum TS
eingelagert.
Durch die beiden Vorarbeitsplätze hat die Montagelinie drei Startpunkte, wozu bei einer
sequenzierten Montage eine entsprechende Fertigungssteuerung notwendig wird. Diese
erfolgt durch eine sogenannte Plantafel. Die in der Fertigungssteuerung erstellten Ferti-
gungsaufträge werden durch einen Auftragsvorbereiter in der zuvor geplanten Reihenfolge
abgerufen und ausgedruckt. Aus den Konfigurationsdaten des Kundenauftrages wird eine
Excel-Plantafel erstellt. Diese Plantafel enthält die zu fertigenden Ladegerätetypen mit den
entsprechenden Hauptkomponenten in der vorgegeben Reihenfolge. Die Plantafel wird mit
einem Vorlauf von ca. einem bis drei Tagen vor dem Montagestart umgesetzt und fixiert das
Produktionsprogramm. Eine kurzfristige Änderung der Reihenfolge, durch ein Einschieben
eines Eilauftrages, ist nur in Einzelfällen weiterhin möglich.
Die Plantafel gibt den Mitarbeitern in der Montage das Produktionsprogramm vor und wird
entsprechend an den einzelnen Arbeitsplätzen ausgelegt. Um den Produktionsfortschritt zu
dokumentieren und Fehler bei der Bearbeitung der vorgegebenen Reihenfolge zu vermei-
den, wird an jedem Arbeitsplatz die erfolgreiche Durchführung der an diesem Arbeitsplatz
vorgesehen Arbeitsinhalte auf der Plantafel notiert. Zusätzlich wird mit dem Ladegerät, in
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 51
Zusammenhang mit einer vormontierten Baugruppe, eine Arbeitsbegleitkarte mitgeführt,
welche alle für die Montage relevanten Informationen beinhaltet. Sie ist entsprechend der
Reihenfolge des Montageprogramms fortlaufend nummeriert und ergänzt die Plantafel, um
Fehler bei der Reihenfolge der Montage zu vermeiden. Kurzfristig eingeschobene Eilaufträge
werden alphanumerisch auf der Arbeitsbegleitkarte gekennzeichnet und sind somit schnell
als diese zu erkennen.
Zur Überwachung des aktuellen Fertigungsstandes werden zu den Fertigungsaufträgen
gehörende Transportanweisungen identisch zu den Arbeitsbegleitkarten fortlaufend numme-
riert und in einem „Steck-Board“ hinterlegt. Hier ist schnell zu erkennen, welche Aufträge sich
in der Fertigung befinden. Ladegeräte, die auf Grund von Fehlteilen nicht montiert werden
können, werden in diesem „Steck-Board“ gesondert hinterlegt und sind damit einer besonde-
ren Priorität zugewiesen. Die Aktualität des „Steck-Boards“ ist jedoch begrenzt, da nur ein
bis zweimal am Tag die abgeschlossenen Fertigungsaufträge aus dem Steck-Board ent-
nommen werden. Ein weiteres Problem stellt sich hier durch die Losgröße einzelner Ferti-
gungsaufträge dar. Sowohl für Fertigungsaufträge mit der Losgröße eins, als auch für
Fertigungsaufträge mit der Losgröße zehn wird nur ein Transportauftrag in dem „Steck-
Board“ hinterlegt. Es ist somit nicht zu erkennen, welche Stückzahl tatsächlich schon fixiert
ist. Der Ablauf der Großladermontage ist in der Abbildung 3.18 zur Übersicht schematisch
dargestellt.
Bei der Montagelinie für Kleinlader ist der Ablauf ähnlich. Der einzige Unterschied besteht
darin, dass es hier nur einen Startpunkt gibt und somit die Systematik der Plantafel nicht
notwendig ist. Die Arbeitsbegleitkarte, welche mit dem Ladegerät mitgeführt wird, reicht als
Informationsquelle für die Mitarbeiter aus. Da hier im Gegensatz zu der Montagelinie
„Großlader“ kein Lifter für die Bereitstellung der Transformatoren zur Verfügung steht,
sondern immer gleichartige Transformatoren auf einer Palette bereitgestellt werden, bringt
eine Losgrößenfertigung an dieser Stelle Vorteile mit sich. Die Montagelinie „Kleinlader“ kann
mit zwei bis vier Personen bedient werden. Die Kapazitäten je Mitarbeiter sind idealisiert in
der Tabelle 3.2 dargestellt.
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 52
Montage Großlader TS
Prozess OutputInput
Fertigungs-aufträge in Sequenz
Drucken der Fertigungs-
aufträge Plantafel
Montage
Endprüfung
VerpackungEinlagerung im Logistikzentrum
TS
Plantafel
Transport-auftrag mit Lagerplatz
frühzeitiges Fixieren des Montageprogramms
Abbildung 3.18: Ladegerätemontage für Großlader [eigene Darstellung]
3.3.4. Versand TS
Der Impuls für eine Auslieferung erfolgt, wie in der Abbildung 3.19 schematisch dargestellt,
durch einen Abruf der FFZ-Linien TJ bzw. TR oder durch einen Mitarbeiter aus der Dispositi-
on, welcher die Liefertermine für die Kunden außerhalb des Standorts Norderstedt prüft und
entsprechende Lieferscheine ausgibt.
Die Abruflisten können von den Mitarbeitern im Versand direkt eingesehen werden. Neben
den benötigten Ladegeräten in der benötigten Reihenfolge ist für die Mitarbeiter der aktuelle
Bestand dieser Variante im Logistikzentrum TS ersichtlich. Ist das Ladegerät verfügbar, wird
der entsprechende Lieferschein gedruckt, das Ladegerät ausgelagert und über die Förder-
technik versendet. Die Fördertechnik wird an dieser Stelle dazu genutzt, Eisenbahnschienen,
welche zwischen dem Systemlieferanten TS und den FFZ-Linien liegen, zu überqueren. Bei
dem Transport wird bei den Großladern eine Transportlosgröße von zwei Stück berücksich-
tigt. Kleinlader müssen auf eine Europalette umgepackt werden.
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 53
Versand TS
Prozess OutputInput
FFZ-Linien Norderstedt
Kunde
LandsbergLüneburgMoosburg
ChinaVertrieb
Lieferschein drucken
Auslagern
KundeAuslieferung über
LKW
Einlagern im Übergaberegal
bzw. beim Versand
LandsbergLüneburgMoosburg
China
Norderstedt
Abrufliste (FFZ-Linien TJ und TR)
Liste mit Liefer-
terminen
Material-verfügbarkeits-
prüfung
Auslieferung über Fördertechnik
Abbildung 3.19: Versand bei dem Systemlieferanten TS [eigene Darstellung]
Ein Mitarbeiter des Systemlieferanten TS entnimmt die Ladegeräte auf der anderen Seite
aus der Fördertechnik und transportiert diese mit einem Gabelstapler zu den entsprechen-
den Übergaberegalen. An dieser Stelle sind Verzögerungen des Transportes möglich, da der
Mitarbeiter nicht zwingend die entnommenen Ladegeräte sofort weiter transportiert. Teilwei-
se wird hier auf weitere Ladegeräte gewartet um drei Ladegeräte gleichzeitig transportieren
zu können und somit Transportfahrten zu sparen. Die Transportwege für die Ladegeräte am
Standort Norderstedt sind in der Abbildung 3.20 dargestellt.
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 54
Montagelinien Ladegeräte
Übergaberegal TR
Übergaberegal TJ
Bereitstellfläche für Ladegeräte (TR)
Bereitstellflächen für Ladegeräte (TJ)
Fördertechnik
Transport durch TS für TR
Transport durch TS für TJ
Transport durch TJ für TJ
Hauptmontage TJ
Endmontage TR
Logistikzentrum TS
Abbildung 3.20: Transportwege für Ladegeräte am Standort Norderstedt [eigene Darstellung]
Die Auslieferung der Ladegeräte für Kunden außerhalb des Standortes Norderstedt, werden
durch Mitarbeiter aus der Disposition entsprechende Lieferscheine gedruckt. Diese geben
den Mitarbeitern im Versand die Information, welches Ladegerät sie auslagern und für die
Beladung des LKW bereitstellen müssen. Auf Grund der niedrigen Transportfrequenz für die
Kunden in Moosburg und Landsberg, sind bestimmte Bereiche im Logistikzentrum reserviert,
die kontinuierlich mit Ladegeräten für diese Kunden gefüllt werden. Dies ist notwendig, da es
für die Produktion nicht möglich ist, den gesamten Lieferumfang für eine Lieferung an einem
Tag zu produzieren. Es wird ein kontinuierlicher Bedarf dieser Kunden simuliert, der zwangs-
läufig mit Beständen verbunden ist. Die Ladegeräte für diese Kunden werden dazu aus dem
kundenneutralen Bereich ausgelagert und versandfertig in einem reservierten Bereich ein
weiteres Mal gelagert.
3.4 Bestandsanalyse
Durch eine Bestandsanalyse sollen die Bestände bei dem Systemlieferanten TS und bei den
FFZ-Linien am Standort Norderstedt quantifiziert und mit Kosten bewertet werden. Auf Grund
der Datenverfügbarkeit und der Dynamik des Systems ist an dieser Stelle jedoch nur eine
angenäherte Herangehensweise möglich.
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 55
Für die Bestände in dem Logistikzentrum TS konnten ausschließlich Tagesbestände für
Lagertypen und für auftragsbezogene Ladegeräte für die Kunden am Standort Norderstedt
untersucht werden. Dazu wurden die Warenbewegungen vom Januar 2010 bis zum Mai
2010 ausgewertet. Die Abbildung 3.21 zeigt den sich ergebenden Bestandsverlauf und
macht deutlich, dass sich besonders bei den Lagertypen ein großes Einsparungspotential
ergibt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass der Umgang mit Lagertypen keinem definierten
Prozess, sondern allein dem Einschätzungsvermögen der Mitarbeiter unterliegt. Der
durchschnittliche Bestand beträgt für die Lagertypen 212 Ladegeräte und für die auftragsbe-
zogenen Ladegeräte für die Kunden am Standort Norderstedt 25 Ladegeräte. Bei der
Auswertung bleibt zu berücksichtigen, dass die auftragsbezogenen Ladegeräte für die
Kunden außerhalb des Standortes Norderstedt fehlen. Hier ist jedoch auf Grund eines festen
Liefertermins, der in der Regel keinen kurzfristigen Änderungen unterliegt, kein relevanter
Bestand zu erwarten.
Ladegerätebestand TS
0
50
100
150
200
250
300
350
400
01.0
1.20
10
08.0
1.20
10
15.0
1.20
10
22.0
1.20
10
29.0
1.20
10
05.0
2.20
10
12.0
2.20
10
19.0
2.20
10
26.0
2.20
10
05.0
3.20
10
12.0
3.20
10
19.0
3.20
10
26.0
3.20
10
02.0
4.20
10
09.0
4.20
10
16.0
4.20
10
23.0
4.20
10
30.0
4.20
10
07.0
5.20
10
14.0
5.20
10
21.0
5.20
10
28.0
5.20
10
Tag
Stü
ck
Lagertyp auftragsbezogen TJ+TR
Abbildung 3.21: Bestandsanalyse für Ladegeräte im Logistikzentrum TS [eigene Berechnung]
Für die Bestände bei den FFZ-Linien wurden ebenfalls tägliche Warenbewegungen unter-
sucht. Hier kann für die FFZ-Linie TR ein durchschnittlicher Bestand von 30 Ladegeräten
und für die FFZ-Linie TJ ein durchschnittlicher Bestand von 130 Ladegeräten angenommen
werden.
3 Analyse der aktuellen Bedingungen 56
Im Folgenden werden die Bestände mit den entsprechenden Kosten bewertet. Dazu werden
zum einen Zinskosten für das gebundene Kapital und in einem zweiten Schritt Lagerkosten
bestimmt. Die Zinskosten lassen sich wie folgt berechnen:
1000 pB
ZK⋅
=
mit: ZK Zinskosten
0B durchschnittlich im Lager gebundenes Kapital
p Zinssatz
Für das durchschnittlich gebundene Kapital wurde der durchschnittliche Bestand mit einem
durchschnittlichen Wert der Ladegeräte multipliziert. Da sich der Wert eines Ladegeräts je
nach Varianten stark unterscheidet, wurden hier durchschnittliche Herstellkosten von xxxx,xx
Euro angenommen. Für den Zinssatz hat das Controlling einen Wert von x,xx% vorgegeben.
Die sich ergebenden Zinskosten sind in der Tabelle 3.3 dargestellt.
Auch für die Bestimmung der Lagerkosten mussten angenäherte Werte verwendet werden.
Dazu wurden die gesamten Lagerkosten auf die einzelnen Lagerplätze verteilt, sodass
Kosten für einen Lagerplatz berechnet werden konnten. Durch die Annahme, dass jeder
Lagerplatz durchschnittlich mit zwei Ladegeräten belegt wird, ergeben sich hier Lagerplatz-
kosten für ein Ladegerät von xxxx,xx Euro im Jahr. Durch die Multiplikation mit der durch-
schnittlichen Menge erhält man Lagerkosten pro Jahr, welche in der Tabelle 3.3 dargestellt
sind. Für die Berechnung der Lagerkosten bei den Kunden TJ und TR standen keine
benötigten Daten zur Verfügung.
Tabelle 3.3: Kosten der Bestände [eigene Berechnung]
Bezeichnung TS TR TJdurchschnittlicher Bestand (Stück) 237 30 130durchschnittlicher Bestand (Euro) xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx € Zinskosten pro Jahr xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx € Lagerkosten pro Jahr xx.xxx € Summe Kosten pro Jahr xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €
4 Konzept 57
4 Konzept
Nachdem in dem letzten Kapitel die aktuellen Bedingungen für die logistischen Prozesse bei
der Jungheinrich AG dargestellt wurden, wird in diesem Kapitel ein Konzept zur Verbesse-
rung der Abläufe entwickelt.
Dazu werden zunächst Veränderungen der Anlieferbedingungen bei den FFZ-Linien unter
dem Ziel einer Bestandsreduzierung betrachtet und bewertet. In einem zweiten Abschnitt
wird auf Maßnahmen zur Bestandsreduzierung bei dem Systemlieferanten TS eingegangen.
Entscheidend ist hier eine Verbesserung der Auftragssteuerung.
4.1 Produktionsplanung bei den FFZ-Linien
Die im dritten Kapitel aufgezeigten Ergebnisse, einer Analyse zur Untersuchung der Pla-
nungsqualität bei den FFZ-Linien, haben gezeigt, dass die Planungsqualität mit erheblichen
Mängeln verbunden ist. Die mangelhafte Planungsqualität ist hier der entscheidende Faktor,
welcher zu Beständen sowohl bei den FFZ-Linien, als auch bei dem Systemlieferanten TS
führt. Die Umsetzung von geplanten Terminen, die entsprechend an die Lieferanten weiter-
gegeben wurden, ist von essentieller Bedeutung für eine Direktanlieferung nach JIS-
Prinzipien. Es sind Maßnahmen zu vereinbaren, die zu einer Verbesserung der Planungs-
qualität führen. Hierfür sind Änderungen der Planungsabläufe notwendig, dessen Ansprüche
der Rahmen dieser Arbeit nicht entsprechen kann. Eine notwendige Analyse bei den FFZ-
Linien, mit der Erarbeitung eines entsprechenden Konzepts, ist auf Grund des Umfangs in
dieser Arbeit nicht möglich. Eventuell können hier auch einzelne Maßnahmen aus dem
Logistikkonzept des neuen Produktionswerks in Landsberg für das Werk Norderstedt
übernommen und entsprechende Verbesserungen erzielt werden. Dort konnte eine se-
quenzgenaue Produktion für die FFZ umgesetzt werden.
Für diese Arbeit gilt es, entsprechende Maßnahmen zu erarbeiten, die trotz einer mangeln-
den Planungsqualität, die Bestände und die damit verbundenen Kosten, sowohl bei den FFZ-
Linien als auch bei dem Systemlieferanten TS, reduzieren.
4.2 Anlieferung der Ladegeräte bei den FFZ-Linien
4.2.1. Direktanlieferung bei der FFZ-Linie TR
Der bestandsoptimierte Materialfluss sieht eine Direktanlieferung mit einer sequenzierten
Bereitstellung vor, bei der fast komplett auf eine Lagerhaltung verzichtet wird. Die Ist-Analyse
4 Konzept 58
hat gezeigt, dass die Grundvoraussetzung einer sequenzierten Montage in der Endmontage
der FFZ-Linie TR nicht gegeben ist. Es ist somit weiterhin eine Lagerung notwendig, um die
Differenzen zwischen der Reihenfolge des Abrufs und der Reihenfolge des späteren Bedarfs
zu kompensieren. Durch eine neue Abrufsystematik sollen die Bestände für diese Lagerstelle
auf das Nötigste reduziert werden.
Aus dem manuellen Abruf der Ladegeräte resultieren unregelmäßige Abrufe in Blöcken,
welche zeitlich verzögert sind und einen kontinuierlichen Materialfluss verhindern. Es gilt
einen Ablauf zu definieren, der einen zeitnahen und kontinuierlichen Abruf garantiert. Der
Abruf muss dabei folgende zeit- und aufwandsbezogene Kriterien erfüllen:
• So spät wie möglich, um den Bestand an der Montagelinie auf ein Minimales zu redu-
zieren. Weiterer Vorteil eines späten Abrufs ist die zunehmende Informationsqualität
bezüglich des Bedarfszeitpunktes im Verlauf der FFZ-Montage.
• Rechtzeitig, sodass eine hohe Liefertreue gewährleistet werden kann.
• In Verbindung mit einem Prozess, der regelmäßig bei jedem FFZ durchgeführt wird,
um einen kontinuierlichen Abruf zu gewährleisten.
• In Verbindung mit einem bereits vorhandenen Prozess, um zusätzlichen Aufwand zu
vermeiden bzw. einzusparen.
Es bietet sich hier an, den Abruf an die Rückmeldung von Fertigungsaufträgen zu koppeln.
An bestimmten Arbeitsstationen wird für jedes FFZ die fehlerfreie Bearbeitung des jeweiligen
Arbeitsinhaltes der entsprechenden Arbeitsstation durch eine Rückmeldung des Fertigungs-
auftrages in SAP bestätigt. Die unteren beiden Kriterien werden bei diesem Ansatz erfüllt.
Eine Auswertung der Rückmeldungen der Fertigungsaufträge für die FFZ, die im Februar
2010 produziert wurden, soll einen geeigneten Zeitpunkt für den Abruf liefern. Es konnten
nur Daten ausgewertet werden, bei denen die einzelnen Rückmeldezeitpunkte innerhalb
eines Tages erfolgten, da die Arbeitszeiten an unterschiedlichen Tagen leicht abweichen
können. Durch die unterschiedlichen Arbeitsinhalte der einzelnen FFZ weichen die Durch-
laufzeiten stark voneinander ab. Hier ist jeweils die kürzeste Durchlaufzeit entscheidend, um
eine hohe Liefertreue garantieren zu können. Die Abbildung 4.1 zeigt die einzelnen Zeitpunk-
te, mit den entsprechenden Vorgangsnummern der Arbeitspläne, an denen Rückmeldungen
der Fertigungsaufträge erfolgen. Des Weiteren sind die sich ergebenden Durchlaufzeiten
aufgezeigt.
4 Konzept 59
MontagestartVorgang: 0101
Ende HauptmontageVorgang: 2999
Hubgerüst fertigVorgang: 3699
Bedarf LadegerätVorgang: 5999
25:10 Min.
5:01:31 Std.
10:43:13 Std.
Abbildung 4.1: Minimale Durchlaufzeit in Bezug auf den Bedarfszeitpunkt von Ladegeräten bei TR
[eigene Darstellung]
Den Durchlaufzeiten der FFZ-Linie müssen die Durchlaufzeiten des Systemlieferanten TS für
den Versand und die Anlieferung der Ladegeräte gegenübergestellt werden. Dazu ist eine
Ermittlung der maximalen Durchlaufzeit für das Auslagern der Ladegeräte, den Transport
mittels der Fördertechnik und die Anlieferung zu dem Übergaberegal notwendig. Das
Auslagern umfasst in diesem Fall das Überprüfen der Abrufliste, das Drucken der Lieferpa-
piere und das Auslagern aus dem Logistikzentrum. Für den Transport mit der Fördertechnik
konnten stichprobenartig Durchlaufzeiten erfasst und ausgewertet werden. Die Zeiten für das
Auslagern und die Anlieferung können an dieser Stelle nur durch Interviews mit den entspre-
chenden Mitarbeitern abgeschätzt und mit einem Sicherheitsfaktor überschlagen werden.
Das Ergebnis ist in der Tabelle 4.1 dargestellt.
Tabelle 4.1: Durchlaufzeiten für die Anlieferung von Ladegeräten bei den FFZ-Linien TJ und TR
[eigene Berechnung]
VorgangMaximale
Durchlaufzeit [min] Auslagern 75Transport Fördertechnik 30Anlieferung FFZ-Linie 15Durchlaufzeit Versand 120
Der Abruf der FFZ-Linie muss demnach mindestens zwei Stunden vor dem Bedarf des
Ladegeräts an der Montagelinie erfolgen. Ein Abruf am Ende der Hauptmontage stellt somit
den sinnvollsten Zeitpunkt dar.
Im Vergleich zu dem manuellen Abruf nach dem Montagestart, wie er aktuell durchgeführt
wird, wird der Zeitpunkt des Abrufs und die resultierende Auslieferung um mindestens fünf
Stunden näher an den Bedarf des Ladegeräts verschoben. Die Durchlaufzeiten bei dem
Systemlieferanten TS erlauben eine weitere, künstliche Verzögerung des Abrufs um bis zu
drei Stunden. Dadurch lässt sich die Auslieferung insgesamt auf bis zu acht Stunden näher
an den Bedarfszeitpunkt verschieben. Das entspricht ungefähr einem Tagesbestand,
4 Konzept 60
welcher sich durchschnittlich auf 10 Ladegeräte beläuft. Der Bestand in dem Übergaberegal
kann somit um ca. 30% von durchschnittlich 30 Ladegeräten auf 20 gesenkt werden.
Die Durchlaufzeiten bei dem Systemlieferanten TS bieten weitere Verbesserungspotentiale.
Die meiste Zeit nimmt hier der Auslagerungsvorgang in Anspruch. Das liegt daran, dass die
Mitarbeiter nur in einem unregelmäßigen Abstand, so wie es ihre Auslastung gerade zulässt,
die Abruflisten überprüfen und entsprechend die Lieferpapiere drucken. Durch einen
automatischen Druck der Lieferpapiere, welcher durch den Abruf der FFZ-Linien hervorgeru-
fen wird, kann eine schnellere Auslieferung realisiert und Aufwand für die Mitarbeiter
eingespart werden.
Die eben erläuterten Maßnahmen führen zu Bestandssenkungen in dem Übergaberegal an
der Montagelinie. Die resultierenden durchschnittlichen 20 Ladegeräte in dem
Übergaberegal erlauben es jedoch noch nicht, ohne eine Lagerplatzdokumentation auszu-
kommen. Das aktuelle System ist, wie in der Ist-Analyse erläutert, mit erheblichem Aufwand
verbunden. Durch ein zentrales System, bei dem der Systemlieferant TS auf die Lagerplatz-
belegung zugreifen und schon vor dem Versand einen Lagerplatz festlegen kann, ist eine
Vereinfachung der Abläufe möglich. Bei dem Abruf des Ladegeräts, wird gleichzeitig von
dem System ein freier Lagerplatz in dem Übergaberegal ermittelt und dem Ladegerät
zugewiesen. Statt des zusätzlichen Typenschilds, welches aktuell für die Lagerplatzdoku-
mentation genutzt wird, wird ein Papier mit dem Lagerplatz bedruckt und an dem Ladegerät
befestigt. Bei der Anlieferung kann der Mitarbeiter das Ladegerät somit direkt in dem
Übergaberegal einlagern und muss es nicht mitten auf dem Gang vor dem Übergaberegal
abstellen.
Das Umsetzen des automatischen Abrufs zu einem späteren Zeitpunkt führt dazu, dass sich
die Bestände aus dem Übergaberegal an der Montagelinie teilweise in das Logistikzentrum
des Systemlieferanten TS verlagern. Bei hochgängigen Ladegeräten, die als Lagertypen
definiert wurden, resultiert eine Reduzierung der Bestände, da der Bestand für Lagertypen
im Logistikzentrum bei TS relativ gleich bleibt und der Bestand bei der FFZ-Linie abnimmt.
Da sich der Bestelltermin für auftragsbezogene Ladegeräte nicht geändert hat, wird das
Ladegerät auch weiterhin zu dem entsprechenden Termin hergestellt bzw. geliefert. Der
einzige Unterschied liegt darin, dass das Ladegerät später abgerufen und somit auch später
ausgeliefert wird. Um auch hier eine Bestandssenkung zu erreichen, ist in einem zweiten
Schritt eine Anpassung des Liefertermins erforderlich.
Für eine Anpassung der Liefertermine ist eine Reduzierung von Sicherheitspuffern möglich.
Die FFZ-Linie TR und der Systemlieferant TS haben zeitliche Sicherheitspuffer definiert, um
eine rechtzeitige Lieferung zu garantieren. Bei der FFZ-Linie TR beträgt der als Warenein-
4 Konzept 61
gangsbearbeitungszeit deklarierte Sicherheitspuffer vier Tage und bei dem Systemlieferan-
ten TS je nach Lieferant ein bis drei Tage. Durch eine Reduzierung in kleinen Schritten, bei
der man sich langsam an den tatsächlich benötigten Sicherheitspuffer annähert, lassen sich
hier die Bestände für fremdbezogene Ladegeräte reduzieren. Die Lieferanten sollten dabei
auf die Auswirkungen einer verspäteten Lieferung aufmerksam bzw. verantwortlich gemacht
werden. Sind die Prozesse hier stabil und eine hohe Liefertreue möglich, kann auf die
Sicherheitspuffer komplett verzichtet werden.
4.2.2. Direktanlieferung bei der FFZ-Linie TJ
Auch bei der FFZ-Linie TJ gilt es das Ziel einer bestandsarmen Direktanlieferung mit einer
sequenziellen Bereitstellung direkt an der Montagelinie zu verfolgen. Die in der Ist-Analyse
dargestellten Bedingungen bei der FFZ-Linie TJ erfüllen grundlegend die Anforderungen für
eine Direktanlieferung nach JIS-Prinzipien. Im Gegensatz zu der FFZ-Linie TR erfolgt bei der
FFZ-Linie TJ die FFZ-Montage in einer festen Reihenfolge. Die Problematik liegt hier in der
mangelnden Planungsqualität. Die endgültige Sequenz wird erst durch den Montagestart
festgelegt, die Ladegeräte jedoch nach den zuvor geplanten Terminen abgerufen. Zeitliche
Differenzen, sowie kurzfristige Änderungen der Sequenz werden durch Bestände kompen-
siert. Der für die FFZ-Linie TR diskutierte Ansatz, eines Abrufs direkt aus der Fertigung,
würde den Abruf von der mangelhaften Planungsqualität entkoppeln und somit auch hier die
Informationsqualität des Abrufs, bezüglich des genauen Bedarfszeitpunkts, erheblich
verbessern. Des Weiteren ist im Sinne eines standardisierten Prozesses ein Konzept
anzustreben, das für beide FFZ-Linien gleichermaßen zu verwenden ist.
Für eine Implementierung eines Abrufs aus der Fertigung, welcher an die Rückmeldung von
Fertigungsaufträgen gekoppelt ist, muss auch für die FFZ-Linie TJ ein geeigneter Zeitpunkt
gefunden werden. Der Montagestart stellt zunächst einen geeigneten Zeitpunkt dar, da durch
den Montagestart die endgültige Sequenz festgelegt wird. Durch die getaktete Montagelinie
kann von einem zeitnahen Bedarf des Ladegeräts ausgegangen werden. Die Reihenfolge
der Abrufe stellt gleichzeitig die Reihenfolge der Bereitstellung an der Montagelinie dar. Die
Voraussetzung eines kontinuierlichen Rückmeldevorgangs nach erfolgreicher Beendigung
der Arbeitsinhalte des Montagestarts wird erfüllt. Es bleibt zu klären, ob das Zeitfenster
zwischen dem Montagestart und dem Bedarf des Ladegeräts, dem Zeitfenster von zwei
Stunden, dass der Systemlieferant TS benötigt, genügt.
Für eine Analyse des Zeitfensters zwischen Montagestart und Bedarf des Ladegeräts
wurden die Rückmeldungen der Fertigungsaufträge für den Montagestart und das Ende der
Montage ausgewertet und miteinander verglichen. Die sich ergebenden Durchlaufzeiten der
FFZ sind je nach Montagelinie verschieden, sodass eine differenzierte Betrachtung der
4 Konzept 62
repräsentativen Linien A und D notwendig ist. Die Abbildung 4.2 und die Abbildung 4.3
zeigen die Ergebnisse der Auswertungen für die Montagelinien A und D. Es wurden alle FFZ,
die in dem Zeitraum vom Februar 2010 bis Ende April 2010 hergestellt und an dem gleichen
Tag gestartet und beendet wurden, berücksichtigt. Eine Betrachtung über einen Zeitraum
von mehreren Tagen war auf Grund flexibler Arbeitszeiten nicht möglich.
Das Ergebnis für die Montagelinie A zeigt, dass die Durchlaufzeiten der FFZ stark differieren.
Entscheidend für eine hohe Liefertreue ist die kürzeste Durchlaufzeit, die in diesem Fall
1 Stunde und 30 Minuten beträgt. Zusätzlich muss von einem Bedarfszeitpunkt ausgegan-
gen werden, der ca. 15 Minuten vor dem Rückmeldezeitpunkt liegt, da das Ladegerät am
Anfang des letzten Arbeitstaktes benötigt wird, die Rückmeldung des Fertigungsauftrages
jedoch erst am Ende des Arbeitstaktes erfolgt. Das benötigte Zeitfenster von 2 Stunden wird
somit deutlich unterschritten, sodass bei einem Abruf durch den Montagestart eine rechtzei-
tige Lieferung des Ladegeräts, in diesem Fall bei ca. 40% der FFZ, nicht garantiert werden
kann.
Durchlaufzeit Linie A
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
1:20 1:40 2:00 2:20 2:40 3:00 3:20 3:40 4:00 4:20 4:40 5:00 5:20 5:40
Durchlaufzeit [Stunden]
Häu
figke
it
Abbildung 4.2: Durchlaufzeiten an der Montagelinie A der FFZ-Linie TJ [eigene Berechnung]
Für die Montagelinie D ergibt sich nach der Auswertung der Daten eine minimale Durchlauf-
zeit von 2 Stunden und 50 Minuten. Werden hier die ca. 15 Minuten für den letzten Arbeits-
takt abgezogen, reicht das Zeitfenster für eine rechtzeitige Lieferung aus. Ein Abruf nach
dem Montagestart wäre für diese Montagelinie möglich.
4 Konzept 63
Durchlaufzeit Linie D
0,00%1,00%2,00%3,00%4,00%
5,00%6,00%7,00%8,00%9,00%
2:40 3:00 3:20 3:40 4:00 4:20 4:40 5:00 5:20 5:40 6:00 6:20 6:40
Durchlaufzeit [Stunden]
Häu
figke
it
Abbildung 4.3: Durchlaufzeiten an der Montagelinie D der FFZ-Linie TJ [eigene Berechnung]
Mit dem Ziel, die Prozesse möglichst einfach und standardisiert zu gestalten, gilt es ein
Konzept zu entwickeln, dass für alle Montagelinien gleichermaßen verwendet werden kann.
Aus diesem Grund wird für die FFZ-Linie ein früherer Abrufzeitpunkt benötigt, bei dem ein
zeitnaher Bedarf für ein Ladegerät garantiert werden kann. Zusätzlich ist für eine sequenz-
genaue Bereitstellung ein Abruf in der endgültigen Montagereihenfolge erforderlich. Im
Produktionsprozess ist der Montage die Farbgebung vorgeschaltet. In der Farbgebung
werden alle Lastrahmen gepulvert, bevor sie über ein Pufferlager an die Montage übergeben
werden. Ein Abruf an dieser Stelle macht eine reihenfolgegenaue Bereitstellung nicht
möglich, da die endgültige Sequenz hier noch nicht feststeht. Die Planungsqualität gegen-
über dem Abruf nach geplanten Terminen könnte jedoch erheblich verbessert werden. Die
Problematik eines Abrufs aus der Farbgebung besteht darin, dass diese aktuell nicht an SAP
angebunden ist und somit hier keine Rückmeldung von Fertigungsaufträgen stattfindet. Hier
wäre eine Implementierung eines Informationssystems, welches den Anforderungen eines
hier diskutierten Abrufssystems genügen würde, nötig.
Da die zurzeit genutzte Farbgebung am Ende des Jahres 2010 durch eine neue Anlage
ersetzt werden soll, ist eine aufwändige Implementierung eines benötigten Informationssys-
tems an dieser Stelle nicht sinnvoll. Die neue Farbgebung soll nach dem aktuellen Pla-
nungsstand an SAP angebunden werden. Des Weiteren ist es geplant, die gepulverten
Lastrahmen aus der Farbgebung direkt in der bestehenden Reihenfolge in die Montage zu
transportieren. Somit würde auch die endgültige Montagereihenfolge schon in der Farbge-
bung festgelegt werden. Durch eine Analyse der Durchlaufzeiten, nach Inbetriebnahme der
neuen Farbgebung, kann hier ein geeigneter Zeitpunkt für einen Abruf gefunden werden.
Können die Planungen für einen direkten Transport in die Montage unter Einhaltung der
4 Konzept 64
Sequenz umgesetzt werden, ist auch eine reihenfolgegenaue Bereitstellung an der Montage-
linie möglich.
Durch eine Umsetzung der angesprochenen Maßnahmen könnten die Bestände deutlich
reduziert werden, sodass höchstens eine Tagesmenge auf den Bereitstellflächen gelagert
wird. Eine Tagesmenge entspricht hier ungefähr 30 Ladegeräten, was bei einem aktuellen
Bestand von ca. 130 Ladegeräten einer Reduzierung von 75% entsprechen würde.
4.3 Auftragsbezogene Produktion beim Systemlieferan t TS
JIT oder JIS sieht eine auftragsbezogene Produktion, welche sich am Bedarf des Kunden
orientiert, vor. Durch eine Ausrichtung der eigenen Produktion auf den Kundentakt und eine
entsprechende Produktion zum gerade rechtzeitigen Termin, sollen Lagerbestände auf ein
Minimales reduziert werden. Für eine Produktion zum spätestmöglichen Zeitpunkt ist
zunächst der genaue Bedarfstermin eine entscheidende Voraussetzung. Die Ist-Analyse hat
gezeigt, dass die für die Ladegeräte geplanten Bedarfstermine der FFZ-Linien TR und TJ
stark von den tatsächlichen Bedarfsterminen abweichen. Um die Produktion bei dem
Systemlieferanten TS von der mangelnden Planungsqualität zu entkoppeln, wird im Folgen-
den ein Ansatz verfolgt, die Produktion auf der Grundlage eines Abrufs der FFZ-Linien zu
steuern. Ziel muss es hier sein, die Ladegeräte so spät wie möglich, jedoch immer rechtzeitig
zu produzieren und ohne Lagerungen und resultierenden Aufwand direkt an die Montagelinie
zu liefern.
Im weiteren Verlauf muss ein Konzept entwickelt werden, wie man eine kurzfristige und
flexible Auftragssteuerung realisieren kann. Dazu müssen Aspekte eines schwankenden
Auftragseingangs und einer ausgeglichenen Produktion berücksichtigt werden. Ziel muss ein
standardisierter Prozess mit eindeutigen Regeln sein, sodass Fehler vermieden werden
können.
4.3.1. Produktion auf Abruf
Durch die mangelnde Planungsqualität bei den FFZ-Linien TR und TJ ist eine Produktion
zum richtigen Zeitpunkt, auf dem aus der eingehenden Bestellung basierenden Liefertermin,
nicht realisierbar. Die geplanten Bedarfstermine weichen erheblich von den tatsächlichen
Bedarfsterminen ab, sodass die Ladegeräte in der Regel zu früh, teilweise auch zu spät
produziert werden. Eine kurzfristige Produktion, die durch einen Abruf der FFZ-Linien
gesteuert wird, würde dieser Problematik entgegenwirken. Durch einen Abruf der FFZ-Linien,
welcher direkt aus der Fertigung kommt und zeitnah an dem Bedarfszeitpunkt des Ladege-
räts liegt, kann die Informationsqualität hinsichtlich des Bedarfszeitpunkts deutlich verbessert
4 Konzept 65
und eine Produktion zum richtigen Zeitpunkt realisiert werden. Dazu muss im Folgenden ein
Prozess definiert werden, welcher die Abläufe klar darstellt. Des Weiteren muss das
Zeitfenster bestimmt werden, dass der Systemlieferant TS benötigt, um ein Ladegerät zu
produzieren und dieses an die Montagelinien der FFZ-Linien zu liefern.
Die Abbildung 4.4 zeigt einen möglichen Ablauf, wie Ladegeräte verbrauchsgesteuert durch
einen Abruf aus der Fertigung der FFZ-Linien produziert und ohne Lagerung direkt an die
Montagelinie der FFZ-Linien geliefert werden könnten.
Produktion auf Abruf
Prozess OutputInput
Abruf FFZ-Linien
Montage
Endprüfung und Verpackung
Transport über Fördertechnik
Liefer-papiere
Direktanlieferung an der
Montagelinie
Freigabe des Fertigungsauftrags
BestellungErstellung
Fertigungsauftrag
Abbildung 4.4: Produktion auf Abruf [eigene Darstellung]
Zur Bestimmung des benötigten Zeitfensters zeigt die Tabelle 4.2 die aktuellen Durchlaufzei-
ten für die Einplanung eines Fertigungsauftrages, die Montage und den Versand. Der
kritische Vorgang ist hier schnell zu erkennen. Durch eine frühzeitige Fixierung des Monta-
geprogramms von ein bis drei Tagen ist ein kurzfristiges Einsteuern eines Fertigungsauftra-
ges so nicht möglich. Hier gilt es, die Planung wesentlich flexibler zu gestalten. Die maximale
Durchlaufzeit für die Montage ergibt sich aus stichprobenartigen Messungen, da hier die
benötigten Daten nicht zur Verfügung standen. Für den Versand wurde die maximale
Durchlaufzeit oben bereits erläutert. Geht man davon aus, dass eine kurzfristige und flexible
4 Konzept 66
Fertigungssteuerung zu realisieren ist, werden demnach knapp vier Stunden für die Montage
und zwei Stunden für den Versand benötigt.
Auf Maßnahmen, diese Durchlaufzeiten zu verkürzen und Verbesserungspotentiale z.B.
durch eine Reduzierung der Losgröße zu erschließen, wird später eingegangen.
Tabelle 4.2: Durchlaufzeiten für Ladegeräte bei dem Systemlieferanten TS [eigene Berechnung]
Fertigungssteuerung 1-3 Tage 1-3 TageFertigungssteuerung 1-3 Tage 1-3 Tage
Montage 210 Minuten 120 MinutenVerpacken + Einlagern 15 Minuten 15 Minuten
Montage 225 Minuten 135 MinutenAuslagern 75 Minuten 75 MinutenTransport Fördertechnik 30 Minuten 30 MinutenAnlieferung FFZ-Linie 15 Minuten 15 Minuten
Versand 120 Minuten 120 MinutenDurchlaufzeit Montage + Versand 345 Minuten 255 MinutenDurchlaufzeit gesamt 1-4 Tage 1-4 Tage
VorgangGroßlader
DurchlaufzeitKleinlader
Durchlaufzeit
Der Abruf der FFZ-Linie muss unter den aktuellen Bedingungen folglich mindestens sechs
Stunden vor dem Bedarf stattfinden. Nach einer erneuten Betrachtung der Rückmeldezeit-
punkte der Fertigungsaufträge bei der FFZ-Linie TR (Abbildung 4.1) verbleiben nach dem
Montagestart mindestens zehn Stunden bis zum Bedarf des Ladegeräts. Somit wird die
Voraussetzung eines entsprechend großen Zeitfensters nach einem Abruf in diesem Fall
erfüllt. Für die FFZ-Linie TJ ist wie bereits oben beschrieben aktuell ein entsprechender
Ablauf nicht zu realisieren. Hier muss ein vergleichbarer Abrufzeitpunkt in der neuen
Farbgebung gefunden werden.
Im Folgenden werden weitere Voraussetzungen, wie stabile Prozesse und eine ständige
Verfügbarkeit von Kapazitäten, betrachtet. Dazu wird eine Risikoanalyse durchgeführt, der
Ansatz einer Losgröße eins betrachtet und der Auftragseingang untersucht.
4.3.2. Risikoanalyse
Eine Produktion, die kurzfristig durch einen Abruf gesteuert wird, bedarf einer hohen
Prozessstabilität. Ausfälle der Produktion oder des Transports führen auf Grund des kurzen
Zeitfensters schnell zu einem Lieferausfall, welcher mit enormen Kosten verbunden sein
könnte. Es gilt die Stabilität der Ladegerätemontage, sowie für den folgenden Transport zu
untersuchen. Eine ausführliche Datenbasis über Produktionsausfallzeiten und deren Gründe
steht in diesem Fall nicht zur Verfügung. Aus diesem Grund sind in der Tabelle 4.3 die
möglichen Fehlerquellen für einen möglichen Lieferausfall aufgeführt und nach der Auftre-
tungswahrscheinlichkeit und der Relevanz bewertet. Die Bewertung wurde durch Interviews
4 Konzept 67
der beteiligten Mitarbeiter durchgeführt. Der Wert 0 stellt das geringste Risiko und der Wert
10 das höchste Risiko dar. Aus der Multiplikation der Auftrittswahrscheinlichkeit und der
Relevanz ergibt sich für jede Risikogruppe eine Risikozahl. Der Mittelwert dieser Risikozah-
len ergibt ein Gesamtrisiko zwischen 0 und 100, wobei wiederum 0 einem geringen Risiko
und 100 einem hohen Risiko entspricht.
Mit einem Gesamtrisiko, welches mit der Risikozahl 17 bewertet wurde, kann man von einem
stabilen Prozess ausgehen, der eine Produktion auf Abruf möglich macht.
Tabelle 4.3: Risikoanalyse [eigene Darstellung]
AW RE RZ MaßnahmenMontage Lifter für Transformatoren defekt 2 8 17 Produktionsstopp; Reparatur notwendig
Mechanik 2 10Steuerung 2 10Fehlbedienung 3 3Peripherie (Energieversorgung) 1 10SAP Anbindung 3 5
Fördertechnik defekt 2 3 6 Ladegeräte manuell über das Förderband schiebenMechanik 2 3Steuerung 2 3Fehlbedienung 4 2Peripherie (Energieversorgung) 1 3
Prüfstand defekt 3 8 24 Produktionsstopp; Reparatur notwendig Mechanik 2 7Steuerung 5 10Fehlbedienung 4 5Peripherie (Energieversorgung) 1 10
Verpackungsmaschine defekt 2 3 5 manuell verpackenMechanik 2 3Fehlbedienung 3 2Peripherie (Energieversorgung) 1 3
Krankenstand der Mitarbeiter 3 3 9Fehlteil 4 10 40 Eilbestellung des Materials notwendigQualitätsmängel beim Material 3 10 30 Eilbestellung des Materials notwendig
Versand Fördertechnik defekt 4 8 32 LKW-Shuttle innerhalb von 4 Stunden möglichGabelstapler defekt 1 2 2 Ersatzfahrzeug Krankenstand der Mitarbeiter 3 3 9Gesamtrisiko 17
RZ: Risikozahl (0...100)AW: Auftretungswahrscheinlichkeit (0…10)RE: Relevanz für die rechtzeitige Anlieferung der Ladegeräte (0…10)
Risikogruppe
4.3.3. Losgröße eins
Losgrößen haben immer eine längere Durchlaufzeit zur Folge und bringen in der Regel nur
in Bezug auf Rüstvorgänge entsprechende Vorteile. Da in der Montagelinie Großlader keine
Rüstvorgänge notwendig und kurze Durchlaufzeiten für den oben genanten Ansatz von
essentieller Bedeutung sind, ist eine Umsetzung der Losgröße eins in diesem Fall ohne
zusätzlichen Aufwand möglich und notwendig.
Für die Montagelinie Kleinlader ergeben sich, durch die Bereitstellung der Transformatoren
und der Transportlosgröße von zehn Stück je Palette, entsprechende Losgrößenvorteile. Im
Folgenden wird von einer Anpassung der Bedingungen an der Montagelinie für eine Monta-
4 Konzept 68
ge mit der Losgröße eins ausgegangen. Auf eine Steuerung der Montage unter Beibehaltung
einer Losgröße wird später eingegangen.
Für die Montage bedeutet die Losgröße eins, dass jedes Ladegerät an jedem Arbeitsplatz
separat bearbeitet werden muss. Die gleichzeitige Montage mehrerer Ladegeräte an einem
Arbeitsplatz ist nicht zulässig. Damit ein kontinuierlicher Fluss entstehen kann, ist ein Puffer
von einem Ladegerät zwischen den Arbeitsstationen sinnvoll. Dieser Puffer ist konsequent
einzuhalten, da sonst wiederum ein kontinuierlicher Fluss verhindert und zwangsläufig die
Durchlaufzeit verlängert wird. Es muss ein ziehendes System entstehen, bei dem ausgehend
vom Bedarf des nachgelagerten Arbeitsplatzes die Montage des Ladegeräts durchgeführt
wird. Bei einer personellen Unterbesetzung sind durch die angesprochenen Maßnahmen
häufigere Arbeitsplatzwechsel der Mitarbeiter notwendig. Unter dem Ziel einer kurzen
Durchlaufzeit muss dies in Kauf genommen werden.
Durch die genannten Maßnahmen sind erhebliche Reduzierungen der Durchlaufzeiten
möglich, sodass sich hier an die theoretisch geplanten Zeiten angenähert werden kann. Bei
der Jungheinrich AG werden hier „Methods Time Measurement“-Analysen (MTM-Analysen)
verwendet, um theoretische Zeiten für Abläufe bestimmen zu können. Die Durchlaufzeiten
nach der MTM-Analyse belaufen sich auf ca. 50 Minuten für einen Großlader und ca. 30
Minuten für einen Kleinlader.
4.3.4. Auftragseingang
Für den oben erläuterten Ansatz ist es notwendig, ein entsprechendes Kapazitätsangebot
bereitzustellen. Sobald der Abruf eines Ladegeräts erfolgt, müssen freie Kapazitäten zur
Verfügung stehen, um eine zeitnahe Lieferung des Ladegeräts garantieren zu können. Hier
ist ein kontinuierlicher Auftragseingang von essentieller Bedeutung, um die Kapazitäten
gleichmäßig und optimal auszulasten.
In der Abbildung 4.5 ist der Auftragseingang von den FFZ-Linie TJ und TR für die beiden
Montagelinien aufgezeigt. Es wurden hier die Aufträge mit einem Lieferdatum vom 17. Mai
2010 bis zum 21. Juni 2010 tagesgenau ausgewertet. Die Betrachtung musste auf diesen
Zeitraum begrenzt werden, da vor dem 17. Mai bei Jungheinrich AG Kurzarbeit durchgeführt
wurde. Aus der Kurzarbeit resultieren entsprechende Unregelmäßigkeiten für die Lieferter-
mine, sodass hier kein repräsentatives Ergebnis zu erwarten wäre.
4 Konzept 69
Auftragseingang TJ + TR
0
5
10
1520
25
30
35
40
17.0
5.20
10
19.0
5.20
10
21.0
5.20
10
23.0
5.20
10
25.0
5.20
10
27.0
5.20
10
29.0
5.20
10
31.05.
2010
02.06.
2010
04.0
6.20
10
06.0
6.20
10
08.0
6.20
10
10.0
6.20
10
12.06.
2010
14.0
6.20
10
16.0
6.20
10
18.0
6.20
10
20.0
6.20
10
Tag
Stü
ck
Großlader Kleinlader
Abbildung 4.5: Auftragseingang der FFZ-Linien TJ und TR [eigene Berechnung]
Die Auswertung zeigt einen stark schwankenden Auftragseingang der FFZ-Linien. Dieser ist
darauf zurückzuführen, dass die FFZ-Montage bei den FFZ-Linien zwar relativ stetig verläuft,
jedoch das Ladegerät nur eine optionale Komponente darstellt und somit nicht jedes FFZ mit
einem Ladegerät ausgestattet wird. Neben der Unregelmäßigkeit eines FFZ mit bzw. ohne
Ladegerät, führt die Möglichkeit zwischen einem fremdbezogenen Ladegerät bzw. einem
Ladegerät aus der Eigenfertigung zu weiteren Schwankungen des Auftragseingangs. Ein
weiterer Aspekt ist, dass diese Auftragseingänge durch Bestellungen ermittelt wurden,
welche aus den Planungen der FFZ-Linien resultieren. Bei einem kontinuierlichen Abruf
direkt aus der Fertigung wird ein weniger stark schwankender Verlauf erwartet.
Bei dem oben dargestellten Auftragseingang müssen bei einer bedarfsorientierten Produkti-
on zum spätestmöglichen Zeitpunkt ständig maximale Kapazitäten für 35 Ladegeräte am Tag
in der Montagelinie Großlader und 38 Ladegeräte am Tag für die Montagelinie Kleinlader zur
Verfügung gestellt werden, um jederzeit den Auftragseingang bedienen zu können. Daraus
resultiert eine entsprechend geringe Auslastung der Kapazität bei geringerem Auftragsein-
gang. Durch eine Nivellierung der Auftragseingänge soll der Zielkonflikt einer auftragsbezo-
genen Produktion und einer optimalen Kapazitätsauslastung optimiert werden.
4.4 Nivellierte Produktion
Der schwankende Auftragseingang hat gezeigt, dass weiterhin an einer Produktion von
Lagertypen, welche ohne einen konkreten Bedarf produziert werden, festgehalten werden
4 Konzept 70
muss. Durch die Produktion in ein Fertigwarenlager sollen die Schwankungen des Auftrags-
eingangs kompensiert und eine ausgeglichene Produktion realisiert werden. Dazu wird im
Folgenden der Ansatz einer Nivellierung verfolgt.
4.4.1. Festlegen des Kundentakts
Der erste Schritt bei einer Nivellierung ist die Bestimmung des tagesgenauen Kundentakts.
Der Kundentakt bestimmt in diesem Fall, wie viele Ladegeräte an einem Tag produziert
werden müssen und wird somit auch als Tagestakt bezeichnet. Er verhindert eine Überpro-
duktion und legt die benötigten Kapazitäten fest. Der Tagestakt ergibt sich wie folgt:
AT
StKT =
mit KT Kundentakt St Gesamtstückzahl für den Planungszeitraum
AT Arbeitstage in dem Planungszeitraum
Es bleibt zu klären, wie der Planungszeitraum und die Stückzahlen für diesen Planungszeit-
raum bestimmt werden. Dazu wird bei dem Systemlieferanten TS eine revolvierende
Planung durchgeführt. Diese Planung stützt sich auf die revolvierende Planung der Kunden,
also der FFZ-Linien. Aus Vergangenheitswerten wird ein prozentualer Anteil für FFZ mit
einem Ladegerät errechnet. Dieser Anteil wird auf die prognostizierten Stückzahlen für die
FFZ verrechnet und somit eine Stückzahl für sowohl Großlader als auch Kleinlader bestimmt.
Diese Planung wird in einem Zyklus von einem Monat durchgeführt.
Da diese Zahlen auf Prognosen basieren sind Abweichungen möglich. Ist der tatsächliche
Auftragseingang kleiner als die prognostizierte Stückzahl und somit der Kundentakt zu hoch,
findet eine Überproduktion statt. Ist der tatsächliche Auftragseingang größer als die prognos-
tizierte Stückzahl und somit der Kundetakt zu niedrig, reichen die Kapazitäten nicht aus. Hier
können bei starken Abweichungen kurzfristige Anpassungen nötig werden, auf die später
eingegangen wird.
4.4.2. Festlegen des Teilespektrums
Wie in der Ist-Analyse beschrieben, werden aktuell bereits hochgängige Varianten als
Lagertypen auftragsneutral in ein Fertigwarenlager produziert. Durch eine Analyse der in
dem Zeitraum von November 2009 bis April 2010 produzierten Varianten und einer anschlie-
ßenden Bewertung durch eine ABC-XYZ-Analyse sollen diese Lagertypen auf ihre Aktualität
sowie weitere Varianten auf ihre Tauglichkeit für eine Nivellierung überprüft werden.
4 Konzept 71
Hierzu war eine Auswertung der Kundenaufträge nach den Merkmalswerten Leistung,
Netzanschluss, Ladestecker, Ladekabel und den sechs Optionsmöglichkeiten mit den
entsprechenden produzierten Mengen je Variante nötig.
Die ABC-Analyse wurde hingegen dem klassischen Ansatz nur auf das Kriterium der
Mengen angewendet, da der Wert der Ladegeräte im Zusammenhang mit einer Nivellierung
eine untergeordnete Rolle spielt. Die Grenzen bei den Großladern wurden für A-Teile bei
einem kumulierten Anteil der Menge von 50% und für B-Teile von 70% angesetzt. Für die
Kleinlader wurden die Grenzen für A-Teile bei einem kumulierten Anteil der Menge von 75%
und für B-Teile von 93% festgelegt. Das entscheidende Kriterium für die Definition der
Grenzen war, dass Varianten mit einer Tagesmenge unter eins, in Absprache mit den
Mitarbeitern aus der Produktionslogistik, als ungeeignet für eine Nivellierung befunden
wurden. Eine umfangreiche Darstellung der durchgeführten ABC-Analyse ist für Großlader in
dem Anhang A.1 und für Kleinlader in dem Anhang A.3 zu finden.
Im zweiten Schritt galt es, die relevanten A- und B- Teile durch eine XYZ-Analyse auf ihre
Stetigkeit zu bewertet. Dazu wurden die Liefertermine für die einzelnen Varianten ausgewer-
tet und wie folgt ein Variationskoeffizient berechnet:
( )
∑
∑
=
=
−⋅==
n
ii
n
ii
xn
xn
VC
1
1
2
1
1 µ
µσ
mit VC Variationskoeffizient σ Standardabweichung µ Arithmetisches Mittel
x Merkmalswert n Anzahl der Elemente i Index
Varianten mit einem Variationskoeffizient unter eins wurden mit „X“, Varianten mit einem
Variationskoeffizient zwischen eins und zwei mit „Y“ und Varianten mit einem Variationskoef-
fizient über zwei mit „Z“ bewertet. Somit ergeben sich, wie im Anhang A.2 dargestellt, bei den
Großladern neun Varianten, die als A- bzw. B-Teil und als X- bzw. Y-Teil bewertet wurden
und somit für eine Nivellierung geeignet sind. Die neun Varianten machen auf Stückzahlen
bezogen knapp 65% der Gesamtstückzahl aus. Bei den Kleinladern machen die AX-Teile,
wie im Anhang A.4 dargestellt, bereits knapp 75% der Gesamtmenge aus, sodass diese drei
Varianten als Lagertypen für einen Ausgleich der Schwankungen des Auftragseingangs und
unter dem Aspekt einer möglichst kleinen Varianz bei Lagertypen ausreichen.
4 Konzept 72
Für eine Nivellierung gilt es, für die definierten Lagertypen, feste Tagesmengen festzulegen
und für die restlichen Varianten freie Kapazitäten zu reservieren. Die Tagesmengen ergeben
sich durch den durchschnittlichen täglichen Verbrauch und sind für die 12 Varianten in der
Tabelle 4.4 dargestellt. Es wird deutlich, dass selbst die Stückzahlen der hochgängigen
Lagertypen noch sehr gering sind. Auf Grund der kleinen Stückzahlen und des stark
schwankenden Auftragseingangs, der auch bei den definierten Lagertypen auftritt, kann ein
festes Tagesprogramm hier zu Problemen bei der Lieferfähigkeit führen. Es ist somit sinnvoll,
sowohl für Lagertypen, als auch für auftragsbezogene Ladegeräte, Kapazitäten zu reservie-
ren und diese kurzfristig zu belegen. Es gilt eine dynamische Systematik zu finden, bei der
die durch den Kundentakt bestimmten Kapazitäten mit den richtigen Fertigungsaufträgen, in
der richtigen Reihenfolge belegt werden.
Tabelle 4.4: Tagesmengen und prozentuales Verhältnis der Lagertypen [eigene Berechnung]
* Neu definierte Variante
*
MontagelinieMaterial-nummer
Ø Tages-menge
%-Verteilung Soll
Großlader 59005328 6,0 23,10%59005331 3,6 13,69%59005329 3,3 12,75%59003820 3,3 12,61%59005327 3,3 12,50%59000001 2,5 9,69%59005325 1,6 6,08%59003821 1,5 5,90%59005330 1,0 3,68%
Kleinlader 59003732 15,5 50,62%59003731 9,2 29,96%59003733 6,0 19,42%
4.4.3. Festlegen von Regeln für die Auftragssteueru ng
Für eine Realisierung der eben angesprochenen dynamischen Systematik zur kurzfristigen
Einplanung von Aufträgen wird im Folgenden ein Lösungsansatz mit definierten Regeln
verfolgt. Bei der Definition der Regeln ist es von essentieller Bedeutung, dass sie eindeutige
Verhältnisse schaffen. Es gilt aus den abgerufenen Ladegeräten kurzfristig eine Reihenfolge
zu bilden, in der die Ladegeräte benötigt werden. Hier bietet sich eine Regelung durch
Prioritäten an, die die Aufträge je nach Status einordnet.
Die Ladegeräte werden in zwei unterschiedlichen Typen unterschieden, welchen Prioritäten
zugeordnet werden können. Auftragsbezogene Ladegeräte sind Varianten mit niedrigem
Verbrauch. Sie machen auf die Materialnummern bezogen einen großen Anteil, auf die
Stückzahlen bezogen jedoch nur einen geringen Anteil der Varianten aus. Für die auftrags-
bezogenen Ladegeräte ist eine Produktion durch einen konkreten Bedarf sinnvoll, da sonst
4 Konzept 73
für jede Variante Bestände vorgehalten werden müssten. Den auftragsbezogenen Ladegerä-
ten ist somit die höchste Prioritätsstufe zuzuweisen. Sobald der Abruf der FFZ-Linien erfolgt,
müssen sie sofort produziert und in dem definierten Zeitfenster an die Montagelinie geliefert
werden.
Lagertypen hingegen sind wenige Varianten mit einem hohen, stetigen Verbrauch, die auf
Stückzahlen bezogen einen großen Anteil der Varianten ausmachen. Da nur wenige
verschiede Varianten vorgehalten werden müssen und der zeitnahe Bedarf durch die
Hochgängigkeit abzusehen ist, können diese Varianten zum Ausgleich der Schwankungen
des Auftragseingangs in einem Fertigwarenlager vorgehalten werden. Erfolgt der Abruf für
einen Lagertyp, kann der Bedarf somit zunächst aus dem Lager bedient werden. Lagertypen
haben folglich die zweite Prioritätsstufe und werden nur montiert, wenn freie Kapazitäten zur
Verfügung stehen. Ist für einen abgerufenen Lagertyp kein Bestand in dem Fertigwarenlager
vorhanden, ist auch dieser wie ein auftragsbezogenes Ladegerät mit der Prioritätsstufe eins
zu behandeln.
Dem Mitarbeiter beim Montagestart wird eine dynamische Auftragsliste in einer SAP-
Umgebung zur Verfügung gestellt. In dieser Liste sind die Fertigungsaufträge nach den
Prioritäten und der chronologischen Reihenfolge des Abrufs sortiert. Der Mitarbeiter startet
im Kundentakt immer nur den obersten, nach der Reihenfolge entsprechenden Fertigungs-
auftrag durch ein Drucken der Auftragspapiere und fixiert diesen damit. Somit bleibt das
Produktionsprogramm bis zum letzten Moment flexibel. Zu berücksichtigen ist hier, dass der
Mitarbeiter nur dann einen Fertigungsauftrag starten darf, wenn der nachgelagerte Puffer-
platz frei ist, sodass ein ziehendes System entsteht. Des Weiteren ist vor dem Montagestart
eine MVP durchzuführen, sodass nur Aufträge gestartet werden, die auch bearbeitet werden
können.
Es werden somit immer als erstes die auftragsbezogenen Ladegeräte bzw. bei keinem
verfügbaren Lagerbestand auch der entsprechende Lagertyp hergestellt. Für den Fall, dass
keine Fertigungsaufträge durch einen Abruf der FFZ-Linien freigegeben werden, wird die
freie Kapazität bis zum Erreichen des Kundentakts mit der Produktion von Lagertypen
belegt. Der Kundentakt darf nicht überschritten werden, da sonst eine Überproduktion
stattfinden würde. Die Produktion der Lagertypen muss ebenfalls durch eine Regelung, die
eine sinnvolle Reihenfolge bildet, gesteuert werden. Eine Möglichkeit ist es, die Reihenfolge
der Lagertypen über einen Soll- / Ist-Abgleich der prozentualen Verteilung zu regeln. Dabei
wird für die Lagertypen je nach dem Verbrauchswert eine prozentuale Verteilung festgelegt,
wie es in der Tabelle 4.4 dargestellt ist. Diese Verteilung wird mit der aktuellen prozentualen
Verteilung des Lagerbestandes verglichen. Für den Lagertypen mit dem schlechtesten
Verhältnis wird ein Fertigungsauftrag mit der Prioritätsstufe 2 in der dynamischen Liste
4 Konzept 74
erzeugt. In der Tabelle 4.5 ist die Systematik beispielhaft für einen willkürlich gewählten
aktuellen Lagerbestand aufgeführt. Die gelb markierten Lagertypen würden bei freien
Kapazitäten als nächstes gefertigt werden. Ist das Verhältnis bei mehreren Lagertypen
gleich, wird der Lagertyp mit der größten Prozentzahl des Soll-Verhältnisses bevorzugt
berücksichtigt.
Tabelle 4.5: Beispiel für eine Reihenfolgebildung bei Lagertypen [eigene Berechnung]
MontagelinieMaterial-nummer
Ø Tages-menge
%-Verteilung Soll
aktueller Lagerbestand
%-Verteilung Ist
Verhältnis
Großlader 59005328 6,0 23,1% 4 17,4% 0,7559005331 3,6 13,7% 3 13,0% 0,9559005329 3,3 12,7% 0 0,0% 0,0059003820 3,3 12,6% 2 8,7% 0,6959005327 3,3 12,5% 3 13,0% 1,0459000001 2,5 9,7% 1 4,3% 0,4559005325 1,6 6,1% 5 21,7% 3,5859003821 1,5 5,9% 2 8,7% 1,4759005330 1,0 3,7% 3 13,0% 3,54
Kleinlader 59003732 15,55 50,6% 9 34,6% 0,6859003731 9,20 30,0% 12 46,2% 1,5459003733 5,96 19,4% 5 19,2% 0,99
In der Abbildung 4.6 und der Abbildung 4.7 ist der Auftragseingang für die beiden Montageli-
nien für Lagertypen und auftragsbezogene Ladegeräte differenziert betrachtet. Der darge-
stellte Kundentakt wurde, wie in Kapitel 4.4.1 beschrieben, aus den Auftragseingängen vom
17.05.2010 bis zum 20.06.2010 berechnet. Die Verläufe zeigen, dass der Auftragseingang
für auftragsbezogene Ladegeräte immer unterhalb des Kundentakts liegt. Durch die Priori-
tätsregeln ist damit die Produktion für auftragsbezogene Varianten gesichert. Die hochgängi-
gen Lagertypen gleichen die Schwankungen aus.
4 Konzept 75
Auftragseingang Großlader TJ+TR
05
10152025303540
17.05
.201
0
19.05
.201
0
21.05
.201
0
23.05
.201
0
25.05
.201
0
27.05
.201
0
29.05
.201
0
31.05
.201
0
02.06
.201
0
04.06
.201
0
06.06
.201
0
08.06
.201
0
10.06
.201
0
12.06
.201
0
14.06
.201
0
16.06
.201
0
18.06
.201
0
20.06
.201
0
Tag
Stü
ck
gesamt auftragsbezogen Lagertyp Kundentakt
Abbildung 4.6: Auftragseingang der FFZ-Linien TJ und TR für die Montagelinie Großlader [eigene
Berechnung]
Auftragseingang Kleinlader TJ
0
5
10
15
20
25
30
35
40
17.05
.201
0
19.05
.201
0
21.05
.201
0
23.05
.201
0
25.05
.201
0
27.05
.201
0
29.05
.201
0
31.05
.201
0
02.06
.201
0
04.06
.201
0
06.06
.201
0
08.06
.201
0
10.06
.201
0
12.06
.201
0
14.06
.201
0
16.06
.201
0
18.06
.201
0
20.06
.201
0
Tag
Stü
ck
gesamt auftragsbezogen Lagertyp Kundentakt
Abbildung 4.7: Auftragseingang der FFZ-Linie TJ für die Montagelinie Kleinlader [eigene Berechnung]
4.4.4. Weitere Kunden für die Produktion
Das zuvor entwickelte Konzept für die Auftragssteuerung der Ladegerätemontage bezieht
sich ausschließlich auf die Abläufe mit den Kunden TJ und TR. Da die Aufgabenstellung
dieser Arbeit auf die beiden Kunden TJ und TR fokussiert ist, wurden die restlichen Kunden
bisher nicht berücksichtigt. Bei der Umsetzung des erläuterten Steuerungskonzepts müssen
die restlichen Kunden jedoch berücksichtigt werden, da die Produktion der Ladegeräte für
4 Konzept 76
diese Kunden in den gleichen beiden Montagelinien erfolgt. Das Konzept muss an dieser
Stelle für die restlichen Kunden erweitert werden.
Für die Kunden an den Standorten Moosburg, Landsberg und Lüneburg, sowie für den
Vertrieb besteht die Anforderung für den Systemlieferanten TS darin, die bestellten Ladege-
räte zu dem in der Bestellung angegebenen Lieferdatum auszuliefern. Eine kurzfristige
Änderung des Liefertermins ist hier die Ausnahme. Um den Bestand auch hier möglichst
gering zu halten, muss eine Produktion kurz vor dem Liefertermin angestrebt werden, was
bei optimal ausgelasteten Kapazitäten einen kontinuierlichen Auftragseingang voraussetzt.
Auftragseingang Großlader
0
20
40
60
80
100
120
140
17.05.
2010
19.05.
2010
21.05.
2010
23.05.
2010
25.05.
2010
27.05.
2010
29.05.
2010
31.05.
2010
02.06.
2010
04.06.
2010
06.06.
2010
08.06.
2010
10.06.
2010
12.06.
2010
14.06.
2010
16.06.
2010
18.06.
2010
20.06.
2010
Tag
Stü
ck
gesamt auftragsbezogen Lagertypen Kundentakt
Abbildung 4.8: Auftragseingang der Montagelinie Großlader [eigene Berechnung]
Auftragseingang Kleinlader
0
10
20
30
40
50
60
70
80
17.05
.201
0
19.05
.201
0
21.05
.201
0
23.05
.201
0
25.05
.201
0
27.05
.201
0
29.05
.201
0
31.05
.201
0
02.06
.201
0
04.06
.201
0
06.06
.201
0
08.06
.201
0
10.06
.201
0
12.06
.201
0
14.06
.201
0
16.06
.201
0
18.06
.201
0
20.06
.201
0
Tag
Stü
ck
gesamt auftragsbezogen Lagertyp Kundentakt
Abbildung 4.9: Auftragseingang der Montagelinie Kleinlader [eigene Berechnung]
4 Konzept 77
Die Abbildung 4.8 und die Abbildung 4.9 zeigen den Auftragseingang für die beiden Monta-
gelinien mit dem entsprechenden Kundentakt. Die Verläufe zeigen weiterhin einen sehr
schwankenden Verbrauch. Besonders bei der Montagelinie Großlader sind große Spitzen in
einem regelmäßigen Abstand zu erkennen. Diese sind darauf zurückzuführen, dass die FFZ-
Linien am Standort Moosburg, welche nur Großlader beziehen, die Ladegeräte nur einmal in
der Woche zum jeweiligen Mittwoch bestellen. Für die Montagelinie Kleinlader sind hingegen
größere Spitzen zu erwarten, als es die Auswertung zeigt. Die aufgezeigte Grafik spiegelt für
den Kunden am Standort Landsberg, welcher fast ausschließlich Kleinlader bestellt, die
tägliche Bestellung wieder. Die Anlieferung erfolgt jedoch nur zweimal in der Woche,
wodurch entsprechende Liefertermine zusammengefasst werden und daraus entsprechende
größere Spitzen resultieren.
Für eine Umsetzung, des in dem Kapitel 4.4.3 vorgestellten Konzepts, ist ein möglichst
kontinuierlicher Auftragseingang die entscheidende Voraussetzung. Je größer die Schwan-
kungen sind, desto höher sind die Bestände, um diese auszugleichen. Die besonders bei der
Montagelinie Großlader aufgezeigten Auftragseingänge sind bedarfsgerecht und unter
Anwendung der Prioritätsregel mit festen Kapazitäten nicht zu steuern. Unter den aktuellen
Bedingungen muss der Auftragseingang bei diesen Kunden idealisiert werden, indem er
linear auf die gesamte Woche verteilt wird. Geht man von fünf Werktagen und einer Liefe-
rung pro Woche aus, werden somit jeden Tag 20% der Kundenaufträge für die nächste
Lieferung produziert. In der Abbildung 4.10 ist die Auswirkung der eben angesprochenen
Verteilung der Aufträge des Kunden aus Moosburg für die Montagelinie Großlader aufge-
zeigt. Es ist ein deutlich gleichmäßigerer Verlauf zu erkennen.
Auftragseingang Großlader (Moosburg nivelliert)
0
10
20
30
40
50
60
70
17.05
.201
0
19.05
.201
0
21.05
.201
0
23.05
.201
0
25.05
.201
0
27.05
.201
0
29.05
.201
0
31.05
.201
0
02.06
.201
0
04.06
.201
0
06.06
.201
0
08.06
.201
0
10.06
.201
0
12.06
.201
0
14.06
.201
0
16.06
.201
0
18.06
.201
0
20.06
.201
0
Tag
Stü
ck
gesamt auftragsbezogen Lagertypen Kundentakt
Abbildung 4.10: Nivellierter Auftragseingang der Montagelinie Großlader [eigene Berechnung]
4 Konzept 78
Die gleichmäßige Verteilung der Aufträge ist jedoch zwangsläufig mit Beständen verbunden,
was somit dem Ziel einer Bestandsreduzierung nicht gerecht werden kann. Die Reduzierung
dieser Bestände ist nur durch eine Erhöhung der Transportfrequenz möglich, welche an
späterer Stelle diskutiert wird.
Die Fertigungsaufträge für die Kunden an den Standorten Moosburg, Lüneburg und
Landsberg, sowie für den Vertrieb müssen weiterhin von einem Mitarbeiter in der Ferti-
gungssteuerung eingeplant werden. Für die Kunden in Moosburg und Landsberg werden die
Mengen entsprechend auf die einzelnen Tage verteilt. In einem gleichen Verhältnis werden
auftragsbezogene Ladegeräte täglich für die Produktion freigegeben und Lagertypen aus
dem frei verfügbaren Lagerbestand für den entsprechenden Kunden reserviert. Für den
Kunden in Lüneburg und für den Vertrieb werden die Aufträge täglich nach Bedarf einge-
plant.
Es bleibt somit weiterhin ein wesentlicher Ermessensspielraum bei den Mitarbeitern in der
Fertigungssteuerung. Um für die restlichen Kunden ebenfalls einen standardisierten Prozess
ohne Spielräume zu gestalten, ist eine Übertragung des Konzepts für die FFZ-Linien am
Standort Norderstedt auf die restlichen Kunden denkbar. Auch hier kann durch einen Abruf
aus der Fertigung die Produktion bei TS gesteuert werden. Hier ist eine genaue Betrachtung
der Abläufe bei den angesprochenen Kunden zur Bestimmung eines entsprechenden
Zeitfensters, welches eine rechtzeitige Lieferung garantiert, notwendig.
Die Prioritätsregel für die Fixierung der Fertigungsaufträge muss für auftragsbezogene
Ladegeräte, für die eben angesprochenen Kunden, wie folgt erweitert werden.
• Prioritätsstufe 1: auftragsbezogene Ladegeräte für die Kunden TR und TJ, da hier
eine Lieferung in wenigen Stunden sichergestellt werden muss.
• Prioritätsstufe 2: auftragsbezogene Ladegeräte für die restlichen Kunden, da hier
eine tagesgenaue Lieferung sichergestellt werden muss.
• Prioritätsstufe 3: Lagertypen (bei einem Abruf und keinem Lagerbestand wechselt
die Priorität für den benötigten Lagertyp auf die Prioritätsstufe 1)
Die Abbildung 4.11 zeigt schematisch in einer Übersicht den hier diskutierten Ablauf, wie aus
den Auftragseingängen eine Fertigungssteuerung realisiert werden kann, die sich an der
Reihenfolge des Bedarfs orientiert.
4 Konzept 79
Auftragssteuerung der Ladegerätemontage
Moosburg, Landsberg, Lüneburg, Vertrieb
LagertypenNorderstedt
Abruf der FFZ-Linien
TR+TJ
Typ
Bestand
Fertigungsauftrag
Lagertyp auftragsbezogen
nein
Prioritätsstufe 1
Auslagern
ja
Gleichmäßige Einplanung der Kundenaufträge
Typ
Fertigungsauftrag
Prioritätsstufe 2
Soll- / Ist-Vergleich Bestands-verhältnis
Prioritätsstufe 3
Fixierter Auftrag als Bestand für
Soll- / Ist-Vergleich
Kunde / Lagertyp
Versand über Fördertechnik
Norderstedt
Einlagerung im Logistikzentrum
TS
Reservierung für Kunden
Lagertyp
Abruf und fixieren des obersten Fertigungsauftrages durch Drucken der Auftragspapiere
Dynamische Auftragsliste sortiert nach Priorität und zeitlichen Auftragseingang
Montage
Moosburg Landberg Lüneburg
ChinaVertieb
Lagertyp
Einlagerung im Logistikzentrum
TS
Bestand
auftragsbezogen
neinja
Freie Kapazitäten
Fertigungsauftrag
Abbildung 4.11: Prozessdarstellung für die Auftragssteuerung der Ladegerätemontage [eigene
Darstellung]
4 Konzept 80
4.4.5. Gestaltung der Montagelinien
Für eine Umsetzung der angesprochenen Maßnahmen sind Umstrukturierungen der
Montagelinien notwendig. Bei der Montagelinie Großlader muss die Fertigungssteuerung
mittels einer Plantafel durch eine dynamische, am besten digitale Systematik ersetzt werden.
Der Mitarbeiter am Montagestart muss Zugriff auf die oben erläuterte dynamische Auftrags-
liste haben, um die Fertigungsaufträge direkt starten zu können. Für die restlichen Arbeits-
plätze sind auf Grund der Dynamik auch Arbeitsplätze mit einem Bildschirm sinnvoll. Hier gilt
es, die gestarteten Fertigungsaufträge in der entsprechenden Reihenfolge und mit den
benötigten Informationen für die Mitarbeiter in einer digitalen Liste bereitzustellen. Für die
Rückverfolgung und um eine Einhaltung der Reihenfolge zu sichern, bestätigt der Mitarbeiter
die erfolgreiche Bearbeitung an jedem Arbeitsplatz über das SAP-System. Der entsprechen-
de Auftrag wird dadurch aus der Liste entfernt und der nächste Auftrag gemäß der Reihen-
folge erscheint auf dem Bildschirm.
Der Mitarbeiter am Montagestart fixiert durch ein Drucken der Auftragspapiere den nach der
Auftragsliste resultierenden Fertigungsauftrag und legt somit die Reihenfolge für die Montage
fest. Um Fehler bei der Montage zu vermeiden, ist es sinnvoll an dem System der fortlaufen-
den Nummerierung festzuhalten. Es wird somit beim Drucken der Auftragspapiere durch das
System eine, entsprechend der Reihenfolge, fortlaufende Nummerierung der Auftragspapie-
re vorgenommen. Die Auftragspapiere werden bei der Montage am Ladegerät mitgeführt,
sodass für die Mitarbeiter leicht zu erkennen ist, ob die Reihenfolge eingehalten wird und wie
weit sie fortgeschritten ist. Zusätzlich werden die einzelnen Baugruppen an den Vorarbeits-
plätzen mit einem Aufkleber mit der fortlaufenden Nummerierung versehen. Somit wird
eindeutig, bei welchem Ladegerät die entsprechende Baugruppe eingebaut werden muss.
Für die Montagelinie Kleinlader reicht es aus, wenn der Mitarbeiter am Montagestart auf die
Auftragsliste zugreifen und die Aufträge durch ein Drucken der Auftragspapiere fixieren kann.
Die Auftragspapiere werden hier mit dem Ladegerät mitgeführt, sodass jeder Mitarbeiter die
benötigten Informationen aus den Auftragspapieren lesen kann. Die Systematik mit der
fortlaufenden Nummerierung der Auftragspapiere ist auch hier weiterhin sinnvoll, um Fehler
bei der Bearbeitung der Reihenfolge und der eindeutigen Zuordnung der Ladegeräte zu
vermeiden.
Für eine Kontrolle des Arbeitsfortschritts ist es sinnvoll, den Mitarbeiten die Information über
die an diesem Tag zu montierende Stückzahl, mit der bereits montierten Stückzahl und
einem zeitlichen Bezug zur Verfügung zu stellen. Durch die definierte Tagesmenge und die
Arbeitszeit ergibt sich ein Takt, in dem die Ladegeräte theoretisch montiert werden müssten.
4 Konzept 81
Da die Montagelinien jedoch nicht getaktet sind, soll dieser Takt nur als Orientierung dienen,
ob mit dem aktuellen Arbeitstempo die benötigte Stückzahl erreicht werden kann.
So ist auch zu erkennen, ob der Tagestakt auf Grund von überdurchschnittlich vielen
Abrufen der FFZ-Linien überschritten wird und kurzfristige Kapazitätsanpassungen vorge-
nommen werden müssen. Grundsätzlich gilt, dass alle Fertigungsaufträge mit der Prioritäts-
stufe eins und zwei an dem Tag hergestellt werden müssen, an dem der Abruf eingegangen
bzw. für den die Einplanung erfolgt ist. Überschreiten diese Aufträge den Tagestakt ist eine
kurzfristige Kapazitätserhöhung durch zusätzliche Mitarbeiter notwendig. Diese können aus
anderen Arbeitsbereichen abgezogen und entsprechend in der Ladegerätemontage einge-
setzt werden. Eine kurzfristige Verlängerung der Arbeitszeit ist auf Grund von Betriebsver-
einbarungen schwierig umzusetzen. Die Kapazitätserhöhung muss im gleichen Maße in den
nächsten Tagen wieder abgebaut werden, sodass sich im Durchschnitt der vorgegebene
Tagestakt ergibt.
4.4.6. Bewertung des Konzepts
Bei einer Umsetzung, der in dieser Arbeit diskutierten Maßnahmen, können folgende
Bestandsreduzierungen erreicht werden. Für auftragsbezogene Ladegeräte für die Kunden
am Standort Norderstedt können die Bestände in dem Logistikzentrum TS um 100% gesenkt
werden. Hier ist eine Direktanlieferung ohne eine Lagerung bei TS möglich. Bei Lagertypen
hängt der Bestand von den Schwankungen des Auftragseingangs ab, sodass hier keine
eindeutige Aussage über die Höhe der Bestände getroffen werden kann. Die aktuellen
Auftragseingänge schwanken je Montagelinie um höchstens ±20 Ladegeräte pro Tag,
sodass angenähert von einem durchschnittlichen Bestand von 40 Ladegeräten ausgegangen
werden kann, was einer Bestandsreduzierung von über 80% entsprechen würde.
In der Tabelle 4.6 sind die monetären Vorteile einer Umsetzung aufgezeigt. Hier bleibt zu
berücksichtigen, dass die Werte, wie bereits in dem Kapitel 3.4 beschrieben, stark idealisiert
sind. Neben den aktuellen Kosten und den Kosten nach einer Umsetzung, sind die Kosten
bei einer Berücksichtigung eines Sicherheitsbestands für Lagertypen von einer Tagesreich-
weite aufgeführt. Besonders in der Einführungsphase ist es sinnvoll noch einen geringen
Sicherheitsbestand vorzuhalten, um Anlaufschwierigkeiten abzusichern. Sobald sich die
Prozesse stabilisiert haben, gilt es auf Sicherheitspuffer zu verzichten. Die bereits erläuterte
Bestandreduzierung bei den FFZ-Linien am Standort Norderstedt wird in der Tabelle 4.6
durch eine Bewertung der Kosten ergänzt.
4 Konzept 82
Tabelle 4.6 Monetäre Bewertung des Konzepts [eigene Berechnung]
Zeitpunkt Bezeichnung TS TR TJaktuell durchschnittlicher Bestand (Stück) 237 30 130
durchschnittlicher Bestand (Euro) xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €Zinskosten pro Jahr xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €Lagerkosten pro Jahr xx.xxx €Summe Kosten pro Jahr xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €
nach der Umsetzung durchschnittlicher Bestand (Stück) 40 20 30durchschnittlicher Bestand (Euro) xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €Zinskosten im Jahr xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €Lagerkosten im Jahr xx.xxx €Summe Kosten pro Jahr xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €prozentuale Reduzierung der Kosten xx% xx% xx%durchschnittlicher Bestand (Stück) 100 20 30durchschnittlicher Bestand (Euro) xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €Zinskosten im Jahr xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €Lagerkosten im Jahr xx.xxx €Summe Kosten pro Jahr xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €prozentuale Reduzierung der Kosten xx% xx% xx%
nach der Umsetzung mit einem Sicherheitsbestand von einer Tagesreichweite für die Lagertypen
Die Kunden außerhalb des Standortes Norderstedt sind in der obigen Betrachtung der
Bestände nur teilweise durch die Lagertypen berücksichtigt, da entsprechende Daten nicht
zur Verfügung stehen. Für diese Kunden sind durch das Konzept auch keine erheblichen
Verbesserungen zu erwarten. Für die Kunden in Moosburg und Landsberg ist, wegen der
niedrigen Transportfrequenz und der idealisierten Einplanung, weiterhin ein Vorhalten von
Beständen notwendig. Dieser Bestand kann nur durch eine Erhöhung der Transportfrequenz
gesenkt werden. Ladegeräte für den Kunden in Lüneburg und den Vertrieb werden auf
Grund der täglichen Lieferung höchstens einen Tag gelagert.
Neben den monetären Vorteilen ergeben sich insbesondere Verbesserungen durch eine
Standardisierung der Prozesse. Durch die eindeutigen Regeln und Abläufe die geschaffen
wurden, kann die Prozesssicherheit erhöht und personeller Aufwand eingespart werden.
Der Ansatz geht davon aus, dass die Montage auf eine Losgröße eins umgestellt werden
kann. Weiter müssen kurzfristige Kapazitätsanpassungen durch eine Umschichtung des
Personals möglich sein. Seine Schwächen zeigt das System bei extremen Auftragsschwan-
kungen. Diese können z.B. bei Großaufträgen der FFZ-Linien auftreten, bei denen in einem
kurzen Zeitraum eine große Anzahl einer Variante benötigt wird. Hier ist eine frühzeitige
Kommunikation zwischen dem Kunden und dem Lieferanten notwendig, um einen Liefereng-
pass zu vermeiden.
Die Umstrukturierungen erfordern die Akzeptanz bei den beteiligten Mitarbeitern. Können die
Mitarbeiter von den Vorteilen eines solchen Konzepts nicht überzeugt werden, wird eine
vollständige Umsetzung sehr schwierig. Des Weiteren müssen die Produktionszeiten der
Ladegerätemontage an die Produktionszeiten der Kunden angepasst werden, sodass die
abgerufenen Ladegeräte auch kurzfristig produziert werden können.
4 Konzept 83
4.5 Restriktionen und weitere Verbesserungspotentia le
4.5.1. Sequenzielle Bereitstellung bei der FFZ-Lini e TJ
Um eine sequenzgenaue Bereitstellung an den Montagelinien der FFZ-Linie TJ zu realisie-
ren, muss der Abruf aus der Farbgebung entsprechende Informationen über die endgültige
Sequenz liefern. Da auftragsbezogene Ladegeräte, nach dem oben beschrieben Konzept,
direkt aus der Montage in die Fördertechnik gestellt werden und Lagertypen separat von den
Mitarbeitern aus dem Versand ausgeliefert werden, können die Ladegeräte erst nach dem
Transport über die Fördertechnik in eine entsprechende Reihenfolge gebracht werden. Hier
gilt es auch ein Losgrößenproblem für die Kleinlader zu lösen, da der Transport mit einem
Gabelstapler für einen einzigen Kleinlader unwirtschaftlich ist.
Es besteht bereits einen Ansatz bei der Jungheinrich AG, dass sogenannte „Routenzüge“ die
Materialen an den Montagelinien bereitstellen. Das würde in diesem Fall bedeuten, dass am
Ende der Fördertechnik ein Bahnhof für Materialen von TS entsteht. In diesem Bahnhof
werden unter anderem die Ladegeräte nach der endgültigen Sequenz der FFZ-Linien
sortiert. Sollte die endgültige Sequenz durch den Abruf aus der Farbgebung nicht feststehen,
könnte hier ein weiterer Abruf, welcher aus dem Montagestart bei der FFZ-Linie resultiert
und zeitlich für eine Bereitstellung der Ladegeräte ausreicht, genutzt werden. Ein Mitarbeiter
holt die in dem Bahnhof sortierten Ladegeräte mit einem „Routenzug“ in einem bestimmten
Rhythmus ab und stellt diese direkt an den Montagelinien bereit.
4.5.2. Berücksichtigung einer Losgröße bei Kleinlad ern
In dem oben erläuterten Konzept zur Auftragssteuerung wurde von einer Umstrukturierung
der Montagelinie Kleinlader ausgegangen, sodass die Montage mit der Losgröße eins
umgesetzt werden kann. Es bleibt zu diskutieren, ob das erläuterte Konzept auch unter der
Berücksichtigung einer größeren Losgröße für die Lagertypen zu realisieren ist. Das
Festhalten an einer Losgröße kann bei den Kleinladern auf Grund der wenigen, sehr
hochgängigen Varianten auch weitere Vorteile mit sich bringen.
Entscheidendes Kriterium für eine Losgröße eins ist die Reduzierung der Durchlaufzeit und
eine daraus resultierende flexiblere Nutzung der Kapazitäten. Es ist somit zu klären wie sich
eine Losgröße auf die Durchlaufzeit für Kleinlader auswirkt. Dazu sind in der Abbildung 4.12
die Durchlaufzeiten für einen Fertigungsauftrag mit einer entsprechenden Losgröße für die
Montagelinie Kleinlader aufgezeigt. Es wurde von einer Produktion von 50 Ladegeräten in
420 Minuten, was einem durchschnittlichen Takt von 8,4 Minuten entspricht, und einer
Durchlaufzeit von 135 Minuten je Ladegerät ausgegangen.
4 Konzept 84
Durchlaufzeit eines Fertigungsauftrags unter Berück sichtigung von Losgrößen bei Kleinladern
0
8,4
16,8
25,2
33,6 42
50,4
58,8
67,2
75,6 84
92,4
100,8
109,2
117,6
126
134,4
142,8
151,2
159,6
168
176,4
184,8
193,2
201,6
210
218,4
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Losg
röß
e
Durchlaufzeit
Abbildung 4.12: Durchlaufzeit für Fertigungsaufträge unter Berücksichtigung einer Losgröße bei
Kleinladern [eigene Berechnung]
Das Ergebnis zeigt, dass sich für eine Losgröße über zehn Stück die Durchlaufzeit für einen
Auftrag von 135 Minuten auf 210 Minuten verlängert. Mit den 210 Minuten liegt man weiter-
hin unter der Durchlaufzeit für einen Großlader, sodass eine Montage mit der Losgröße
zehn, nach dieser Bewertung weiterhin möglich wäre. Eine Losgröße führt jedoch auch hier
zwangsläufig zu einem Bestand, da bei einem Kundenauftrag über ein Stück zwangsläufig
eine Losgröße über z.B. zehn Stück produziert wird und somit neun Ladegeräte eingelagert
werden müssen. Da die Losgrößenfertigung jedoch nur für die hochgängigen Lagertypen
relevant ist, kann hier von einem kurzfristigen Bestand ausgegangen werden.
Die Fertigungssteuerung ist in diesem Fall, wie in der Abbildung 4.13 dargestellt, um eine
Abfrage zu erweitern. Mit der Abfrage wird sichergestellt, dass kein weiterer Fertigungsauf-
trag erstellt wird, wenn sich bereits ein Fertigungsauftrag für den gleichen Lagertyp im
Prozess befindet und nur für einen Teil der Losgröße des Fertigungsauftrags ein konkreter
Bedarf besteht. Ist dies der Fall und bereits ein entsprechender Fertigungsauftrag vorhan-
den, ist die Priorität für den vorhandenen Auftrag auf die Prioritätsstufe eins zu erhöhen. Ist
kein Fertigungsauftrag vorhanden, wird ein Fertigungsauftrag über eine Losgröße erstellt.
4 Konzept 85
Auftragssteuerung der Ladegerätemontage
Moosburg, Landsberg, Lüneburg, Vertrieb
LagertypenNorderstedt
Abruf der FFZ-Linien
TR+TJ
Typ
Bestand
Fertigungsauftrag
Lagertypauftragsbezogen
nein
Prioritätsstufe 1
Auslagern
ja
Gleichmäßige Einplanung der Kundenaufträge
Typ
Fertigungsauftrag
Prioritätsstufe 2
Soll- / Ist-Vergleich Bestands-verhältnis
Prioritätsstufe 3
Fixierter Auftrag als Bestand für
Soll- / Ist-Vergleich
Kunde / Lagertyp
Versand über Fördertechnik
Norderstedt
Einlagerung im Logistikzentrum
TS
Reservierung für Kunden
Lagertyp
Abruf und fixieren des obersten Fertigungsauftrages durch Drucken der Auftragspapiere
Dynamische Auftragsliste sortiert nach Priorität und zeitlichen Auftragseingang
Montage
Moosburg Landberg Lüneburg
ChinaVertieb
Lagertyp
Einlagerung im Logistikzentrum
TS
Bestand
auftragsbezogen
neinja
Freie Kapazitäten
Auftrag bereits im Prozess
nein
Bestehender Fertigungsauftrag
bekommt Prioritätsstufe 1
ja
Fertigungsauftrag
Abbildung 4.13: Prozessdarstellung für die Auftragssteuerung der Ladegerätemontage unter Berück-
sichtigung einer Losgröße in der Kleinladermontage [eigene Darstellung]
4 Konzept 86
4.5.3. Erhöhung der Transportfrequenz
Die Auswertung der Auftragseingänge hat gezeigt, dass insbesondere bei der Montagelinie
Großlader durch die niedrige Transportfrequenz für die Kunden am Standort Moosburg
extreme Spitzen entstehen. Da die Produktion diese Spitzen unter Betrachtung der Kapazi-
tätsauslastung nicht bedienen kann, müssen sie mit Beständen kompensiert werden. Durch
eine Erhöhung der Transportfrequenz können die Schwankungen für den Auftragseingang
reduziert und folglich Bestände gesenkt werden.
Die Abbildung 4.14 zeigt, wie sich der durchschnittliche Bestand bei einer zweiten Lieferung,
z.B. für den Kunden in Moosburg, verhalten würde. Es wird davon ausgegangen, dass
kontinuierlich 80 Ladegeräte in einer Woche bzw. 16 Ladegeräte pro Tag produziert werden.
In blau ist der resultierende Bestandsverlauf bei einer einmaligen Lieferung am Dienstag, wie
sie aktuell für die Kunden in Moosburg erfolgt, dargestellt. Es ergibt sich ein durchschnittli-
cher Bestand von 48 Ladegeräten. In rot ist der Bestandsverlauf bei einer weiteren Lieferung
am Donnerstag aufgezeigt. In diesem Fall würde der durchschnittliche Bestand von 48 auf
29 gesenkt werden.
Bestandsverlauf
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Mo Di Mi Do Fr
Tag
Stü
ck
Lieferung am Di. Lieferung am Di + Do
Ø Bestand
Abbildung 4.14: Bestandsniveau in Abhängigkeit zu der Transportfrequenz [eigene Berechnung]
Eine höhere Transportfrequenz ist jedoch in der Regel mit höheren Transportkosten verbun-
den, sodass hier ein Optimum zwischen Bestands- und Transportkosten gefunden werden
muss. Da in diesem Fall die Transportkosten der Ladegeräte von den Kunden übernommen
werden, müssen hier Vereinbarungen mit den Kunden getroffen werden, die zu einer
höheren Transportfrequenz führen.
5 Zusammenfassung und Ausblick 87
5 Zusammenfassung und Ausblick
Im Rahmen dieser Arbeit wurde eine Optimierung der logistischen Prozesse durch die
Betrachtung des Ansatzes JIT bzw. JIS für die Produktion und Anlieferung von Ladegeräten
bei der Jungheinrich AG untersucht. Durch eine Darstellung der theoretischen Grundlagen
zum Themenbereich JIT und JIS wurde eine Basis für eine Analyse und eine folgende
Konzeptionierung geschaffen. Dabei konnten die Voraussetzungen und die Potentiale des
JIT- bzw. JIS-Ansatzes dargestellt werden.
Die Analyse hat gezeigt, dass die grundlegenden Voraussetzungen für den Ansatz JIT bzw.
JIS sowohl bei der Komponente Ladegerät als auch bei dem Lieferanten erfüllt werden.
Weiter konnten die aktuellen Prozessabläufe für Ladegeräte am Standort Norderstedt
abgebildet und Verbesserungspotentiale aufgezeigt werden. Als entscheidende Kriterien für
die Entstehung von Beständen stellten sich undefinierte und unabgestimmte Prozessabläufe
entlang der Lieferkette, sowie eine mangelnde Planungsqualität bei den Kunden heraus.
Im Rahmen der Konzeptionierung konnte in einem ersten Schritt eine neue Abrufsystematik
bei der FFZ-Linie TR entwickelt werden. Mit einem Abruf aus der Montage gelang es, den
Lieferzeitpunkt des Ladegeräts näher an den Bedarfszeitpunkt zu verlegen. Die hier bereits
umgesetzten Maßnahmen führten bei der FFZ-Linie TR zu einer Reduzierung der Bestände
um 30%. Des Weiteren wurde durch die Abrufsystematik ein standardisierter Prozess
geschaffen, der zu einem kontinuierlichen Abruf und einer resultierenden kontinuierlichen
Auslieferung der Ladegeräte führt. Eine sequenzgenaue Anlieferung konnte hingegen, auf
Grund einer nicht sequenzierten Endmontage, nicht umgesetzt werden. Hier muss weiter an
der Systematik mit einem Pufferlager an der Montagelinie festgehalten werden.
Für die FFZ-Linie TJ galt es den gleichen Ablauf wie bei der FFZ-Linie TR zu realisieren.
Kürzere Durchlaufzeiten der Montagelinien machten einen Abruf aus der Montage jedoch
nicht möglich, sodass auf einen früheren Prozess, auf die Farbgebung ausgewichen werden
musste. Da hier aktuell Umstrukturierungen stattfinden, ist eine Umsetzung der Abrufsyste-
matik erst nach Abschluss der Umstrukturierungsmaßnahmen möglich. Bei einer Umsetzung
ist bei der FFZ-Linie TJ eine Bestandreduzierung von über 75% zu erwarten. Des Weiteren
kann eine standardisierte und sequenzgerechte Direktanlieferung realisiert werden, die den
aktuellen undefinierten Anlieferungsprozess ersetzt. Auf Grund der bei der FFZ-Linie TR
erreichten Erfolge und dem wesentlich größeren Verbesserungspotential bei der FFZ-Linie
TJ ist eine Umsetzung des Konzepts wahrscheinlich. Die gewonnen Erkenntnisse gehen
bereits in laufende Projekte für die neue Farbgebung und sogenannte Routenzüge mit ein.
5 Zusammenfassung und Ausblick 88
Für den Systemlieferanten TS konnte eine Auftragssteuerung konzipiert werden, bei der
Fertigungsaufträge zum spätestmöglichen Zeitpunkt fixiert und entsprechend ihres Bedarfs-
zeitpunktes zum spätestmöglichen Zeitpunkt für die Montage freigegeben werden. Die
Freigabe der Fertigungsaufträge resultiert dabei aus einem Abruf der FFZ-Linien am
Standort Norderstedt bzw. durch eine Einplanung der Fertigungsaufträge für die Kunden
außerhalb des Standorts Norderstedt. Prioritätsregeln bewerten die Fertigungsaufträge nach
ihrer Dringlichkeit und bringen sie in eine entsprechende Reihenfolge.
Um Schwankungen des Auftragseingangs unter dem Aspekt einer hohen Kapazitätsauslas-
tung zu kompensieren, wurden hochgängige Varianten definiert, die auftragsneutral in ein
Fertigwarenlager produziert werden. Dadurch wird eine ausgeglichene Produktion möglich,
bei der seltene Varianten die Grundlage bilden und hochgängige Varianten die Schwankun-
gen ausgleichen. Der Kundentakt legt die Anzahl der an einem Tag zu montierenden
Ladegeräte fest und verhindert eine Überproduktion. Die Einführung der Losgröße eins führt
zu einem hohen Maß an Flexibilität und verkürzt die Durchlaufzeit um mehr als die Hälfte.
Die kurzfristige Montage der Ladegeräte hat zur Folge, dass für die Kunden am Standort
Norderstedt eine Direktanlieferung ohne einen Lagervorgang zwischen Montage und
Bereitstellung realisiert werden kann. Für die Kunden in Moosburg und Landberg ist auf
Grund der niedrigen Transportfrequenz weiter eine Lagerhaltung notwendig. Die Erkenntnis-
se dieser Arbeit fließen hier bereits in Verhandlungen mit den Kunden bezüglich einer
Erhöhung der Transportfrequenz mit ein.
Bei einer Umsetzung der angesprochenen Auftragssteuerung lassen sich Bestandsreduzie-
rungen von über 80% realisieren. Des Weiteren konnte ein standardisierter Prozess für die
Einplanung von Aufträgen definiert werden, bei dem Ermessensspielräume der Mitarbeiter
durch eindeutige Regeln und eine automatisierte Systematik in SAP ersetzt werden.
Die Implementierung erfordert Umstrukturierungen bei der Informationsversorgung der
Montagelinien, sowie eine Programmierung der dargestellten Regeln in einer SAP-
Umgebung. Hier gilt es mit den beteiligten Mitarbeitern Arbeitskreise einzurichten, welche die
in der Arbeit dargestellten Maßnahmen umsetzen können.
Das für die FFZ-Linie TR aufgezeigte Konzept einer Produktion auf Abruf kann als Zielkon-
zept für die weiteren Kunden angesehen werden. Auch für die Kunden an den anderen
Standorten ist eine Systematik, bei dem ein Abruf direkt zu einer Montage der benötigten
Variante führt, möglich. Dadurch lässt sich die Produktion auch hier am Bedarf ausrichten
und eine undefinierte Einplanung von Fertigungsaufträgen vermeiden. Durch eine deutliche
Erhöhung der Lieferfrequenz, kann ein kontinuierlicher Materialfluss, ohne große Bestände
realisieren werden.
Anhang 89
A Anhang
Anhang 90
A.1 ABC-Analyse für Großlader
Tabelle A.1: ABC-Analyse für Großlader (Teil 1) [eigene Berechnung]
Nr.
Leis
tung
Ne
tza
nsch
luss
Lade
ste
cke
rLa
deka
bel
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Anhang 91
Tabelle A.2: ABC-Analyse für Großlader (Teil 2) [eigene Berechnung]
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Anhang 92
Tabelle A.3: ABC-Analyse für Großlader (Teil 3) [eigene Berechnung]
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Anhang 93
Tabelle A.4: ABC-Analyse für Großlader (Teil 4) [eigene Berechnung]
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eke
ine
kein
eke
ine
kein
eke
ine
10,
02%
100,
00%
C
Anhang 94
A.2 XYZ-Analyse für Großlader
Tabelle A.5: XYZ-Analyse für Großlader [eigene Berechnung]
Material-nummer
MittelwertStandard-
abweichungVC
%-Anteil VC
kum. %-Anteil VC
Klassifizier-ung
59005327 3,27 3,34 1,02 5,55% 5,55% Y59005329 3,29 3,76 1,14 6,21% 11,76% Y59005325 1,67 2,29 1,37 7,43% 19,19% Y59005328 5,80 8,35 1,44 7,83% 27,02% Y59003820 3,53 5,33 1,51 8,20% 35,22% Y59005331 3,71 5,90 1,59 8,64% 43,87% Y59000001 2,37 4,11 1,73 9,41% 53,28% Y59003821 1,55 2,76 1,78 9,66% 62,94% Y59005330 0,93 1,75 1,89 10,25% 73,19% Y59000003 1,19 2,90 2,43 13,22% 86,41% Z59003839 0,99 2,47 2,50 13,59% 100,00% Z
Anhang 95
A.3 ABC-Analyse für Kleinlader
Tabelle A.6: ABC-Analyse für Kleinlader [eigene Berechnung]
Nr.
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C36
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Rem
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,98%
C37
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10,
02%
100,
00%
C
Anhang 96
A.4 XYZ-Analyse für Kleinlader
Tabelle A.7: XYZ-Analyse für Kleinlader [eigene Berechnung]
Material-nummer
MittelwertStandard-
abweichungVC %-Anteil VC
kum. %-Anteil VC
Klassifizier-ung
59003732 14,05 9,97 0,71 7,79% 7,79% X59003731 8,67 6,24 0,72 7,90% 15,70% X59003733 5,90 5,02 0,85 9,33% 25,03% X59003730 1,76 2,31 1,32 14,45% 39,48% Y59000004 2,45 3,98 1,63 17,87% 57,35% Y59000002 2,83 5,48 1,94 21,27% 78,63% Y59005712 1,93 3,75 1,95 21,37% 100,00% Y
Literaturverzeichnis 97
Literaturverzeichnis
Literatur
[ALI03] Alicke, K., Planung und Betrieb von Logistiknetzwerken: Unternehmensübergreifen-
des Supply Chain Management, 1. Auflage, Springer-Verlag, Berlin / Heidelberg / New
York, 2003
[ARN08] Arnold, D. (Hrsg.), Handbuch Logistik, 3. Auflage, Springer-Verlag, Berlin /
Heidelberg, 2008
[BEC08] Becker, T., Prozesse in der Produktion und Supply Chain optimieren, 2. Auflage,
Springer-Verlag, Berlin / Heidelberg, 2008
[BUL09] Bullinger, H. (Hrsg.), Handbuch Unternehmensorganisation: Strategien, Planung,
Umsetzung, 3. Auflage, Springer-Verlag, Berlin /Heidelberg, 2009
[DIC07] Dickmann, P. (Hrsg.), Schlanker Materialfluss: mit Lean Production, Kanban und
Innovationen, 1. Auflage, Springer-Verlag, Berlin / Heidelberg, 2007
[EVE96] Eversheim, W. (Hrsg.), Produktion und Management: Betriebshütte Teil 2, 7.
Auflage, Springer-Verlag, Berlin / Heidelberg, 1996
[GUD07] Gudehus, T., Logistik 1: Grundlagen, Verfahren und Strategien, 3. Auflage,
Springer-Verlag, Berlin / Heidelberg, 2007
[IHM06] Ihme, J., Logistik im Automobilbau: Logistikkomponenten und Logistiksysteme im
Automobilbau, Hanser, München, 2006
[OHN09] Ohno, T., Das Toyota-Produktionssystem, Campus Verlag, Frankfurt / NewYork,
2009
[PFO97] Pfohl, H.-Chr., Informationsfluss in der Logistikkette: EDI - Prozessgestaltung -
Vernetzung, Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., Berlin, 1997
[SCH05] Schulte, C., Logistik: Wege zur Optimierung der Supply Chain, 4. Auflage, Verlag
Franz Vahlen GmbH, München, 2005
[TAK09] Takeda, H., Das synchrone Produktionssystem: Just-in-time für das ganze Unter-
nehmen, 6. Auflage, mi-Fachverlag, Landsberg am Lech, 2009
Literaturverzeichnis 98
[THU07] Thun, J., Just in Sequence: Eine Erweiterung des Just in Time durch Sequenzzu-
lieferung, in: Logistik Management, Ausgabe 2, 2007, S.19
[WAN07] Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft und Logistik: Beschaffung,
Logistik, Materialwirtschaft und Produktion, 3. Auflage, Springer-Verlag, Berlin / Heidel-
berg, 2007
[WES06] Westkämper, E., Einführung in die Organisation der Produktion, Springer-Verlag,
Berlin / Heidelberg, 2006
[WIL01] Wildemann, H., Das Just-in-Time Konzept: Produktion und Zulieferung auf Abruf, 5.
Auflage, TCW Transfer-Centrum-Verlag, München, 2001
[WIL09] Wildemann, H., Logistik Prozessmanagement: Organisation und Methoden, 4.
Auflage, TCW Transfer-Centrum-Verlag, München, 2009
Jungheinrich interne Quellen
[JUNGHEINRICH01] Jungheinrich Logistikhandbuch
[JUNGHEINRICH02] Jungheinrich: Zahlen. Daten. Fakten. (Stand: Juli 2010)
Formblatt Aufgabenbeschreibung 99
Formblatt Aufgabenbeschreibung
Department Maschinenbau und Produktion
A u f g a b e n s t e l l u n g
für die Bachelorthesis
von Herrn Fabian Lütkehaus
Matrikel-Nummer: 1862989
Thema:
Analyse und Optimierung der logistischen Prozesse für Ladegeräte nach
Just-in-Sequence-Aspekten bei einem Flurförderzeug-Hersteller
Schwerpunkte:
In dieser Arbeit sollen die logistischen Prozesse für Ladegeräte bei der Jungheinrich AG
analysiert und ein Konzept zur Optimierung erstellt werden. Ladegeräte stellen eine
optionale Komponente dar, die am Ende der Fahrzeugmontage dem Fahrzeug beigestellt
wird.
Die Anlieferung und Bereitstellung der Ladegeräte am Montageband soll sowohl aus der
Sicht des internen Systemlieferanten für Ladegeräte als auch aus der Sicht der beiden
Fahrzeuglinen (interne Kunden) am Standort Norderstedt verbessert werden. Der zu
betrachtende Prozess beginnt mit der Auftragsbearbeitung und -einplanung bei den
Fahrzeuglininen und bei dem Systemlieferanten und endet mit der Bereitstellung am
Montageband.
Formblatt Aufgabenbeschreibung 100
Folgende Schwerpunkte umfasst die Arbeit:
1. Darstellung der theoretischen Grundlagen im Bereich Logistik, speziell der beiden Konzepte Just-in-Time und Just-in-Sequence.
2. Aufnahme und Darstellung der für die Bereitstellung von Ladegeräten relevanten Prozesse und Abläufe bei den beiden Fahrzeuglinien am Standort Norderstedt und bei dem Systemlieferanten für Ladegeräte. Besondere Schwerpunkte:
• Auftragsbearbeitung und Fertigungssteuerung bei den Fahrzeuglinien • Endmontage der Fahrzeuglinien • Auftragsbearbeitung und Fertigungssteuerung bei dem Systemlieferanten für
Ladegeräte • Anlieferung und Bereitstellung der Ladegeräte
3. Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Anlieferung und Bereitstellung von Ladegeräten nach Just-in-Sequence-Aspekten bei dem Systemlieferanten und den beiden Fahrzeuglinien unter den voranigigen Zielen:
• Minimierung von Beständen • Minimierung der Durchlaufzeit • Stadardisieren der Prozesse
_______________ ______________ Datum 1. Prüfer/in
Eidesstattliche Erklärung 101
Erklärung zur selbständigen Bearbeitung einer
ausgeführten Bachelorthesis
Zur Erläuterung des Zwecks dieses Blattes:
§ 16 Abs. 5 der APSO-TI-BM lautet:
„Zusammen mit der Thesis ist eine schriftliche Erklärung abzugeben, aus der hervorgeht, dass die Arbeit – bei einer Gruppenarbeit die entsprechend gekennzeichneten Teile der Arbeit (§18 Absatz 1) – ohne fremde Hilfe selbständig verfasst und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt wurden. Wörtlich oder dem Sinn nach aus anderen Werken entnommene Stellen sind unter Angabe der Quellen kenntlich zu machen.“
Dieses Blatt mit der folgenden Erklärung ist nach Fertigstellung der Arbeit durch jede/n Kandidat/en/in auszufüllen und jeweils mit Originalunterschrift (keine Ablichtungen !) als letztes Blatt des als Prüfungsexemplar der Bachelorthesis gekennzeichneten Exemplars einzubinden .
Eine unrichtig abgegebene Erklärung kann - auch nachträglich - zur Ungültigkeit der Bachelor-Abschlusses führen.
Erklärung
Hiermit versichere ich, Name: Lütkehaus Vorname: Fabian dass ich die vorliegende Bachelorthesis mit dem Thema:
Analyse und Optimierung der logistischen Prozesse für Ladegeräte nach Just-in-Sequence-Aspekten bei einem Flurförderzeug-Hersteller
ohne fremde Hilfe selbständig verfasst und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Wörtlich oder dem Sinn nach aus anderen Werken entnom-mene Stellen sind unter Angabe der Quellen kenntlich gemacht.
Hamburg, den 23.07.2010 _____________________ Unterschrift im Original