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267
Anhang
• Rolle des Exports in den betrachteten Internationalisierungsprozessansätzen• Erkenntnisse der Organisationsstrukturstudien im Strategie-Struktur-Kontext• Anschreiben zum Fragebogen der ersten Befragungswelle• Anschreiben zum Fragebogen der zweiten Befragungswelle• Reminder im Rahmen der zweiten Befragungswelle• Anschreiben im Rahmen der postalischen Ansprache• Fragebogen• Gesamtüberblick über die empirischen Daten
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2017M.J. Faber, Export und Organisationsstruktur deutscherUnternehmen, DOI 10.1007/978-3-658-16574-1
268 Anhang
Rolle des Exports in den betrachteten Internationalisierungs-prozessansätzen
Tabelle 35 Export in Internationalisierungsprozessansätzen1
Ansatz bzw. Autor Grundannahme Relevanz des Exports
Prospektive Bedeu-tung des Exports
Vernon 1966 Exporte aufgrund von unterschied-lichen technologi-schen Niveaus der Länder: erst Export, dann FDI
Im Heimatland reifende Produkte werden als Innova-tion exportiert, um im Inland Skalenef-fekte zu nutzen
Produktion im Aus-land nur, wenn die Durchschnittskosten geringer sind als die Produktion im Hei-matland zuzüglich Transportkosten
Vernon 1979 Multinationale Unternehmen: Pro-duktlebenszyklusan-satz überholt. Export ist neu zu bewerten
Unternehmen können heimatland-basiert, standardi-sierend oder global aufgestellt sein:
Exporte aus jeweils innovierendem Land oder von optimalem Produktionsstandort aus. Intrafi rmenhan-del relevant
Johanson/ Vahlne 1977
Bestätigung des inkrementellen Internationalisie-rungsprozesses nach Vernon
Im Anfangsstadium der Establishment-Chain relevant
Export aufgrund von Wissensgenerierung im Zeitablauf durch anspruchsvollere Instrumente abgelöst
Johanson/ Vahlne 2009
Exportaktivitäten nicht berücksichtigt
Nicht berücksichtigt Nicht berücksichtigt
Luostarinen 1979 Export ist unab-hängig von FDI, jedoch abnehmende Profi tabilität der Exporte spricht für anschließende FDI
Exportmodus (direkt und indirekt) getrie-ben durch kulturelle Nähe; gleichzeitige Nutzung durch Pro-dukteigenschaften
Exporte bei inter-national erfahrenden Unternehmen zu-nehmend abhängig von Branchen- und Ziellandeinfl üssen
Bilkey/ Tesar 1977 Exportverhalten entwickelt sich in Stufen
KMUs sollten Inter-nationalisierung mittels Exporten anstreben
Erst in nahe, später in entfernte Länder
1 Eigene Darstellung.
269Anhang
Ansatz bzw. Autor Grundannahme Relevanz des Exports
Prospektive Bedeu-tung des Exports
Cavusgil 1980, 1981
Exportaktivität sind durch Eigenschaften der Unternehmen determiniert
Exporte sind domi-nant im Rahmen der Internationalisie-rungsbestrebungen von KMUs
Abhängig von Größe, Technologie-intensität, Produkt-einzigartigkeit, Wachstumsbewer-tung sowie Sicher-heit des Ziellandes
Czinkota/ Johnston 1981
Bestätigung des stufengeprägten Ex-portverhaltens
Export von KMUs nur, um den Wett-bewerb im Heimat-markt zu umgehen
Aktiver Export bei Marketing- und Stra-tegieorientierung, reaktiver Export bei stark operativer Orientierung
Reid 1981, 1983 Internationalisierung als Innovations-prozess
Exportorientierung durch Eintrittsmo-dus, Ziellandwahl und Chancen beein-fl usst
Exportstrukturen aufgrund von TRX-Kosten institutiona-lisiert
GAINS Von Bilkey/Tesar identifi zierten Stu-fen stellen organisa-tionale Muster dar
Anwendungsbei-spiel zeigt export-bezogene Gestalten: Relevanz nicht ab-schließend geklärt
keine Betrachtung
Drei-E-Konzept Keine Berücksich-tigung
Keine Berücksich-tigung
Keine Berücksich-tigung
Born Globals Export als kosten-günstigste und risi-koärmste Internatio-nalisierungsform
Durch Skalenvortei-le werden standardi-sierte Produkte von zentralen Pro-duktionseinheiten exportiert
Erst mittel- bis lang-fristig Verlagerung von Produktions-aktivitäten: Export bleibt dominant
Swoboda 2002 Export vorteilhaft aufgrund von Um-satzerhöhung und Risikodiversifi kation
Bedeutung des Exports nimmt bei multinationaler Aktivität ab; dieser bleibt jedoch Teil der Unternehmens-aktivität
Vorteilhaftigkeit der Exporte wird stetig überprüft; diese ggf. abgelöst durch lokale Zwänge bzw. lokale Vorteile
270 Anhang
Erkenntnisse der Organisationsstrukturstudien im Strategie-Struktur-Kontext
Tabelle 36 Strategie-Struktur-Wirkungsgefüge in Organisationsstrukturstudien1
Autor(en), Jahr Strategie-Struktur-Ab-hängigkeit
Allgemeine, struktur-orientierte Aussagen bzw. Einfl ussfaktoren
Stopford und Wells 1972 Bestätigung von Chandlers Strategie-Struktur-These; außerdem wird der Produkt-lebenszyklusansatz von Vernon von 1966 unterstützt
Grad der Auslandsdiversi-fi kation und Umfang des Auslandsumsatzes sind relevant
Daniels, Pitts und Tretter 1984, 1985
Bestätigt insbesondere die von Chandler identifi zierte Produktdiversifi zierung als Haupteinfl ussfaktor für Strukturen
Produktbezogene Diversi-fi kation wirkt determi-nierend, zudem hängt die Struktur auch von Aktivi-täten im Ausland ab
Franko 1974 Bestätigt Chandler, aber Wandel hängt von Verände-rungen im Wettbewerbsum-feld und nicht von Produkt-diversifi kation ab
Multidivisionale Strukturen in Europa durch monopol-feindliches Regulierungs-umfeld, geringe geo-graphische Distanz und geringe Handelsschranken hervorgerufen
Franko 1976 Strategie und Struktur hän-gen in Europa vom Wett-bewerbsumfeld ab, aber: Struktur im Sinne Chand-lers aufgrund von strategi-schen Entscheidungen
Internationale Strukturen werden erst nach Streuung der Wertschöpfungsaktivitä-ten etabliert; Wettbewerbs-zunahme provoziert diese Veränderungen
Dyas und Thanheiser 1976 Empirie: 80 % Strategie-Struktur, 15 % unabhängig, 5 % Struktur-Strategie
Divisionale Strukturen häufi g eingeführt, jedoch ohne genaue Kenntnis der Vorteile
Williamson 1979 Transaktionskostenüber-legungen überlagern die Abhängigkeit von Strategie und Struktur
Strukturen abhängig von Unsicherheit, Austausch-häufi gkeit und Investitions-spezifi tätsgrad
Williamson 1990 Bestätigung von Chandlers Organisationsformen der unitary und multidivisional Form
Holdingstrukturen ergänzt; aber: Strukturen nicht notwendigerweise unter Effi zienzgesichtspunkten etabliert
1 Eigene Darstellung.
271Anhang
Autor(en), Jahr Strategie-Struktur-Ab-hängigkeit
Allgemeine, struktur-orientierte Aussagen bzw. Einfl ussfaktoren
Egelhoff 1980 Abhängigkeitsverhältnis durch die Informationsver-arbeitungskapazität von Strukturen determiniert
Drei Einfl ussfaktoren: Auslandsdiversifi kation, Auslandsumsatzanteil und Anteil ausländischer Pro-duktion am Auslandsumsatz
Egelhoff 1982 Fokus auf den Informa-tionsverarbeitungsansatz zur Herleitung des Fits von Strategie und Struktur
Regionenorientierte Struk-turen weisen hohe ausländi-sche Produktionsaktivitäten auf, Austausch fi ndet inner-halb der Regionen statt
Egelhoff 1984 Fokus auf der Kontrolle zur Erklärung der Abhängigkeit
Umweltvariablen beeinfl us-sen Kontrolle und damit die Strukturen
Egelhoff 1988 Umfangreiche ausländische Produktionsaktivitäten kön-nen die inländische Struktur beeinfl ussen
Mischstrukturen treten auf, wenn Unterschiede bei Produktionsaktivitäten in verschiedenen Ländern vor-handen sind
Wolf 2000 Weiterführung der Arbeiten Egelhoffs für deutsche Unternehmen: Anwendung des Informationsverarbei-tungsansatzes; Ergebnis: Fitorientierung
Strukturen in deutschen Unternehmen abhängig von Wettbewerbsstrategien, Internationalisierungsgrad und strategischer Orientie-rung; situative Faktoren sind relevant
Wolf, Egelhoff 2001 Strategische und organisa-tionale Änderungen lassen Fitorientierung erkennen
Besondere Bedeutung von Matrix- und Mischstruktu-ren in Deutschland
Wolf, Egelhoff 2002 Strategie-Struktur-Fit wird auch für verschiedene Mat-rixstrukturen bestätigt
Unspezifi sche Strukturen spielen eine besondere Rolle in deutschen Unternehmen
IOO/ EBA 1995 Situative Faktoren beein-fl ussen Strukturen, dabei wird ersichtlich, dass die Strukturen nicht durch Kultur beeinfl usst werden; somit Plädoyer für die Cul-ture free-These
Spezialisierung, Formalisie-rung und Zentralisierung als Strukturmerkmale; Misch-strukturen sehr verbreitet, Größe der Unternehmen ausschlaggebend: UN mit mehr als 5.000 Mitarbei-tern: divisional, darunter funktional
272 Anhang
Anschreiben zum Fragebogen der ersten Befragungswelle
273Anhang
Anschreiben zum Fragebogen der zweiten Befragungswelle
274 Anhang
Reminder im Rahmen der zweiten Befragungswelle
275Anhang
Anschreiben im Rahmen der postalischen Ansprache
276 Anhang
Fragebogen
277Anhang
278 Anhang
279Anhang
280 Anhang
281Anhang
282 Anhang
Gesamtüberblick über die empirischen Daten
Tabelle 37 Überblick über die extrahierten unternehmensbezogenen Daten1
A B C D E F G HExport und multinationale TätigkeitAnteil des Exports am Gesamtumsatz
81 – 90 %
61 – 70 %
81 – 90 %
71 – 80 %
61 – 70 %
51 – 60 %
1 – 10 %
61 – 70 %
Foreign Employees to Total Employees
0,51 0,43 0,31 0,67 0,13 0,71 0,86 0,83
Exportanteil / FETE 0,43 0,28 0,26 0,50 0,08 0,39 0,04 0,54
StrukturvariablenFunktional X
Divisional (Segment) X X X X X
Divisional (Region) X X
Spezialisierung Ja Ja Ja Nein Nein Ja Ja Ja
Hierarchieebene 2 2 3 2 3 2 4 2
SituationsvariablenAnzahl der Mitarbeiter in 1.000
10 8 2,5 1,8 3,5 40 9 45
Anzahl der Wirtschafts-zweige
4 4 7 4 18 11 7 23
Produktion 8 4 0 4 10 13 10 54
Vertrieb 66 110 17 7 20 33 35 120
ErfolgEBIT in EUR Mio. 160 132 44 3 53 2.100 253 2.300
1 Eigene Darstellung.
283
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