BUSINESS MODEL SIMULATION

Entwicklung fundierter Geschäftsmodelle

Viele Dinge werden heute schon virtuell durchgespielt und getestet, ehe man sie tat-sächlich umsetzt. Strategien und andere wichtige Unternehmensentscheidungen testet man aber immer noch „in echt“. Un-ternehmensplanung ist dabei meist bloße Dekoration, erfundene Zahlen oder reines Wunschdenken. Die Lösung ist eine trei-berbasierte Planung, die alle Annahmen transparent macht und Risiken oder Unsi-cherheiten systematisch berücksichtigt. Wir nennen das Business Model Simulation.

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Über die Entwicklung fundierter Geschäftsmodelle

Der Kern eines jeden Unterneh-mens ist sein Geschäftsmodell. Also eine Beschreibung oder viel besser ein Bauplan, wie sein Geschäft funk-tioniert und wie damit Geld verdient wird. Basis des Geschäftsmodells ist ein Produkt oder eine Dienstleistung, womit ein Mehrwert für Kunden ge-schaffen werden soll. Kunden werden über bestimmte Kanäle erreicht und wenn wir sie haben, hegen und pfle-gen wir sie. Dafür brauchen wir be-stimmte Ressourcen und Prozesse, damit wir unsere Produkte und Dienstleistungen überhaupt bereit-stellen können. Erfolgreiche Ge-schäftsmodelle sind einzigartig, zu-mindest in Teilen, wodurch sie sich von ihrer Konkurrenz unterscheiden. Die Entwicklung eines Geschäftsmo-dells ist daher die wesentliche Vor-aussetzung für unternehmerisches Handeln. Insofern ist es die zentrale Aufgabe des Unternehmers, ein Ge-schäftsmodell zu erstellen, es konti-nuierlich weiterzuentwickeln und zu verbessern.

Die Entwicklung von Geschäfts-modellen ist ein kreativer, aber auch ein analytischer Prozess. Zumindest für den kreativen Teil gibt es vielfälti-ge Handlungsanleitungen. So be-schreibt zum Beispiel Alexander Os-terwalder in seinem Bestseller „Busi-ness Model Generation“ diesen Pro-zess anhand einer Business Canvas,

die aus neun Bausteinen besteht. Bei der Entwicklung von Geschäftsmo-dellen ist es allerdings sinnvoll, die kreative Komponente mit der analy-tisch-mathematischen Komponente zu verknüpfen. Das menschliche Ge-hirn ist eben nicht in der Lage, die Auswirkungen von komplexen Struk-turen sofort in Ergebnisse zu fassen. Wir müssen eben erst einmal rechnen — und das kostet Ressourcen und Zeit. Insbesondere dann, wenn sich auf der einen Seite das obere Ma-nagement mit der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle beschäftigt und diese dann durch das Controlling be-rechnet werden sollen, um im An-schluss Geschäftsmodelle zu verwer-fen oder anzupassen, und diese dann wieder vom Controlling durchrechnen zu lassen. Genau wie bei der „Stillen Post“ gehen dadurch wertvolle Infor-mationen verloren und die Interaktion zwischen den Kreativen und den küh-len Rechnern ist gestört: „Okay, das funktioniert nicht, dann probieren wir es doch mal so.“

Um Geschäftsmodelle Banken, Investoren oder anderen Geschäfts-partnern zu veranschaulichen, wird meist ein Business Plan geschrieben, der das Geschäftsmodell verbal skiz-ziert und mit Zahlen unterlegt. Einer solchen Unternehmensplanung kann man glauben — oder auch nicht. Denn häufig spiegeln sich die kom-

plexen Zusammenhänge des Ge-schäftsmodells und deren Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht im Text und schon gar nicht in den Berech-nungen wieder. Außerdem werden Planannahmen unterstellt, die höchst unsicher sind. Wer kann heute schon sagen, wie sich Märkte entwickeln werden und wo der US-Dollar in ei-nem Jahr stehen wird? Und weil das Ganze so unsicher ist, machen sich viele erst gar nicht die Mühe, solche Dinge zu berücksichtigen. Unsicher-heit und Komplexität werden daher oftmals einfach ausgeblendet, was zu falschen Erwartungen und negativen Überraschungen führen kann.

Was man braucht, ist ein Model-lierungs- und Simulationswerkzeug, um ein Geschäftsmodell als das zu behandeln, was es eben ist: ein Mo-dell. CAD – Computer-Aided Design hat schon vor Jahrzehnten Einzug in die technische Konstruktion gehalten. Damit werden u.a. Flugzeuge, Autos oder Häuser entwickelt. Es gibt Mo-delle, die das Wetter vorhersagen und Prototypen, die das Tropfverhal-ten von Gießkannenverschlüssen si-mulieren. Nur in der Betriebswirt-schaft tut man sich schwer, mit Mo-dellen zu arbeiten. Das mag zum ei-nen an der geistes- und nicht natur-wissenschaftlichen Ausbildung der verantwortlichen Personen liegen. Zum anderen fehlten bisher auch

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Werkzeuge, die sowohl eine gra-fische Darstellung des Geschäftsmo-dells ermöglichen als auch nachvoll-ziehbare Berechnungs- und Simulati-onsmöglichkeiten bieten. Die gängi-gen Planungswerkzeuge des Control-lers sind dafür nicht geeignet, und somit weicht man häufig auf ein weit-verbreitetes Tabellenkalkulationspro-gramm aus, das bei komplexen Ge-schäftsmodellen knarrend in sich zu-sammenbricht, weil es dafür nicht gemacht wurde. Ein Schraubenzieher ist eben auch kein Hammer, nur weil man einen Nagel einschlagen will ...

Syconomic visualisiert nicht nur Geschäftsmodelle, um sie transpa-

rent zu machen, sondern bildet auch die Ursache-Wirkungs-Beziehungen in computergestützten Modellen ab, mit denen Ideen, Maßnahmen, Stra-tegien und Annahmen durchgespielt werden können und man sofort den Einfluss auf das Endergebnis, wie z.B. den Gewinn oder den Cashflow, sieht. Dadurch wird die angespro-chene Kreativität mit der Analyse ver-zahnt, wodurch ein integrierter Pro-zess der Geschäftsmodellentwick-lung ermöglicht wird. Syconomic nennt das „Business Model Simulati-on“, weil man damit sein Geschäft mit Hilfe eines Modells simulieren kann. Diese Modelle zeigen eben auch, was die wirklich wichtigen

Stellschrauben sind, und helfen da-bei, sich auf das Wesentliche zu kon-zentrieren. Damit ist die Zeit der end-losen Diskussionsrunden vorbei, bei denen „glauben“ und nicht „wissen“ im Vordergrund stehen. Und es set-zen sich nicht mehr die Ideen durch, die am lautesten vorgetragen werden, sondern die, die nachweisbar den besten Einfluss auf ein angestrebtes Ziel haben. „Manchmal kommt man sich dabei vor wie ein Prediger im Mittelalter, der den Glauben an die betriebswirtschaftliche Lehre in Frage stellt“, sagt Steffen Rohr, einer der Gründer von syconomic. „Modelle und Simulationsverfahren scheuen viele immer noch wie der Teufel das Weihwasser. Das sind aber meist die, die so etwas nicht kennen oder noch nie damit zu tun gehabt haben.“

Dass die Entwicklung eines Ge-schäftsmodells durch Modellierung und Simulation sinnvoll unterstützt werden kann, zeigt das Beispiel einer Holzplantage in Brasilien, die über die Ausgabe von Genussrechten in Deutschland finanziert werden soll. Das Geschäftsmodell kann in einem Satz beschrieben werden: Geld ein-sammeln, Grundstück beschaffen, Setzlinge pflanzen und pflegen, Bäume abholzen und verkaufen und zu guter Letzt die Investoren auszah-len. Ganz einfach. Für den Gründer ging es darum, ein fundiertes Bild der Risiko- und Ertragslage zu erhalten. Damit waren zwei zentrale Fragestel-lungen verbunden: Wie viel Kapital ist für dieses Vorhaben notwendig, um

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nicht während der Laufzeit Liqui-ditätsprobleme zu bekommen? Und Zweitens: Welche Rendite kann man den Investoren guten Gewissens ver-sprechen? Das klingt auf den ersten Blick wie eine Rechenaufga-be einer BWL-Klausur im ersten Semester.

So einfach ist es dann aber doch nicht. Sollen wir das Grundstück kaufen oder doch besser pachten? Und was wäre eine optimale Grundstücksgröße unter Be-rücksichtigung des ange-strebten Fondsvolumens? Mit welcher Methode sollen die Erträge in Brasilien be-steuert werden? Die Gestal-tungsmöglichkeiten des Ge-schäftsmodells sind vielfältig — und der Teufel steckt wie immer im Detail. Es ging also darum, diese Alternativen zu testen und deren Auswirkun-gen auf die zentralen Fragen darzustellen. Außerdem bringt der lange Zeitraum von 12 Jahren erhebliche Unsicherheiten mit sich, die insbe-sondere den Verkaufserlös der Bäu-me betreffen. Wie wird sich der Holz-preis entwickeln? Wo steht der Wechselkurs des brasilianischen Real am Ende der Laufzeit? Wir wissen es nicht, aber mit Hilfe des Modells kön-nen diese Unsicherheiten simuliert werden. Eine Simulation zeigt nicht ein Ergebnis, sondern viele. Es zeigt, welches Ergebnis häufig vorkommt und welches eher selten. Auch wenn man damit nicht erkennen kann, was

genau passieren wird, sieht man, was passieren kann. Und damit wird eine ehrlichere Bewertung des Ge-schäftsmodells mit seinen vielfältigen Gestaltungsalternativen möglich.

Letztendlich hat der Gründer den Liquiditätsbedarf nach oben korri-giert, da ihm das Risiko einer Illiquidi-tät innerhalb der Laufzeit zu hoch war. Außerdem wurde das Rendite-versprechen auf ein Maß gesetzt, das mit einer sehr hohen Wahrscheinlich-keit eintreten wird. Für die Investoren ist das Geschäftsmodell im Verkaufs-prospekt transparent beschrieben. Durch das Modell werden sowohl Planannahmen und als auch geplante

Ergebnisse nachvollziehbar. Die In-vestoren sehen das Risiko, das hinter der versprochenen Rendite liegt und können somit ihre Investitionsent-scheidung besser abwägen.

Modelle sind ein Abbild der Wirk-lichkeit und machen das Unsichtbare sichtbar. Daher sind computerge-stützte Modelle für Techniker und Naturwissenschaftler seit langem Hilfsmittel im Arbeitsalltag. Sie helfen aber auch, Geschäftsideen zu entwi-ckeln und bessere Entscheidungen zu treffen. Und das ist das, was einen Menschen zum Unternehmer macht.

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